Manual de Administración y Gerencia

SEPARATA
ADMINISTRACIN Y GERENCIA
-----------------------------------------------------PRIMERA PARTE: Unidades temticas I, II y III
JOS BRICEO PUENTE
IV CICLO
2013
INTRODUCCIN
La administracin es una actividad humana de servicio; sirve a toda clase de
organizaciones sociales y a la sociedad en general para que estas alcancen sus
objetivos. De manera que la administracin tiene como objeto de estudio a las
organizaciones, para el efecto la administracin debe ser eficiente y eficaz.
En este sentido todo administrador tienen como objetivo la eficiencia y eficacia,
en tanto los propietarios tienen como objetivos la rentabilidad y crecimiento de
sus inversiones. Por consiguiente, en una organizacin empresarial los
administradores son personas con ocupaciones diferentes a los propietarios
Para que un administrador tenga xito, debe contar con un conjunto de
habilidades personales: habilidades conceptuales, habilidades tcnicas y
habilidades actitudinales.
La administracin nace con las organizaciones antiguas y evoluciona desde
entonces a travs del tiempo. Los estudiosos suelen otorgar a la evolucin
administrativa tres pocas; la poca clsica, la poca neoclsica y la poca
moderna.
En la actualidad encontramos a la administracin moderna como una disciplina
desarrollada con conocimientos cientficos y tecnolgicos. Los conocimientos
cientficos vienen de las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones y tienen
como objetivo el estudio la realidad organizacional. El objetivo de estudio de las
tecnologas es modificar o adecuar la realidad para que las organizaciones
sociales alcancen sus objetivos.
La tecnologa administrativa consiste en el diseo de diversas formas para
conducir organizaciones y se disean en base a los conocimientos cientficos. La
tecnologa administrativa toma la forma de planes, estructuras, sistemas,
procesos, mtodos y prcticas de trabajo, y para su ejecucin se ordena en una
metodologa compuesta por cuatro procesos principales: planeamiento,
organizacin, direccin y control administrativo.
En este sentido el significado moderno de la administracin es pensar
cientficamente para solucionar problemas tcnicos- administrativos que surgen
inevitablemente en las organizaciones y que es de responsabilidad de la
conduccin de organizaciones, es decir, de la administracin.
Los problemas tcnicos- administrativos tienen su origen en los cambios que
operan en los ambientes en que operan las organizaciones. Estos cambios tienen
dos dimensiones; uno frente al entorno o acontecimientos que ocurren fuera de
la organizacin y dos en el intorno o en las formas que tiene la organizacin para
trabajar.
2
En este curso exploraremos la doctrina administrativa y las dems habilidades

que debe desarrollar el administrador para ser eficiente y eficaz como director,
gerente o simplemente jefe.
ORIENTACIN METODOLGICA
a. ESTRUCTURA
La estructura de la asignatura Administracin y Gerencia

comprende seis unidades temticas debidamente
relacionadas. La primera unidad temtica se orienta a explorar
los elementos bsicos de la administracin. Las cuatro
unidades siguientes exploran los procesos bsicos de la
administracin y la sexta unidad temtica explora las
administraciones especializadas centrndose en las
administraciones funcionales.
b. METODOLOGA
Para
un
mejor
aprovechamiento
del
presente
manual
autoinstructivo, los alumnos debern seguir las recomendaciones
siguientes.
Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye
una descripcin y explicacin de la parte conceptual y de sus
aplicaciones.
Desarrollar el ejercicio prctico de auto conocimiento que
incluye la leccin, con el propsito de afianzar el
conocimiento.
Elaborar un resumen propio de leccin y luego compararlo con
el resumen que ofrece el manual para la leccin.
Analizar las lecturas que presenta cada leccin a fin de
agregar sustento al contenido del tema tratado.
Revisar las direcciones electrnicas que ofrece la leccin, para
una mayor informacin sobre el tema.
Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje,
con lo cual se asegura una mejor experiencia en la leccin.
Resolver las preguntas de auto evaluacin a fin de medir tu
aprendizaje.
c. EVALUACIN
Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del
aprendizaje comprender las evaluaciones siguientes:
EP:
Examen Parcial (presencial)
EF:
Examen Final (presencial)
PC:
Evaluacin
Virtual
permanente
(practicas
participacin en el CHAT, FORO, Trabajos, etc.)
calificadas,
La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio

aritmtico de las tres evaluaciones arriba indicadas.
NF= EP + EF + PC
3
NDICE
Presentacin..
Introduccin ..
Orientaciones Metodolgicas
..
PRIMERA UNIDAD: MODELOS DE ADMINISTRACIN
LECCIN 1: Introduccin a la Administracin
LECCIN 2: Antecedentes histricos de la administracin
LECCIN 3: Paradigmas de la administracin
LECCIN 4: Paradigma clsico.
LECCIN 5: Paradigma neoclsico
LECCIN 6: Paradigma moderno
Ejercicio de autoconocimiento n 1
Resumen de la primera unidad
Exploracin online
Lectura n 1
Actividades de autoaprendizaje n 1
Autoevaluacin
SEGUNDA UNIDAD: PROCESOS DE PLANEAMIENTO
LECCIN 1: Explicar la naturaleza del planeamiento y su proceso.
LECCIN 2: Planeamiento estratgico
LECCIN 3: Planeamiento gerencial.
LECCIN 4: Planeamiento operativo
Exploracin online
Lectura n 1
Autoevaluacin
TERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACIN
LECCIN 1: Explicar la naturaleza de la organizacin y sus procesos.
LECCIN 2: Estudio de la arquitectura de la organizacin.
LECCIN 3: Desarrollo de los documentos de organizacin.
Exploracin online
Lectura n 1
4
5
6
Autoevaluacin
CUARTA UNIDAD: PROCESOS DE DIRECCIN
LECCIN 1: Naturaleza de la direccin.
LECCIN 2: Los procesos de direccin
LECCIN 3: Herramientas y aplicaciones de direccin.
Exploracin online
Lectura n 1
Autoevaluacin
QUINTA UNIDAD: PROCESOS DE CONTROL
LECCIN 1: La naturaleza del control.
SEXTA UNIDAD:
LECCIN 2: Control de los procesos crticos de la organizacin
LECCIN 3: Los sistemas de control y la TI.
LECCIN 4: La reinvencin y la reingeniera.
LECCIN 5: La calidad total y el control.
Exploracin online
Lectura n 1
Autoevaluacin
ADMINISTRACIONES ESPECIALIZADAS FUNCIONALES
LECCIN 1: La naturaleza de la gerencia especializada funcional..
LECCIN 2: Gerencia Financiera
LECCIN 3: Gerencia de Marketing
LECCIN 4: Gerencia de produccin
LECCIN 5: Gerencia de Personal
Exploracin online
Lectura n 1
Autoevaluacin
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA UTILIZADA
RECOMENDACIONES BIBLIOGRFICAS
REFERENCIAS ONLINE
PRIMERA
UNIDAD
MODELOS DE ADMINISTRACIN
Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna

vez una
decisin valiente"
Peter Drucker
Contenido:
Introduccin a la Administracin
Antecedentes histricos de la administracin.
Paradigma clsico
Paradigma neoclsico
Paradigma moderno
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
Introduccin a la Administracin
Antecedentes histricos de la administracin.
Paradigma clsico
Paradigma neoclsica
Paradigma moderno.
PROCEDIMENTALES
Elabora explicaciones sobre la importancia de la administracin.

Esquematiza los aportes que vienen de los antecedentes histricos de la
administracin.
Elabora aportes prcticos de los paradigmas de la administracin
ACTITUDINALES:
Valora la importancia de la administracin

Participa con espritu emprendedor
Adopta un comportamiento adecuado con el mensaje de la administracin y pone

nfasis en la accin y que las cosas sucedan.
PRIMERA UNIDAD
LECCIN
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al completar la leccin, usted debera ser
capaz de:
1. Definir la hiptesis bsica que sustenta a
la administracin
2. Describir la importancia de la
administracin
3. Explicar los objetivos de la
administracin
1.1.
PUNTO DE PARTIDA: RELACIN ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

9
Iniciamos la primera leccin tratando de explicar algunas cuestiones

bsicas propias de la doctrina administrativa y de la formacin de
gerentes para toda organizacin.
1.1.1.
Cul es la hiptesis bsica que sustenta el desarrollo de la
asignatura?
La hiptesis que sustenta la administracin moderna y nuestra asignatura,
es a mayor eficiencia y eficacia administrativa, mayor es la
productividad y competitividad organizacional
1.1.2.
Existe una relacin directa entre administracin y
organizacin?
La administracin es una accin natural de la sociedad humana y la
organizacin es una construccin de esta sociedad.
1.1.3.
Otro punto es importante preguntarse qu ciencias estudian a
la sociedad humana? qu es una organizacin para la sociedad humana?
Segn el sistemismo (una teora filosfica), todas las ciencias sociales
tienen como objeto de estudio a la sociedad humana y en especial la
antropologa y la sociologa. De acuerdo a los estructuralistas (una teora
sociolgica),
la
sociedad
humana
moderna
es
una
sociedad
de
organizaciones.
1.1.4.
Qu
es
una
organizacin?
Metafricamente
una
organizacin es una unidad de la sociedad en donde se reflejan
los
mismos problemas y xitos que acontecen en la sociedad (metfora de la

sociedad en pequeo)1. Igualmente los estructuralistas sostienen que las
organizaciones son artefactos sociales, integrados por dos o ms personas
con objetivos comunes, que para lograrlos se requiere de una accin
racional
(en
la
conduccin).
Esta
ltima
hace
referencia
la
administracin. En consecuencia, la administracin es aquella accin

racional que requieren las organizaciones para lograr sus objetivos.
Abravanel, Harry y otros (1992), pg. 4
10
Marco conceptual
Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o
esencial de la
administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor

manera sus recursos escasos.
Eficacia: Atributo o cualidad
caracterstica de la
administracin
que hace que la organizacin logre los efectos deseados.
Productividad: Cantidad de bienes y/o servicios producidos con

cada hora de trabajo. Forma parte de productividad total de factores que
lleva a una empresa y/o pas a ser competitivo.
Competitividad: La competitividad de un pas se entiende,

fundamentalmente, como la capacidad del mismo para generar empresas
competitivas; es decir, la habilidad de un pas o una empresa, cada uno en
sus respectivas proporciones, para generar ms riqueza y bienestar en
comparacin con sus competidores en el mercado2.
RESULTADOS DEL INFORME DE COMPETITIVIDAD. Araoz, Mercedes: PUNTO DE
EQUILIBRIO, AO 5 NMERO 41. UNIVERSIDAD DEL PACFICO, PAG. 6
11
1.2.
POR QU
SOCIEDAD?
ES
IMPORTANTE
LA
ADMINISTRACIN
PARA
LA
Son dos las razones bsicas que le dan la importancia suficiente a

la administracin frente a la sociedad humana moderna:
1.
Porque la administracin se ocupa de una funcin natural de la
sociedad humana: esta sociedad tiene como virtud esencial la de fijarse

metas y alcanzarlas3. La sociedad moderna cumple sus metas a travs de
organizaciones. Estamos en una sociedad de organizaciones.
2.
Porque la administracin es a la vez un proceso que permite que los
propsitos, el conocimiento y las aptitudes organizacionales, se conviertan
en accin efectiva. Esto es decisivo y produce las acciones que llevan a
lograr el xito4
3.
Porque la administracin es una accin racional que se fundamenta
con ciencia (especialmente con las ciencias sociales aplicadas a las
organizaciones), tecnologa y tcnicas.
En consecuencia podemos advertir que la administracin es una
actividad humana racional fundada en suficientes conocimientos como las
ciencias sociales aplicadas a las organizaciones, en donde se hace
necesario fijar metas y a la vez accionar a travs de procesos para
alcanzarlas
1.3.
PARA QUE SIRVE LA ADMINISTRACIN
La administracin sirve en la prctica para:

Gobernar
Dirigir
Gerenciar
Coordinar
Gestionar
Supervisar
Organizar
3
Terry, George (1965), pg. 21
Idem. Pg.21
12
1.4.
Conducir
Liderar
Mandar
Ejecutar
Aplicar
Regir
Planear
y para ejercer otros cargos que corresponde a los jefes.
QUIENES EJERCEN LA ADMINISTRACIN? QUINES SON
ADMINISTRADORES? La administracin es una actividad propia de los jefes.
En la prctica son administradores los:
Gobernantes
Directores
Ministros
Gerentes
Funcionarios
Superintendentes
Generales, Almirantes
Ejecutivos
Supervisores
Rectores, Decanos
Comandantes
Coordinadores
Dirigentes
Obispos
Todos los dems jefes.
LOS QU EJERCEN LA ADMINISTRACIN SON ADMINISTRADORES?
Todos los que ejercen la administracin son administradores.
1.5.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y DE LA ORGANIZACIN
1.5.1.
1)
Objetivos de la administracin:
Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o
esencial de la
administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor

manera sus recursos escasos. Es lograr que se haga el trabajo de la mejor
forma posible; por ejemplo, el director de un hospital es eficiente, cuando
13
el hospital trabaja
a un bajo costo, con la mayor calidad, en el menor
tiempo y atendiendo al mayor nmero de pacientes.

2)
Eficacia: Atributo o cualidad caracterstica de la
administracin
que hace que la organizacin logre los efectos deseados. Es lograr que se
alcance los resultados en trminos de los objetivos organizacionales preestablecidos; por ejemplo, el director de un hospital es eficaz, cuando el
hospital logra al trmino del periodo planificado su meta prevista de
eliminar el sarampin al 99% en un poblado de la sierra.
1.5.2.
Objetivos de la organizacin5
1). Supervivencia: medida que indica garanta con respecto a lograr su

permanencia sustentable y sostenible en el mayor tiempo posible.
2). Rentabilidad: medida que indica generacin de utilidades, como por
ejemplo: la rentabilidad ol rendimiento del patrimonio o de la inversin.
3). Crecimiento: medida de incremento de las diversas magnitudes que
caracterizan
la actividad de una empresa; por ejemplo, grado de
participacin en el mercado, volumen de ventas, nuevos establecimientos,

nuevos mercados, grado de internacionalizacin, etc.
1.6.
LA DISCIPLINA
APLICADAS
ADMINISTRATIVA
LAS
ADMINISTRACIONES
Presentamos un cuadro resumen de la amplitud de la administracin. En

primer lugar, exponemos el concepto de dualidad de la administracin: i)
los conocimientos cientficos, fundados principalmente por las ciencias
sociales aplicadas a las organizaciones, como son
la antropologa,
sociologa, psicologa, lingistica, historia, demografa; y ii) los
conocimientos tecnolgicos, como son el planeamiento, organizacin ,
direccin y control..
En segundo lugar hacemos referencia de las administraciones aplicadas
por la propiedad, por el macroentorno, por la funcin, por el nivel
jerrquico, y por el tamao de la organizacin. Advertimos que esta
clasificacin no es concluyente, por lo que invitamos a nuestros lectores
agregar otras.
5
Sellenave, Jean Paul(1990). Gerencia y planeacin estratgica. Ed. Norma. Colombia,

pg.42
14
1.7.
CUL ES EL PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE XITO?

Segn Robert L. Kast6, el xito de un administrador depende ms
de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, en

suma de lo que logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de
las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la
capacidad de transformar el conocimiento en accin. Existen tres
habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso:
conceptual, tcnica y humana.
Habilidad conceptual. Es la facilidad para trabajar con ideas,

conceptos, teoras y abstracciones. Se relaciona en la prctica con el
pensamiento, razonamiento, el diagnstico de situaciones y la formulacin
de alternativas para la solucin de problemas, planear el futuro,
interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde
6
Kast L., Robert; referido por Idalberto Chiavenato () en: Introduccin a la Teora General
de la Administracin. Ed. Pg. 3
15
no hay en apariencia. Las habilidades conceptuales se relacionan con el

saber.
Habilidad tcnica. Es la facilidad para aplicar tecnologas, tcnicas

y procedimientos. Es la habilidad para los procesos, organigramas,
formulaciones presupuestarias, etc. Las habilidades tcnicas se relacionan
con el hacer.
Habilidades humanas. Es la facilidad para trabajar con personas y

por medio de ellas, es decir, capacidad para relacionarse con las personas,
mantener cordiales relaciones interpersonales y grupales, incluye la
capacidad para motivar, coordinar, comunicarse, resolver conflictos,
generar confianza. Las habilidades humanas se relacionan con el ser
*Referenciado por I.Chiavenato (1) pg.3
1.8.
QU ESTUDIAREMOS EN ESTA ASIGNATURA?
En sntesis estudiaremos lo siguiente:
16
1.- Estudiaremos lo que corresponde a la organizacin y lo que

corresponde a la administracin.
2.- Estudiaremos que cada organizacin socialmente organizada tiene su
propia configuracin de ideas, actitudes, normas, procesos, reglas, y otras
formas de expresin humana en respuesta a muchas cuestiones, en base
a teoras que vienen de las ciencias sociales que se aplican a travs, de
tecnologas y prcticas
como
las siguientes: Quines deben dirigir la
organizacin? Cules deben ser los objetivos de la organizacin y cules

las acciones para lograrlos? Cmo deben organizarse los procesos y los
departamentos? Cules deben ser los lmites de la autoridad o las
autonomas de los subordinados? etc., etc.
3.- Estudiaremos que las repuestas a las preguntas anteriores de manera
singular las tiene la administracin en razn de que la administracin es
una actividad humana creada y desarrollada esencialmente para la
conduccin social de organizaciones. Es una disciplina de estudio por
cuanto tiene su propia teora, metodologa, objetivos, procesos y prcticas.
4.-
Estudiaremos
en
consecuencia,
que
los
estudios
sobre
las
organizaciones y las administraciones vienen sustentadas en teoras o

hiptesis; por ejemplo, una hiptesis generalmente aceptada, es aquella
que sostiene que no hay dos organizaciones iguales, esto significa por
extensin que no hay dos administraciones iguales. Esta teora nos
permitira afirmar que cada organizacin tiene su propia administracin.
17
PRIMERA UNIDAD
LECCIN
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA
ADMINISTRACIN
Al completar la leccin, usted debera ser capaz de:
1. Explicar la influencia de instituciones y
organizaciones antiguas en la evolucin de la
administracin
2. Describir la importancia de las revoluciones
industriales en la evolucin de la
administracin
3. Explicar la influencia de los pioneros y
empresarios en la evolucin de la
administracin
18
En la antigedad se puede advertir la existencia de un sin nmero

de manifestaciones administrativas,
que reflejan la preocupacin
por la necesidad y el desarrollo de prcticas administrativas en

diferentes grupos humanos.
Los orgenes de la administracin lo podemos resumir en siete
experiencias pre-taylorianas, que explican las condiciones histricas
para la aparicin de la administracin clsica.
Estas experiencias vienen proporcionadas por; 1) los filsofos
antiguos, 2) la administracin antigua, 3) la iglesia catlica, 4) la
organizacin militar, 5) la revolucin industrial, 6) los economistas
liberales, y 7) los pioneros y los emprendedores.
3.1.
Influencia de los Filsofos.
La influencia de las ideas sobre administracin de los filsofos,

comenzando
principalmente de antigua Grecia, fue sumamente
importante; as tenemos que Scrates (470 a.C.-399 a.C.) en su

discurso
Nicmaco,
administracin
como
expone
una
su
punto
habilidad
de
personal
vista
sobre
separada
la
del
conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn en su obra la

Repblica, expone la forma democrtica de gobierno y de la
administracin de los negocios pblicos. Por su parte Aristteles
(384 a.C.-322 a.C.) en su obra Poltica, trata sobre la organizacin
del estado.
En la filosofa feudal y moderna podemos mencionar a Nicols
Maquiavelo (1469 1527), escribe el Prncipe, Los discursos y otrs;
19
Francisco Bacon 1561-1626), estadista ingls, fundador de la lgica

moderna, se anticip a un principio de la administracin, conocido
como el principio de la prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio. Thomas Hobbes (1588-1679), poltico y filosofo ingls en
su libro Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus derechos
naturales a favor de un gobierno, investido de un poder conferido,
impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. JeanJacques Rousseau (1712-1778), cre la teora del contrato social: el
estado surge de un contrato de voluntades. Karl Mark (1818-1883) y
Frederick Engels (1820-1895), proponen una teora del origen
econmico del Estado, proponen la primera ideologa en afirmar el
estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la
sociedad en oposicin a los ideales metafsicos. Otros autores:
William James, propone ideas relacionadas con la administracin en
su obra Pragmatismo; igualmente John Stuart Mill en su obra
Utilitarismo.
Hacemos una pausa para referirnos a algunos consejos de Nicols
Maquiavelo en su obra Los Discursos:
20
En la actualidad, observamos que la importancia de la

administracin no escapa al inters de los filsofos de nuestros
tiempos. As tenemos a Mario Bunge, que en sus diferentes obras
investigacin cientfica, epistemologa, enfoca temas filosficos
y epistemolgicos de la administracin que la califica como una
sociotcnica. Miguel Angel Quintanilla, en sus obras Tecnologa y
Sociedad y Filosofa de la Tecnologa y Jess Mostern, en su obra
Epistemologa y Racionalidad.
2.2. Influencia de la administracin antigua.
En la administracin antigua es muy abundante en manifestaciones
administrativas, tendramos que referirnos a la administracin
antigua China, Egipcia, Babilnica, Inca, Griega, Romana, etc.
Por ejemplo, incluimos a continuacin un cuadro con
manifestaciones administrativas del Antiguo Imperio Chino: la
Constitucin Chow y de Sun Tzu en su obra El arte de la Guerra.
.
21
2.3. Influencia de la Iglesia Catlica.

22
La Iglesia Catlica, tiene una influencia importante en todos los

tiempos, incluyendo en el campo administrativo. Incluimos algunas
manifestaciones administrativas que son destacables en el accionar
de la Iglesia Catlica. En primer lugar tenemos, que en el curso de
los siglos la Iglesia Catlica estructur su organizacin con base a
una jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una
coordinacin funcional para asegurar la integracin; la iglesia cuenta
con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su
enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una
sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue
delegada por una autoridad divina superior, la estructura de la
iglesia catlica sirvi de modelo a otras organizaciones que vidas
de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y
normas.
2.4. Influencia de la Organizacin militar.
La organizacin militar antigua tambin influy en el desarrollo de
las teoras de la administracin, antes y despus de sun tzu, tales
como: la organizacin lineal, el principio de la unidad de mando,la
escala jerrquica. Planeacin y control centralizados, paralelos a las
operaciones descentralizadas, es decir, centralizacin de la
planeacin y el control y la ejecucin descentralizada; el principio de
asesora (estado mayor); el principio de direccin, segn el cual,
todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y
lo que debe hacer, la disciplina, la planeacin acepta la
incertidumbre y minimiza sus efectos, etc.
2.5. Influencia de la revolucin industrial
Con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (17361819), y su posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva
concepcin del trabajo que modific por completo la estructura
social y comercial de la poca, y origin rpidos y profundos
cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo,
mucho mayores que los ocurridos en el siglo anterior.
23
La llamada revolucin industrial que se inici en Inglaterra, puede

dividirse en dos pocas distintas:
De 1780 a 1860: Primera revolucin industrial, o revolucin del
carbn y del hierro.
Dde 1860 a 1914: Segunda revolucin industrial, o revolucin del
acero y la electricidad.
La revolucin industrial, caus cambios en la poca y efectos en el
pensamiento administrativo, como los siguientes:
1. Surgimiento de fbricas y empresas industriales.
2. Sustitucin del artesano por el operario especializado.
3. Crecimiento de las ciudades y aumento de las necesidades de
administracin pblica.
4. Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir
del inicio del siglo XIX. algunos de ellos se legalizaron solo a partir
de 1890.
5. Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista y su
influencia en las relaciones obrero- patronales.
6. Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre el
capital y el trabajo.
7. Primeras experiencias sobre administracin de empresas y la
aparicin de grandes autores de la administracin como Frederick
Taylor y Henry Fayol.
8. Comienzo de la era industrial, que se prolong hasta la ltima
dcada del siglo XX
9. Di origen al capitalismo moderno y a las corporaciones.
2.5. Influencia de los pioneros y empresarios
El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y
cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las
24
empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la teora

administrativa estaban consolidndose.
En 1871Inglaterra era la mayor potencia econmica del mundo.
En EEUU, surgieron los grandes empresarios. En 1865,John D.
Rockefeller fund la Standard Oil; en 1890, Carnegie fund el
consorcio del acero; Swift y Armour formaron el consorcio de las
conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del
aluminio, etc., etc.
A partir de estos avances, comenz la integracin vertical de las
empresas.
surgieron
los
emporios
industriales,
conjunto
de
empresas demasiados grandes que no podan ser dirigidas por

pequeos grupos familiares. entonces aparecieron los gerentes
profesionales, con lo cual se di inicio a la teora administrativa,
sistematizadas por Frederick Taylor y Henry Fayol.
PRIMERA UNIDAD
LECCIN
25
LOS PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS
capaz de:
1. Definir a la administracin
2. Explicar a los paradigmas en el
proceso de evolucin histrica de la
administracin
3. Explicar la presencia de las ciencias
sociales aplicadas en la evolucin
histrica de la administracin
4. Esquematizar las teoras o enfoques
de la administracin
3.1. Los paradigmas administrativos

Comenzaremos esta leccin indicando, que se producen cambios y
avances en las prcticas administrativas cuando administradores,
empresarios, filsofos, cientficos sociales, consultores y asesores de
empresas, buscan formas nuevas de mejorar la eficiencia y la eficacia
administrativa; es decir, cuando se logran nuevas formas para mejorar
la accin administrativa a travs del proceso administrativo, como es
26
la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos

humanos y tcnicos en la conduccin de las organizaciones, entonces
estamos en nuevo paradigma.
Al respecto, podemos decir que las manifestaciones administrativas,
que recibimos histricamente, tal como se indic en las lecciones
anteriores se debe, evidentemente al gran inters de muchos sectores
de la sociedad por disponer de una administracin eficiente y eficaz.
La administracin que ahora conocemos a partir de Taylor y Fayol, la
podemos organizar en tres paradigmas o administraciones:
Paradigma Clsico: A inicios del siglo XX, las condiciones estaban
dadas para el surgimiento de la administracin profesional con la
recoleccin y sistematizacin de las experiencias administrativas hasta
entonces conocidas, realizada por los ingenieros Frederick Taylor y
Henry Fayol. Los estudios de estos dos importantes iniciadores de la
administracin se fundaron en base a datos empricos obtenidos por
sus respectivas experiencias personales y las experiencias acumuladas
por el sector empresarial, es decir, en la experiencia cotidiana personal
(de ellos) y en las tradiciones de la experiencia cotidiana empresarial
de su tiempo (de otros). Taylor public su obra en el ao 1911titulada
Administracin Cientfica y Fayol el ao 1916 titulada Administracin
General e Industrial.
Paradigma Neoclsico: Es un movimiento de autores que practicaron
la administracin tomando como base los estudios clsicos, los cuales
fueron materia de innovacin e
incorporacin (declaracin de
eclcticos) a su movimiento de estudios desarrollados por autores

empresarios y gerentes y cientficos sociales de organizaciones.
Corresponde a una primera etapa de estudios organizacionales, como
27
los estudios de la antropologa, sociologa, psicologa, economa, etc.

aplicados a las empresas y organizaciones en general. Se considera
como punto de partida la obra de Peter Drucker El fin del hombre
econmico, publicado el ao 1935.
Paradigma Moderno: Surge en la dcada de los 70 y se consolida en
la dcada de los 90 con la era de la nueva economa, de la
globalizacin y la internacional de los mercados, acompaado del
desarrollo intensivo de la ciencia y la alta tecnologa en general y en
especial de
la
tecnologa
de la
informacin
(la
fusin
de
la
computadora, con la televisin y las comunicaciones) que invaden la

vida de las organizaciones de todo el mundo y las transforma.
Constituye
la
etapa
ms
reciente
de
los
estudios
cientficos
organizacionales y en la cual estamos inmersos.

3.2. Evolucin de la disciplina administrativa
Tal como lo explicamos en los prrafos arriba indicados, la evolucin de
la administracin sigue los paradigmas clsico, neoclsico y moderno.
3.2.
Evolucin de los paradigmas y las principales teoras

administrativas
28
En el cuadro siguiente indicamos la composicin de cada uno

de los paradigmas a partir de las principales teoras que
comprenden.
3.3.
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
Para concluir con esta leccin incluimos algunas de las definiciones de

administracin que utilizaremos a travs del presente manual.
1.
DEFINICIN CLSICA ES PREVER, ORGANIZAR, COORDINAR,
2.
MANDAR Y CONTROLAR. HENRY FAYOL.

DEFINICIN NEOCLSICA (1) ES LOGRAR UN OBJETIVO
3.
PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO TERRY.

DEFINICIN NEOCLSICA (2) ES UN PROCESO DISTINTIVO QUE
CONSISTE EN PLANEAR, ORGANIZAR, EJECUTAR Y CONTROLAR,
DESEMPEADO PARA DETERMINAR Y LOGRAR LOS OBJETIVOS
MANIFESTADOS, MEDIANTE EL USO DE SERES HUMANOS Y OTROS
RECURSOS. TERRY
29
4.
DEFINICIN GENERAL NEOCLASICA ES EL PROCESO DE

PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL ESFUERZO DE UN
GRUPO DE PERSONAS QUE TIENEN UN OBJETIVO COMN. VARIOS
5.
AUTORES.
DEFINICIN EPISTEMOLGICA. ES EL CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS REFERENTES A LAS ORGANIZACIONES
INTEGRADOS POR NOCIONES ATINENTES A LA EXPLICITACIN
CIENTFICA DE SU COMPORTAMIENTO Y NOCIONES ATINENTES A SU
TECNOLOGA DE CONDUCCIN. KLIKSBERG, B. (1995:19).
PRIMERA UNIDAD
30
LECCIN
PARADIGMA CLSICO
capaz de:
1. Explicar lo que sostiene la
administracin clsica
2. Describir la importancia del
enfoque de la administracin
cientfica de Taylor
3. Describir la importancia del
enfoque de la administracin
clsica de Fayol
1.4.1. Inicio de la Etapa Clsica

Con la etapa clsica se inaugura la era de administracin tal como la
conocemos. Algunos hechos trascendentes fueron necesarios para este
31
origen. Entre ellos tenemos la influencia de la revolucin industrial del

siglo xix y comienzo del siglo xx, que podran resumirse en dos hechos
genricos:
1)
El dinamismo de una economa de mercado, impuls el crecimiento
acelerado de las empresas, lo cual devino en una creciente complejidad en
su administracin.
2)
La competencia cada vez mayor entre las empresas, que determin
la necesidad de buscar nuevas formas de aumentar la eficiencia
econmica en el rendimiento de sus recursos.
Las teoras clsicas llegaron para implantar un lenguaje autocrtico,
determinista y mecanicista. Se comenz a utilizar los conceptos de
tiempos y movimientos, estandarizacin de mtodos, mquinas y rutinas
de trabajo, fatiga fsica, divisin del trabajo, homo economicus, estructura,
funciones, previsibilidad de las tareas, premios y castigos, principios
generales de administracin, etc.
Teoras clsicas
1. Teora Clsica de la Administracin Cientfica u organizacin
racional del trabajo de Frederick Taylor
2. Teora Clsica o de la Administracin General e Industrial de
Henry Fayol
ADMINISTRACIN CIENTFICA
1.4.2. Qu sostiene la teora de la administracin cientfica u
organizacin racional del trabajo?
Sostiene que a travs de la aplicacin de la teora administrativa de la
organizacin racional del trabajo
la administracin logra aumentar su
eficiencia y la empresa su productividad
EFICIENCI
A
INDUSTRI
AL
32
ORGANIZACIN
RACIONAL DEL
TRABAJO
Eficiencia: Es la capacidad para conducir la ejecucin del trabajo
(mtodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, mquinas,
materias primas, etc.) del modo ms racional posible.
Racionalidad: Siempre hay un mejor mtodo para realizar el trabajo ms
rpido y una herramienta ms adecuada que las dems.
1.4.3. Principales exponentes de la administracin cientfica
Frederick W. Taylor (1856-1915)

Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Harrington Emerson (1853-1931)
Frank Gilbreth (1868-1924)
Lilian Gilbreth (1878-1961)
Henry Ford (1863-1947)
1.4.4. Las reglas o principios de la administracin Cientfica
R1:
R2:
R3:
R4:
R5:
R6:
R7:
R8:
R9:
R10:
R11:
Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y de tareas.
Seleccin cientfica del obrero
Incentivos salriales y premios por produccin.
Concepto de homo econmicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Racionalidad del trabajo.
Estandarizacin de mtodos y mquinas.
Supervisin funcional.
33
R1:
Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

Anlisis del trabajo, es la tcnica que facilita la divisin y subdivisin
de
la
tarea
en
operaciones
estas
en
los
movimientos
componentes.
Estudio de tiempos y movimientos, es la tcnica que permite
recomponer la tarea y sus operaciones en una serie ordenada de
movimientos necesarios, eliminando los movimientos intiles y los
tiempos muertos; determinando: 1) el tiempo medio que requiere un
operario para ejecutar la tarea, y 2) el tiempo estndar, que se logra
cuando al tiempo medio se le agrega otros tiempos bsicos (esperas
para salir de la lnea de produccin, necesidades personales, etc.
con esto se estandariza el mtodo de trabajo y el tiempo de
ejecucin, logrando que el trabajo se pueda ejecutar mejor, en
menor tiempo y ms econmicamente.
R2:
Estudio de la fatiga humana

Taylor d cuenta que F. Gilbreth analiz los movimientos (albailes
colocadores de ladrillos) y logr mejoras en el trabajo: 1) al evitar
movimientos intiles en la ejecucin de una tarea, 2) eliminar los
movimientos fatigosos y 3) dar a los movimientos seleccionados una
secuencia apropiada. El anlisis de movimiento se basa en la
anatoma y fisiologa humana.
Gilbreth, comprob que la fatiga predispone al trabajador para
disminuir la productividad y la calidad del trabajo; a la prdida de
tiempo; tambin permite un a aumento de rotacin de personal;
enfermedades y accidentes y la disminucin de la capacidad de
esfuerzo. Gilbreth, propuso algunos principios de economa de
movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
1.
Relativos al uso del cuerpo humano
2.
Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo
3.
Relativos al desempeo de la herramientas y equipo
R3:
Divisin del trabajo y especializacin del obrero

34
El anlisis del trabajo y el estudio de movimientos y tiempos fue una

verdadera reestructuracin del trabajo al dividir el trabajo y
especializar al obrero con el fin de elevar su productividad.
Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera
ms econmica mediante la subdivisin del trabajo en tareas, se
lleg a la conclusin de que el trabajo de una persona debera en lo
posible, limitarse a la ejecucin de una tarea especfica y sencilla. la
limitacin de cada obrero a nica operacin o tarea, de manera
continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de
montaje) su principal base de aplicacin.
R4:
Diseo de cargos y de tareas

El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe
tener un nmero limitado de tareas relacionadas, las cuales
requieran habilidades similares.
Para cada tarea hay un mtodo apropiado.
Los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de
forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir.
R5:
Seleccin cientfica del obrero

Para que el trabajador ejecute su cargo o tarea con eficiencia se
requiere que este disponga de habilidades apropiadas. La seleccin
se produce en funcin al cargo.
La sencillez de los cargos hace que con un mnimo de
entrenamiento, el ocupante pueda aprender de manera rpida los
mtodos prescritos en el diseo de cargos.
R6:
Incentivos salriales y premios por produccin

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo para su ejecucin, y a vez seleccionado
cientficamente al obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo
35
preestablecido, slo restaba la contribucin del obrero. Taylor y sus

seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y
premios por produccin.
La idea fundamental era que la remuneracin bsica en funcin al
tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por
hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por
la remuneracin bsica de acuerdo a la produccin de cada obrero
(salario por pieza o destajo).
La nueva forma de remunerar tiene dos parte: 1) la tarea
debidamente racionalizada constituye el nivel bsico de eficiencia
equivalente al 100%, 2) por encima del 100%, la remuneracin por
pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo
salarial adicional que aumentaba en la medida que se elevaba la
eficiencia del obrero.
R7:
Concepto de homo econmicus

La creencia es que toda persona est motivada unicamente por las
recompensas salariales, econmicas y materiales, es decir, que el
hombre est motivado a trabajar por medio del hambre y por la
necesidad de dinero para vivir.
Esta visin estrecha de la naturaleza humana el hombre
econmico - no se limitaba ver al hombre que se empleaba por
dinero sino que, peor an, vea al obrero de la poca como un
individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de
holgazanera y del desprecio de las empresas, a quin se deba
controlar continuamente mediante la racionalizacin previa del
trabajo y el establecimiento del tiempo estndar.
R8:
Condiciones ambientales de trabajo

Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de
la aministracin cientfica:
36
1.
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de
equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la

prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.
2.
Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar
el flujo de la produccin
3.
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el
ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el
trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador
4.
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos
especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros
elementos para reducir movimientos innecesarios.
R9:
Racionalidad del trabajo

La racionalidad del trabaja se fundamenta en los aportes de Henry
Lawrence Gantt. Los principales son cuatro:
1.
Sistema de salarios. En vez del pago diferencial a destajo (por
pieza) propuesta por Taylor el plan de Gantt, garantiza un salario
mnimo diario por una produccin inferior a lo normal, con el fin de
protegen al obrero de posibles detenciones de las mquinas u otras
causas imprevistas, adems de una bonificacin por el cumplimiento
normal de la tarea y un premio de produccin por sobrepasarla. El
plan puede considerarse tambin como un elemento racionalizador
en el proceso de remuneracin.
2.
Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicacin
como instrumento de planeacin y control en la metodologa
administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la
actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite
comparar el desempeo real con el desempeo planeado.
3.
Poltica de instruccin y entrenamiento. Segn Gantt, la
administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el
entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms,
adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean
ms idneos.
37
4.
Responsabilidad industrial. Segn Gantt, la actividad
fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatizaba ms

en ste que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el
concepto de responsabilidad industrial, que no era muy tenido en la
poca.
R10: Estandarizacin de mtodos y mquinas
Taylor, estandariz los mtodos y procesos de trabajo, las mquinas
y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
y componentes.
El fin fue reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y por consiguiente eliminar el desperdicio y aumentar la
eficiencia.
La estandarizacin es una medida adoptada y aceptada para
obtener la uniformidad y, reducir la variabilidad y las excepciones
que complican las actividades.
R11: Supervisin funcional
Supervisin funcional significa la existencia de diversos supervisores
especializados
(relativa
en
determinada
solamente
su
rea,
con
especialidad)
autoridad
sobre
los
funcional
mismos
subordinados.
La ventaja de la supervisin funcional, est en que los supervisores
transmiten a cada obrero conocimiento especfico y orientacin
especializada, en cambio el jefe solo conoce parcialmente las
diversas reas con que tiene que trabajar el obrero.
TEORA CLSICA DE HENRY FAYOL

1.4.5. Qu sostiene la teora clsica de la administracin o de la
Administracin General e Industrial?
38
Que a travs de la aplicacin de la racionalizacin de la estructura,

la administracin logra mejorar su eficiencia y la empresa logra
aumentar su productividad.
EFICIENCIA
(ECONMICA)
RACIONALIZACIN DE LA
ESTRUCTURA
Eficiencia: Es la capacidad administrativa para estructurar de la mejor manera el todo

organizacional en todas sus partes involucradas, sean rganos (secciones, departamentos,
etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas), aprovechando al mximo los
recursos escasos.
Racionalidad: Es la concepcin anatmica y estructural de la organizacin que debe
concordar con la razn.
En la teora clsica7 encontramos el desarrollo de tres propuestas

importantes y son los siguientes:
P1 Funciones y operaciones de la empresa
P2 Principios generales de la administracin
P3 Elementos de la administracin
1.4.6. Principales exponentes de la Teora Clsica
Henry Fayol
Luther Gulick
Lyndall F. Urwick
James O. Mooney
1.4.7. Funciones y operaciones de la empresa

1. Funcin tcnica: con las operaciones de produccin, fabricacin,
transformacin;
7
Taylor, Frederick W. Principios de la Administracin Cientfica. Henry Fayol.

Administracin Industrial y General (1963). 2 ed. Mxico. Herrero Hermanos, pgs. 157 y
siguientes.
39
2. Funcin comercial: con las operaciones de compras, ventas,

cambios;
3. Funcin financiera: con las operaciones de bsqueda y gerencia
de las capitales
4. Funcin de seguridad: con las operaciones de proteccin de los
bienes y de las personas;
5. Funcin de contabilidad: con las operaciones de inventario,
balance, precio de costo, estadstica, etc.
6. Funcin administrativa: con las operaciones de previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control.
1.4.8. H. Fayol: Principios generales de la administracin
1) La divisin del trabajo
2) La autoridad
3) La disciplina
4) La unidad de mando
5) La unidad de direccin
6) La subordinacin de los intereses particulares al inters general
7) La remuneracin
8) La centralizacin
9) La jerarqua
10) El orden
11) La equidad
12) La estabilidad del personal
13) La iniciativa
14) La unin del personal
Ahora analizaremos cada uno de los principios generales de la
administracin propuesto por Henry Fayol.
1) La divisin del trabajo
La divisin del trabajo tiene por objeto es llegar a producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Permite reducir el nmero de tareas sobre los cuales debe recaer la atencin y
el esfuerzo.
2) La autoridad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la
autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sancin recompensa o castigo- que
acompae al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su
40
consecuencia natural, su contrapartida necesaria. All donde se ejerce una autoridad,

nace una responsabilidad.
3) La disciplina
La disciplina es esencialmente obediencia, la asiduidad, la actividad,
la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo
con las convenciones establecidas entre la empresa y sus miembros
integrantes.
4) La unidad de mando
Para una accin cualquiera un individuo no debe recibir rdenes ms que de un solo
jefe. La existencia de dos jefes sobre un individuo produce malestar y estragos al
funcionamiento de la empresa.
5) La unidad de direccin
El principio indica: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
que tiendan al mismo objeto.
6) La subordinacin de los intereses particulares al inters
general
El inters de un individuo o grupo de individuos, no debe prevalecer contra los intereses
de la empresa. El inters de los individuos y el inters de la empresa, son dos intereses
del orden diferentes pero igualmente respetables que se enfrentan, y hay que tratar de
conciliarlos.
7) La remuneracin
Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y que en la
medida de lo posible, d satisfaccin a la vez al personal y a la
empresa, al patrono y al empleado.
8) La centralizacin
La cuestin de centralizar o descentralizar la autoridad es una simple
cuestin de medida, se trata de encontrar el lmite favorable para la
empresa. El grado de centralizacin debe variar segn los casos. Todo
lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es
41
descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de ese papel

es centralizacin.
9) La jerarqua
Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores.
10) El orden
Conocida es la frmula del orden materia. Un lugar para cosa y cada
cosa en su lugar. La frmula en el orden social es idntica: Un lugar
para cada persona y cada persona en su lugar.
11) La equidad
Fayol se pregunta Por qu equidad y no justicia. La justicia es la
realizacin de las convenciones establecidas. Pero las convenciones
no pueden preverlo todo; es preciso a menudo interpretarlas o suplir
su influencia. Para que el personal se sienta alentado a aportar en el
ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo de
que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la
equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
12) La estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para
realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. En
general, el personal directivo de las empresas prsperas es estable; el
de las empresas infortunadas es inestable. La inestabilidad es a la vez
causa y consecuencia de la mala marcha de la empresa. Si se cambia
del lugar al agente antes que haya terminado su aprendizaje, no
habr tenido el tiempo para prestar un servicio apreciable. Cundo
se debe de cambiar de lugar a un empleado? El diseo de la
estabilidad es una cuestin de medida.
13) La iniciativa
42
Concebir un plan y asegurar su xito es una de las vivas ms

satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente; es
tambin uno de los ms poderosos estmulos de la actividad humana.
Esta posibilidad de concebir y ejecutar es lo que se llama iniciativa. La
libertad de proponer y la de ejecutar son tambin cada una por su
parte, iniciativa.
14) La unin del personal
La unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una
empresa es una gran fuerza en dicha empresa. Hay que esforzarse
para establecerla. Es un tema que se impone para la meditacin de
los jefes. No se debe fomentar la divisin del personal.
1.4.9. H. Fayol: Elementos de la Administracin
Para Fayol los elementos que conforman la administracin son
cinco: 1) Previsin, 2) organizacin, 3) direccin, 4) coordinacin, y 5)
control.
1. Previsin: Es avisorar el futuro y calcularlo, su instrumento ms
eficaz es el programa o planes de accin.
2. Organizacin: Es construir las estructuras material y social de la
empresa.
3. Direccin: Es hacer funcionar la empresa, una parte importante
es saber guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: Es enlazar, unir, y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos de la empresa con el objeto de facilitar su
funcionamiento y su xito.
5. Control: Es verificar o comprobar si todo ocurre conforme al
programa adoptado, a las rdenes y a los principios admitidos.
43
PRIMERA UNIDAD
LECCIN
PARADIGMA NEOCLSICO
44
Al completar la leccin, usted debera
ser capaz de:
1. Explicar lo que se propone el
paradigma neoclsico
2.
Conocer las teoras conformantes

del paradigma neoclsico
3. Explicar cada una de las teoras

del paradigma neoclsico
1.5.1. El inicio del paradigma neoclsico

La administracin neoclsica se inicia sobre la base la teora clsica de
Taylor y Fayol y a su declarada condicin de eclctica, lo que permiti que
la teora se enriquezca a travs del tiempo con la incorporacin de nuevas
ideas, pensamientos, conceptos, hiptesis desarrolladas por otras teoras,
es decir, de las teoras sociales de la organizacin.
Las teoras con que se construye el paradigma neoclsico no siempre son
coincidentes o complementarias, algunas discrepantes; sin embargo es
una etapa importante en de la evolucin histrica de la administracin.
1.5.2. Teoras conformantes del paradigma neoclsico
Las principales teoras representativas en el paradigma neoclsico son las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Teora
Teora
Teora
Teora
Teora
neoclsica
humanstica
burocrtica
estructuralista
del comportamiento o behaviorista
45
6.
7.
Teora de sistemas
Teora contingencial o situacional
TEORA NEOCLSICA
1.5.3. Qu sostiene la teora neoclsica?
Que a travs de la aplicacin del proceso administrativo la
administracin logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa
la productividad.
EFICIENCI
A Y
1.5.4. Propuestas de la teora

neoclsica
PROCESO
ADMINISTRAT
La teora neoclsicaIVA
en su expresin original tiene las siguientes
propuestas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El proceso administrativo
La departamentalizacin
Tipos de organizacin
Centralizacin vs. descentralizacin
Administracin por objetivos
Principios de organizacin
Autores neoclsicos famosos:

PETER DRUCKER (1935).THE END OF THE ECONOMIC MAN (LA
PRCTICA DEL ADMINISTRADOR)
GEORGE R. TERRY (1954). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN1953
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL (1955).CURSO DE
ADMINISTRACIN MODERNA1955
Cmo se forma la teora neoclsica?
Tiene tres elementos bsicos para su formacin:
1. La administracin clsica;
2. La investigacin cientfica y tecnolgica, basicamente social; y
3. La innovacin administrativa.
46
Caractersticas principales de la teora neoclsica

1. nfasis en la prctica de la administracin.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos
3. nfasis en los principios generales de administracin.
4. nfasis en los objetivos y resultados.
5. Eclecticismo
1.5.5 El proceso administrativo

La teora neoclsica de la administracin sostiene que la gestin o accin
administrativa se realiza como un proceso, de all, el concepto de proceso
administrativo; desde luego, el proceso administrativo es una tcnica o herramienta
que tiene la funcin de asegurar que la organizacin alcance sus objetivos con la
mxima eficiencia y eficacia
Al respecto existen varias teoras, de los tres elementos, de los cinco elementos, de los
seis elementos, pero prevalece la teora de los cuatro elementos o funciones o etapas:
1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Planeacin: es la funcin que determina por anticipado los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
Organizacin: es la funcin de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos involucrados en la accin y de establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno.
Direccin: es la funcin que pone en accin las actividades y las ejecuta.
47
Control: es la funcin que asegura que los resultados de aquello que se plane,
organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos anticipadamente
establecidos.
En el grfico sobre la Dinmica del proceso administrativo, podemos indicar que en
un proceso administrativo se comienza con la planeacin y se termina con el control.
Sin embargo, en la empresa se realiza un sin nmero de procesos, algunos estarn
comenzando, otros estarn enfocando la organizacin o la direccin y tal vez otros
estaran a nivel de control.
En el cuadro siguiente, DESARROLLO DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS, estamos presentando los aspectos o contenidos o procesos para
cada de las funciones de la administracin.
48
En la empresa, la administracin se ejerce bsicamente en tres

niveles: Institucional, intermedio y operacional. El institucional est a
cargo de la alta direccin o directorio, el intermedio corresponde a la
lnea de gerentes (jefes que tienen como subordinados a jefes) y el
operacional al supervisor (que tiene como subordinados a los
operadores). De acuerdo con Chiavenato, tendremos planes,
estructuras, direccionalidades y controles a tres niveles.
En el grfico siguiente presentamos de acuerdo con I. Chiavenato los
niveles de administracin.
49
1.5.6.
La departamentalizacin
La departamentalizacin lo establecieron en base a la

especializacin: vertical y horizontal.
La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de
autoridad y responsabilidad.
La especializacin horizontal es una divisin del trabajo en trminos
de diferenciacin de roles para acrecentar la pericia y las habilidades
de las unidades orgnicas; es la base de la departamentalizacin.
Principales tipos de departamentalizacin:
1. por funciones
2. por productos o servicios
3. por ubicacin geogrfica
4. por clientela
5. por etapas del proceso (o procesamiento)
6. por proyectos
1.5.7.
Tipos de organizacin
Los tipos de organizacin se refieren a la autoridad que pueden ser de tres tipos: lineal,
staff y lineal-staff. La organizacin lineal es la que postula Fayol, la autoridad va de
arriba hacia debajo de Jefe a subordinado. La staff, es la que postula Taylor, un
50
empleado puede tener varios jefes especialistas; por ejemplo, en el caso de la asesora
legal que graficamos, para actuar sobre departamentos de produccin, marketing y
finanzas debe contar con la autorizacin de su jefe de lnea, el gerente. La autoridad
lineal-staff es cuando en una organizacin existen las unidades de lnea y las unidades
staff.
1.5.8.
Centralizacin vs. Descentralizacin
La centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman

las decisiones. la primera indica que el mayor grado de autoridad para tomar
decisiones se concentran en los niveles jerrquicos altos. la segunda que la autoridad
para tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la escala jerrquica.
1.5.9.
Administracin por objetivos
A partir de la dcada de los 50 la teora neoclsica se desplaz de la

preocupacin por la eficiencia en desarrollo de las actividades
(medios) hacia la eficacia en el logro de los objetivos (fines) de la
organizacin, es decir hacia la eficacia.
La APO es un proceso por medio del cual el gerente general, los
gerentes de rea y supervisores de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
51
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos

como guas para la operacin de los negocios.
1.5.10.
Principios de organizacin
Los neoclsicos, no solo recepcionan los principios administrativos

de Taylor y Fayol, por su parte incorporaron muchos otros principios.
La idea, es que a travs de los principios es posible evaluar la
eficiencia y la eficacia del manejo administrativo. Dos ejemplos:
1.
Principio del aumento de las relaciones de las relaciones
organizacionales o tramo de control. A medida que se agregan

personas o unidades a una estructura organizacional, el nmero de
relaciones organizacionales aumenta en una proporcin mucho
mayor que el nmero de personas o unidades agregadas. Terry,
pg.393.
2.
Principio del cambio de rumbo.Cuanto ms comprometen con
el futuro las decisiones de la planeacin, tanto ms importante es

para un administrador revisar peridicamente los acontecimientos y
las expectativas y redisear los planes en la forma necesaria para
mantener el curso hacia las metas deseadas. Terry, pg.141
TEORA HUMANSTICA
1.5.11. Por qu surgi?
Por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo iniciada con la especializacin del
obrero de acuerdo a las teoras clsicas.
El desarrollo de las ciencias sociales, en particular de la psicologa
del trabajo (John Dewey, Kurt Lewin, Elton Mayo)
Las conclusiones del experimento de hawthorne realizado por Elton
Mayo.
Surgi a partir de la dcada de los aos treinta.
52
1.5.12. En qu aspecto de la organizacin puso nfasis?

En las personas y su grupo social. Identifica una nueva concepcin
para la administracin a partir de la naturaleza del ser humano: el
hombre social.
De los aspectos tcnicos y formales de Taylor y Fayol (organizacin
formal) se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos
(organizacin informal).
1.5.13. Qu se sostiene la teora humanista?
Que a travs de una adecuada satisfaccin de las necesidades
psicolgicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo
favorables se logra aumentar la eficiencia y eficacia del trabajador.
El fundamento, es que el hombre como ser psico - social tiene
necesidades psicolgicas y sociales y requiere satisfacerlas, como
por ejemplo:
necesidad de integrarse al grupo de trabajo.
necesidad de ser considerado miembro del grupo de trabajo.
necesidad de recompensas sociales (no - econmicas)
necesidad de relacionarse con las personas y grupos.
necesidad de un trabajo no simple, no repetitivo.
otras necesidades humanas.
1.5.14. Principios bsicos de la teora humanstica: Conclusiones
de Hawthorne
1. El nivel de produccin es resultante de la integracin social.
2. El comportamiento social de los trabajadores, est influido por las
normas y los valores desarrollados por los grupos sociales.
3. Las recompensas y las sanciones sociales (no econmicas)
influyen en el comportamiento social de los trabajadores
4. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la
empresa y muchas veces estn en contraposicin de la organizacin
formal establecida por la direccin.
5. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y
se mantienen en una constante interaccin social.
6. El contenido y la naturaleza del cargo, elevan la moral del
trabajador.
53
7. reconoce y pone nfasis en los aspectos emocionales del

trabajador.
1.5.15. Efecto Hawthorne
Este trmino acuado por el investigador Henry A. Lansberger, en
base a los estudios de Elton Mayo.
Se refiere a la probabilidad que tiene el empleado de una empresa
de elevar su productividad cuando se le presenta atencin especial.
Ejemplo, cuando se le encarga algunas tareas especiales, cuando se
le mejora la iluminacin de su oficina o se le cambia el escritorio por
uno mejor, etc.
1.5.16. Desarrollo de la teora humanista o de las relaciones
humanas
El surgimiento de la teora de las relaciones humanas apertura los
estudios sobre los siguientes aspectos de la administracin:
1. Motivacin
2. Liderazgo
3. Comunicacin
4. Organizacin informal
5. Dinmica de grupo
6. Hombre social
TEORA ESTRUCTURALISTA
BUROCRTICA
1.5.17. Teora estructuralista burocrtica de Max Weber Qu es lo
que propone?
Para Max Weber (el autor) la Burocracia es una forma de organizacin humana que se
basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines)
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin
de esos objetivos.
Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas
de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los
pases protestantes.
54
Max Weber describe tres tipos de sociedad: 1) tradicional, 2) carismtica y 3) legal,

racional o burocrtica, que les corresponde un tipo igual de autoridad.
1.5.18. Caractersticas centrales del enfoque burocrtico
1. Carcter legal de las normas y reglamentos
2. Carcter formal de las comunicaciones
3. Carcter racional y divisin del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarqua de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia tcnica y meritocracia
8. Especializacin de la administracin que se independiza de los
propietarios
9. Profesionalizacin de los participantes
10. Completa previsin del funcionamiento
Carcter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito. Por ejemplo: la constitucin
del estado o los estatutos de una empresa, definen anticipadamente
como debe funcionar una organizacin burocrtica. Adems, las
normas y reglamentos abarcan todas las reas de la organizacin.
Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las
personas investidura de autoridad, un poder de coaccin sobre los
subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la
disciplina, as, la burocracia es una estructura social legalmente
organizada.
Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones
escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son
formuladas y registradas por escrito, con el fin de proporcionar
comprobacin, documentacin apropiada, as como asegurar
interpretacin unvoca de las comunicaciones.
55
Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la

burocracia se vale de formularios para facilitar las comunicaciones y
transformar en rutina el llenado de su formulacin.
De esta forma, la burocracia es una estructura social formalmente
organizada.
Carcter racional y divisin del trabajo
Sustenta una divisin sistemtica del trabajo y del poder,
estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada
participante tiene un cargo especfico, funciones especficas y una
esfera de competencia y responsabilidad. Cada uno conoce su tarea,
su capacidad de mando sobre otros, y sobre todo los lmites de su
tarea, derecho y poder para no rebasar esos lmites, no interferir en
la competencia ajena y no perjudicar la estructura existente.
As, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada.
Impersonalidad de las relaciones
La distribucin de las actividades se hace impersonalmente, o sea,
en trminos de cargos y funciones y no de personas involucradas. El
poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa.
La obediencia prestada por el subordinado al superior tambin es
impersonal. l obedece al superior, no por consideracin a su
persona, sino al cargo que el superior ocupa.
La burocracia necesita asegurar su continuidad a lo largo del tiempo;
las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo
largo del tiempo.
As, la burocracia es una estructura social impersonalmente
organizada.
Jerarqua de la autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el
control y supervisin de un puesto superior. Ningn cargo se queda
sin control y supervisin. Todos los cargos estn dispuestos en una
estructura jerrquica que encierra privilegios y obligaciones,
56
definidos por reglas especficas, lo cual reduce al mnimo las

fricciones entre los participantes y el subordinado est protegido de
la accin arbitraria del superior.
As, la burocracia es una estructura social jerrquicamente
organizada.
Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas
tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo,
no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga.
Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de
cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las
rutinas y procedimientos, asegurando la mxima productividad.
Las actividades de cada cargo se desempean segn los estndares
definidos relacionados con los objetivos de la organizacin. Los
estndares facilitan la evaluacin del desempeo de los
participantes.
Competencia tcnica y meritocracia
La burocracia es una organizacin en la cul la eleccin de las
personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en
las preferencias personales. La seleccin, admisin, transferencias y
promocin de los empleados son basadas en criterios de evaluacin
y clasificacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios
particulares y arbitrarios.
ste enfoque da lugar a la necesidad de exmenes, concursos,
pruebas y ttulos para la admisin y promocin de los empleados.
Especializacin de la administracin que se independiza de
los propietarios
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin
entre la propiedad y la administracin. El administrador no es
necesariamente el dueo del negocio o gran accionista de la
organizacin; es ms un profesional especializado en administracin.
Con la burocracia surge el profesional que se especializa en
57
administrar la organizacin, y de all surge el alejamiento del

capitalista de la gestin del negocio, diversificando sus aplicaciones
financieras del capital.
Los medios de produccin, es decir, los recursos necesarios para
desempear las tareas de la organizacin, no son de propiedad de
los burcratas; de igual manera el cargo no lo puede comprar,
vender u heredar; el cargo pertenece a la organizacin y a sus
propietarios.
Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la
profesionalizacin de los participantes. Cada empleado de la
burocracia es un profesional.
El burcrata, rene las cualidades siguientes:
es un especialista
es asalariado
ocupa un cargo
su superior jerrquico lo nombra
su mandato es por tiempo indeterminado
hace carrera en la organizacin
no posee la propiedad de los medios de produccin y de la
administracin
es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organizacin
el administrador profesional tiende a controlar ms las burocracias
Completa previsin del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus
miembros. Todos los empleados debern comportarse de acuerdo a las normas y
reglamentos de la organizacin.
Toda la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las ocurrencias y
transformar en rutina su ejecucin, para que se alcance la mxima eficiencia del
sistema.
TEORA ESTRUCTURALISTA DE
MERTON
58
1.5.19. Autores de la teora estructuralista

ROBERT MERTON
AMITA ETZIONI
PETER M. BLAU
RICHARD SCOTT
VICTOR A.THOMPSON
1.5.20. Cules son los aspectos que propone la teora

estructuralista de Robert Merton?
La teora estructuralista o la teora burocrtica de Merton, pretende conciliar la teora
clsica y la teora de las relaciones humanas, esto es, valiendose de la teora de la
burocracia. En este sentido el anlisis de las organizaciones es mltiple. Esta abarca
los aspectos siguientes:
1. la organizacin formal e informal
2. las recompensas y la motivacin
3. los diferentes enfoques de la organizacin
4. los diversos niveles jerrquicos de la organizacin
5. la diversidad de organizaciones
6. el anlisis intraorganizacional y el interorganizacional
La organizacin formal e informal
Desarrollan una nueva perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin
formal y la organizacin informal, ampliando su campo con la finalidad de incluir
todos los elementos de la organizacin.
Las recompensas y la motivacin
Se refiere a las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las
simblicas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas.
Sostiene que el significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se
incluye en los smbolos de posicin (tamao del escritorio o de la oficina, autos de la
empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier persona.
Los diferentes enfoques de la organizacin
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes
concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
59
El modelo racional: concibe a la organizacin como un modelo deliberado y racional

de alcanzar metas conocidas (como maxmizar las utilidades). Es importante la
planeacin y el control. Se constituye como un sistema cerrado.
El modelo natural: concibe la organizacin como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe
algo del todo, lo cual a su vez, es interdependiente con su medio ms amplio. Obedece
a la lgica de sistema abierto.
En toda organizacin puede encontrarse elementos de ambos sistemas. No existe
ninguna organizacin que este cerrada al ambiente o enteramente de acuerdo con los
planes, o an mas, que logre completo poder sobre sus miembros.
Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir por la
diferenciacin de poder, segn el modelo burocrtico de weber. Para Parsons, las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y
categorizados para que la responsabilidad para su solucin sea atribuida a diferentes
niveles jerrquicos de la organizacin. As, las organizaciones se desdoblan en tres
niveles organizacionales:
Nivel institucional: es el nivel organizacional mas elevado, es responsable de los
principales objetivos y estrategias.
Nivel gerencial: una vez tomadas las decisiones a nivel institucional, el nivel
gerencial es responsable de convertirlos en planes y programas para que el nivel
tcnico los ejecute.
Nivel tcnico: es el nivel que cuida de la ejecucin de las operaciones y tareas.
La diversidad de organizaciones
Mientras la administracin clsica y la de relaciones humanas se enfocaron hacia las
fbricas, el enfoque estructuralista ampli en campo de anlisis de la organizacin con
la finalidad de incluir otros tipos de organizaciones adems de las fbricas:
organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas; empresas de todo
tipo (industriales, de servicio, comerciales, agrcolas, etc.); organizaciones militares,
religiosas filantrpicas, partidos polticos, crceles, sindicatos, etc., en este sentido
desarrollaron las tipologas de las organizaciones.
Formularon el concepto que la sociedad actual es una sociedad de organizaciones.
Reconocieron que no hay dos organizaciones iguales.
60
El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional

Adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la
preocupacin por el anlisis interorganizacional.
El anlisis de las relaciones interorganizaciones parte del supuesto de que una
organizacin funciona en base de transacciones con otras organizaciones que
promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte
interdependencia entre ellas.
Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las otras organizaciones
en l contenidas.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO

1.5.21. Cules son sus principales autores?
HERBERT SIMON,
CHESTER BERNARD
DOUGLAS MC GREGOR
RENSIS LIKERT
CHRIS ARGYRIS
ABRAHAM MASLOW
FREDERICK HERZBERG
Herbert Simon: inici la teora (1947) con su obra

Comportamiento Organizacional
1.5.22. Cules son las propuestas de la teora del
comportamiento
El comportamiento es la forma en que un individuo o una
organizacin acta o reacciona en sus interacciones con su
ambiente y en respuesta a los estmulos que de ste reciben.
La teora del comportamiento o teora conductista de la
administracin trajo una nueva concepcin:
1. El enfoque de las ciencias de la conducta, el abandono de las
posiciones normativas y presciptivas de las teoras anteriores (teora
clsica, relaciones humanas y burocracia)
2. La adopcin de posiciones descriptivas y explicativas.
3. El nfasis permanece en las personas.
1.5.23. Cul es la Teora de Herbert Simon?
61
Herbert Simon, propuso una teora sobre la toma de decisones, que

consiste en los siguientes pasos:
1. Percepcin de la situacin que involucra algn problema
2. Anlisis y definicin del problema
3. Definicin de objetivos
4. Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin
5. Seleccin de la alternativa ms adecuada al alcance de los
objetivos
6. Evaluacin y comparacin de las alternativas
7. Implementacin de la alternativa seleccionada.
1.5.24. Cul es la teora de Abraham Maslow?
Es la teora de la jerarqua de las necesidades humanas y los medios
de satisfaccin. La teora precisa que toda persona durante su vida
se encuentra frente a necesidades, pero estas se presentan en
forma gradual, de manera que se puede ir satisfaciendo una por
una. Las jerarquas se ordenan del modo siguiente; primero las
necesidades fisiolgicas, luego las necesidades de seguridad,
sociales y de estima, siendo la de mayor nivel las de autorealizacin.
Autorealizacin: Trabajo creativo y desafiante, diversidad y
autonoma, participacin en las decisiones.
Estima: Responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento,
promociones.
Sociales: Amistad de colegas, interaccin con clientes, gente
amigable.
Seguridad: Condiciones seguras de trabajo, remuneraciones y
beneficios, estabilidad en el empleo.
Fisiolgicas: Intervalos de descanso y refrigerio, confort fsico,
horario de trabajo razonable.
62
1.5.25. Cul es la propuesta de Rensis Likert?

Rensis Likert propone una clasificacin para los sistemas de
administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales.
Los sistemas administrativos se caracterizan en funcin a cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y sanciones. Los sistemas
son:
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
1:
2:
3:
4:
autoritario coercitivo
autoritario benevolente
consultivo
participativo
1.5.26. Cal es la relacin teora del comportamiento con la

teora del desarrollo organizacional?
De la teora del comportamiento naci la teora del desarrollo
organizacional (DO) , con el propsito de establecer un programa de
cambios coherentes en toda la organizacin (cambio planeado).
TEORA DE SISTEMAS
1.5.27. En qu consiste la teora de sistemas?
En la dcada de 1950, el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy
elabor una teora interdisciplinaria para trascender los problemas
exclusivos de cada ciencia y proporcionar principios (fsicos,
biolgicos, sociolgicos, qumicos, etc.) y modelos generales para
63
todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos

efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras.
Sistema es un conjunto de partes interdependientes que funcionan
como una totalidad para un propsito.
La teora general de sistemas se fundamenta en tres premisas
bsicas:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas
b.Los sistemas son abiertos y cerrados
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura
1.5.28. El sistema organizacional
La organizacin es un sistema abierto creada por el hombre, por
cuanto mantiene una dinmica de interaccin con su medio
ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, entidades
sindicales, dependencias gubernamentales y otros agentes externos.
Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de l. Adems,
es un sistema integrado por diversas partes, que trabajan en
armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de
objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.
TEORA CONTINGENCIAL O
SITUACIONAL
64
1.5.29.
Qu es lo que propone la teora contingencial o
situacional?
El enfoque situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en
las organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo,
todo depende.
Destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un
modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una
manera nica y mejor de organizar con el propsito de alcanzar los
objetivos.
Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas han
llevado a una nueva perspectiva terica: la estructura de la
organizacin y su funcionamiento dependen de dos variables: medio
ambiente y tecnologa.
Por lo tanto, las variaciones en el ambiente o en la tecnologa
conducen a variaciones en la estructura organizacional.
1.5.30.
El enfoque contingencial y la relacin funcional
El enfoque contingencial explica que existe una relacin funcional

entre las condiciones del medio ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de
la organizacin.
Las variables ambientales son variables independientes, mientras
que las tcnicas administrativas son variables dependientes dentro
de una relacin funcional. En realidad, no existe una causalidad
directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el
ambiente no hace que las tcnicas administrativas ocurran.
As, en lugar de una relacin de causa- efecto, entre variables
independientes del medio ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relacin funcional entre ellas, y esa
65
relacin funcional es del tipo si, entonces y puede llevar a alcanzar

con eficacia los objetivos de la organizacin.
1.5.31.
Autores contingenciales
1. CHANDLER: Estrategia y estructura organizacional

2. BURNS Y STALKER: Relaciones entre prcticas administrativas
y ambiente externo
3. EMERY Y TRIST: Contextos ambientales
4. LAWRENCE Y LORSCH: El enfrentamiento organizacin versus
ambiente
5. WOODWARD, JOAN: Organizacin versus tecnologa.
PRIMERA UNIDAD
LECCIN
PARADIGMA MODERNO
capaz de:
1.
Explicar lo que se propone el

paradigma moderno
2.
Conocer el colectivo de teoras

administrativas modernas
3.
Explicar cada uno de los principales

teoras del paradigma moderno
66
1.6.1. Qu sostiene la administracin moderna?

Que a travs de la aplicacin de la innovacin administrativa la
administracin logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa
sus niveles de productividad y competitividad.
EFICIENCI
AY
EFICACIA
ENFOQUES
MODERNOS DE
La administracin en la actualidad se encuentra en un proceso de

intensa revisin y crtica, a la par con la produccin de nuevos
enfoques, tomando como potencial los factores siguientes:
Los importantes fundamentos de la administracin clsica y
neoclsica
El desarrollo de la ciencia y la tecnologa,; como producto de la
investigacin cientfica
La importancia vital que ha tomado la innovacin administrativa.
Esta se refiere a la innovacin en los principios y procesos
67
administrativos, que en definitiva cambian la prctica de lo que

hacen los gerentes y cmo lo hacen.
1.6.2. Principales enfoques de la administracin moderna
En primer lugar por su importancia tenemos a los enfoques
siguientes:
1.
Calidad total
2.
Reingeniera
3.
Tercerizacin externa u Outsourcing
Agregamos un nmero importante de nuevos enfoques:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Estrategia
Justo a tiempo
Franquicia
Joint Venture
Posicionamiento
Benchmarking
Alianzas estratgicas
Adquisiciones y fusiones
Coaching
E-business
Empowerment
Imagen corporativa
Intrapreneuring
Organizaciones planas
Privatizaciones
Registro Iso 9000/Iso 14000
Resizing
etc.
Solo comentaremos los tres enfoques ms importantes: Calidad

total, Reingeniera y
Tercerizacin externa u Outsourcing
CALIDAD TOTAL
1.6.3. Autores importantes de la administracin de la calidad total
68
Deming, W. Edwards
Ishikawa, Kaoru
Juran, J.M.
Ouchi, William.
1.6.4. Qu entendemos por calidad?

Senlle y Gutirrez (2005):3 La calidad es un espritu de vida, un
cambio de clima, el deseo de hacer las cosas bien, obtener
resultados y mejorar permanentemente
Moreno-Luzn, Mara y otros (2001):16 Conformidad, satisfaccin
de las expectativas de los clientes, valor en relacin al precio y
excelencia.
Sosa P.,Demetrio (2006 ):35. Es la administracin que logra que
todos y cada uno de los integrantes de la empresa conozca y
entienda claramente el trabajo, para hacerlo bien desde el principio,
en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se
tenga un reto al iniciar y un logro al terminar.
Deming, W. Edwards (1989). La calidad debe tener como
objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras
1.6.5. Dimensiones de la calidad
Para hacer ms operativo el concepto de calidad, referido
estrictamente al producto, se plantean ocho dimensiones de calidad
debidamente interrelacionados,( Moreno-Luzn, Mara y otros
(2001):14):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Rendimiento
Prestaciones
Fiabilidad
Conformidad
Durabilidad
Capacidad de servicio
Esttica y
Calidad percibida.
69
1.6.6. Calidad total: Los catorce puntos (principios) de Deming

para transformar la gestin
1. Crear conciencia de propsito para la mejora de productos y
servicios.
2. Adoptar una nueva filosofa.
3. Dejar de confiar en la inspeccin masiva.
4. Poner fin a la prctica de conceder negocios con base al precio
unicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y
de servicios.
6. Instituir la capacitacin.
7. Instituir el liderazgo.
8. Derribar las barreras que hay entre las areas.
9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral.
10.
Eliminar las cuotas numricas.
11.
Eliminar el temor
12.
Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien
hecho.
13.
Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
14.
Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
1.6.7. EL ciclo PHVA: Walter Shewhart
1.6.7. Las siete herramientas bsicas de la Calidad total
70
REINGENIERA
1.6.8. Qu de nuevo trae la reingeniera?
Lo nuevo es que reunifica las tareas en procesos coherentes, es
decir, una accin contraria a las propuestas de dan Smith y
Federick Taylor en las cuales el trabajo industrial deba dividirse en
sus tareas ms simples y bsicas,
Es a la vez un nuevo modelo de hacer negocios y un conjunto de
tcnicas que los directores y los gerentes tendrn que emplear para
reinventar sus empresas, a fin de competir en un mundo nuevo.
Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cmo se
organiza y dirige un negocio, esto es, abandonar los viejos
principios, procedimientos y operativos organizacionales que se
usan en la actualidad y adoptar otros enteramente nuevos que
recomienda la reingeniera.
71
1.6.9. Concepto de reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporaneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
*Hammer, Michael y James Champy (1994):34
1.6.10. Reingeniera palabras claves*
1. Fundamental: Significa la examinacin de todas y cada una de las
reglas y procedimientos utilizados en el funcionamiento de la
empresa hasta entonces.
2. Radical: Dicho examen llega hasta la raz u origen mismo de las
cosas, no para realizar cambios superficiales, ni para tratar de
arreglar o modificar en parte lo que hoy existe en la empresa, sino
abandonar todo lo hecho, destacando los errores de las estructuras
y los procedimientos existentes para crear nuevas maneras de
realizar los procesos y tareas.
3. Espectacular: Es un salto significativo en lo cuantitativo y
cualitativo, es decir, cambia lo viejo por formas totalmente nuevas.
4. Procesos: Es el conjunto de actividades que crea una nueva forma
de desarrollar un producto o servicio
5. Medidas crticas de rendimiento: Costo, calidad, servicios y
rapidez (velocidad)
1.6.11. Necesidad de reingeniera Cundo la reingeniera es til
para la empresa?*
1. Cuando la competencia es sumamente agresiva para mantener o
acrecentar sus ventajas competitivas
72
2. Cuando su rentabilidad es inferior al que obtiene la competencia.

3. cuando el mercado cambia de hbitos o gustos como
consecuencia de nuevas tecnologas, la empresa debe mejorar o
cambiar sus productos o servicios por otros
4. Cuando la empresa se encuentra en crisis, sea por disminucin
de las ventas o de sus resultados econmicos financieros.
5. Cuando se desea expandir su mercado, tanto interno como
externo
6. Cuando se desea alcanzar un liderazgo en el mercado con sus
productos o servicios.
1.6.12. Reingeniera: Ventajas*
1. Aumento de la rentabilidad
2. Aumento de satisfaccin a clientes
3. Disminucin de costos
4. Aumento de ingresos
5. Mejora de la calidad
6. Mejora de la productividad
7. Aumento de la participacin en el mercado.
*Garca, Apolinar E.(2006):74
1.6.13. Reingeniera: Aplicaciones
Se aplican en tres aspectos:
1. Reingeniera de los negocios: Se preocupa por la razn de ser del
negocio, sus estrategias, su posicionamiento.
2. Reingeniera de los procesos: Aborda el tema de los procesos, es
decir los grandes ciclos de la empresa: Comprar, producir,
mantener, vender, financiar, contabilizar, etc.
3. Reingeniera de la cultura organizacional o bio-reingeniera:
Cambio en la cultura de la empresa.
73
1.6.14. Caractersticas de la reingeniera*

1. Establecer la visin y misin que impliquen un cambio fundamental
y un reto a asumir.
2. Utilizacin de un marketing altamente innovativo y muy cercano a
los consumidores.
3. Establecer un cambio tipo revolutivo (y no evolutivo) mediante los
mtodos para hacer reingeniera.
4. Reorientacin de la estructura orgnica, los procedimientos y
servicio alrededor de los procesos.
5. Uso pleno de la tecnologa informtica de comunicacin y
automatizacin de oficinas.
TERCERIZACIN EXTERNA U
OUTSOURCING
1.6.15. En qu consiste outsourcing?
Es la accin de recurrir a un tercero para operar una funcin que
realiza o que podra realizar la empresa.
El outsourcing, llamado tambin como tercerizacin o
externalizacin, porque es una forma de delegar a un tercero una o
ms operaciones, tal vez todas o alguno de sus procesos o servicios
a otra empresa, a fin que esta ltima acte como prestador externo
de los mismos, el que recibe el nombre de outsoucer, teniendo a su
cargo la optimizacin de su calidad y suministro, otorgando
74
garantas suficientes de experiencia y seriedad y pasando a ser

parte de la empresa sin incorporarse formalmente a ella.
1.6.16. Importancia de outsourcing
Segn una publicacin de la prestigiosa consultora Baing &
Company durante el primer semestre 2009, el outsourcing se ha
posicionado se en el primer lugar en el rubro de gestin, mientras
que el benchmarking lo ha hecho en el rubro de diagnstico.
Por lo tanto es posible afirmar de acuerdo con Baing & Cia., que en
la actualidad casi no hay empresa moderna que no utilice de alguna
forma el outsourcing, ya que con ello logra importantes ventajas.
De manera, que se trata de una de las tecnologas administrativas
de mayor difusin entre las empresas y se la ha calificado
conjuntamente con la reingenieria como las tecnologas
administrativas revolucionarias de la modernidad, por cuanto estn
diseadas para hacer de otra forma lo que ya se est haciendo; son
herramientas para cmo hacer(Peter Drucker: 1996: 31)
.
1.6.17. Outsourcing: Concepto
Es la delegacin total o parcial de un proceso interno a un
especialista contratado
* Schneider, Ben (2004):33
1.6.18. Cales son las ventajas del outsourcing?
Las ventas ms resaltantes son las siguientes:
1.
2.
Mejora el enfoque estratgico de la administracin: al

concentrar el esfuerzo intelectual y la experiencia de los
ejecutivos en desarrollar las actividades distintivas de la
organizacin, y son las que justifican el derecho que tienen las
empresas para obtener una participacin en el mercado.
Rentabiliza a la empresa
75
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Mejora la imagen de la empresa:,

Provee estabilidad en la gestin;
Comparte el riesgo;
Reduce y controla los costos operativos: una, debido a que las
empresas del mercado ofrecen servicios para cada necesidad,
las empresas logran cotizaciones ms convenientes; dos, es
posible disminuir los costos de compra y traslado de
mercancas.
Permite el acceso a habilidades de clase mundial: al trabajar
con outsoucers, permite a la empresa a acceder a proveedores
que utilizan prcticas de clase mundial en sus respectivas
especialidades.
Libera recursos internos para otros propsitos
Proporciona garanta de servicio: una porque pueden contratar
proveedores con alta credibilidad para dedicarse sin temor a sus
proyectos con confianza.
Logra productos de calidad, al mejor precio.
1.6.19. Qu operaciones, procesos internos o actividades se de

outsourciar?
La decisin puede fundamentar se la siguiente tabla:
Valor/Naturaleza
Decisin
Estratgica
Conservar internamente
Altamente rentable
Conservar internamente
Rutinaria/de apoyo
Subcontratar
Se recomienda para tomar decisiones, evaluar la naturaleza de la

operacin. Si esta tiene un valor estratgico para la empresa, o es
altamente rentable no outsourciar; si por el contrario la operacin
es de rutina y un proveedor lo puede realizar en forma ms
eficiente, al ms bajo costo y con la rapidez y calidad superior es
evidente que se debe outsourciar.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN
Explique el proceso de control administrativo

76
Cul es la amplitud del control en cada uno de los niveles

organizacionales?
Explique los tipos de control empresarial
Cules son los tipos de estndares de control
De qu manera los sistemas de informacin gerencial (SIG) facilitan

el control administrativo
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD
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Mxico
78
SEGUNDA UNIDAD
UNIDAD
PROCESOS DE PLANEAMIENTO
El destino del Gerente

es maximizar
la productividad y la competitividad
de su organizacin
ANONIMO
CONTENIDO
Explicar la naturaleza del
planeamiento y su proceso..
Planeamiento estratgico
SEGUNDA UNIDAD: Planeamiento gerencial.
Planeamiento operativo
79
LECCIN
EL PLANEAMIENTO
Y SU PROCESO
capaz de:
1. Definir la naturaleza del planeamiento
2. Definir lo que es planeamiento
administrativo en sus tres niveles
3. Explicar cada uno de los niveles de
planeacin
4. Describir las herramientas utilizadas
para los procesos de planeamiento.
2.1.1.
Qu es planeacin? (concepto lexicolgico)
80
Iniciamos el captulo tomando un concepto comn a manera de referencia

y que en nuestra opinin es la base de los conceptos tcnicos que tiene el
trmino planeacin, que no haremos ninguna distincin con los trminos
planeamiento o planificacin.
Tcnica que trata de coordinar ex-ante los comportamientos de las
diversas unidades econmicas que participan en el sistema econmico,
con el objeto de alcanzar objetivos predeterminados (El pequeo
Larousse Ilustrado 2007)
2.1.2.
Qu es planeacin? (conceptos tcnicos)
1. Hellriegel y Slocum (1998). Proceso formal de 1) eleccin de

una misin y de metas organizacionales generales a corto y a
largo
plazo,
2)
determinacin
de
metas
divisionales,
departamentales e incluso individuales con base en la metas
organizacionales, 3) seleccin de estrategias y procedimientos
para el cumplimiento de tales metas y 4) asignacin de recursos
(personas, dinero, equipo e instalaciones) para lograr las diversas
metas, estrategias y procedimientos.
2. Hellriegel, Jackson y Slocum (2010). Implica determinar las
metas de la organizacin y los medios para alcanzarlos
3. Jones y George. Acto de identificar y seleccionar metas y
actividades apropiadas.
4. Koontz y Weihrich. Seleccin de misiones y objetivos, y
estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos;
toma de decisiones, seleccin de un curso de accin entre varias
opciones.
5. Terry. Es escoger y relacionar hechos para prever y formular
actividades que se suponen necesarios para lograr resultados
deseados
6. Punto de vista epistemolgico administrativo. Es una
tecnologa de la administracin.
Estos conceptos, llevan a contestar la pregunta Por qu o para qu
planeamos? Haciendo una sntesis, podemos como respuesta decir:
Porque tiene la funcin de asegurar las acciones siguientes:
Prevee las decisiones y acciones para un determinado periodo
Adapta la organizacin al cambio
Desarrolla facilidades para el ejercicio emprendedor
Administra el riesgo y la incertidumbre
Mantiene la perspectiva hacia la eficacia
81
2.1.3. Niveles de planeacin

Los niveles generalmente aceptados de planeacin son tres:
Estratgico, Gerencial y operativo.
Los planes que se llega a formular a travs de la planificacin
son igualmente tres: Planes estratgicos, planes gerenciales y
planes operativos.
PLANEACIN
ESTRATEGI
CA
RESPONSABILIDAD:
Directorio
PERIODO: Largo
Plazo
ALCANCE:
Macroentorno
CONTENIDO:
Estrategias
3.PLANEACIN
OPERACIONAL
Responsabilidad:
Supervisin
PERIODO: Corto
plazo
ALCANCE:
Operaciones
CONTENIDO: Tareas
2.PLANEACIN
GERENCIAL
Responsabilidad:
Gerentes
Periodo: Mediano
Plazo
Alcance: Interno/
Departamentos
CONTENIDO:
Funciones
2.1.4.
Herramientas de planeacin
Las herramientas de planeacin son muchas y su utilizacin
depende de lo que se requiere estudiar. Las que ms se
utilizan, son las siguientes:
82
2.1.5.
Planes Cules son los planes?
Los planes resultantes en los tres niveles de planeacin que
estudiaremos en los captulos siguientes son los siguientes:
1) Visin
2) Misin
3) Objetivos
4) Estrategias
5) Planes estratgicos
6) Planes gerenciales
7) Planes operacionales
8) Polticas
9) Procedimientos
10)
Presupuestos
11)
Programas
12)
Reglamentos
SEGUNDA UNIDAD:
83
LECCIN
PLANEAMIENTO. ESTRATEGICO
ser capaz de:
1. Definir
lo
que
es
el
planeamiento estratgico
2. Describir el proceso y cada uno
de los planes del planeamiento
estratgico
3. Explicar los objetivos de la
administracin
4. Esquematizar
a
las
administraciones especializadas
2.2.1. Qu es planeamiento estratgico?
84
Es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar los entornos

interno y externo de la organizacin, 2) decidir cul ser su visin y
misin, 3) plantear sus metas globales, 4) crear y
seleccionar las
estrategias generales que aplicar y 5) asignar los recursos necesarios
para alcanzar sus metas. Hellriegel, Jackson y Slocum (2010:215).
2.2.2.
Quines son los estrategas?

La persona o el equipo que se encarga de elaborar los planes
estratgicos son los responsables directos que la organizacin logre sus
objetivos fundamentales. Fred R. David (2013:9), dice: Los estrategas
son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del xito o
fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos ttulos, como CEO,
presidente, dueo presidente del consejo, director ejecutivo, canciller,
decano o empresario. Evidentemente, en nuestra opinin la lista
presentara podra tener algunos agregados, como consultores, asesores; y
en las PYMES, es muy fuerte la participacin de los dueos en la
elaboracin de la estrategia de la empresa.
2.2.3.
El proceso de planeacin estratgica

Los elementos esenciales del proceso de planeamiento estratgico
son los siguientes:
1.
Visin
2.
Misin
3.
Anlisis estratgico
4.
Objetivos o metas
5.
Estrategias
6.
Plan estratgico
Si bien los elementos esenciales del proceso de planeamiento estratgico
son cinco para terminar con el Plan estratgico, la pregunta sera Por
dnde comenzar? Cules seran los pasos o etapas a seguir?
Para una empresa nueva lo recomendable es iniciar el planeamiento
estratgico diseando la visin que por muchas razones significa la
ambicin de la empresa o corporacin (institucin) a ser alcanzada en un
horizonte de tiempo dado.
Luego continuar con la misin que est ligada con el objeto social, razn
por la cual significa una definicin integral y duradera del rea de
actividad de una empresa o corporacin (institucin) que la distingue de
otras similares.
85
El tercer paso es proceder al anlisis estratgico que tiene bsicamente

tres reas de anlisis; 1) el anlisis del entorno o de la situacin externa
y que comprende el anlisis del macroentorno y el anlisis del
microentorno que incluye el anlisis industrial, 2) el anlisis del intorno o
interno a la empresa, y 3) el anlisis en base a modelos y matrices de
anlisis estratgico de acuerdo a las circunstancias; uno de ellos muy
importante y hasta necesario en el anlisis estratgico es el FODA (ver
grfico) que significa analizar el entorno en trminos de oportunidades y
amenazas, y el intorno en trminos de fortalezas y debilidades.
El cuarto paso tiene como teln de fondo la visin, la misin y la situacin
externa e interna de la empresa y significa el diseo de los objetivos
fundamentales que la empresa desea alcanzar el largo plazo, podran ser
el aseguramiento de la supervivencia de la empresa, la rentabilidad o el
crecimiento o tal vez de alguna manera los tres objetivos fundamentales.
El quinto paso es el diseo de las estrategias que es el elemento que
precisa la forma en que la empresa se enfrenta a su entorno.
Por ltimo, se tiene la etapa del ordenamiento y sistematizacin de los
elementos estudiados, concluyendo en el Plan Estratgico.
Con el grfico siguiente, buscamos ilustrar el proceso de planeamiento
estratgico.
86
2.2.4.
Visin corporativa Qu es?
Tal como lo indicamos en lneas arriba, muchas organizaciones lo

primero que elaboran para iniciar su proceso de planeamiento estratgico
es una declaracin de VISIN.
Pero una visin organizacional o corporativa Qu es? Al respecto
contamos con muchas opiniones y todas vlidas, centradas en lo que la
visin es hoy en da, as tenemos:
Ambicin de la empresa o corporacin (institucin) a ser
alcanzada en un horizonte de tiempo dado.

Constituye una declaracin fundamental y define la razn de ser
de la empresa.
Significa la proyeccin de la empresa en un horizonte de largo
plazo.
Es generalmente abstracta, simblica y metafrica.
Proporciona un conjunto de ideas generales que hace referencia
a lo que la empresa es y quiere ser en el futuro.

Describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de
la empresa.
Contesta a las preguntas, qu nos proponemos ser? qu
queremos que sea la empresa en los prximos aos?
87
Cuando se elabora una visin, recomienda Antonio Francs

(2006:46), tener en cuenta incluir los aspectos siguientes:
posicionamiento, mbito geogrfico y alcance sectorial).
Posicionamiento: Cul es nuestra ambicin en relacin a otras
empresas del sector?
mbito geogrfico: Dnde vamos a operar?Local, nacional o
mundial?
Alcance sectorial: Cul es el sector de nuestras operaciones?
Cmo debemos operar en el sector?
2.2.5. Visin corporativa: ejemplos
Ser la empresa ms grande del mundo el ao 2010
Seremos lderes en el diseo y fabricacin de equipos para la
industria de la panificacin
Aspiramos a vivir en un mundo de personas sanas y felices
Nos interesa contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida
de la humanidad.
Lder mundial de noticias.
Ser el mejor sistema integrado de salud a nivel nacional,
brindando acceso a los ms altos estndares de calidad y
seguridad mdica.
Remarcamos el ltimo ejemplo, pertenece a SANNA y rene las tres
recomendaciones: 1) posicionamiento: Ser el mejor sistema
integrado de salud, 2) mbito geogrfico: nacional, 3) alcance
sectorial: salud, brindando acceso a los ms altos estndares de
calidad y seguridad mdica.
2.2.6.Filosofa o valores
Algunas empresas acompaan a su Visin un conjunto de valores
como marco filosfico a su gestin, especficamente como guas de
conducta de sus ejecutivos y personal en general.
Estos valores van ms all del cumplimiento por parte de la empresa
de sus obligaciones legales y tributarias. Se orientan a mantener
relaciones de confianza y de colaboracin mutua con sus
stakeholders, es decir no solamente generar beneficios para sus
88
accionistas, tratndose de una empresa, sino tambin para sus

ejecutivos, trabajadores en general, clientes, proveedores,
comunidad local, medios de comunicacin, con los gobiernos
municipales, regionales y nacional, medio ambiente, etc.
Valores ms mencionados: Responsabilidad social, equidad, justicia,
igualdad, integridad, respeto, honestidad, transparencia, inclusin,
no discriminacin, multiculturidad, confianza, lealtad, seguridad,
disciplina, bienestar, eficacia, eficiencia, calidad, excelencia.
2.2.7.
Misin corporativa Qu es?
Tenemos muchas opiniones, todas vlidas. Una declaracin de la

misin es:
Una definicin integral y duradera del rea de actividad (objeto
social) de una empresa que la distingue de otras similares.

Una declaracin que seala el alcance de las operaciones de
una empresa en trminos de productos y mercados.

Incluye el alcance de las operaciones presentes, as como
considerar el posible atractivo de los mercados, las actividades
del futuro.
La que fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.
Cuando se elabora una MISIN, Antonio Francs (2006:41)

recomienda tener en consideracin los aspectos siguientes:
Necesidades por atender Qu necesidades van a ser

satisfechas?
Conjunto de clientes a atender, beneficiarios, etc. Quin va a

ser atendido?
Alcance geogrfico Dnde vamos a operar?
89
2.2.8. Misin corporativa: ejemplos

SEDAPAL: Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida
de la comunidad, brindando un eficiente servicio de agua
potable, recoleccin y disposicin final de aguas servidas a
satisfaccin de nuestros clientes, preservando el equilibio del
ecosistema,
estimulando
la
identificacin
corporativa,
con
creatividad
una
individual
apropiada
tecnologa,
alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos

permita un desarrollo autosostenido, e identificando nuevas
oportunidades de negocio.
AFP: Construir en cada uno de nuestros afiliados (trabajadores
peruanos o extranjeros domiciliados en el Per) un respaldo que
le permita vivir dignamente (una vez jubilados).
En nuestro ejemplo de Misin una
AFP, tenemos los tres
aspectos:
1) Necesidades por atender: jubilacin, 2) Conjunto de clientes
por atender: afiliados a la AFP, y 3) Alcance geogrfico: el
territorio peruano.
2.2.9.
Anlisis estratgico
Sealamos que el anlisis estratgico que tiene bsicamente tres

pasos: 1) el anlisis del entorno o de la situacin externa y que
comprende
el
anlisis
microentorno que incluye
del
macroentorno
el
anlisis
del
el anlisis industrial, 2) el anlisis del
intorno o interno a la empresa, y 3) el anlisis FODA (ver grfico)

que significa analizar el entorno en trminos de oportunidades y
amenazas, y el intorno en trminos de fortalezas y debilidades.
2.2.10. Anlisis del entorno o ambiente externo
90
El ambiente externo explican las tendencias del entorno que

afectan las prcticas de negocios de las organizaciones. Est
constituido por el macroambiente y el microambiente.
Macroambiente: es el ambiente general en ocasiones llamado
macroentorno, incluye los factores externos y fuerzas que por
lo habitual afectan a todas las organizaciones por igual o a la
mayora de ellas est compuesto por la tecnologa existente, la
economa, la poltica gubernamental, la cultura y lo social, la
demografa, el medio ambiente, etc. esto es a nivel local,
nacional e internacional
Microambiente: es el ambiente de tarea :en ocasiones
llamado microentorno, incluye los factores externos que
normalmente afectan a las organizaciones que pertenecen a un
sector industrial, est compuesto por los proveedores,
competidores, los canales de distribucin, los consumidores,
socios/aliados, etc.; de manera que la empresa sea a nivel local,
nacional e internacional tiene su microembiente (ver grfico
siguiente).
91
2.2.11. Factores
y
macroentorno
fuerzas
del
ambiente
general
Presentamos los factores ms relevantes del macroentorno

representado por un grupo de fuerzas que se supone afectan a
todas las empresas del rea geogrfica por igual. Tericamente
estas fuerzas influyen de manera igual en el Per a todas las
empresas de todos los sectores que operan en el pas.
2.2.12. Factores y fuerzas del ambiente especfico o de tarea o

microentorno
Del mismo modo, presentamos los factores ms relevantes del
microentorno acompaando un grupo de fuerzas que se supone
influyen por igual a todas las empresas del sector o actividad, la
diferencia estara en la gestin, como por ejemplo en diseo de
sus estrategias de competencia y/o de colaboracin.
92
2.12.13. Anlisis del intorno o ambiente interno de la empresa

Se refiere al estudio de las capacidades funcionales y
operativas de la empresa. Sabemos que no todas las funciones
y operaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades;
entonces el anlisis de interno es siempre con el propsito de
aprovechar las fortalezas y superar las debilidades de acuerdo a
como se presentan las oportunidades y amenazas en el
mercado.
Las fortalezas que debe desarrollar la empresa debe ser de
carcter superior en la medida que la competencia no pueda
igualar, esto en estrategia se llama competencias distintivas.
Debemos analizar las operaciones de las funciones que tiene
especial incidencia en la competitividad general de la empresa.
Las funciones y operaciones de la produccin, finanzas,
marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo deben
ser materia de anlisis.
93
Un tema de anlisis por cuanto siempre tiene especial

incidencia en los resultados de la empresa, es la calidad de la
eficiencia y eficacia de la gestin general de la empresa y la
gestin especializada.
2.2.13. Matrices o modelos de anlisis estratgico
El anlisis estratgico se realiza en base a la utilizacin de
modelos y matrices para ser aplicados de acuerdo a las
circunstancias; como son las que presentamos a continuacin:
Matriz de posicionamiento estratgico : FODA
Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP : BCG
Matriz de evaluacin de los factores externos : EFE
Matriz del perfil competitivo : MPC / EFI
Matriz de posicin competitiva : GE
Matriz de ANSOFF
Matriz de consistencia de la gestin : MCG
Matriz de WASHINGTON X
Matriz contingencial de DEAL Y KENNEDY
La cadena del valor
Modelo de las cinco fuerzas de PORTER
2.2.14. El FODA
Amenazas)
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
Un modelo general que es considerado como muy importante

y hasta necesario en el anlisis estratgico bsico, es el FODA
(ver grfico) que significa analizar el entorno en trminos de
oportunidades y amenazas, y el intorno en trminos de fortalezas
y debilidades. El FODA, tambin es una regla nemotcnica til
para asistir a los planificadores cuando reflexionan acerca de
estrategias de empresas.
94
La combinacin entre los cuatro factores determinan los

significados siguientes:
2.2.15. FODA: Escenarios para la recomendacin

Igualmente el FODA, permite extraer las siguientes recomendaciones
( ver cuadro siguiente):
1. Inversin: Se recomienda tomar esta decisin, porque la situacin
lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes
para aprovechar las oportunidades del entorno.
2. Control: porque esta situacin nos indica un entorno muy
amenazador, con la salvedad que la empresa dispone de fortalezas
suficientes para afrontar esas amenazas.
3. Fortalecimiento: porque el entorno ofrece oportunidades que se
pueden aprovechar y como la empresa tiene debilidades se debe
intentar su fortalecimiento.
4. Abandono: porque la situacin mantiene amenazas y la empresa es
dbil en demasa como para soportar un entorno tan riesgoso.
95
2.2.16. FODA: Ejemplos
2.2.17. Anlisis de la cadena de valor
96
La cadena de valor desarrollada por Michael Prter (1996:55), es una

tcnica que permite describir y analizar las actividades que realiza una
empresa en todos los niveles, comenzando por los insumos y
terminando por los servicios y mrgenes. Prter, analiza las actividades
de la empresa en dos grupos: las actividades primarias y las
actividades secundarias o de apoyo.
La tcnica sirve para determinar las actividades estratgicas que
generan valor para el cliente y por lo tanto competitividad para la
empresa en el mercado.
Las actividades primarias, estn formadas por cinco categoras: 1)
logstica interna, 2) operaciones, 3) logstica externa, 4) mercadotecnia
y ventas y 5) servicios.
Las actividades secundarias se dividen en cuatro categoras: 1)
abastecimiento, 2) desarrollo de tecnologa, 3) administracin de
recursos humanos, y 4) infraestructura.
97
2.2.18. Objetivos Qu son?

Son metas o propsitos o situaciones a las cuales la organizacin
dirige sus esfuerzos y trata de lograr.
Cul es su importancia?
Gua para la toma de decisiones
Gua para conducir la eficiencia
Gua para la evaluacin de resultados
Objetivos fundamentales
Supervivencia
Rentabilidad
Crecimiento
Sistema de objetivos
Los objetivos a partir de los fundamentales forman un sistema,
tenemos los corporativos, de negocios, funcionales,
departamentales, operacionales, y por tareas.
2.2.19. Estrategias Qu son?

98
Las estrategias sirven fundamentalmente como elemento para

precisar la forma o manera en que la empresa a decidido
enfrentar a su entorno sea este competitivo o colaborativo.
Algunas definiciones:
Los principales cursos de accin que sigue una empresa para
cumplir con sus metas. Hellriegel y Slocum
Es el modelo o plan que
integra las principales metas,
polticas y cadena de acciones de una organizacin, dentro de
una totalidad coherente. James B. Quinn
Es un plan unificado, amplio e integrado diseado para
asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.
Willian F. Glueck
2.2.20. Niveles de estrategias
Tenemos
tres
niveles
de
estrategias:
Negocios/Empresariales y Funcionales
1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Corporativas,
Son las estrategias que agregan valor a la empresa como un

todo. Pueden ser de integracin, diversificacin, intensivas, y
defensivas.
2.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS/EMPRESARIALES
Son las estrategias que agregan valor a cada una de las
unidades de
negocios. Las estrategias de negocios son las
genricas de Michael Porter y son liderazgo en costos,
diferenciacin y enfoque o alta segmentacin..
3.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Son las estrategias que buscan elevar los estndares de las
funciones y operaciones de la empresa. Las principales
funciones involucradas son la fabricacin, finanzas, marketing,
investigacin y desarrollo, sistemas computarizados,
logstica, recursos humanos; es decir, elevar los estndares de
desempeo hacia un nivel de productividad y competitividad
superior, calidad superior, innovacin superior y capacidad
superior para satisfacer las necesidades del cliente.
2.2.21. Estrategias corporativas

99
Comprenden los siguientes grupos de estrategias:

A. INTEGRACIN: Se refiere a comprar o crear empresas para:
a.1. Integracin hacia adelante
a.2. Integracin hacia atrs
a.3. Integracin horizontal
B. INTENSIVAS: Representa el desarrollo de la investigacin e
innovacin, tecnologa, produccin, marketing y talento, para:
b.1. Penetrar en el mercado
b.2. Desarrollar el mercado
b.3. Desarrollar el producto
C. DIVERSIFICACIN: Cuando
uando las corporaciones deciden invertir
en actividades de diversos negocios, para:
c.1. Diversificacin concntrica
c.2. Diversificacin conglomerada
D. DEFENSIVAS: Cuando enfrentan
nfrentan situaciones relacionadas con
la supervivencia de la corporacin, como el
redimencionamiento, recaudar capital para realizar
adquisiciones o fortalecerse o salir del mercado y adoptan
estrategias como las siguientes:
d.1. Encogimiento o Recorte de gastos
d.2. Desinversin
d.3. Liquidacin
100
2.2.22. Estrategias de negocios: Se refiere a las estrategias

genricas de Michell Porter
Comprende las siguientes estrategias:
1. Liderazgo en costos: Corresponde a la decisin de
producir a menores costos que la competencia.
2. Diferenciacin:
Diferenciacin: Corresponde a la decisin de ofrecer un
producto que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente.
3. Enfoque o alta segmentacin: Corresponde a la decisin
de dirigir la atencin a las necesidades de un grupo de clientes
limitado.
2.2.23. Reflexiones sobre estrategias de negocios
En los negocios de hoy se busca llegar a una complejidad al
mnimo y el enfoque al mximo es una buena receta para tener
xito.
Lider en costos: Un tema importante es la simplificacin de la
produccin o evitar la complejidad, con pocos modelos para
101
ofrecer se reduce las lneas de produccin, y a la vez se

incrementa el nmero de partes comunes, con resultados en la
economa de produccin.
Enfoque: Una empresa enfocada no trata de llegar a todos los
clientes, sino que se debe concentrar en los ms leales y
rentables, centrndose en sus ventajas competitivas.
Diferenciacin: El xito de mercado estan en los productos que
se diferencian por lo menos en una de las caractersticas de los
productos de su categora o con una utilidad o beneficio ms
cercana a las necesidades del cliente.
2.2.24. Estrategias funcionales
Un tercer nivel de estrategias son las estrategias funcionales, que
se refieren a la parte gerencial de la empresa: como son las
funciones de produccin, finanzas, marketing, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc.
Presentamos un cuadro con las principales estrategias para los
primeros cuatro grupos de la lista de funciones que incluimos en
el prrafo anterior.
102
2.2.25. Propuesta: Estructura de un plan estratgico

corporativo
1. La visin, misin y metas de la corporacin
2. Los bienes y/o servicios que ofrece por empresa
3. Un resumen del anlisis estratgico, incluye las amenazas y
oportunidades, debilidades y fortalezas (predicciones y
supuestos), as como las previsiones de contingencias por si
las cosas no salen como se espera.
4. Las estrategias corporativas debidamente sustentados con
proyectos de inversin
5. Los estados financieros, incluso proyecciones de prdidas y
ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio.
6. El programa de asignacin de recursos.
7. Planes de implantacin de la estrategia
2.2.26. Propuesta: Estructura de un plan estratgico
empresarial o de negocios
103
1. La visin, misin y metas de la empresa

2. Los bienes y/o servicios que ofrece
3. Un resumen del anlisis estrategias realizado especficamente
para la empresa, incluye las amenazas y oportunidades,
debilidades y fortalezas (predicciones y supuestos), as como las
previsiones de contingencias por si las cosas no salen como se
espera.
4. Las estrategias corporativas
5. Las estrategias de la empresa o negocio
6. Las estrategias funcionales y de internacionalizacin,
debidamente sustentados con proyectos de inversin
7. Los estados financieros, incluso proyecciones de prdidas y
ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio de la empresa
8. El programa de asignacin de recursos.
9. Planes de implantacin de las estrategias
2.2.27. Planes para la implantacin de la estrategia
Despus de identificar las estrategias apropiadas para concretar la
visin, misin y metas u objetivos de la empresa, los
administradores enfrentan la dificultad de poner en accin esas
estrategias.
La implantacin puede comprender cinco fases siguientes:
1. Asignar la responsabilidad de la implantacin a un equipo de
especialistas o entendidos.
2. Trazar planes de accin detallados en los que se especifique
como se implantar una estrategia.
3. Establecer un calendario de implantacin con metas precisas y
cuantificables, vinculadas a la consecucin del plan de accin.
4. Distribuir los recursos asignados a los responsables de ejecutar
los planes de accin.
5. Hacer responsables a los individuos, equipos por la
consecucin de las metas.
En este sentido, se debe observar que un plan para echar a andar
una estrategia, muchas veces requiere cambios en la estructura
de la organizacin, en los sistemas de control, en la cultura
organizacional, etc.
Es una buena prctica gerencial, que los planes de implantacin
de la estrategia y los cambios necesarios, generalmente los
ejecuta la gerencia general quin los incorpora a los planes
gerenciales.
104
2.2.28. Ejemplos de estrategias y los ajustes necesarios en los

sistemas o funciones de produccin y de finanzas
Una decisin estratgicas debe ser implementada a nivel de
empresa a travs de los planes funcionales, en el ejemplo
propuesto la implementacin camina por las funciones de
produccin y de finanzas; de igual forma si es necesario tambin
implicara a las funciones de marketing, recursos humanos etc.
2.2.29. Ejemplo de una propuesta estratgica corporativa

donde se indica entre otros elementos los objetivos
fundamentales para un periodo determinado
El mensaje de este ejemplo es que un plan estratgico no
siempre es un documento de muchas pginas, tambin puede ser
de una pgina o como alguna vez alguien dijo que una propuesta
estratgica podra estar en una hoja de un foliador de escritorio
de algn lder empresarial.
105
SEGUNDA UNIDAD:
LECCIN
106
PLANEAMIENTO. TCTICO O
GERENCIAL
ser capaz de:
1. Definir
lo
que
es
el
planeamiento gerencial
gerencial
2.3.1. El planeamiento gerencial Qu es?

La planeacin gerencial comienza con la interpretacin y conversin
de los planes estratgicos en planes ejecutivos a nivel de gerencia
general y luego pasar al nivel departamental (grandes divisiones de
la empresa).
Pueden constituirse con planes de mediano plazo o de una sucesin
de planes anuales hasta cubrir la extensin de los planes
estratgicos. Tratan siempre de alcanzar una parte del plan
estratgico.
107
Los planes departamentales o divisionales o funcionales estn

coordinados por la gerencia general, lo cual es una manera construir
el plan gerencial integrado.
2.3.2. Contenido de los planes gerenciales o tcticos

Tal como se explic en el prrafo anterior, son los planes divisionales
o departamentales que contienen las estrategias funcionales,
objetivos y las operaciones de acuerdo a sus respectivas
especialidades.
Los planes gerenciales funcionales ms importantes son los
siguientes:
108
1.
2.
3.
4.
Planes
Planes
Planes
Planes
de produccin:
financieros:
de marketing:
de recursos humanos:
Otros planes: la necesidad de la empresa puede incluir otros planes

para departamentos u oficinas especializados tales como,
investigacin y desarrollo, control interno, auditora, organizacin y
mtodos, planeamiento estratgico, contabilidad y costos,
informtica, etc.
Veremos a continuacin los contenidos especializados de los planes
funcionales ms importantes.
2.3.3. reas de produccin/operaciones: durante la planeacin
de la estrategia
Una parte importante del proceso estratgico ocurre en el rea de la
produccin y comprometen en promedio a ms del 70% de los
activos de la empresa. Igor Ansoff, hace referencia que es de gran
importancia para la estrategia una relacin adecuada en la relacin
producto/mercado.
Incluyen en trminos generales un conjunto de mtodos y tecnologas
de produccin, y de formas de distribucin fsica del trabajo y de
equipos como soporte de las actividades y tareas que estn
orientadas a la produccin de bienes y servicios.
En trminos especficos podemos anotar como reas de decisiones a
tomar en cuenta estn relacionadas con las operaciones siguientes:
El tamao y ubicacin de la planta
El diseo del producto
La eleccin de equipos y herramientas
El tamao y control del inventario
El control de calidad y uso de normas iso y certificaciones
El control de costos
La especializacin laboral
Los empaques, containers y despacho.
las innovaciones tecnolgicas
el control de la contaminacin ambiental
las innovaciones tecnolgicas
los enfoques para la produccin justo a tiempo.
109
2.3.4. reas de marketing: durante la planeacin de la

estrategia
Son muchas las variables de marketing que afectan al
xito o fracaso de las estrategias.
Los estudiosos aseguran que son dos las variables que tienen gran
importancia para la planeacin de las estrategias: la segmentacin
del mercado y el posicionamiento del producto. Incluye los actos de
publicidad y promocin, merchandising y venta, la distribucin y los
servicios pos venta de los productos en el mercado, a fin de atender
y satisfacer al cliente.
Estas se pueden complementar con decisiones de poltica en
marketing, como las siguientes:
Usar distribuidores exclusivos u otros canales de distribucin.
Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisin.
Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un nico
cliente.
Ser lder de precios o seguidor de precios.
Recompensar a los vendedores con base a una comisin simple o
una combinacin de sueldo y comisin.
2.3.5. reas de finanzas/contabilidad: durante la planeacin
de las estrategias
Algunas operaciones financieras son necesarias durante la
planeacin estrategia, como son: preparar estados financieros
proforma y presupuestos financieros, calcular el valor del negocio,
formar el capital que se necesita.
Incluye la consecucin y asignacin del dinero necesario para
soportar las diversas operaciones de la organizacin.
Algunos ejemplos de decisiones de poltica que se podran requerir
en finanzas/contabilidad:
Reunir capital con crditos a corto y/o largo plazo, emisin de
bonos o acciones preferentes y/o comunes.
Arrendar o comprar activos fijos.
Decisin para el pago de dividendos.
Usar los mtodos de inventarios como el UEPS (ltimo en entrar y
primero en salir), el PEPS (primero en entrar y primero en salir), y el
valor de mercado u otros.
Extender el plazo de las cuentas por cobrar.
Establecer para las cuentas por cobrar un porcentaje de descuento
por pronto pago.
110
Calcular el nivel de efectivo disponible.

2.3.6. reas de recursos humanos: durante la planeacin de
la estrategia
La labor de los gerentes de recursos humanos estn cambiando
rapidamente conforme las empresas se reorganizan y se adaptan al
mercado.
La estrategia crea la necesidad de elaborar un plan de recursos
humanos que implique evaluar la contratacin de personal y los
costos para que la empresa cuente con el personal que permita
implementar la estrategia.
Incluyen los planes de reclutamiento y seleccin; capacitacin y
desarrollo, evaluacin, lnea de carrera, bienestar y seguridad,
cultura organizacional sobre la base de la legislacin laboral
buscando satisfaccin, productividad y competitividad de las
personas.
La planeacin estratgica trae problemas en los recursos humanos y
tiene su origen en algunas de las tres causas:
1) La alteracin de las estructuras orgnicas y de poder,
2) La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las
tareas de implementacin, y
3) El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la
implementacin.
2.3.7. Poltica empresarial Qu es?
La poltica empresarial es un complemento importante para que la
planeacin gerencial se mantenga alineada a la estrategia. Pero es
un elemento de la planeacin que requiere de mucho criterio para
enfocar los problemas que funcionalmente se presentan durante la
accin, por eso una caracterstica de las polticas es su flexibilidad,
la cual es mayor que los planes operativos. Estos criterios se
convierten en pautas o guas para tomar decisiones, esto es que
bajo la forma de normas o directrices sealan los lmites dentro de
los cuales las decisiones se considerarn como correctas.
Sealaremos que las polticas deben ser administrativamente
escritas.
Sin embargo, la poltica empresarial corresponde a los tres niveles de
planeacin, siendo muy fuerte a nivel gerencial por cuanto en ese
111
nivel surgen los problemas de gestin que los gerentes deben de

resolver.
Tenemos polticas de produccin, financieras, de marketing, de
recursos humanos, etc.
Por ejemplo, en el rea de recursos humanos una empresa podra
implementar una poltica general y muchas especficas. General:
Identificar a sus trabajadores como el elemento clave para la
productividad y la competitividad, constituyndose en su principal
valor. Especficas: Poltica de seguridad, de medio ambiente, de
salud ocupacional, de orden y limpieza, de uso de armas, etc.
2.3.8. Contenido temtico de los planes gerenciales
a nivel funcional
A pesar de ser heterogneos y diversificados, los planes gerenciales
deben incluir los siguientes ttulos o aspectos:
1. Los objetivos estratgicos y las estrategias de la empresa:
necesarios como antecedentes
2. Los objetivos estratgicos funcionales: representan los
objetivos o metas asignados a la funcin o departamento
3. Las estrategias funcionales: representan las estrategias
referidas a la funcin especfica o departamento.
4. Las polticas funcionales: especficas para cada departamento
5. Los planes especficos: incluye los planes de las unidades
menores que lo integran (planes operacionales).
La labor de los gerentes generales en relacin con los planes
divisionales es la correcta coordinacin de estos planes de acuerdo a
los planes estratgicos y de implementacin. En otro nivel menor
como veremos los planes gerenciales especficos deben guardar una
estrecha coordinacin con los planes operativos.
112
SEGUNDA UNIDAD:
LECCIN
PLANEAMIENTO. OPERATIVO
ser capaz de:
1. Definir
lo
que
es
el
planeamiento operativo
operativo
113
2.4.1. La planeacin operacional Qu es?

Son los planes elaborados para cada proceso, tarea o actividad que
realizan las divisiones operativas especializadas de la empresa como
son las oficinas, talleres, etc.
Estos planes se derivan de los planes gerenciales o tcticos de cada
departamento.
Son muy especficos en la forma y mtodos para desarrollar la
actividad. se sustenta en normas y procedimientos, generalmente en
base a manuales tcnicos con certificaciones como los ISO.
Sirven para asegurar certeza y previsibilidad en el desempeo de las
tareas.
Pueden constituirse como planes de procedimientos, programas,
presupuestos y reglamentos.
Son elaborados por los supervisores o jefes de los talleres u oficinas
operativas.
2.4.2. Tipos de planes organizacionales
En los planes operacionales cada proceso, tarea o actividad debe de
ser planeada considerando el mtodo, costo, tiempo y disponibilidad
de trabajadores. la suma de estas operaciones determinan los
planes operacionales siguientes:
1.
Procedimientos: planes operacionales relacionados con los
mtodos.
2.
Presupuestos: planes operacionales relacionados con el
dinero.
3.
Programas
(o
programacin):
planes
operacionales
relacionados con el tiempo.
4.
Reglamentos: planes operacionales relacionados con el
comportamiento de las
personas.
2.4.3. Procedimientos
Son planes operacionales relacionados con los mtodos, a manera
de guas para la accin, lo cual significa que estn comprometidos
con la ejecucin de las actividades. Comprende las etapas o pasos
que se debe seguir para cumplir con una tarea o proceso. En las
grandes empresas podemos formar un manual de procedimientos
para toda la empresa o manuales por divisiones.
La utilidad es que se tiene por escrito lo que se debe hacer, de
manera que un empleado no tiene por qu reinventar el modo de
114
hacer su trabajo y dedicarse a lo que debe de hacer en la forma que

se debe hacer, esto dice un procedimiento.
Ponemos como ejemplo algunos procedimientos empresariales:
Procedimiento para el mantenimiento de mquinas de
produccin
Procedimientos para el uso de herramientas
Procedimiento para la contabilidad por establecimiento
Procedimientos de seleccin de personal
Procedimiento para el control del desempeo de una mquina
de tejer
Procedimiento para la atencin al pblico
Procedimiento para utilizar el efectivo ocioso.
Presentamos su contenido:
EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO PARA UTILIZAR EL
EFECTIVO OCIOSO
1. EFECTIVO OCIOSO TEMPORAL : LIQUIDEZ
OPERACIONES BANCARIAS DE DEPOSITO
OPERACIONES DE BOLSA (NEGOCIABLES)
OPERACIONES COMERCIALES
2. EFECTIVO OCIOSO PERMANENTE : RENTABILIDAD
OPERACIONES DE BOLSA (INVERSIONES)
OPERACIONES INMOBILIARIAS
OPERACIONES DE DESARROLLO
OPERACIONES DE CAPITAL
2.4.4. Presupuestos
Son planes operacionales relacionados con el dinero, indican los ingresos y gastos que
se prev para un periodo de tiempo. Los presupuestos es parte del trabajo de
planeacin de todas las unidades de la empresa, puesto que todas tienen gastos y
costos y algunas tienen y tambin ingresos. La empresa como un todo trabaja con un
sistema presupuestario, este comienza con el clculo de los pronsticos de ventas o
ingresos que es la base del presupuesto de ventas y siguen los presupuestos como los
de produccin, de inventarios, administrativos, de gastos de ventas etc. y todo esto
para determinar un clculo sobre las ganancias futuras en un periodo determinado, que
puede ser un ao o meses; que se pueden subdividir en semanas o das.
Los presupuestos pueden ser fijos o variables, tambin existen varias tcnicas o
mtodos para elaborar los presupuestos, como son los presupuestos por programas, los
presupuestos ABC o presupuesto con base cero. Ejemplos:
115
Presupuestos por departamentos

Presupuesto anual del taller de reparaciones
Presupuesto de caja chica
Presupuesto de ingresos por ventas
Presupuesto de gastos por ventas
Presupuesto de compras
Presupuesto de produccin
Presupuesto de remuneraciones
2.4.5. Programas
Son planes operacionales relacionados con el tiempo, de manera
que es un plan que precisa los periodos anticipados de avance y
terminacin de las actividades. Los programas pueden ser simples o
complejos como indica David Hampton8los mtodos de
programacin varan desde la ms simple anotacin de una cita en
un calendario de escritorio hasta tcnicas avanzadas de
computacin o matemticas para analizar y describir actividades
complejas en gran escala, como un viaje espacial.
El ms popular de programacin es el Diagrama de Gantt,
desarrollada en los tiempos de Henry Fayol, por Henry R. Gantt;
entre otras tcnica actuales es el PERT-CPM, Baldrige de calidad
(BOP), calidad ISO, etc. Ejemplos:
Programa de produccin de piezas para el mes
Programa de publicidad para el semestre
Programa de horas extras
Programa de jubilacin para el ao
Programa de distribucin de dividendos anuales
Programa de vacaciones.
Programa de gestin de proyectos.
2.4.6. Reglamentos
Son planes operacionales relacionados con el comportamiento de las
personas. Regulan y controlan el comportamiento individual y grupal
de las personas en determinadas circunstancias dentro de la
empresa; estn orientados de que los trabajadores desarrollen su
actividad de acuerdo a lo establecido por la empresa comenzando
por alinear a las personas con la visin, misin y objetivos de la
empresa y luego de su departamento, etc. Ejemplos:
Reglamento de horas extras
Reglamento de caja chica
Reglamentos de control de asistencia
Reglamentos de seguridad y salud
Reglamento interno de trabajo
8
Hampton, David (1983) pg. 209

116
Reglamento de grados y ttulos

Reglamento de estudios
2.4.7. Contenido temtico de los planes operacionales

A pesar de ser heterogneos y diversificados por su connotacin
tcnica, los planes operacionales deben incluir los ttulos o aspectos
siguientes:
1. Los objetivos funcionales: metas asignadas al departamento
2. Las estrategias funcionales: representan las estrategias referidas
a la funcin especfica o departamento.
3. Las polticas funcionales: especficas para cada departamento
4. Los planes especficos:
4.1. Procedimientos
4.2. Presupuestos
4.3. Programas
4.4. Reglamentos
5.
Aspectos tcnicos: relacionados con los diseos, formatos
respecto a los planes especficos y otros.
Preguntas de autoevaluacin
1. En el tema anlisis estratgico, diga Cules son los factores y fuerzas
del medio ambiente general ?
2. Los escenarios de la matriz FODA Qu es lo que recomiendan?
3. Explique cada una de las estrategias corporativas intensivas.
4. Cules son los aspectos que debe reunir la visin corporativa?
5. Cul es el contenido de los planes gerenciales o tcticos a nivel
funcional?
6. Explique cada una de las estrategias corporativas de integracin
7. Cules son los tipos de planes operacionales y explique cada uno de
ellos?
8. Por qu planear?
1. ANSOFF, H. Igor (1985). LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
Madrid.Ediciones Orbis S.A. Hysoamerica
2. CAMPOVERDE AYRES , Jos (2006). CREANDO FUTURO CON
PROSPECTIVA. Lima. Ed. Campoverde C A
117

administracin. 7ed. Mxico. McGraw-Hill
4. Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin. Proceso administrativo.
Colombia. Ed. McGraw-Hill
5. CONASEV (2002). PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.
Lima.
6. David, Fred R. (2013). Conceptos de administracin estratgica.
13ed. Mxico. Pearson.
7. De Kluyver, C.A. (2001).Pensamiento estratgico. Una perspectiva para
los ejecutivos. Pearson Ed. Buenos Aires.
8. FRANCS, Antonio (2006). ESTRATEGIA Y PLANES DE LA EMPRESA.
Cuadro de mando integral. Prentice Hall. Mxico.
9. JONES, Gareth R. y Jennifer GEORGE (2006). ADMINISTRACIN
CONTEMPORANEA. 4ed. Mxico. McGraw-Hill
10. Hampton, David (1983). Administracin contempornea. 1.ed en
ingls y 1. En espaol. Mxico. McGraw-Hill
11. HellriegeL , Don Y John W. SLOCUM (1998). ADMINISTRACIN. 7. Ed.
Mxico. Thomson
12. Hellriegel, Don; Susan E. Jackson y John W. Slocum (2010).
ADMINISTRACIN. 11 ed. Mxico. Cengage Learning S.A.
13. HILL, Charles W.L; Gareth R. JONES (1998). ADMINISTRACIN
ESTRATGICA UN ENFOQUE INTEGRADO. 3 ed. Colombia. Mc Graw
Hill.
14. HILB, Martn. GOBIERNO CORPORATIVO (2007). Buenos Aires.Temas
Grupo Editorial EDICON 2007.
15. KOONTZ Y WEIHRICH (1994). ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA
GLOBAL. 10 ed. Mxico. McGraw-Hill
16. KOURDI, Jeremy (2008). ESTRATEGIA. The Economist. 1 ed. Buenos
Aires. Coleccin Finanzas y Negocios
17. MARKIDES, Constantinos C.(2002). EN LA ESTRATEGIA EST EL XITO.
Bogot.Grupo Editorial Norma.
18. MINTZBERG, Henry y James BRIAN QUINN (1993). EL PROCESO
ESTRATGICO. Mexico. Edit. Prentice Hall
19. PORTER, Michel E.(1996). ESTRATGIA COMPETITIVA. Mxico. Ed.
CESCA.
20. PORTER, Michel E. (2002). VENTAJA COMPETITIVA. Mxico. Ed. CESCA.
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21. SALLENAVE, Jean-Paul (2002). GERENCIA Y PLANEACIN ESTRATGICA.

Bogot. Ed. Norma.
22. TERRY. George (1980). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN. 4imp.
Mxico. CECSA
23. WHITTINGTON, Richard (2001) QU ES ESTRATEGIA? REALMENTE
IMPORTA? Espaa. Thomson Editores.
TERCERA
UNIDAD
PROCESOS DE ORGANIZACIN
La estructura debe disearse de manera tal que

facilite las intenciones estratgicas de la empresa
y, por lo tanto la aplicacin de la estrategia."
Fred R. David
CONTENIDO
LA NATURALEZA DE LA
ORGANIZACIN Y SUS PROCESOS.
ESTUDIO DE LA ARQUITECTURA
DE LA ORGANIZACIN.
DESARROLLO DE LOS
DOCUMENTOS DE
ORGANIZACIN.
119
TERCERA UNIDAD:
LECCIN
LA NATURALEZA DE LA
ORGANIZACIN Y SUS PROCESOS
Al completar la leccin, usted
debera ser capaz de:
1. Explicar la naturaleza del
proceso de organizar
2. Explicar cada uno de los
procesos para organizar
3. Explicar los tres niveles de
organizacin
120
3.1.1.
Explicar
procesos.
la
naturaleza
de
la
organizacin
sus
En primer lugar, debemos explicar que el trmino organizacin tiene

varias acepciones:
1) Como unidad o entidad social (institucin o empresa);
2) Como una manera o diseo de organizacin que tiene una institucin
o empresa o alguna de sus dependencias; incluye las diferentes formas
asociativas y societarias; y
3) Como funcin o elemento de la administracin
En la presente unidad temtica estamos tratando a la organizacin en sus
acepciones 2) y 3). Es decir, como funcin o elemento de la administracin
es el proceso de organizar luego de planificar y antes de la direccin y
control; y como diseo de organizacin debe concluir en alguna forma o
diseo para la organizacin( diseo de organizacin es el conjunto de
decisiones y acciones que concluyen en las diferentes estructuras de la
organizacin)..
En conclusin, debemos de aceptar
que organizacin es el proceso de
organizar y en esta acepcin organizar es estructurar las relaciones

laborales (las relaciones entre las unidades orgnicas, cargos y personas),
en un caso para crear; y en otro modificar deliberadamente la estructura
organizacional, con el propsito de que las personas o miembros de la
organizacin accionen colaborativamente en la consecucin de metas.
El proceso de organizacin transforma los planes en unidades de trabajo
para que las personas de acuerdo a sus competencias y respetando las
leyes laborales puedan cumplir con su trabajo en los tiempos establecidos.
Qu es organizacin? Es el proceso que sirve para crear estructuras
para la prganizacin que permita a las personas implementar los planes.
El proceso que se utiliza se llama diseo organizacional.
3.1.2.
El enfoque contingencial y los procesos de organizar

121
Todo diseo de organizacin es contingencial. La aportacin del enfoque

contingencial consiste en demostrar, mediante slidos trabajos empricos,
que las diferentes circunstancias condicionantes de la empresa (o factores
de contingencia o situacionales), influyen en el modo en que las tareas, los
procesos, las unidades orgnicas y la organizacin en su conjunto deben
ser diseadas.
La idea fundamental es que la eficiencia y eficacia de la administracin
estn correlacionadas de forma positiva y significativa con el ajuste entre
la estructura de la organizacin y las circunstancias condicionantes, en
una relacin estrategia- organizacin, razn por la cual Amitaid Etzioni
afirma que no hay dos organizaciones iguales.
3.1.3.
Relacin estrategia-organizacin
En el diseo de organizaciones, se aplica el postulado fundamental de
Chandler: la estructura sigue a la estrategia. Significa que cuando la
empresa elige e implementa una estrategia competitiva en un sector
concreto, el ajuste al entorno y a los dems factores contingentes es
esencial y por lo tanto, la estructura de la organizacin debe construirse
en base a la estrategia adoptada por la empresa.
Los estudios contingenciales demuestran que cada estrategia pide una
estructura ad hoc. Cualquiera sea el diseo organizacional seleccionado,
debe estar siempre alineado con los componentes estratgicos de una
empresa: visin/misin/ objetivos/estrategias/ planes acordados.
122
3.1.4.
El proceso de organizar
El organizar consiste en dos procesos bsicos:

1. Divisin del trabajo (anlisis). Es el proceso de dividir
sucesivamente el trabajo que debe realizar una empresa desde una
conceptualizacin general hasta los niveles de tarea o de mtodo de
trabajo que es la manera de realizar cada tarea. Por ejemplo, cuando
tenemos que organizar una empresa siderrgica, tenemos que
concebir los trabajos que tiene que realizar a nivel de personas, para
el efecto se tiene que proceder a realizar la divisin del trabajo.
Tiene sus antecedentes en Adam Smith y Frederick Taylor.
2. Arquitectura o concentracin del trabajo (sntesis). Es el
proceso de agrupar las tareas en puestos y unidades de trabajo,
dotndolas de autoridad e integrndolas en un todo organizacional,
buscando que la organizacin funcione al unsono. El diseo
organizacional conduce a la arquitectura de la organizacin.
3.1.5.
Niveles de organizacin administrativa
123
De
acuerdo
la
teora
neoclsica,
as
se
conoce
administrativamente que los niveles de organizacin son tres:

Estratgica, Gerencial y Operacional.
La organizacin a nivel operacional, tiene como responsable al
supervisor, el periodo es a corto plazo y su alcance son las
operaciones o cargo a nivel de tareas.
La organizacin a nivel gerencial tienen como responsables a los
gerentes, estos deben realizar un diseo de alcance departamental o
funcional, es decir, que el diseo se limita a las funciones,
comprometiendo a la organizacin para un periodo de mediano
plazo.
La organizacin a nivel estratgico, tiene como responsable al
Directorio o funcionarios superiores de la empresa, el periodo de
compromiso es para el largo plazo, y por otro lado su alcance se
proyecta al macroentorno, diseando una organizacin que permita
a la empresa a funcionar de acuerdo a las exigencias del ambiente
externo, por lo que su contenido debe sustentarse bsicamente de
las estrategias del plan estratgico.
124
TERCERA UNIDAD:
LECCIN
ARQUITECTURA
DE LA
debera
ser capaz de:
ORGANIZACIN
1. Definir lo que significa
arquitectura de la
organizacin
3. Describir el diseo puestos de
trabajo
4. Describir el diseo de
departamentos
5. Describir el diseo de la
autoridad
6. Describir el diseo de los
mecanismos de integracin.
125
3.2.1. Arquitectura organizacional y estructuras

Los neoclsicos dieron mucho nfasis a la organizacin formal. Un
administrador a travs de un conjunto de decisiones que toma y
acciones que realiza en el marco del diseo organizacional, concluye
en una organizacin formal u arquitectura de la empresa. El diseo
organizacional comprende cuatro etapas:
1. Diseo de puestos: Consiste en agrupar los trabajos o tareas, para
crear los puestos de trabajo.
2. Diseo de departamentos o departamentalizacin: Comprende
en el agrupamiento de puestos de trabajo para crear las divisiones o
departamentos de diferentes niveles.
3. Diseo de la autoridad: Consiste asignar la autoridad a los
puestos de trabajo y divisiones
4. Diseo de la integracin: Consiste en coordinar e integrar los
puestos y divisiones de tal manera que la empresa pueda cumplir con
sus objetivos.
3.2.2.
Diseo de puestos
126
El primer paso en el diseo de la organizacin es el diseo de puestos.

Es el proceso por el que los administradores deciden como dividir el
trabajo a realizar en tareas y luego agrupar las tareas para disear los
puestos de trabajo.
El resultado del diseo de puestos es una divisin del trabajo entre los
empleados.
En el diseo de puestos el administrador debe tener cuidado en tres
temas:
Simplificacin de puestos: cuidado en no reducir demasiado las
tareas u operaciones, puede producir consecuencias negativas, como
el aburrimiento, etc.
Alargamiento de puestos: cuidado en aumentar el nmero de
tareas u operaciones, ya que tambin cambia el contenido de la
divisin del trabajo entre empleados, pero el beneficio es que puede
aumentar la motivacin y desempearse mejor.
Enriquecimiento
del
puesto:
cuidado
en
ampliar
las
responsabilidades que asume el trabajador al generar un mayor
compromiso con su puesto, puede llevarlo al agotamiento.
3.2.3.
Puestos motivadores
Ampliamos el diseo de puestos con las propuestas de Hackman y

Oldham,sobre como se enriquecen los puestos de trabajo, estos
autores indican que todo puesto de trabajo tiene cinco caractersticas
que determinan el grado en el que ste genera motivacin. Dichas
caractersticas determinan cmo reaccionan los empleados a su
trabajo y llevan a resultados como satisfaccin y desempeo
elevados, poco ausentismo y menor rotacin de personal.
Variedad de habilidades: a mayor variabilidad es mejor (es
mucho ms retador y por consiguiente ms motivador)
Identidad de la tarea: cuando la tarea es ms completa es mejor
(tiene mayor sentido para el trabajador por que tiene una idea
mejorada o ms completa de su trabajo).
Importancia de la tarea: cuando la tarea tiene ms significado
para el trabajador es mejor (no solamente el trabajo debe ser
127
importante, el trabajador debe estar convencido que su trabajo es

importante).
Autonoma: es la mayor libertad y discrecin (autonoma) que
dispone el trabajador para realizar su trabajo es mejor.
Retroalimentacin: cuando el trabajo proporciona al trabajador
informacin clara, directa y oportuna sobre su desempeo laboral es
mejor (debe conocer si su trabajo satisface las expectativas de su
empresa).
3.2.4. Diseo de departamentos o departamentalizacin

Un
segundo
paso
en
el
diseo
organizacional
departamental o departamentalizacin.
es
el
diseo
En la arquitectura de los
departamentos confluyen dos etapas; la primera se conoce como

diseo de departamentos o departamentalizacin y disea estructura
horizontal y la segunda como diseo de la autoridad que responde al
diseo de la autoridad o diseo vertical.
La departamentalizacin en la etapa de estructura horizontal es un
proceso que conduce a la diferenciacin de los departamentos, y
consiste en el agrupamiento de los puestos de trabajo en divisiones o
departamentos en base al criterio de la especializacin.
De acuerdo a lo explicado la especializacin horizontal es una divisin
del trabajo en trminos de diferenciacin de tareas,
las cuales se
agrupan en funciones especializadas (segn Fayol) y en divisiones

segn
los
neoclasicos. Sirve para
acrecentar
la
pericia
las
habilidades; y representa la base real de la departamentalizacin.

3.2.5. Principales tipos de departamentalizacin
1.
2.
3.
4.
5.
Por
Por
Por
Por
Por
funciones
productos o servicios
ubicacin geogrfica o regin
mercado o clientela
etapas del proceso
128
6. por proyectos
7. Por equipos
3.2.6. Departamentalizacin por funciones
Es cuando la departamentalizacin se hace de acuerdo con el criterio de
similitud de funciones especializadas, en base a puestos de trabajo
agrupados e identificados por la misma clasificacin funcional o
especialidad como por ejemplo: produccin, marketing y finanzas.
Tenemos en la figura siguiente un ejemplo de departamentalizacin por
funciones, centrado en las principales funciones especializadas de una
empresa.
3.2.7. Departamentalizacin
desventajas
por
funciones:
ventajas
Las principales ventajas son:

1. Agrupa a los especialistas bajo una jefatura comn.
2. Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las
personas.
3. Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de
personas, mquinas y produccin en masa.
4. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios
que permanezcan inalterados por largo periodo de tiempo.
Las principales desventajas son:
1. Reduce la cooperacin intradepartamental al crearse barreras
debido al nfasis que se hace en las especialidades.
2. Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias
externas son mutables e imprevisibles.
129
3. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus

propias especialidades en detrimento del objetivo global de la
empresa.
3.2.8.
Departamentalizacin por productos o servicios

Se trata de una estructura de la organizacin en la que cada
negocio o lnea de productos se maneja como una divisin
independiente. Los gerentes asumen su responsabilidad de
concebir una estrategia conveniente para que la divisin
compita en el sector o mercado. Permite a los gerentes
especializarse en una lnea de productos y llegar a convertirse
en experto en su sector.
3.2.9.
Por productos o servicios: ventajas y desventajas
Las principales ventajas

1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto
o lnea de productos o servicio.
2. Facilita la coordinacin intradepartamental
3. Facilita la innovacin
4. Promueve la cooperacin de los especialistas
5. Permite la flexibilidad organizacional
Las principales desventajas
1. La especialidad que se forma de acuerdo con los diferentes
productos, genera una duplicacin de recursos con evidente aumento
de costos operacionales.
2. No es recomendable para empresas con pocos productos a lneas de
productos por los costos operacionales elevados.
130
3. El desarrollo de la carrera profesional es lenta por la variedad de

especialidades y el empleo es insegura cuando el mercado es muy
cambiante.
3.2.10. Departamentalizacin por ubicacin geogrfica o regin
Se trata de una estructura de la organizacin en la que cada rea
geogrfica de la ciudad, de la regin, del pas o del mundo es
atendida por una divisin independiente diseada en base a la
descentralizacin.
3.2.11. Por ubicacin

desventajas
geogrfica
regin:
ventajas

1. Cuando el xito de la organizacin depende de su ajuste a las
condiciones del mercado local o regional, esta forma de organizacin
es impresindible.
2. Motiva a los ejecutivos a pensar en el xito por territorio.
3. Los administradores conocen los problemas de los clientes.
1. Las funciones se duplican o se superponen una sobre las otras, que
en algunos casos es innecesario.
2. Es posible que demande numerosas reglas y reglamentos para la
coordinacin y uniformidad de la calidad de las diversas dependencias
lugares.
3.2.12. Departamentalizacin por mercado o clientela
131
Se trata de una estructura de la organizacin que agrupa divisiones

de acuerdo con los clientes que atienden, con el fin de adaptar los
productos que ofrece la organizacin a las demandas segmentadas
de estos clientes. Por ejemplo en un banco comercial, la divisin de
crditos se departamentaliza de acurdo al mercado de clientes,
segn se grafica en divisin de crditos corporativos, empresariales
y de consumo; pero existen otros mercados de clientes como los
institucionales, PYMES, etc.
3.2.13. Por mercado o clientela: ventajas y desventajas

1. Permite una mayor concentracin de clientes
2. Identifica claramente a los clientes claves
3. Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes
4. Desarrolla a los clientes como defensores de los clientes.
1. Los empleados corren el riesgo de sufrir presiones de los clientes
para otorgarles privilegios.
2. Los otros objetivos de la empresa pueden dejarse de lado para
atender o satisfacer las necesidades de los clientes.
3.2.14. Por etapas del proceso o procesamiento
Se trata de una estructura de la organizacin, dedicada a fabricar
productos, agrupando las divisiones de acuerdo a la secuencia del
proceso productivo. En los procesos mucho influye la tecnologa que
132
determina
las etapas del proceso. Pr ejemplo, en una planta
siderrgica o metalrgica las divisiones podran ser planta de hierro, planta
de acero y planta de laminacin.
.
3.2.15. Por proyectos
Se trata de una estructura de la organizacin, dedicada a fabricar
productos por proyectos que se desarrollan y ejecutan en
determinado plazo. Para esto se agrupan las divisiones de acuerdo a
la secuencia que sigue el proyecto, que van abandonando sus
posiciones anteriores (que son temporales mientras dura el
proyecto) para dedicarse temporalmente a determinado proyecto
que las absorbe por completo. Aqu mucho influye la tecnologa que
determina
las caractersticas de cada una de las etapas del
proyecto. Es ideal en empresas que se dedican a la construccin de
edificios, barcos, centrales hidroelctricas, etc.
3.2.16. Por equipos

Se trata de una estructura de la organizacin en la que
empleados segn su especialidad se asignan a un equipo
departamental de funciones cruzadas.
Los equipos son
133
diseados para apoyar las necesidades temporales de otros

departamentos con el fin de que estos logren sus objetivos. En
estos casos el jefe del equipo conserva su autoridad sobre los
miembros del equipo.
La grfica siguiente nos ilustra que cada equipo est formado por
especialistas se dos, tres cuatro o ms departamentos,
encargado de realizar algn tipo de operacin como puede ser
una innovacin respecto a una tecnologa especfica.
3.2.17. El diseo de la autoridad

Qu es autoridad? Es el derecho de tomar decisiones. La
administracin otorga autoridad y paralelamente hace responsables a
las personas por sus actos y toma de decisiones sobre los recursos de
la organizacin.
El diseo de la autoridad es un proceso de la divisin del trabajo que
empodera o asigna autoridad suficiente a los puestos de trabajo o
unidades o departamentos, a los mayores para que administren
estratgicamente y a los menores para que estos puedan atender el
134
crecimiento y la complejidad de las tareas en la medida que la

empresa se encamina a un mayor desarrollo.
El diseo de la autoridad o la estructuracin vertical se opera de
manera regulada mediante tres herramientas del elemento autoridad:
1) la creacin de escalones de autoridad departamental o niveles
jerrquicos de autoridad, 2) definicin de la amplitud del control o
margen de control, y 3) el grado de centralizacin y descentralizacin.
Sirve de manera general para asegurar la comunicacin y la
coordinacin del trabajo entre los departamentos de menor jerarqua.
Conceptos relacionados:
Responsabilidad: es obligacin que tiene el empleado de
desempear la tarea que le asignan desde el momento que la
acepta.
Rendicin de cuenta: representa la expectativa que tiene el
gerente de que el empleado acepte el crdito o la culpa por su
trabajo.
Delegacin: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a
una persona (o grupo o equipo) para que tome decisiones y
acte en ciertas situaciones.
3.2.18. Diseo de las jerarquas de autoridad

Qu es jerarqua de autoridad? Es el ordenamiento que muestra las
relaciones entre los puestos y divisiones. En una jerarqua de autoridad
o cadena de mando cada administrador conoce su nivel de autoridad.
En la medida que las organizaciones crecen y producen una gama ms
amplia de bienes y servicios, tambin amplan su complejidad con un
mayor nmero de departamentos, para atender de manera eficiente
esta situacin
es necesario crear un sistema de relaciones y de
coordinacin, es decir crear una jerarqua de autoridad; dicho de otra

135
manera para coordinar las actividades de personas, que tienen a su

cargo las tareas y los departamentos, los administradores deben
asignar autoridad, estableciendo una clara jerarqua de autoridad.
Las organizaciones en general tienen muchos niveles jerrquicos. En el
grfico siguiente presentamos tal como tienen muchas empresas tres
niveles de autoridad especialmente las PYMES..
1 Nivel: Gerencia general
2 Nivel: Gerencia de produccin
3 Nivel: Jefe de laboratorio
3.2.19. Amplitud del control o margen de control

Qu es el margen de control? Es el nmero de subordinados que
rinden cuentas o dependen directamente a un administrador; tambin
se refiere al nmero de subordinados que un administrador puede
supervisar de manera eficiente. Cul es el nmero ptimo de
subordinados para cada administrador? En principio es una cuestin de
medida. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su
margen de control es amplio. En la actualidad las organizaciones
tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional, diseando
136
el menor nmero de niveles jerrquicos para mejor la comunicacin y

mejorar las relaciones entre los jefes y los subordinados.
3.2.20. Centralizacin y descentralizacin.
Qu es centralizacin? Es la concentracin de autoridad en los niveles
jerrquicos altos de la empresa o en todo caso en los niveles superiores
de un departamento. En cambio la descentralizacin es empoderar o
delegar autoridad a los empleados o a los departamentos menores de
la empresa.
Recordemos, que los neoclsicos tienen muy claro cules son las
ventajas y desventajas para la empresa de centralizar y descentralizar
la autoridad.
Los administradores manejan ciertos factores que influyen en la toma
de decisiones para centralizar y descentralizar la autoridad.
Idalberto Chiavenato (2007:138), seala las ventajas y desventajas de
la centralizacin y las ventajas y desventajas de la descentralizacin.
Las principales ventajas de la centralizacin:
1. Las decisiones son tomadas por ejecutivos que poseen una visin
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en los niveles altos estn mejor
preparado que quienes estn en los niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos
globales.
4. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes
toman decisiones y reduce costos de operacin.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten una mayor
especializacin.
Las principales desventajas de la centralizacin:
1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las
circunstancias
2. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las
personas y situaciones involucradas.
3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica ocasionan
demoras y mayores costos de operacin.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena jerrquica e
involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que
137
haya distorsin y errores personales en el proceso de comunicar las

decisiones.
Las principales ventajas de la descentralizacin:

1. Los gerentes estn ms cerca de las decisiones.
2. Aumenta la eficiencia de los gerentes y evita que evadan su
responsabilidad, porque es ms fcil consultar a la casa matriz o al
jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reduce su
volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los
jefes principales.
4. Se reduce los gastos operativos y permite el ahorro de tiempo en las
decisiones.
Las principales desventajas de la descentralizacin:
1. Falta de uniformidad en las decisiones
2. Desaprovechamiento de los especialistas y asesores superiores.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el nivel de
operaciones.
3.2.21. Tipos de organizacin por la autoridad
Por la autoridad tenemos tres tipos de organizacin y son los
siguientes:
1. Organizacin lineal: Significa que existen lneas directas y nicas
de autoridad y responsabilidad entre al superior y subordinados
2. Organizacin funcional o staf: Significa un concepto de
autoridad dividida por la especializacin de las funciones. Un
subordinado tiene varios jefes, esta afirmacin es la base del staff.
3. Organizacin lnea-staf: Es el resultado de la combinacin de los
dos tipos de autoridad: lineal y funcional. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras
los rganos staff prestan asesora, consultora, apoyo y servicios
especializados.
138
En la grfica siguiente, la autoridad de lnea est formada por el

gerente y los tres gerentes funcionales (al mismo tiempo hay una
autoridad de lnea y es del gerente al asesor legal), en el sentido que
tiene una autoridad directa de jefe a subordinados. En la grfica el staff
est representado por el asesor legal, quin es una persona
especializada, que proporciona el servicio a los diferentes Gerentes de
la empresa.
3.2.21. Diseo de la integracin

La organizacin legal empresarial, establece que la administracin
de una empresa est a cargo del directorio y la gerencia. Cuando
existen varios gerentes, uno de ellos es el gerente general y el
responsable de la efectiva coordinacin e integracin de las
funciones y departamentos de toda la empresa. Los dems gerentes,
asumen las jefaturas de los departamentos o divisiones y se
subordinan al gerente general.
Los administradores, utilizan varios mecanismos o herramientas
para asegurar la coordinacin e integracin operativa efectiva de las
tareas, funciones y departamentos de los diferentes niveles
jerrquicos.
139
Los administradores tienen la autoridad para coordinar e integrar el

trabajo.
3.2.22. Mecanismos de integracin
Qu es integracin? Significa que las diferentes divisiones coordinan y
enlazan su trabajo para que la organizacin funciones de acuerdo a sus
objetivos. Cuando ms grande es la estructura horizontal es mayor la
necesidad de coordinar a las partes.
La integracin se lleva a efecto a travs de medios o mecanismos de
integracin o de coordinacin. La coordinacin es uno de los elementos
importantes del trabajo organizacional.
Lo adelant Henry Fayol, sustentando que coordinacin es enlazar,
unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Para
Henry Mintzberg, hay cinco mecanismos bsicos o formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo; los
considera la esencia de la estructura y el aglutinante que mantiene
unida a la organizacin, a su modelo le llama la coordinacin en cinco:
1) Ajuste mutuo.
2) Supervisin directa.
3) Estandarizacin de los procesos de trabajo.
4) Estandarizacin de los resultados o productos.
5) Estandarizacin de las habilidades y destrezas.
Se describe a continuacin, brevemente, cada uno de ellos, haciendo
la aclaracin previa de que las organizaciones utilizan todos estos
mecanismos - en muchas oportunidades, de manera simultneapredominando en cada caso unos u otros; cada organizacin tiene su
propio estilo de hacer las tareas, es decir, su propia mezcla de formas
de coordinar y controlar el trabajo.
140
141
142
TERCERA UNIDAD:
LECCIN
143
DISEO DE LOS DOCUMENTOS DE

ORGANIZACIN
debera ser capaz de:
1. Explicar el diseo de los
documentos de organizacin
2. Describir las teoras que
sustentan el diseo de
organigramas.
3. Describir las tcnicas que
sustentan el diseo de
flujogramas.
3.3.1. Diseo de
documentos
de que
organizacin
4. los
Describir
las tcnicas
sustentan el diseo de los
Los documentos de organizacin que estudiaremos son los siguientes:
manuales
1. Organigramas 5. Describir la diversidad de
2. Flujogramas
3. Manuales
4. Formatos
3.3.2.
Los organigramas
Para visualizar las principales divisiones, relaciones y la autoridad formal,

tenemos a los organigramas.
Qu es un organigrama? Es la representacin grfica de la estructura
organizacional formal de toda la organizacin o de alguna de sus partes.
Los organigramas muestran: 1) las divisiones principales (unidades
orgnicas) de la empresa o de un departamento, 2) las relaciones bsicas
que existe entre ellas y 3) los canales de autoridad formal.
A los organigramas tambin se les denomina: cartas de organizacin,
diagrama de organizacin, grfica de organizacin, cartograma,
organograma o cuadros de organizacin.
Para disear los organigramas debemos de conocer la Teora Clsica, que
muestra la posicin de las diferentes clases de unidades orgnicas, estas son
las siguientes:
144
1. Unidades de direccin: son aquellas que se ubican en la cuspide de

la jerarqua institucional, desde donde se ejerce el poder y se toman
las decisiones principales.
2. Unidades consultivas: estn constituidas por personas del medio,
que son reconocidas por sus conocimientos y virtudes, lo cual hace
que su presencia y las opiniones de estas personas contribuyen al
prestigio de la institucin y consejo en materia de decisiones.
3. Unidades de control: son las encargadas de verificar el desempeo
de las unidades orgnicas.
4. Unidades de apoyo: son aquellas que apoyan a las dems unidades
para su normal funcionamiento.
5. Unidades asesoras: estn constituidas por expertos con la funcin de
opinar, sugerir y aconsejar a las unidades de lnea sobre diversos
temas.
6. Unidades de lnea: son las unidades que ejecutan las operaciones
propias de los negocios en que participa la institucin, las mismas que
le dan la razn de ser y que funcione de acuerdo a su misin,
objetivos y estrategia
145
3.3.3.
La teora de las cinco partes de Henry Mintzberg
Uno de los autores importantes de la divisin del trabajo es Henry

Mintzberg, que proporciona la teora de las Cinco Partes, considera que
una organizacin tiene una estructura bsica dividida en cinco partes. Esta
146
teora tambin es utilizada para disear los organigramas. Estas partes

son las siguientes:
1. Cumbre estratgica o pice estratgico. Es de donde se administra la
empresa. En el grfico vemos que est formada por el directorio y el
gerente general.
2. Lnea media. Cuando una empresa requiere ms administradores,
entonces se forma la lnea media, es decir una lnea de autoridad entre la
cumbre estratgica y el ncleo operativo.
3. Tcnoestructura. Est formado por los analistas y todos aquellos que
intervienen en la planificacin y control del trabajo de la organizacin.
Tenemos la planificacin estratgica, auditora, programacin de la
produccin, investigacin y desarrollo, organizacin y mtodos, etc.
4. Apoyo. Se refiere al apoyo administrativo, que se ocupa de los servicios
internos, como son las asesoras, relaciones pblicas, la cafetera, correos,
etc.
5. Ncleo operativo. Es la base de la organizacin donde se encuentran los
operadores, las personas que desempean el trabajo bsico de fabricar
productos y proveer servicios.
3.3.4.
Los flujogramas
147
Qu son los flujogramas? Los flujogramas o diagramas de flujo o

circuitos administrativos, son modelos administrativos que representan
esquemticamente y grficamente, los flujos de informacin que se
interconectan en toda la empresa o en un departamento, en todo caso
es la tcnica utilizada para representar grficamente los
procedimientos.
Los diagramas de flujo muestran las unidades orgnicas y los puestos
de trabajo que intervienen en un procedimiento. es un eficaz
complemento de los organigramas, manuales y formatos.
Cada operacin o paso que se describe puede incluir adems de los
flujos, tambin los equipos y tecnologas que se utilice en cada caso.
Para su diseo se utiliza el anlisis de procedimientos, sin embargo
presentados en forma sencilla y accesible en un manual, proporciona
una descripcin sinttica del conjunto, que facilita la comprensin de
los mismos.
Los smbolos que se utilizan en los flujogramas son bsicamente los
siguientes:
148
3.3.5.
Manuales administrativos
149
Qu son los manuales administrativos? Son
documentos formales
normativos que describen, explican y detallan como est organizada

una organizacin y como debe funcionar para lograr eficiencia y
eficacia.
En
estos
documentos
se
integran
funciones,
procesos
procedimientos, puestos de trabajo, polticas y/o instrucciones sobre

temas especficos. Incluye flujogramas y organigramas.
Al explicar el diseo y el modus operandi de las diversas unidades
orgnicas que constituyen la organizacin, puede decirse que los
manuales son el complemento natural de los organigramas.
Clasificacin de los manuales
3.3.6.
Manuales por su contenido
Tenemos los siguientes manuales:

150
1. Manual de organizacin y funciones (mof): se encarga de describir

cada una de las principales las unidades orgnicas que integran una
organizacin ,o una divisin y que se encuentran representadas en
el organigrama.
2. Manual de organizacin y procesos (mop): se encarga de establecer
los principales procesos de la organizacin, con un alcance
interdepartamental
3. Manual de descripcin de puestos (mdp): se encarga de describir las
caractersticas de los puestos y de las personas que van a ocuparlos
4. Manual de procedimientos (mp): se encarga de detallar las etapas y
las secuencias lgicas e interrelacionadas que deben seguirse para
realizar operaciones y/o procesos especficos
5. Manual de polticas (mpol): se encarga de establecer las lneas
directrices o guas que servirn de marco para el desarrollo de las
funciones. actividades o procedimientos
6. Instrucciones de uso (mi): se encarga de explicar a manera de
tutora la secuencia y la forma como se debe utilizar determinada
herramienta o maquinaria en el desempeo de una funcin, puesto
de trabajo, etc.
3.3.7.
Esquema de un manual de organizaciones y funciones
de una organizacin
Presentamos como ejemplo el contenido de un manual de organizacin
y funciones.
151
3.3.8. Esquema de un manual de descripcin de puestos de

trabajo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Generalidades
Funciones generales
Funciones especficas
Caractersticas del trabajo
Especificaciones del puesto
Responsabilidades: general y especficas
3.3.9.
Descripcin del puesto de gerente financiero

DESCRIPCIN DEL PUESTO: GERENTE
152
FINANCIERO
1. FUNCIONES GENERALES
Administra los recursos financieros de la Empresa.
Asesora a la Gerencia General y al Directorio en las
operaciones financieras de la empresa.
2. FUNCIONES ESPECIFICAS
a. Trabaja con la Gerencia General y las Gerencias de la
empresa: con la Gerencia General en la formulacin de los
planes financieros, su ejecucin y control.
Con las
gerencias funcionales en la coordinacin de asignacin de
recursos.
b. Dirige al Tesorero en las tareas que este tiene
asignado. Firma con el Tesorero los asuntos propios de
Tesorera.
c. Dirige al Contralor en las tareas que este tiene
asignado. Firma con el Contralor los asuntos propios de
Contralora.
d. Asesora al Gerente General y al Directorio sobre los
niveles de riesgo en los mercados monetarios y de
capitales en relacin a las operaciones de inversin y de
financiamiento que la empresa realiza.
3. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO
a. Responde ante: Gerente General
b. Responden ante l:
Jefe del rea de Tesorera
Jefe del rea de Contralora
c. Comits que forma parte:
Comit de finanzas
Comit de gerencia
d. Relaciones principales:
. A mayor nivel: Gerente General
. A igual nivel: Gerente de Marketing y Gerente de
Produccin
e. Informacin que recibe:
. Planes Estratgicos
. Planes funcionales
. Proyectos y propuestas de inversin
. Ideas y planes de desarrollo
f. Informacin que emite:
. Pronsticos fondos
. Planes financieros
. Estados financieros e informacin financiera
. Anlisis y propuestas de inversin
. Anlisis y propuestas de financiamiento.
. Planes y presupuestos
153
. Informes ejecucin presupuestal

4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
a. Nivel de Educacin
Licenciado en Administracin, Economista, Contador
Pblico, con Maestra en Finanzas
b. Otras especializaciones o diplomados deseables
. Planeamiento y Control Financiero
. Mercado Financiero Nacional e Internacional
. Relaciones financieras
c. Condiciones Personales
. Capacidad para atender las expectativas de los
accionistas
. Inteligencia conceptual y prctica
. Creativo e innovador para operar en los mercados
financieros
. Habilidades para interpretar el impacto de los factores
del entorno en las finanzas de la empresa
d. Experiencia
. Deseable 5 aos de experiencia en empresas de
prestigio.
5. RESPONSABILIDAD
5.1. Responsabilidad General
. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas
de Contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la
Sociedad.
. La veracidad de las informaciones que proporcione al
Gerente General y Directorio.
.La existencia real y formal de los bienes consignados en
los inventarios.
.El ocultamiento de las irregularidades que observe en las
actividades de su rea.
.La conservacin de los fondos sociales y en cuentas a
nombre de la Sociedad
.El empleo de los recursos de la empresa en negocios
distintos del objeto de la Sociedad.
.La veracidad de las constancias y certificaciones que
expida respecto del contenido de los libros y registros de
la sociedad.
5.2. Responsabilidades Especficas
. Conocimiento del mercado de valores.
.
Auscultar
las
reacciones
de
las
fuentes
de
financiamiento externas frente a futuras necesidades de
fondos.
. Conocer los costos de capital y las condiciones de
colocacin que usan las instituciones del sistema
financiero
154
.Determinar el valor de las necesidades de fondos que la

empresa requieres en sus respectivas operaciones.
. Planear las actividades financieras.
. Organizar el departamento financiero en forma tal que
permita una efectiva movilizacin de los recursos y la
informacin.
. Elaborar el presupuesto de gastos del departamento
financiero.
. La actuacin eficaz y eficiente de sus subalternos.
. De los clculos, administracin y pago de las cargas
impositivas de la empresa.
. De las buenas relaciones con los acreedores accionistas
e inversionistas en general.
. Del manejo de los fondos en general.
. De los crditos otorgados y la antigedad de las
cuentas.
. Del mantenimiento de los seguros adecuados contra los
riesgos a que est expuesta la empresa
. Registro de todos los actos econmicos de la empresa
en los libros adecuados a las necesidades fiscales y
econmicas - administrativas.
. Verificacin constante de la exactitud de los registros y
de las provisiones realizadas.
. De los sistemas y procedimientos empleados en el
departamento.
. Del establecimiento y mantenimiento de sistemas de
control interno.
3.3.10. Documentacin administrativa: formatos

Qu son los formatos? Comprende toda documentacin que se utiliza
para sustentar las operaciones administrativas. Es el conjunto de
documentos utilizados por una organizacin, de acuerdo a ciertas
normas legales o internas a la empresa, que sirven para el
funcionamiento y logro de objetivos.
El documento, es una prueba escrita o ttulo que se utiliza en el
desarrollo de la actividad organizacional.
Formatos: Casi en su totalidad los documentos que son utilizados
rutinariamente por una organizacin deben ser impresos, bajo
155
formatos, que deben estar de acuerdo a ciertas normas legales o

internas a la empresa.
Los documentos que a continuacin clasificamos, responden como
ejemplos de formatos impresos.
1.
Documentos de ventas:
. Facturas
. rdenes de compra
2. Documentos financieros:
.Letras de cambio
. Pagars
3. Documentos de almacn:
. Orden de salida
. Gua de remisin
4. Contables:
. Notas de cargo, abono
5. Contratos
. Sseguros
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
156
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN
1. Explique la relacin estrategia-organizacin, segn Chandler
2. Cules sin las cuatro etapas del proceso de organizacin?
3. En qu consiste el diseo de puestos?
4. En qu consiste la departamentalizacin?
5. Explique los tipos de organizacin por la autoridad
6. En qu consiste la centralizacin vs. Descentralizacin
7. Explique cada uno de los mecanismos de coordinacin e integracin
8. Explique cada una de las clases de unidades orgnicas
9. Explique la teora de las cinco partes de Henry Mintzberg
10. Qu son los manuales organizacionales? y anote dos tipos de
manuales
1. Chiavenato, Idalberto. (2002). Administracin. Colombia. Ed. McGrawHill
157

administracin. Mxico. 7. ed. McGraw-Hill.
3. Jones, Gareth R. y Jennifer GEORGE (2006). Administracin
contempornea. 4ed. Mxico. McGraw-Hill.
4. KOONTZ Y WEIHRICH (1994). Administracin una perspectiva global. 10
ed. Mxico. McGraw-Hill
5. Hellriegel, HellriegeL , Don Y John W. SLOCUM (1998). Administracin.
7. Ed. Mxico. Thomson
6. Hellriegel, Don; Susan E. Jackson y John W. Slocum (2010).
Administracin. 11 ed. Mxico. Cengage Learning S.A.
7. HILL, Charles W.L; Gareth R. JONES (1998). Administracin estratgica
un enfoque integrado. 3 ed. Colombia. Mc Graw Hill.
8. Mintzberg, Henry (1983). Diseo de organizaciones eficientes.
Argentina. Ateneo
FIN DE LA PRIMERA PARTE
158

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Manual de Administración y Gerencia

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SEPARATA

En este curso exploraremos la doctrina administrativa y las dems habilidades

La estructura de la asignatura Administracin y Gerencia

Examen Parcial (presencial)

Examen Final (presencial)

La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio

Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna

Elabora explicaciones sobre la importancia de la administracin.

Valora la importancia de la administracin

Adopta un comportamiento adecuado con el mensaje de la administracin y pone

PUNTO DE PARTIDA: RELACIN ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Iniciamos la primera leccin tratando de explicar algunas cuestiones

organizacin es una unidad de la sociedad en donde se reflejan

mismos problemas y xitos que acontecen en la sociedad (metfora de la

administracin. En consecuencia, la administracin es aquella accin

Abravanel, Harry y otros (1992), pg. 4

Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o

administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor

Eficacia: Atributo o cualidad

que hace que la organizacin logre los efectos deseados.

Productividad: Cantidad de bienes y/o servicios producidos con

Competitividad: La competitividad de un pas se entiende,

RESULTADOS DEL INFORME DE COMPETITIVIDAD. Araoz, Mercedes: PUNTO DE

EQUILIBRIO, AO 5 NMERO 41. UNIVERSIDAD DEL PACFICO, PAG. 6

Son dos las razones bsicas que le dan la importancia suficiente a

Porque la administracin se ocupa de una funcin natural de la

sociedad humana: esta sociedad tiene como virtud esencial la de fijarse

PARA QUE SIRVE LA ADMINISTRACIN

La administracin sirve en la prctica para:

Terry, George (1965), pg. 21

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y DE LA ORGANIZACIN

Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o

administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor

a un bajo costo, con la mayor calidad, en el menor

tiempo y atendiendo al mayor nmero de pacientes.

1). Supervivencia: medida que indica garanta con respecto a lograr su

la actividad de una empresa; por ejemplo, grado de

participacin en el mercado, volumen de ventas, nuevos establecimientos,

Presentamos un cuadro resumen de la amplitud de la administracin. En

Sellenave, Jean Paul(1990). Gerencia y planeacin estratgica. Ed. Norma. Colombia,

CUL ES EL PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE XITO?

de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, en

Habilidad conceptual. Es la facilidad para trabajar con ideas,

no hay en apariencia. Las habilidades conceptuales se relacionan con el

Habilidad tcnica. Es la facilidad para aplicar tecnologas, tcnicas

Habilidades humanas. Es la facilidad para trabajar con personas y

QU ESTUDIAREMOS EN ESTA ASIGNATURA?

En sntesis estudiaremos lo siguiente:

1.- Estudiaremos lo que corresponde a la organizacin y lo que

las siguientes: Quines deben dirigir la

organizacin? Cules deben ser los objetivos de la organizacin y cules

organizaciones y las administraciones vienen sustentadas en teoras o

En la antigedad se puede advertir la existencia de un sin nmero

que reflejan la preocupacin

por la necesidad y el desarrollo de prcticas administrativas en

Influencia de los Filsofos.

La influencia de las ideas sobre administracin de los filsofos,

principalmente de antigua Grecia, fue sumamente

importante; as tenemos que Scrates (470 a.C.-399 a.C.) en su

conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn en su obra la

Francisco Bacon 1561-1626), estadista ingls, fundador de la lgica

En la actualidad, observamos que la importancia de la

2.3. Influencia de la Iglesia Catlica.