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Disciplina: Gesto de Pessoas

Profa. Esp. Juara C. Neves

O que veremos:
1.

Auditoria de RH

2.

Critrios de Avaliao da ARH

3.

Mtodos de Avaliao da ARH

4.

Pesquisas Internas de Avaliao

5.

Pesquisas Externas de Avaliao

6.

Benefcios da Avaliao da Gesto de Pessoas

7.

Pessoas como Receitas e no como Custos

8.

Responsabilidade Social nas Organizaes

9.

Para onde vai a Gesto de Pessoas?

10.

As Macro tendncias da Gesto de Pessoas

1. Auditoria de RH

Auditoria de RH
A Avaliao da Funo de Gesto de
Pessoas tambm conhecida como
Auditoria de RH :
uma reviso sistemtica e formal
desenhada para medir custos e benefcios do
programa global de RH, e comparar sua
eficincia e eficcia atual com o desempenho
passado, com o desempenho em outras
organizaes comparveis e sua contribuio
para objetivos da organizao.
Trata-se, na verdade, de avaliar o
desempenho da ARH na organizao.

A Avaliao das Atividades e Programas


de RH tem os seguintes propsitos:
1.
2.

3.

4.

Justificar a prpria existncia e o oramento


de RH.
Melhorar continuamente a funo de RH
proporcionando meios para decidir
quando adicionar ou suprimir atividades,
alterar rumos e prticas.
Proporcionar retroao para os especialistas
de RH, gerentes de linha e funcionrios
quanto a eficcia da ARH.
Ajudar a ARH a dar uma contribuio
significativa para os objetivos da
organizao e para as necessidades dos
clientes e funcionrios

A auditoria um sistema de controle e se


baseia na determinao de padres de
quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses
padres permitem a avaliao e controle
atravs da comparao do desempenho com os
resultados daquilo que se pretende controlar.
A auditoria de RH pode ser aplicada a um, a
vrios ou a todos os processos e possveis
nveis de abordagem como filosofias, misses,
objetivos, estratgias, polticas, programas e
resultados.
A auditoria de RH deve contar com a
participao da administrao de cpula a fim
de garantir que todos os aspectos da
organizao sejam criticamente avaliados e
rever a filosofia geral de avaliao. Os dados
para a auditoria devem provir dos estudos de
custo/benefcio de todas as atividades de RH.

H uma variedade de mtodos para conduzir


auditorias, incluindo:
entrevistas,
questionrios,
observaes,
ou uma combinao de todos esses mtodos.
O papel dos gerentes de linha ajudar a obter os
dados e ajudar a avaliar a funo de ARH, da mesma
forma como outras funes ou usurios de recursos
so avaliados na organizao.
Um programa de avaliao deve ter por finalidade a
gradativa melhoria da qualidade dos programas e
servios oferecidos pela ARH.

Quem deve Avaliar a ARH?


Para verificar se realmente cumpre o seu papel, a
ARH deve ser avaliada por todos os seus clientes
e parceiros: a organizao, os gerentes de linha,
os demais rgos da empresa, os funcionrios, os
clientes e fornecedores.
O agente de auditoria pode ser um especialista,
um consultor externo ou um grupo interno.
A auditoria de RH sempre provoca um forte
impacto educacional sobre a organizao e seus
membros.

2. Critrios de Avaliao da
ARH

Critrios de Avaliao da ARH


Para que seja objetiva, toda avaliao deve se
basear em critrios e indicadores previamente
estabelecidos.
Pode-se avaliar cada um dos processos ou programas
de RH separadamente ou na totalidade, como um
conjunto unificado.
A avaliao deve considerar as influncias ambientais
externas, bem como as influncias organizacionais
internas sobre os processos de Gesto de Pessoas e os
resultados finais desejveis.

Os critrios para avaliao da eficcia ARH


podem ser SUBJETIVOS OU OBJETIVOS.
Os principais CRITRIOS SUBJETIVOS para
a avaliao da ARH so:
1.
2.
3.

4.
5.
6.

Nvel de cooperao do rgo de ARH com os


demais rgos da organizao.
Opinio dos gerentes de linha sobre a eficcia
do DRH.
Grau de abertura e disponibilidade do DRH com
relao a todos os funcionrios para lidar com
problemas ou explicar polticas da organizao.
Atitude e confiana dos funcionrios no DRH.
Rapidez e eficcia das respostas para as
questes encaminhadas ao DRH.
Avaliao da qualidade do servio oferecido
pelo DRH aos demais departamentos.

7.

Avaliao da qualidade Da informao e


assessoria oferecida administrao de
topo.

8.

Satisfao ou insatisfao dos clientes


gerentes de linha e funcionrios.

9.

Filosofia e polticas de RH.

10. Resultados finais desejveis alcanados


como prticas ticas e socialmente
responsveis, produtos e servios
competitivos e de alta qualidade e
qualidade de vida no trabalho.

Os principais CRITRIOS OBJETIVOS


para avaliao da ARH so:
1.

Em que grau a estratgia do DRH apoia a


estratgia global da organizao.

2.

Ao afirmativa e impulsionadora no alcance


dos objetivos.

3.

Tempo de resposta para atender s


solicitaes.

4.

Relao custos-benefcios da rea de RH.

5.

Eficincia, ou seja, oramento do DRH dividido


pela populao servida.

6.

Eficcia, isto , alcance dos objetivos


propostos medido por critrios objetivos.

AVALIAO
GENRICA
DAS
PRTICAS
DE GESTO
DE
PESSOAS

DESEMPENHO
FRACO
Pessoas como
mo-de-obra
Orientao para o
servio
Orientao para a
mediana
Oferta de servios
Orientao para a
funo
Reage a
concorrncia
Tira vantagem das
pessoas
Orientanda para
custo/preo
Hierarquizada
Integrada
verticalmente
Orientada para o
acionista

DESEMPENHO
BOM
Pessoas como
recursos
Orientao para a
empresa
Orientao para
segmentos
Servios ampliados
Orientao para o
processo
Compara-se a
concorrncia
Participao das
pessoas
Orientando para a
qualidade
Estruturada em
rede
Organizada
horizontalmente
Orientada para os
processos

DESEMPENHO
EXCELENTE
Pessoas como
parceiros
Diferenas
individuais
Solues para o
cliente
Orientao para
resultados
Supera a
concorrncia
Faz parceria com
pessoas
Orientada para
agregar valor
Equipes de
trabalho
Alianas
estratgicas
Socialmente
orientada

3. Mtodos de Avaliao da ARH

Mtodos de Avaliao da ARH


Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e
estatsticas para calcular os custos e benefcios da
funo de RH, como o dinheiro investido em
treinamento nos ativos humanos, o custo da
rotatividade de pessoal ou dos benefcios sociais
concedidos aos funcionrios. So tcnicas que
permitem calcular quantitativamente a contribuio
da ARH.
Outras organizaes utilizam pesquisas junto aos
gerentes de linha, especialistas de RH, sindicatos,
funcionrios e clientes para determinar como as
atividades da ARH so avaliadas e percebidas.
As organizaes bem-sucedidas utilizam tcnicas
contbeis e estatsticas realizam pesquisas
internas e externas periodicamente para saber
como vai o desempenho da ARH. O benchmarking
intensamente utilizado.

Os critrios de avaliao podem ser


agrupados da seguinte maneira:

1.

Medidas de desempenho:
Desempenho global da ARH: como custos
laborais unitrios por unidade de resultados.
Custos e desempenho do DRH: como custo
dos programas de RH por funcionrio.

2.

Medidas de adequao:
Adequao aos requisitos legais: como salrio
mnimo, remunerao dos funcionrios,
programas de higiene e segurana do trabalho.
Adequao misso e aos objetivos
organizacionais.

3.

Medidas de satisfao dos


funcionrios:
Satisfao dos funcionrios atravs de
pesquisas de atitude.
Satisfao dos funcionrios com as
atividades de RH, como programas de
treinamento, remunerao, administrao
dos benefcios e programas de
desenvolvimento de carreiras, atravs de
pesquisas de atitude.
Motivos que levam funcionrios a pedir
desligamento da empresa.

4.

Medidas indiretas de desempenho dos


funcionrios:
Rotatividade do pessoal: ndice de rotatividade
do pessoal por departamento e por tempo (mensal
e anual).
Absentesmo do pessoal: ndice de ausncias
voluntrias do pessoal por departamento e por
tempo (mensal e anual).
ndices de desperdcio: baixa qualidade dos
resultados, ndice de manuteno de mquinas e
equipamentos, horas perdidas de produo.
ndices de qualidade.
Nmero de funcionrios que solicitam
transferncias ou desligamento.
Nmero de greves e reclamaes por unidade e
no total da fora de trabalho por tempo.
ndices de segurana e de acidentes.
Nmero de sugestes de melhorias por
funcionrio, por departamento e por tempo
(mensal e anual).

A organizao tambm deve medir


suas realizaes em relao a certos
objetivos especficos, como:

1.

Reduzir o ndice de rotatividade em 3% no


ano.
Reduzir o ndice de absentesmo em 2% no
ano.
Aumentar o ndice de satisfao em 5%.

2.
3.

Como os critrios so vrios e integrados em


conjuntos, a deciso seguinte determinar
qual a abordagem que se pretende utilizar na
avaliao da ARH. As duas abordagens mais
importantes so: a avaliao por listas de
verificao e por critrios estatsticos.

Avaliao por listagens de verificao (check lists)


Consiste em analisar as polticas e prticas de
RH atravs de uma listagem de verificao das
atividades desenvolvidas.
As listas de verificao (check lists) so
muito utilizadas por consultores para analisar a
funo de RH das organizaes.
O DRH ou o consultor externos prepara uma
lista das atividades mais importantes
desempenhadas pela ARH e os gerentes de
linha e/ou funcionrios assinalam, ao lado de
cada item, como essas atividades so
avaliadas.
Os itens listados so agrupados por rea de
atividade.

Abordagens Estatsticas de Avaliao


Os mtodos se baseiam em anlises
estatsticas que permitem comparaes
mais objetivas e uma apreciao mais
profunda.
A abordagem estatstica mais
sofisticada do que as listagens de
verificao, pois permite comparar cada
unidade com seu desempenho passado
ou com algum padro de medida.

As estatsticas permitem indicar quando


algo precisa ser analisado para avaliar
os problemas detectados.

Entrevista de Desligamento
Sempre que um funcionrio se desliga da organizao,
ele passa por uma entrevista de desligamento com o
DRH ou com seu gerente de linha para coleta de
informaes sobre sua apreciao pessoal quanto
organizao, quanto ARH e sobre os motivos de sua
deciso de sair.

Os resultados so coletados e tabulados oferecendo


ndices estatsticos a respeito de como os funcionrios
que saem visualizam a organizao e suas polticas de
pessoal

Com essa retroao, a ARH pode corrigir


distores e melhorar seu desempenho.

Os principais itens da entrevista de


desligamento so:
1.

Qual o principal motivo de sua


demisso? E os motivos secundrios?

2.

Qual :
Seu cargo
Salrio
Data de admisso
Departamento

3. Qual a sua opinio sobre seu:


Cargo
Salrio
Benefcios sociais
Supervisor
Condies de trabalho
Polticas da campanha
Relaes com a campanha
Relaes com os colegas
Horrio de trabalho
Oportunidades de progresso

4. Pesquisas Internas de
Avaliao

Pesquisas Internas de Avaliao


A Pesquisa Interna constitui um excelente
instrumento para avaliar a funo de RH. Ela permite
coletar dados e informaes, opinies e atitudes de
todas as pessoas envolvidas atravs de tcnicas de
questionrios para obteno de informaes e
tabulao de resultados atravs de critrios
estatsticos.
H vrios tipos de pesquisa Internas, cada qual com
sua finalidade especfica. Exemplos:

De clima organizacional
De atitude e opinio
De satisfao no trabalho
Observao: ser citada aqui a mais utilizada, mais
conhecida e considerada bastante eficiente: A
Pesquisa de Clima Organizacional.

Pesquisas de Clima Organizacional


Tm por objetivo captarem informaes sobre o
campo psicolgico que envolve o ambiente de
trabalho das pessoas e a sua sensao pessoal
nesse contexto.
O clima organizacional reflete o modo como as
pessoas interagem umas com as outras, com os
clientes e fornecedores internos e externos, bem
como o grau de satisfao com o contexto que as
cerca.
O clima organizacional pode ser agradvel,
receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo,
ou desagradvel, agressivo, frio e alienante, em
outro extremo.

5. Pesquisas Externas de
Avaliao

Pesquisas Externas de Avaliao


A avaliao dos processos e programas
de RH pode tambm envolver uma
comparao externa com aquilo que
fazem outras organizaes, sejam ou no
do mesmo ramo de atividades.
O benchmarking a principal tcnica
utilizada para as pesquisas externas de
RH.

BENCHMARKING

Benchmarking a arte de descobrir como e por que


algumas empresas podem desempenhar muito mais
tarefas e bem melhor do que outras empresas.

O benchmarking permite comparar as diferenas em


termos de qualidade, velocidade e desempenho em
custos de uma empresa com outras de classe mundial. O
propsito de fazer benchmarking melhorar ou tentar
imitar o desempenho de empresas bem-sucedidas.

Embora o benchmarking focalizasse o estudo dos


produtos e servios de outras empresas, seu escopo
expandiu-se incluindo processos de trabalho, funes
administrativas, desempenho organizacional e o processo
completo de agregar valor. E chegou rea de RH.

O Benchmarking envolve sete etapas:


1.

Determinar em quais funes se deve praticlo

2.

Identificar as principais variveis de


desempenho para mensurar

3.

Identificar as melhores empresas do setor

4.

Mensurar o desempenho dessas melhores


empresas

5.

Mensurar o desempenho da empresa em


questo

6.

Especificar programas e aes para eliminar


as discrepncias

7.

Avaliar e monitorar os resultados

Sem o benchmarking a empresa ficaria


restrita a olhar apenas para seus prprios
problemas para tentar melhorar seu
desempenho, sem saber o que existe l fora.

Sem dvida, o benchmarking permanece um


dos melhores recursos de idias para
melhorar a qualidade e o desempenho
competitivo.

6. Benefcios da Avaliao da
Funo de Gesto de Pessoas

Benefcios da Avaliao da Funo de Gesto


de Pessoas
A avaliao da ARH deve ser objetiva e funcionar como
uma espcie de diagnstico completo. Sua finalidade
preventiva e profiltica.
Os benefcios que a avaliao de RH pode trazer
organizao so:
1.

Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o


sistema da ARH . Quando todo o nvel gerencial da
organizao visualiza e acompanha os programas e
prticas de RH em sua totalidade, torna-se mais fcil a
localizao de problemas e a definio de solues.

2.

Promover a idia de que todos os gerentes so


gestores de pessoas. A ARH tem sido conceituada
como uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff. Uma das funes de staff desenvolver polticas e
programas, bem como proporcionar assessoria para os
gerentes de linha a fim de que eles possam administrar
seus subordinados.

3.

4.

Colocar a rea de ARH em perspectiva como


fornecedora de servios, consultora interna e
parceira do negcio. Em vez de atuar isoladamente, o
rgo de ARH dever funcionar como uma fonte de
orientao e apoio para os gerentes de linha. A
avaliao da ARH dever ajudar a identificar como os
membros do staff de RH esto ajudando os gerentes
de linha.
Programar oportunidades para examinar o valor das
prticas de RH vigentes. Em geral, as prticas e
procedimentos de RH surgem atravs de ensaios e
erros para lidar com certos problemas ou assuntos
especficos que surgem e que mudam com o passar
do tempo. Mas as prticas permanecem inalteradas e
inflexveis. Da a necessidade de programar revises
peridicas e regulares para verificar quais delas
ainda fazem sentido.

5.

6.

7.

Proporcionar um estmulo para a mudana. A avaliao da funo de


ARH permite que a organizao compare os nveis desejados e efetue
a ao corretiva caso tenha havido alguma discrepncia indesejvel.
Proporcionar suporte para os esforos de qualidade total na
organizao. Muitas organizaes procuram criar uma cultura
focalizada na qualidade , e como os programas de qualidade total
geralmente se assentam em coletas e anlises de dados, a avaliao
da ARH pode proporcionar dados necessrios avaliao das
melhorias obtidas.
Avaliar a contribuio das prticas de RH para a base da organizao.
As prticas de ARH devem apoiar as estratgias organizacionais. A
avaliao da ARH proporciona uma excelente oportunidade para
avaliar se as polticas e prticas atuais de RH facilitam o alcance dos
objetivos estratgicos da organizao. Muitas organizaes, em vez
de investirem no cliente, fazem-no indiretamente, investindo nos
funcionrios que atendem o cliente.

7. Pessoas como Receitas e


no como Custos

Pessoas como Receitas e no como Custos


Toda avaliao de RH corre um srio risco de distorcer
resultados e concluses. A contabilizao de RH e dos
processos de RH precisa ser alinhada concepo:
pessoas como fontes de receita e no apenas como
custos ou centros de despesas.
Na medida em que as organizaes utilizam o seu
conhecimento, o seu valor de mercado e o seu valor
patrimonial e contbil se tornam assimtricos. A
contabilidade tradicional apenas cobre os ativos
tangveis. Mas so os ativos intangveis os responsveis
por esse diferencial.
Por que a Microsoft cresceu tanto e to lucrativa? Qual
o seu ativo misterioso e incrivelmente produtivo que a
tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com
to poucos bens patrimoniais na sua contabilidade
clssica?
A resposta est nos ativos intangveis.

Os trs componentes dos ativos


intangveis so:
1.

Competncia dos funcionrios. Envolve a


capacidade de agir em diversas situaes para criar
ativos tangveis e intangveis. Embora a competncia
individual no seja propriedade da organizao, mas
somente da pessoa que a possui, ela deveria ser
includa no balano patrimonial dos ativos
intangveis, pois impossvel conceber uma
organizao sem pessoas. Nas organizaes de
conhecimento existe pouco equipamento alm de
funcionrios. o caso da Microsoft. Todos os ativos e
estruturas sejam tangveis ou intangveis so
resultado das aes humanas. Todos dependem das
pessoas para continuar a existir. As pessoas
conseguem expandir seu mundo atravs de meios
tangveis (quando adquirem bens ou fazem coisas
concretas) ou de meios intangveis (quando geram
idias ou desenvolvem relaes com organizaes ou
outras pessoas). A responsabilidade gerencial est em
desenvolver os ativos da organizao.

2.

3.

Estrutura interna. Envolve marcas patentes,


modelos e sistemas administrativos e de
computadores, todos criados pelos funcionrios e
que pertencem organizao ou podem ser
adquiridos ou alugados. A cultura organizacional
faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e
as pessoas constituem o que chamamos de
organizao. Mas so as pessoas que criam a
organizao por meio da interao mtua.
Estrutura externa. Envolve relaes com clientes e
fornecedores, bem como com outras organizaes.
Reputao e imagem da organizao esto
includas neste conceito.
As pessoas esto por trs de todos os trs
componentes dos ativos intangveis que trazem
valor para as organizaes. Aqui elas so
consideradas fonte de receita e no custos
organizacionais.

8. Responsabilidade Social
das Organizaes

Responsabilidade Social das Organizaes


AVALIAO CRTICA: O CONTEDO DOS
BALANOS SOCIAIS

Alm de encostarem a cabea no travesseiro e


dormirem
mais tranquilos, os empresrios que atuam
com responsabilidade social, colhem dividendos com
esse tipo de cidadania.

EMPRESAS SOCIALMENTE CORRETAS

Para manter a preferncia dos clientes e a admirao dos


funcionrios, muitas empresas esto partindo para a
filantropia. Entre uma empresa que adota uma postura de
integrao social e contribuio para a sociedade e outra
voltada para si prpria e ignorando o resto, a tendncia do
consumidor ficar com a primeira.
Fazer o bem pode significar uma vantagem competitiva. E
nisso as organizaes sem fins lucrativos so pioneiras,
utilizando prticas que as empresas tero de aprender no
futuro.

9. Para onde vai a Gesto de


Pessoas?

Para onde vai a Gesto de Pessoas?


H uma pergunta que sempre paira no ar em reunies acadmicas e
em agradveis reunies sociais de profissionais da rea.
Uma indagao que retrata um estado de perplexidade e de
incerteza que predomina em situaes ambguas que a mudana
rpida e imprevista cria nas organizaes e no mudo dos negcios.
Para onde vai a rea de RH? Qual o seu futuro e o seu destino?
Ela dever desaparecer com o passar do tempo? O DRH dever ser
extinto quais so as tendncias para a frente?
A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia da
informao, a competio desenfreada, a necessidade de reduzir
custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de
competitividade constituem poderosos impactos que a rea no
pode ignorar.
Assim, se o mundo mudou e as empresas tambm mudaram, a rea
de RH precisa acompanhar essas mudanas.

Em muitas organizaes a rea de RH vai na frente, como o


carro-chefe das mudanas organizacionais. Em outras, ela
representa o obstculo que impede esse ajustamento s novas
condies do mundo moderno.

O que fazer com a rea de RH frente a tamanha


mudana e de tanta presso das circunstncias
externas?
A poca de desperdcio, de acomodao e de
complacncia j se foi e hoje as organizaes esto
preocupadas em manter e desenvolver apenas e
exclusivamente aqueles aspectos que contribuem
direta e positivamente para o seu negcio e para o
sucesso de suas operaes.
E qual a resposta para a pergunta inicial? A rea de
RH deve ser mantida? Ou ela no tem futuro pela
frente? Os profissionais de RH devem buscar outra
profisso ou se tornarem consultores internos ou
independentes?
A resposta ser negativa em algumas situaes.
No, a rea de RH no deve ser mantida. Ela deve ser
eliminada se no traz nenhuma contribuio ao
negcio da empresa ou no favorece o seu
ajustamento s demandas do novo ambiente
empresarial.

Ela dispensvel quando nada agrega e


serve apenas para controlar e
regulamentar o comportamento das
pessoas e aplicar medidas disciplinares
que em nada melhoram o desempenho das
pessoas. Ela deve ser extinta se funcionar
como elemento de resistncia e bloqueio
mudana e inovao e se mantiver como
um centro de despesa ou mesmo se
significar um investimento que no traz
nenhum retorno organizao. Nesses
casos, as demais reas geralmente tomam
a iniciativa de assumir a gesto das
pessoas dentro de um estilo totalmente
descentralizado, livre e participativo, com
ou sem ajuda e assessoria dos
profissionais de RH.

Mas a resposta ser positiva em outras situaes.


Sim, a rea de RH deve ser mantida e at ampliada. Ela deve ser
mantida e desenvolvida se efetivamente traz uma contribuio ao
negcio da empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um
mundo mutvel e competitivo.
Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito
da misso, da viso e dos objetivos da organizao e funciona como
elemento que esclarece os valores e princpios da empresa, cria uma
nova cultura de comprometimento e de motivao das pessoas e as
torna empreendedoras e criadoras de novos patamares de qualidade.
No se muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias,
mudando seus equipamentos ou reinventando processos internos e
desenvolvendo novos produtos e servios.

Muda-se uma empresa a partir das atitudes,


conhecimentos e comportamentos das pessoas
que nela trabalham.
Muda-se uma empresa a partir da criao de
uma nova mentalidade e estado de esprito que
deve ter o seu incio na cpula da organizao.
E aqui a rea de RH consegue prestar
inestimveis servios trazendo uma nova cultura
organizacional e criando um clima de participao
e de realizao da misso e viso da organizao
para melhor servir ao cliente.

As Organizaes megas

Existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de RH.

Nas pontas extremas, as organizaes mega e as organizaes Alpha.

As organizaes mega so aquelas em que a rea de RH ainda


centralizada e monopoliza todas as decises e aes relacionadas com as
pessoas. As pessoas trabalham como meros funcionrios submetidos a
um regulamento interno e a um rgido horrio de trabalho. O importante
que elas sejam assduas e pontuais, no importando o que faam no
decorrer do seu horrio de trabalho. Os cargos so rigidamente definidos,
individualizados, isolados e desempenhados dentro de uma rotina de
trabalho que no muda e que no requer que as pessoas pensem ou
melhorem seu desempenho.

Alis, pensar e contribuir criativamente algo


que no acontece nessas empresas.
A denominao que mais se ajusta aos seus
funcionrios empregados ou mo-de-obra, j
que essas organizaes nada mais requerem
das pessoas do que atividade fsica e muscular.
A maior perda nessas organizaes no o
desperdcio contabilizado de dinheiro, materiais
ou tempo: o desperdcio de talento humano
que jogado no ralo das fbricas sem qualquer
considerao e de maneira cotidiana e
continuada.
O capital intelectual escorre para o esgoto
sem qualquer aplicao construtiva. Nelas
preciso transformar urgentemente o rgo de
RH de um centro de despesa em um centro de
lucro capaz de agregar valor s pessoas,
empresa e aos clientes.

As Organizaes Alpha
As organizaes Alpha so aquelas que incentivam e
motivam as pessoas a errar, criar e inovar
incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria
contnua e incremental.
So as organizaes onde as pessoas tm liberdade para
pensar, raciocinar e usar o que tm de mais sofisticado:
sua inteligncia a servio da empresa. So as
organizaes onde as pessoas em termos de contribuio
e resultados, nas organizaes Alpha as pessoas tm
mais satisfao e prazer em trabalhar.
So as melhores organizaes para se trabalhar. Nelas a
rea de RH constitui uma unidade de constante inovao e
criatividade e que funciona como um elemento de
consultoria interna para que os gerentes possam
funcionar como gestores de pessoas. a gesto das
pessoas totalmente descentralizada e desmonopolizada
em direo aos gerentes e suas equipes.
O organograma tradicional substitudo por uma rede
integrada de equipes.

As pessoas constituem os parceiros e colaboradores da


organizao que fornecem o conhecimento e as
habilidades necessrias para o sucesso do
empreendimento conjunto em plena era da informao.
Nelas no se administram as pessoas, mas se administra
juntamente com as pessoas. tanto assim que o rgo de
RH mudou de nome: Gesto com Pessoas ou Gesto de
Talentos Humanos. Ou ainda Gesto do Capital Humano ou
do Capital Intelectual.
Ambiente, organizaes e pessoas esto mudando
intensamente.
Quais as razes das mudanas? Muitas.

Atrs delas, as mudanas econmicas,


sociais, tecnolgicas, polticas, culturais,
demogrficas etc. impulsionam novas
mudanas em um campo dinmico de
foras.
E qual o papel da ARH neste

contexto?
Certamente, no o de manter e
conservar a situao atual das
organizaes.
O papel da ARH neste novo contexto o
de servir de carro-chefe para as mudanas
organizacionais no sentido de ajudar as
organizaes a navegarem em mares
turbulentos.
Por todas essas razes, a ARH est
mudando.

10. As Macrotendncias da
Gesto de Pessoas

As Macrotendncias da Gesto de Pessoas


As principais macrotendncias da Gesto de Pessoas so:
1. Uma nova filosofia de ao:
A denominao ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente
abordagem: a gesto das pessoas.

Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma
responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so
consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais.
Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,
pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de
aptides diferenciadas, de conhecimento e habilidades especficos. Mais
ainda.

Nas organizaes bem-sucedidas no se fala mais em administrar ou


gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros
agentes passivos e dependentes das decises vindas de cima. Fala-se em
administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e
no elementos estranhos e separados da organizao.

2. Uma ntida e rpida tendncia para o


downsizing:

Isto , o gradativo e sistemtico desmantelamento da


rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao
rumo s outras reas da organizao.

A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e


enxugada at o nvel essencial ou bsico, ou seja, o
seu core business especfico.

Com o enxugamento, os executivos de RH esto


mudando radicalmente suas atribuies.

O enxugamento da estrutura organizacional da


empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a
descentralizao das decises, a
desburocratizao, a desregulamentao, o
desmembramento em unidades estratgicas de
negcios, os programas de melhoria contnua e de
qualidade total e outras tendncias da
administrao moderna das empresas esto
sendo acompanhados de perto por mudanas
paralelas e equivalentes na gesto das pessoas.

H uma forte tendncia para reduzir e flexibilizar a


rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio
para a empresa de amanh. Serve como corretivo
diettico para ajustar as operaes do passado
realidade de hoje.

3.

Transformao de uma rea de servios


em uma rea de consultoria interna:

A estrutura departamental da ARH est


cedendo lugar para unidades estratgicas
voltadas para processos e focalizadas nos
clientes e usurios internos.
A antiga organizao funcional est dando
lugar para a organizao por processos. Em
vez de rgos ou departamentos, a ARH est
coordenando processos ou subsistemas.
A mudana da cultura focada na funo para a
cultura focada no processo. De um rgo
prestador de servios para uma consultoria
interna voltada para resultado finais da
organizao.
Alm disso, a ARH est transferindo para
terceiros parte de suas atribuies rotineiras e
burocrticas em nvel operacional, em um
ntido processo de terceirizao de atividades
no-essenciais na busca da transformao de
custos fixos em custos variveis.

4.

Gradativa de decises e aes da ARH


para a gerncia de linha:

o deslocamento de atividades, antes centradas


na ARH, para os gerentes das demais reas da
empresa. Seleo, treinamento e remunerao
so as principais delas.
Administrar pessoas um componente
estratgico, uma tarefa importante demais para
ser centralizada e confiada a apenas um
departamento da empresa.
Os gerentes de linha tornam-se os gestores de
pessoas e ganham plena autonomia nas decises
e aes a respeito de seus subordinados. Os
gerentes tornam-se multiplicadores do processo
de preparar e desenvolver as pessoas.
O treinamento gerencial passa a ser intensivo e
contnuo. Isso significa um compromisso da alta
direo em confiar nas gerncias e delegar a
estas partes das decises e responsabilidades.

5.

Uma intensa ligao com o negcio da


empresa:

A ARH est se voltando para o planejamento


estratgico da empresa e desenvolvendo meios
atravs dos quais as pessoas possam caminhar
proativamente em direo aos objetivos
organizacionais. Isto significa uma focalizao nas
reas de resultado da empresa e impe o
comprometimento pessoal de cada funcionrio
com as metas da organizao. Educao,
comunicao e comprometimento passam a ser os
fatores fundamentais nesse processo.
A filosofia de RH amplamente declarada e
praticada por todos.
O planejamento de RH vinculado ao
planejamento estratgico dos negcios para que
os planos de RH apoiem e incentivem os negcios
da empresa.
Os objetivos de RH so focalizados em objetivos
organizacionais como lucratividade, crescimento,
produtividade, qualidade, competitividade,
mudana, inovao e flexibilidade.

6.

nfase em uma cultura participativa e democrtica nas


organizaes:

A participao das pessoas nos processos de tomada de


deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as
comunicaes diretas, os programas de sugestes, a utilizao
de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das
tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos em grupo e
em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de
sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto
consolidando a administrao consultiva e participativa atravs
da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrtica
e impulsionadora.

H uma preocupao com o clima organizacional e com a


satisfao das pessoas.

A qualidade de vida passou a ser uma obsesso:


ela significa bons salrios, bons benefcios, cargos
bem desenhados, clima organizacional sadio,
estilo de liderana eficaz, motivao intensiva,
retroao contnua, recompensas pelo bom
desempenho como reforo psicolgico, intensa
comunicao e interao, educao continuada e
tudo o mais.

A qualidade de vida que lhe permite condies de


proporcionar empresa a qualidade de trabalho
como retribuio. O retorno vale todo o
investimento efetuado: um empregado feliz
trabalha melhor e produz muito mais do que um
empregado insatisfeito e revoltado.

7.

Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao


pessoal:

Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto


sendo realados e valorizados e as empresas esto buscando
meios para oferecer oportunidades de plena realizao
pessoal dos funcionrios.

As pessoas so realadas como pessoas e no como


recursos produtivos. Para tanto, acontece um levantamento
de necessidades dos negcios e dos funcionrios.

Estes tornam-se conscientes da importncia do seu auto


desenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de
gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente
e subordinado traam em conjunto metas e objetivos a atingir,
enquanto se utiliza a remunerao varivel para abranger
bnus e participao nos resultados alcanados.

8.

Adequao das prticas de RH s diferenas


individuais das pessoas:

A antiga tendncia padronizao das regras e


procedimentos est cedendo lugar a prticas alternativas
desenhadas de acordo com os desejos e necessidades
individuais dos funcionrios.

Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as


empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s
escolhas das pessoas. a ARH est oferecendo pacotes e
menus alternativos, seja na rea de benefcios e servios,
seja em treinamento, encarreramento, etc.

9.

Completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou


externo:

A ARH est se voltando para o usurio. Os gerentes e funcionrios


esto sendo orientados para a satisfao dos clientes.
O treinamento em qualidade e produtividade intensivo,
obrigatrio e cclico.
A qualidade reconhecida e premiada.
Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes
autnomas, as clulas de produo, os times e comits so
amplamente estimulados pelas empresas.
O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe
como meio de interao social e o desenho de cargos e tarefas
utiliza intensamente as chamadas dimenses motivacionais.
A satisfao do cliente cede lugar ao esforo impecvel de
encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da
excelncia a norma.

10. Forte Preocupao com a Criao de Valor dentro da


Empresa. Ou criao de valor para o contribuinte:

Est havendo uma preocupao quanto ao alcance contnuo de


ganhos incrementais atravs da contnua gerao de riqueza.

Agregar valor. Isso pode ser chamado de emergente sistmico ou


maximizao do lucro, mas o que interessa que, a partir desse
conceito, o presidente se preocupa em tornar a empresa cada vez
mais valiosa; cada gerente se preocupa em tornar as pessoas
mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em aumentar
o valor dos produtos e servios que executa para o cliente.

O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar


a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano.

11. Preocupao em Preparar a Empresa e as Pessoas para o Futuro:

A ARH est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar


uma postura proativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se s
demandas e necessidades da organizao.

Est deixando de preservar o passado para comear a criar o futuro. A ARH


est envolvida em preparar continuamente a empresa para a organizao do
futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir.

Nas organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma postura de


inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da situao
atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido
ainda mais, apesar do nvel de excelncia j conquistado; que a qualidade de
vida pode melhorar mais; que a empresa pode alcanar resultados melhores
ainda.

12. Utilizao Intensiva do Benchmarking como Estratgia


para a Constante Melhoria dos Processos e Servios:
O benchmarking reflete uma viso voltada para o ambiente
externo e para o que existe de excelente l fora. Na rea de ARH, o
benchmarking veio para ficar, seja ele interno, externo ou
internacional.
A necessidade de comparar as operaes e processos de uma
empresa com outras empresas bem-sucedidas atravs de marcos
de referncia passou a ser uma atividade normal dentro da ARH.
O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento de
aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os
marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra
os caminhos para alcan-los.
Por trs disso h uma forte competio entre empresas
excelentes para oferecer melhores prticas de gesto de RH.

AS DOZE
MACROTENDNCIAS
DA GESTO DE
PESSOAS.

1. Uma nova filosofia de ao: no mais


administrar recursos humanos, nem administrar
pessoas, mas sim administrar com pessoas.
2. Enxugamento de downsizing voltado para um a
rea de consultoria interna.
3. Metamorfose da rea de servios para uma
rea de consultoria interna.
4. Transferncia de decises e aes para a
gerncia de linha.
5. Intensa ligao com o negcio da empresa.
6. nfase na cultura organizacional participativa
e democrtica.
7. Utilizao de mecanismos de motivao e de
realizao pessoal.
8. Adequao das prticas de RH as diferenas
individuais dos funcionrios.
9. Virada em direo ao cliente interno ou externo
10. Preocupao com a criao de valor para a
empresa e par o cliente.
11. Contnua preparao da empresa e das
pessoas para o futuro.
12. Viso voltada para o ambiente externo e
utilizao do benchmarking.

Obrigada a todos pela


ateno!

Boa noite!