COLEGIUL ECONOMIC ,,HERMES

PETROANI
Nr./..

TEMA proiectului:
___________________________________________
___________________________________________

EXAMEN
DE CERTIFICARE A COMPETENELOR
PROFESIONALE PENTRU OBINEREA
CERTIFICATULUI DE CALIFICARE
PROFESIONAL NIVEL 4
ndrumtor de proiect
Candidat
Clasa
Ruta de pregtire
profesional
Forma de nvmnt
Profil
Domeniu
Calificarea profesional
Anul absolvirii

Prof. Zlog Florentina

Bbeanu Ionu Lucian
a XII-a E
Zi
Servicii
Turism i alimentaie
Organizator banqueting
2015
1

COMPETITIVITATEA I EFICIENA FIRMEI N MEDIUL DE

AFACERI

CUPRINS

Cuprins.....pag 3
Capitolul 1 Corelaia Competitivitii- Mediul de Afaceri - Definirea Competitivit ii...pag 4-5
Factorii Competitivitii....pag 5-8
Indici de Msurare a Competitivitii...pag 8-10
Capitolul 2 Leadership i Provocrile Mediului Internaional de Afaceri Elemente Definitorii...pag 11-15
Ce se ateapt de la Liderii Viitorului?.................................................................................................pag 15-16
Capitolul 3 Studiu de Caz despre Hotelul de Ghea Istoria Hotelului de Ghea .....pag 17-18
Cazare....pag 19-20
Meniu.....pag 20-21
Bibliografie....pag

CAPITOLUL 1
CORELAIA COMPETIVITII MEDIUL DE AFACERI

1.1. DEFINIREA COMPETIVITII

Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii din ntreaga

lume. Fiind indisolubil legat de noiunea de competiie, el exprim la un nivel general, capacitatea
persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat la un nivel
intern, sau mai ales internaional i de a obine avantaje economice, n condi iile unui anumit mediu
de afaceri .
Definirea competitivitii la nivel de firm este relativ u or de realizat dup prerea
profesorului Carbaugh de Washington University. n opinia sa o firma este competititva daca produce
bunuri i servicii de o calitate superioara sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau
externi. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit in multiple feluri.
Toate aceste abordri si clasificri au un numitor comun, acestea exprim capacitatea i
abilitatea rii respective de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial.
n concepia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei ntemeiat pe
libera iniiativ, generat de proprietatea privat, neglijeaz factoriii de timp si de loc. Oferire de
bunuri i servicii de o calitate superioar este n mod clar o problem legat de competitivitate. Cu
toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei, aceea legat de pre, pot fi luate in considera ie i alte
opinii.
Astfel, exist prerea ca, dorina unor ri de a obine preuri mari la produsele
4

comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, deci, o dovad mult mai
evident a competitivitii, dect vanzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific zilelor
noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o serie de elemente care susin
caracterul multifactorial al compeititivitii, ca si cel procesual. Astfcl, banalul calculator de buzunar,
care a fost inventat la nceputul anilor 60 i care se vindea de ctre productorii americani cu 1000 de
dolari bucata, avea la nceputul anilor 70 un pre de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi s scad n
urmtorii ani pn la un pre de 10-20 de dolari, ceea ce a fcut ca produc ia s fie abandonat practic
de cei care l-au lansat. Dac pentru un producator din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est,
un pre al calculalorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments,
Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor
aflate in avangarda progresului tehnic, se afl in ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite
obinerea de preuri pe msura i nu n ramurile, cu tehnologie standardizat. Pot fi distinse cel pu in
dou abordri principale ale conceptului de compctitivitate aa cum le definete un alt economist
anglofon, Kirsty Hugues:
O prim abordare privete competitivitatea ca o chestiune de eficien relativ, static sau
dinamic. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performan (nivelul productivit ii,
creterea competitivitii, etc.).
A doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a performanelor in comer ul
internaional (performane msurate sub forma cotelor deinute pe pieele de export, fie sub forma
gradului de penetrare i a importului).

1.2 FACTORII COMPETITIVITII

ECONOMICI:
nelegerea modului de aciune a factorilor legai de competitivitate este legat, mai ntai de
evaluarea mrimii si dinamicii competitivitii economice a naiunilor. Aceasta a devenit o preocupare
cu caracter general. Astfel, dou instituii inrternaionale s-au preocupat n mod deosebit n acest
sens. Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum WEF) care publica nca

din 1979 Raportul asupra Competitivitii Globale i de Institutul pentru Dezvoltarea

Managementului ( International Institute for Management Developement IMD ) care editeaz
Anuarul Competitivitatii Mondiale. In timp ce WEF definete competitivitatea ca fiind abilitatea
unei tari de a inregistra

rate inalte de crestere ale PIB-ului pe un locuitor , in optica IMD

competitivitatea consta in abilitatea unei ri de a crea valoare adugat, sporindu-i astfel avuia
national, prin administrarea eficient a relatiilor bivalente : procese i produse ; atractivitate i
agresivitate ; globalitate i proximitate ; coeziune social i asumarea riscurilor. O simpl
comparaie arat c metodologiile celor dou instituii se deosebesc ntre ele prin factorii lua i n
calcul, precum i prin ponderile acordate diferiilor factori n cadrul indicilor calcula i. Institutul
International pentru Dezvoltarea Managementului elaboreaz anual un clasament al celor mai
competitive naiunii ale lumii dup un set de criterii, ncercnd astfel pe de o parte s furnizeze
informaii utile investitorilor interesai, iar pe de alt parte un material documentar de interes pentru
analiti. Studiul analizeaz noiuna de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic, ncercnd
s explice modul in care criteriile principale care stau la baza studiului se nscriu n cadrul general de
definire a ideii de competitivitate. Totodata, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice
considerate factori ai competitivitii : atractivitate versus agresivitate, proximitate versus globalitate,
active versus procese, asumarea de riscuri individule versus coeziune social.
Primul factor pereche este format de elementele atractivitate agresivitate este apreciat ca
determina diferentierea natiunilor prin modul in care administrezarelatiile lor cu comunitatea
internationala de afaceri. In mod traditional, competitivitatea este perceputa ca agresivitatea
internationala a tarilor, materializata prin exporturi si investitii straine directe. Tari ca Germania,
Japonia, China, Coreea de Sud au urmat cu succes o asemenea strategie.Alte tari (Irlanda, Singapore)
administreaz competitivitatea stimulnd investitiile si devenind, astfel, mai atractive.
Agresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu i locuri de munc. Atractivitatea
creeaz locuri de munc n rile receptoare de investitii strine directe, dar pot aduce venituri sczute
datorit stimulentelor conferite. Iat deci, c nici o ra, nici macar cele cu nivel ridicat de bunstare,
nu poate igora atractivitatea, mai ales datorit impactului puternic asupra locurilor de munc. Chiar
dac teoretic rile lumii trebuie s in seama de ambii factori, pentru a concura cu succes pe pia a
internaional actual, totui multe sunt mai degrab orientate spre unul din ei. Astfel Irlanda nu este
extrem de agresiv pe piata internaional, iar Coreea de Sud nu este atractiv la investi ii : Marea
Britanie, considerat o adept a agresivitii, tinde s devin preponderent atractiv, iar Elve ia
6

urmeaz un trend exact opus. Singura ara care pare s rmn , n continuare, la fel de agresiv, pe
ct este de atractiv este SUA.
A doua pereche de factori interconectai are n vedere faptul c de obicei sistemul economic al
unei ri nu este n general extrem de omogen. n multe cazuri, naiunile trebuie s se confrunte cu
dou tipuri de economii : -economia proximitii (economy of proximity) i aceea a globalitii
(economy of globality). Mai precis este vorba de dou categorii de activitai economice.
Economia proximitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii sociale i
personale (medicale, educationale), activiti administrative (guvernamentale, justiie), i n final
activiti de sprijinire a consumatorilor (servicii post-vanzare). Economia proximitii ofer valoarea
adaugat utilizatorilor finali. Ea este n general protecionist i costisitoare.
Economia globalitii este format din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune
ca producia nu este necesar sa fie neaparat adresat utilizatorului final. Beneficiile sale deriva din
avantajul competitiv obinut la nivelul pieei mondiale, n special, n ceea ce prive te costurile
operaionale. Aceasta economie este, n general, competitiv i efcient, prin preurile bunurilor
oferite.
Proporia acestor doua tipuri de economii n asigurarea prosperitii naionale, variaz n
funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor. n medie, putem considera c n Europa
Occidental 2/3 din PIB-ul nsumat al rilor, este generat de economia proximit ii i numai 1/3 de
economia globalitii. rile mai mici sunt mai dependente de economia global, n timp ce rile
mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie n continuare pe uriaa lor pia intern, dei tendina lor ctre
globalizare este evident cresctoare.
n ultimul sfert de veac, economia bazat pe globalizare a crescut mai mult dect semnificativ,
invadnd uneori terenul opusei sale (economia proximitii). Aceasta s-a realizat prin mai multe
metode cum ar fi : msurile de reducere a barierelor comerciale, acordurile comerciale, integrarea
regional, dereglementarea, privatizarea; etc. O consecin important a globalizrii a fost aceea de a
exercita puternice presiuni asupra preurilor, marjelor de profit i salariilor. ri cu un nalt nivel al
standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau Elveia au fost obligate la
o dur adaptare a proceselor, la exigenele globalizrii.
Cel de-al treilea factor bivalent produse versus procese exprim tendin a rilor de a
administra propriul mediu competitiv, bazndu-se, cu precdere, fie pe active fie pe procese, n raport
de condiiile fiecreia. Unele naiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de
7

vedere al activelor (pmnt, lucrtori, resurse naturale), fr a fi n mod necesar competitive. Alte ri
(cum ar fi Singapore, Japonia sau Elveia) sunt srace n resurse, dar s-au bazat n mod fundamental
pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfec ionat n avans fat de concuren . n
general, rile din cea de a doua grup sunt mai competitive dect cele ce aparin primei categorii. Se
poate considera ca infrastructura, puterea industrial i chiar educaia sau cunotinele deinute sunt
active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaii. Acestea pot determina o situaie de
autosatisfacie n cadrul vechilor naiuni, care confund uneori bunstarea cu competitivitatea.

1.3 INDICI DE MSURARE A COMPETITIVITII

A. INDICELE DE CRETERE A COMPETITIVITII ( Growth Competitiveness Index

G.C.I. )
n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii al rilor i a dinamicii acesteia a
devenit obiect al preocuprilor permanente ale unor instituii i organizaii cu preocupri globale. Sau impus din acest punct de vedere, aa cum am subliniat anterior. Institutul Interna ional pentru
Dezvoltarea Managementului si binecunoscutul Forum Economic Mondial. Institutul de Management
de la Lausanne ntocmete anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui
clasament al celor mai competitive ri ale lumii. Acest clasament se ntocmete pe baza a patru
criterii principale : performana economic, eficicna politicii guvernamentale, eficiena mediului de
afaceri, infrastructura. Aceste criterii subsumeaz un numr de 323 de indicii i indicatori.
Cu privire la primul criteriu - performana economic - se consider c aceasta trebuie
abordat si analizat ntr-o manier foarte complex. Iat, n continuare doar cteva din elementele de
abordare ale acestui criteriu:
prosperitatea actual a unei ri care reflect i performanele sale economice din trecut;
competiia guvernat de forele pieei asigur performanele de durat ale unei naiuni;
cu ct competiia intern se manifest mai acerb, cu att mai competitive vor fi firmele
naionale atunci cand activeaz pe pieele externe;
succesul unei ri la nivelul comerului exterior, arat competitivitatea companiilor sale (daca
8

nu se ine cont de barierele comerciale);

deschiderea unei ri ctre activitile economice interna ionale conduce, de regul, la cre terea
performanelor economice interne ale acelei ri;
investiiile internaionale determin o alocare economic mai judicioas a resurselor la nivel
mondial
Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii guvernamentale elementele definitorii
sunt :
intervenia statelor n activitile de afaceri pot fi minimizate, par ial, prin crearea de condi ii
pentru ca ntre firme s existe o concurena loial;
guvernul, poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care sunt predictibile, i,
astfel, se minimizeaz riscul extern pentru ntreprinderile economice;
guvernele trebuie s fie flexibile n activitatea lor, adaptndu- i politicile cconomice la
schimbrile aprute n cadrul mediului internaional (mondial, global);
administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societ ii bazat pe corectitudine,
egalitate i justiie menite s asigure securitatea populaiei.
Al treilea criteriu abordat n cadrul analizei eficien a mediului de afaceri presupune
valorificarea ctorva elemente, cum sunt:
eficiena optim, mpreun cu abilitatea de adaptare la schimbrile n mediul concuren ial
sunt atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor ;
facilitile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate;
un sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial sus ine competitivitatea
economiei naionale;
meninerea unui nivel de trai ridicat necesit integrarea economiei interne n economia
mondial;
spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n special n faza sa de debut;
crearea i meninerea unei fore de munc instruite contribuie din plin la cre terea
competitivitii;
productivitatea se reflect n nivelul valorii adugate;
atitudinea fa de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei naiuni.
Ultimul criteriu luat n considerare infrastructura are un mare rol n asigurarea unei
competitiviti interne i internaionale. Aceasta, cel puin, n urmatoarele sensuri:
9

 o infrastructura bine dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i sus ine activitatea
economic;
de asemenea, o infrastructur modern include tehnologia informa iei i protectia eficient a
mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplica iilor inovative i eficiente, ale
tehnologiilor existente;
investiiile n cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale pentru o ar, n oricare
dintre stadiile dezvoltrii sale economice ;
investiiile pe termen lung, n cercetare dezvoltare, sunt de natura sa s sporeasc nivelul
de competitivitate al firmelor;
calitatea vieii reprezint o parte eseniala a atractivitii unei ri;
resursele educaionale adecvate i accesibile, ajut la dezvoltarea unei economii bazate pe
inovaie i creativitate.
Valenele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) au fost puse n eviden n baza
studiului elaborat de IMD i dat publicitii in 2005.

10

CAPITOLUL 2
LEADERSHIP I PROVOCRILE MEDIULUI
INTERNAIONAL DE AFACERI
2.1 ELEMENTE DEFINITORII
Liderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i imprevizibile i, aflai n
faa unei decizii majore, nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea n
trecut ntr-o situaie similar pentru a stabili direcia de aciune, ntruct un ansamblu ntreg de
condiii se modific foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului este de a naviga printre
obiective adesea conflictuale, iar mediul economic european ofer numeroase combinaii ntre
conlucrare i competiie oferind numeroase exemple de aliane competitive, dar i de diferene
greu de gestionat. ncepem s vedem noii lideri ai viitorului, opernd n cadrul unor organizaii
cu structuri fluide i flexibile.
Pe msur ce aceast viziune asupra lumii circulare i mai fluide se consolideaz, zilele
curselor i ale calaratelui singuratic apun, fiind vremea parteneriatelor.Trebuie s nelegem
c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe lucrnd mpreun. Orice companie
opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i internaional. Mediul internaional de
afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor acestor medii cel
puin dou axe de evoluie cea regional i cea global.
Organismele decizionale se afl n fa unei dileme care s fie dimensiunea companiilor astfel
nct s poat concura cu rivalii lor, dar s nu abuzeze de deinerea unei poziii dominante
obinute pe o anumit pia. Este bine tiut faptul c organizaiile care reuesc s valorifice
capacitatea mental, colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile vor avea de ctigat vizibil. O
astfel de axiom explic de ce Jack Welch de la General Electric spunea c un manager are doar
11

trei lucruri de fcut: s selecteze oameni potrivii, s aloce resursele de capital i s disemineze
ct mai rapid ideile.
Este adevrat i faptul c angajaii tiu de multe ori mai multe despre munca lor dect tie
managerul. ns, fr lideri, care s poat atrage i pstra talentele, care s gestioneze informaia
i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i inova, viitorul unei organizaii este n
pericol. n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre ierarhii mai plate
i spre mai mult munc de echipa. Autoritatea ierarhic, aa cum a funcionat ea n mod
tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea i ascultarea inhib iniiativa lucru
nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin piee fluide, cu evoluii
imprevizibile i dinamice.
Pentru a face fa unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare, liderii lumii de afaceri
vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua noile oportuniti de afaceri n
funcie de mediul de afaceri n care vor intra n competiie. Pentru lideri, ceea ce era
real s-a schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile, primordialitatea era a lumii
fizice, ns n mediile de astzi mai dinamice lanul creator de valori se bazeaz mai mult pe
resurse intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan secund, n timp ce altele, de mai
mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot mai mult considerate ca parte
a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare. Implicaiile pentru lideri sunt c, pentru a
avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie unui set diferit de variabile inteniile,
interpretrile, identitatea. n ultimul timp, a prins contur conceptul de inteligen emoional.
Termenul se refer la folosirea altor metode dect cele tradiionale, pentru creterea
productivitii i mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens, este acordat mai
mult atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul fa de
companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare, aplicarea unui sistem
de apreciere colectiv a unor rezultate individuale.
Adevrul este c nici un factor anume nu face o companie s fie admirat, dar dac totui ar
trebui s alegi un asemenea factor care s fac distincia ntre companii, acesta este leadership-ul.
ntr-o accepiune general, leadership nseamn capacitatea i actul de a conduce sau faptul de a
influena aciunile sau opiniile cuiva. Vorbim de leadership atunci cnd anumii indivizi
stabilesc direcii i exercit influene asupra altora s le urmeze, ntr-un context organizaional.
Scopul unui leader este de a scoate n eviden talentele latente care exist deja n organizaie,
12

oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc cele mai
preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea, se spune c liderul adevrat este un
negustor de sperane. Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic,
ne putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale liderilor n afaceri:
competenele tehnice, adic cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a
domeniului n care activeaz
abilitatea de a abstractiz, adic uurin de a gndi logic, strategic, schematic
palmaresul, un trecut cu realizri nsemnate;
abiliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, delega;
gustul: abilitatea de a identifica i cultiv talentul;
judecat:luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiiile unor date imperfecte;
caracterul: calitile care i definesc identitatea
Primele trei atribuii rareori lipsesc managerilor cu experien; foarte rar ei eueaz din
cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte de
responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, ns
liderii lumii de mine se vor distinge prin stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum
sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, judecat i mai presus de toate, caracterul.
Caracterul este cheia leadership-ului, observaie confirmat prin experienele personale ale
majoritii oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indic faptul c 85% dintre
performanele liderilor depind de caracterul persoanei. Dei carcaterul este mai puin
cuantificabil, dect alte aspecte ale leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ, de
a face o introspecie n anatomia caracterului.
Al doile alucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea personal a acestora n
procesul de nvare, n munc de echipa sau n ideile i valorile cheile care se avanseaz. Una
din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra angajamentul i
credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste
ateptri, liderii fac i ei greeli. Echipa de conducere de la cel mai nalt nivel este adesea cea mai
disfuntionala dintre toate. Pre-condiia pentru aconstrui o echipa este c oamenii s se perceap
c avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au aceast percepie cu privire la
ceilali membri ai board-ului.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu pot ti
13

absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice situaie. Ei trebuie s se bazeze tot
mai mult pe prerea angajailor, nct devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaii
construite din echipe, toate mpreun constituind marea echip care este compania. n existenta,
leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de
munc.
De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n aceast epoca?
Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporete motivaia
subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea
deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora. Participarea sporete motivaia intrinsec prin
redefinirea arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de
activiti i a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz
autonomia prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n
cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt mai bune dect
unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntr-adevr sunt numeroase cazuri
cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii de mai bun calitate. Lucrurile stau n acest
fel ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine specifice cu care pot contribui la decizie.
Exist numeroase exemple n care liderii au avut o influen mult mai profund asupra
secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o angajare mai proactiv fa de un
proiect, un departament, sau o organizaie. Un astfel de leadership este ntlnit sub numele de
leadership transformational, pentru c liderul poate schimb n mod decisiv convingerile i
atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivnd o real angajare. Liderii de
succes n mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituional de
director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a gndirii subordonailor n privina
muncii lor. Abilitile care i disting pe aceti lideri transformationali , care ncurajeaz abnegaia
i un considerabil efort din partea secondantilot sunt cel puin trei i fac din acetia modelul de
lideri ce corespund vremurilor n schimbare pe care le traversm.
Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou viziune a leadership-ului
transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un
mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz creativitatea i noutatea n sine.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaional i numeroi
autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezint n acest context abilitatea de
14

a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic

influen asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizai c avand caliti personale care le
dau o putere extraoridinara de a-i influen pe alii.
Carism poate, de asemenea, s fie o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea
de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea de sine,
spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfel nct
s creeze impresia succesului i realizrilor personale.Au mari ateptri de la performanteloe
subordonailor i, n acelai timp, nu ezit s-i exprime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce
consolideaz stim acestora fa de ei nii.
Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic, devenind mai important
pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu noile provocri ale integrrii regionale
i corporationale. Liderul transformaional ofer stimulare intelectual i consideraie
individualizat subordonailor si. Rezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep mai
bine astefel de lideri care sunt deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor, ct i a
satisfaciei profesionale.
2.2 CE SE ATEAPT DE LA LIDERII VIITORULUI?
n cartea s intitulat 10 secrete pentru lideri, economistul de mare prestigiu internaional,
Graham Cunningham, ne dezvluie urmtoarele rspunsuri la aceast provocare:
leadership-ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr-o organizaie; el trebuie
cultivat i hrnit pentru a se dezvolta. Timpul investit n dezvoltarea leadership-ului ar trebui s
fie direct proporional cu importanta care i se acord.
Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie, ceva anume spre care s
tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns o bun viziune este ceea ce articuleaz toate
aciunile n contextul noului tablou competiional european. Mai puin conteaz ce este viziunea
i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc oamenii sub un scop comun (noua identitate
european), de aceea cu ct viziunea este mai simpl i mai concret, cu att este mai bine.
Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea trebuie s ctige inimile i
minile i pentru aceasta ea trebuie s fie ndrznea, provocatoare i ambiioas, exprimat
printr-un limbaj elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac apel la valorile
i aspiraiile lor.
15

 Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu nseamn i a-i
conferi comercialitate. Pentru a o vindee nevoie de toate tehnicile de promovare a vnzrilor.
Simbolistica ajut, ns e nevoie de toate tehnicile de promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut,
ns e nevoie de repetare mai mult dect orice, de un proces continuu. Dac se face cum se
cuvine, vnzarea viziunii ajut la a capt i menine angajarea i devotamentul oamenilor. De
aceea, organismele comunitare au pregtit i lansat o nou strategie de comunicare n care
accentul se pune pe noile valori ale economiei i societii Europei care se ndreapt spre stadiul
de uniune economic i politic.
Singur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a conduce, dar de a
conduce prin exemplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu sunt modelatori ai
comportamentelor cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunar.
A conduce prin exemple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane. Ateptrile
privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita imposibilului. Rezultatele
extraordinare nu se vor obine din ateptri comune. Majoritatea aciunilor ntreprinse la nivelul
organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea afacerilor bazat pe asumarea
obiectivelor i pe implicarea grupurilor de interese n procesul decizional.

16

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ DESPRE
HOTELUL DE GHEA
3.1 ISTORICUL HOTELULUI DE GHEA
Primul Hotel de Ghea din Romnia, chiar i din Europa de sud-est, a luat via n iarna
anului 2005/06. Acesta a avut o form circular i a fost compus din opt camere cu paturi duble,
un bar i un restaurant. Fiind prima construcie de acest fel din Europa de est, succesul a venit
imediat, cca. 3.000 de turiti din ar i strintate au vizitat inedita

atracie de pe

vrfulCarpailor.

Primul Hotel de Ghea de la Blea Lac. ntre timp, s-au mai alturat hotelului: un Ice
Restaurant, un Ice Bar, Biserica de Ghea i un Winter Park pentru iubitorii de Schi i
Snowboard. n fiecare sezon, organizm diferite evenimente cu prilejul celor mai importante
srbtori, dar i evenimente speciale ale principalilor parteneri i sponsori. Iniiatorul proiectului
17

este Arnold Klingeis.

Extinderea ansamblului. Dup succesul primului sezon, n iarna 2006/07, s-a hotrt
continuarea proiectului i astfel s-a construit cel de-al doilea Hotel de Ghea la Blea Lac. n
acest an, hotelul a avut 12 camere. inta acestui proiect a fost turismul religios. Hotelul a fost n
form de cruce, iar n imediata apropiere a acestuia a fost ridicat o Bisericu de Ghea.
Primul Ice Bar i Ice Restaurant n sezonul 2009. Sezonul al cincilea al Hotelului de
Ghea a adus iar ceva surpinztor vizitatorilor notri. Pentru prima dat, a fost amenajat un Ice
Bar i un Ice Restaurant, cu o expoziie unic de statui din ghea.
Un Brand pentru Munii Fgra. Pe lng turiti, Hotelul de Ghea a atras atenia
mass-mediei romneti i internaionale, reportajele realizate despre acest obiectiv unic au facut
nconjurul lumii. De asemenea, mai multe formaii i artiti din lumea muzical romneasc,
diverse vedete, realizatori de emisiuni radio sau de televiziune i-au artat interesul pentru
Hotelul de Ghea, aici fiind susinute recitaluri, videoclipuri, emisiuni i edine foto.
Popularitatea Hotelului de Ghea a crescut progresiv, n ultimii ani ajungnd la un numr de
8.000 de vizitatori n fiecare sezon la Blea Lac.
Proiectul de Marketing Turistic Hotel of Ice Blea Lac, al crui iniiator este Arnold G.
Klingeis, este realizat de Klingeis Consulting i i propune ca principal scop promovarea
potenialului turistic din Masivul Fgra, crearea i dezvoltarea unui brand turistic puternic
pentru Blea Lac.

18

3.2 CAZARE
n fiecare an, camerele din Hotelul de Ghea sunt unice i originale: anul acesta va
ateapt cu tema Zodiac. Va invitm s trii experien unic de a petrece nopi inedite n
vrful Carpailor.

Camerele din ghea. n acest sezon, n hotel sunt amenajate 12 camere duble, cu pat
matrimonial, iar lng hotel, pentru cei care doresc mai mult intimitate, sunt trei igloo-uri,
fiecare cu pat dublu. Paturile sunt construite din blocuri mari de ghea. Decorul celor 12 camere
este n ntregime din ghea i difer n fiecare camera.
Paturi, blnuri i saci de dormit pentru un somn linitit. Pentru confortul oaspeilor
notri, pe fiecare pat se afl o saltea moale acoperit cu lenjerie, paturi i blnuri pufoase de
animale. nainte de culcare, oaspeii primesc saci clduroi de dormit, deoarece temperatura
19

medie n Hotelul de Ghea este ntre -2 i +2 grade C.

Preuri. O noapte ntr-o camera dubl este 440 lei, iar o noapte ntr-o camera de tip igloo
cost 660 lei. Copiii ntre 6 i 15 ani beneficiaz de o reducere de 50%, iar pentru copiii sub 6 ani
este gratuit.
Micul dejun nu este inclus n pre, se servete la Caban Blea Lac i cost 30 lei/zi.
Bagajele le putei depune la Caban Blea Lac. Acolo exist spaiu i pentru grupuri mai mari.
Pentru oferte speciale va rugm s vizitai pagin noastr a ofertelor.
Check-n. Check-n se face ntre orele 9.00 i 17.00 (n acest interval, Hotelul de Ghea este
deschis publicului larg pentru vizitare). ntre orele 21.00 i 8.00, hotelul este rezervat oaspeilor.
n momentul sosirii, se semneaz obligatoriu i o declaraie pe proprie rspundere. Check-out se
face dup ora 8.00.
3.3 MENIUL ICE DINER

Experiena glacial nu este complet dac nu serveti cina la Ice Restaurant, pe farfurii
din ghea.

20

Meniu special pe farfurii de ghea. V lansm o invitaie ntr-o cltorie culinar de

neuitat. V invitm s luai loc la o mas construit din ghea, v oferim un meniu special,
aranjat parial pe farfurii de ghea. Preparatele, pregtite cu atenie la Cabana Blea, sunt aduse
la Ice Restaurant de personalul specializat. Pentru a completa simfonia de arome, v
recomandm vinurile noastre variate.

O sear rustic la Cabana Blea Lac. Pe lng Ice Restaurant putei petrece serile de iarn n
ambientul rustic al Cabanei Blea Lac. Aici v putei delecta cu o diversitate de mncruri
transilvnene. V oferim supe i ciorbe, preparate din carne i pete, precum i deserturi
tradiionale din zon. Oaspeii notri prefer specialitile noastre de vnat i pstrvii proaspei.

21