ATPS

Atividades Prticas Supervisionadas

Disciplina: Competncias Profissionais

Itatiba/SP
2015

ATPS respectiva a disciplina: Competncias Profissionais

Prof. EaD: Prof.
Prof TTPRE
7 sem / ADM-2015-1.

2015

Sumario
Introduo.................................................................................................................... 4
Desenvolvimento......................................................................................................... 5
1.A administrao e suas variveis no decorrer da histria ........................................ 5
1.1 Teorias Administrativas.......................................................................................... 6
2. tica.......................................................................................................................... 7
2.1 Plano de Ao........................................................................................................ 9
3. Plano de Ao Aprendizado Continuo..................................................................... 9
4. Tecnologias...................................................................................................................11
4.1 Tecnologia: Impacto na sociedade............................................................................ 11
4.2 Tecnologia: Impacto na empresa.............................................................................. 11
4.3 Tecnologia: Impacto nos individuos......................................................................... 11
4.4 Ferramenta 5W2H................................................................................................... 12
Concluso ...................................................................................................................... 14
Referncias Bibliogrficas.............................................................................................. 15

Introduo
O presente trabalho tem o intuito de relembrar as teorias administrativas, para
aprofundar o conhecimento acerca dos conceitos e aspectos que foram relevantes para a
criao das teorias mais importantes, bem como, compreender o porqu de sua evoluo a
partir das crticas aos modelos adotados, e ento utilizar os conceitos no campo prtico da
atuao do administrador, para que este seja um profissional voltado a excelncia, de forma a
fazer com que o acadmico absorva a teoria e aplic-la, mesmo que conceitualmente,
corretamente na reestruturao da empresa comercial de pequeno porte, denominada
L.O.C.A.L., que est com problemas na reestruturao em virtude de seus funcionrios, quase
70%, possurem de dez a 20 anos de empresa e, os mesmos, no estarem dispostos a sair de
sua zona de conforto, fazendo com que o administrador utilize os conceitos aprendidos para
conseguir criar uma estratgia em que aperfeioe a relao de habilidade/competncia.
O trabalho deseja, ainda, compreender a tica como uma cincia da verdade, devendo o
modelo de gesto estar voltado tica corporativa. Relatar como a tica pode ser direcionada
para a qualidade e valorizao dos profissionais e clientes da organizao, para criar um plano
de ao para aplicar sua equipe de forma a provocar mudanas e da importncia das mesmas
a fim de otimizar o negcio da atual conjuntura econmica e tecnolgica das empresas.

Desenvolvimento
1. A Administrao e suas variveis no decorrer da histria
Administrao o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o
objetivo de alcanar metas definidas. uma palavra com origem no latim administratione,
que significa direo, gerncia.
A administrao surgiu como maneira do homem resolver seus problemas prticos, de
gerenciar seus recursos ou pessoas. E tal meio de gerenciamento se efetivou com a Revoluo
Industrial que provocou o crescimento rpido e desorganizado das empresas, o que demandou
uma nova forma de administrar, mais cientfica no intuito de substituir a improvisao.
A partir de ento, surgiram estudiosos que apresentaram os novos princpios de
Administrao, a Administrao Cientfica, comeando com Taylor, que dava nfase nas
tarefas com a racionalizao do trabalho, com os objetivos de maior produo com o menor
custo. J na teoria com nfase na estrutura, temos Fayol com a teoria clssica, e neoclssica,
que tratava a administrao como cincia e tinha o foco nas funes do administrador. A
teoria da burocracia de Weber tratava sobre a racionalizao do trabalho de acordo com o
modelo burocrtico da organizao. A seguir, em 1932, surge o enfoque nas pessoas, com a
teoria das relaes humanas, com foco nas relaes humanas e organizao informal. Ainda
dentro desta teoria, temos a teoria do comportamento organizacional e a teoria do
desenvolvimento organizacional, ambas baseadas em psicologia organizacional. Seguimos
com a teoria com nfase no ambiente, que possui a teoria estruturalista e da contingncia,
onde uma procura consolidar e expandir os horizontes da administrao e a outra parte do
princpio de que a administrao responde a circunstncias ambientais e tecnolgicas da
organizao. Por fim temos a teoria da contingncia, que tem foco na tecnologia e parte do
princpio de que a administrao relativa e situacional, ou seja, depende de circunstncias
ambientais e tecnolgicas da organizao (OLIVEIRA, MORAES, DOURADO).
Conforme Chiavenato (2003, p. 4) o administrador deve possuir as seguintes habilidades:
tcnicas, humanas e conceituais, mas estas requerem competncias para que obtenham xito,
alm de desenvolver outras trs competncias durveis, que so o conhecimento, a
perspectiva e a atitude.
Sendo assim, vislumbramos que o administrador moderno, deve fazer parte da regra 5% de
Max Gehringer dentro de sua organizao, que diz para no sermos mais um na multido, e
sim um dos 5% que faz a diferena, que produtivo, que faz com que suas habilidades
5

conversem com suas competncias e seja capaz de fazer com que sua equipe d o melhor de
si, seja motivada e, conjuntamente, tenham um excelente desempenho profissional, sem
esquecer, da misso, das estratgias e metas da organizao.
1.1 Teorias administrativas
TEORIA
Teoria da

CARACTERSTICA
Modelo burocrtico de

ENFOQUE
Princpios gerais da

CRTICA
Conservadora, impessoal

Burocracia

organizao

administrao e nas funes

excesso de formalidade.

Teoria das

Combatia os pressupostos

do administrador
Motivao, liderana,

nfase em grupos informa

Relaes

clssicos dando nfase nas

comunicao e dinmica de

por ser tendenciosa

Humanas

pessoas e nas relaes

grupo.

Teoria do

humanas
Redimensiona e atualiza os

Integrao dos objetivos

Padronizao de fenmen

Comportamento

conceitos da Teoria das

organizacionais e

comportamento desprezan

Organizacional

Relaes Humanas.

individuais.

traos individuais de
personalidade.

Teoria da

A administrao relativa e

Anlise ambiental e

Por ser uma teoria nova, n

Contingncia

situacional, dependendo de

administrao da tecnologia

muitas crticas, a no ser p

circunstncias ambientais e

considerar tudo relativo.

tecnolgicas.

Adentrando na situao da empresa L.O.C.A.L., nos dividimos de forma a defender as

quatro teorias apresentadas no quadro acima, para verificar qual melhor se encaixaria no perfil
da empresa, mas por fim, houve o consenso de que a Teoria da Contingncia a que melhor
se aplica, visto que a mesma integra todas as outras teorias, no dizendo que somente uma ou
outra que se adequa determinada realidade, trabalha com conceitos, instrumentos,
diagnsticos, mtodos e tcnicas para anlise e uma melhor resoluo de problemas.
Entende-se que h influncia de variveis ambientais, comportamentais e tecnolgicas no
ambiente corporativo, o que inviabiliza as demais, j que nos dias de hoje imprescindvel
que conforme alterem-se as necessidades de clientes, externos ou internos, um diferencial
saber se adequar nova realidade que se apresenta no contexto empresarial, no somente na
6

teoria, mas na prtica profissional, de forma conjunta, a fim de proporcionar vantagens

estratgicas para a empresa e, consequentemente, para o profissional, que se souber evoluir
conforme as demandas, estar sempre frete dos demais, e como dito por Max Gehringer, se
tornar ento, parte dos 5% que faz a diferena.
2. tica
Adentraremos no campo da tica profissional, e para tanto, definiremos a palavra tica,
tica organizacional e distinguiremos tica de moral.
tica pode ser definida como estudo dos juzos de apreciao referentes conduta
humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a
determinada sociedade, seja de modo absoluto. (FERREIRA apud BA, 2001, p. 2)
E ainda, um conjunto de normas, princpios e razes que um sujeito compreendeu e
estabeleceu como diretriz de sua conduta (CLAVO apud ANDRADE, 2009, p. 2), alm de
ser uma cincia do bem comum. Implica em preservar a dignidade humana, a liberdade, a
igualdade de oportunidades, o respeito aos direitos humanos. Sem uma tica mnima no h
grupo sustentvel. (MATOS apud ANDRADE, 2009, p. 2-3).
Neste sentido, podemos definir que a tica organizacional nada mais do que os
princpios de tica voltados para o ambiente empresarial nas organizaes, devendo ser
compreendido que a tica no um programa de empresa. vida de empresa. [...] um bem
existencial, sem ela prevalece o princpio da desagregao e da violncia. (MATOS, 2011, p.
97).
J a moral refere-se ao conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas,
quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa
determinada. (FERREIRA apud BA, 2001, p. 2)
A distino entre tica e moral est de acordo com uma certa tradio filosfica: a de
considerar moral como as normas de convivncia social e tica como o estudo e a reflexo
terica, sobre a moral, o comportamento moral dos homens e as valoraes morais de
diferentes culturas e sociedade, segundo uma metodologia estritamente racional, ou seja,
filosfica ou cientfica, (BA, 2001, p. 2)
Neste sentido, o Cdigo de tica do Administrador uma excelente ferramenta para
elaborar um modelo de gesto que preserve a tica, visto que, explicita o que tica, nas
implicaes morais do administrador com clientes, empregados, organizao e com a
sociedade, j que impe deveres e responsabilidades, tais como exercer a profisso com zelo,
7

diligncia e honestidade, deve defender os direitos e interesses dos clientes, informar e

orientar os mesmos, renunciar ou demitir-se quando houver desconfiana por parte do cliente
para com o seu trabalho, bem como evitar declaraes pblicas acerca dos motivos de seu
desligamento, entre outros. H proibies tambm tais como revelar sigilo profissional,
recusar-se prestao de contas, bens e numerrios que lhes sejam confiados, deixar de
cumprir sem justificativa e normas do CFA e CRA.
H os direitos, tais como exercer a profisso, independente de questes de raa, sexo,
nacionalidade, cor, idade, questes religiosas ou qualquer outra condio de natureza
discriminatria, apontar falhas nos regulamentos, exigir justa remunerao, recusar-se a
exercer a profisso em condies degradantes, participar de eventos promovidos pelas
entidades de classe e fazer a competio honesta no mercado de trabalho.
Consideramos importantes tambm o captulo que trata dos deveres especiais em
relao aos colegas, que dispes que o administrador deve ter para com os seus pares
considerao, apreo, respeito mtuo, solidariedade a fim de fortalecer a harmonia e com
conceito de classe, e ainda, evitar fazer referncias prejudiciais, recusar cargo de forma a
preservar a dignidade ou os interesses da profisso ou da classe, evitar emitir
pronunciamentos desabonadores sobre o servio entregue a colega, evitar desentendimentos,
tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos rgos de classe, da mesma
forma que os representantes de classe devem fazer o mesmo e auxiliar a fiscalizao do
exerccio profissional e zelar pelo cumprimento do CEPA.
Por fim, h normas acerca dos honorrios profissionais, deveres especiais em relao
classe, das infraes disciplinares e as disposies finais.
Percebemos ento que, se o profissional administrador seguir as normas de conduta,
morais e ticas, sempre ter um trabalho voltado para a qualidade e valorao de clientes
internos e externos, j que tais normas no deixam abertura para o incorreto, ilcito e imoral,
sendo de suma importncia que o profissional sempre tenha em mos o Cdigo de tica do
Profissional de Administrao para nortear suas aes de forma a no incorrer em faltas
antiticas e imorais.
2.1 Plano de Ao
Nosso plano de ao para motivar a equipe a fim de mostrar a importncia e
necessidade das mudanas consiste em iniciar uma campanha de comunicao a fim de
mobilizar toda a equipe para participar, de forma annima, preenchendo um questionrio
8

sobre o clima organizacional, quais as perspectivas e expectativas frente ao novo cenrio e

como que elas se veem inseridas neste novo cenrio de economia global e tecnolgica.
Aps a tabulao dos dados do questionrio, iremos levantar quais as expectativas e
dentro disto, elaborar uma ao educativa de forma a propiciar a educao continuada da
equipe, oferecendo cursos que estejam de acordo com a expectativa e necessidade de cada
indivduo, visto que a equipe possui pessoas desmotivadas, acomodadas, que no trabalham
em equipe, com dvidas em relao rea escolhida, mas tambm indivduos comunicativos,
eficientes e interessados.
Aps os cursos, solicitaremos um feedback a respeito da motivao e qualidade de
vida no trabalho e se nossas aes esto em acordo com as expectativas da equipe, para ento,
continuarmos com outros processos de melhoria e adequao de pessoal da equipe.
3. Plano de Ao Aprendizado Continuo.
Reunio trimestral com os Gestores, na qual os mesmos tero que apresentar seu
quadro do setor, com o absentismo, rotatividade, medidas disciplinares, aplicados nesse
perodo;
- Sendo que:
Mdia para o Absentesmo o percentual mximo dever ser de 3%
Mdia para a Rotatividade o percentual mximo dever ser de 2%
Mdia para as Medidas Disciplinares o percentual dever ser de 1%
Lembrando que:
Absentesmo, o Gestor dever trabalhar sua Equipe para que seus colaboradores
evitem aos mximos atrasos no incio de seu planto, atrasos no retorno de seu descanso,
faltas injustificadas de seus colaboradores.
Rotatividade, o Gestor dever trabalhador sua Equipe para que seus colaboradores
evitem seus pedidos de demisses.
Medidas Disciplinares, o Gestor dever trabalhar sua Equipe para que seus
colaboradores ao receberem uma medida, no achem que esto sendo punidos, mas sim
advertidos para que o erro cometido no volte a se fazer, pois o mesmo acarreta danos para a
Equipe e para a Instituio, fazendo com que ele valoriza cada vez mais e se sinta importante
para a Equipe e para a Instituio.
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A cada trs meses o Gestor dever apresentar um quadro sequencial dos meses, com o
ndice de seu setor e fazer a demonstrao do mesmo na reunio, justificando para a Diretoria
o ocorrido.
Proposta:
- Gincana por reas, tendo como objetivo a unio dos setores, e premiando a rea que tiver o
mais destaque;
- A cada seis meses realizao do Dia do Talento, fazendo com que seus colaboradores
apresentem seus dons e dotes, para que a Instituio prestigie tambm o outro lado do
colaborador;
- Eventos internos, como Dia das Mes, Dia dos Pais, Festa Junina, Natal, promovidos pelos
seus prprios colaboradores;
- Participao, no conte comigo, eu fao a diferena, o colaborador que a cada seis meses,
no tiver nenhuma medida, falta ou anotao, ter como recompensa uma folga abano;
- Buscar programas de capacitao de pessoal para que sejam aperfeioadas as competncias
tcnicas e comportamentais, reforando a qualificao, liderana, maior comprometimento e
envolvimento das equipes;
- Atrair bons profissionais e conseguir mant-los dentro do quadro de colaboradores,
praticando uma poltica de gesto de pessoas, criando condies de motivao, fidelizao e
valorizao dos mesmos evitando a evaso para o mercado;
- Viabilizar e manter um clima organizacional saudvel, positivo, onde as pessoas se sintam
reconhecidas, valorizadas e motivadas a se empenharem na busca dos objetivos
organizacionais. Prover sade e segurana aos seus colaboradores atravs de aes educativas
e cumprimento da legislao visando proporcionar um bom ambiente de trabalho. Buscar
maior interao entre as equipes da mesma rea ou reas distintas, melhorando o
relacionamento entre as mesmas a fim de evitar impactos negativos para toda Instituio em
prol de decises de reas especficas;
Promover encontros e reunies para a troca de experincias entre as equipes buscando
melhorar a comunicao interna atravs do bom entendimento das informaes fornecidas,
aperfeioando mtodos e ferramentas para a disseminao das mesmas em todos os nveis da
instituio; Pacote multi-benefcios (parques, SESC, cursos, academias) e adotando um
programa para de qualidade de vida.
4. Tecnologia
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4.1 Tecnologia: Impacto na sociedade

As tecnologias informticas desde a criao do computador e da implantao da
Internet tm vindo a transformar a sociedade global, provocando consequncias positivas e
negativas. A abundncia da diversidade de tecnologias e do crescimento das redes, tem vindo
a provocar alteraes na forma como a sociedade vive, trabalha e comunica.
A evoluo destas tecnologias tem sido significativa ao ponto, de a prpria sociedade no
conseguir dar acompanhamento. No entanto, a sociedade tem um grande desafio pela frente
na procura de conhecimento do uso destas tecnologias, e desta forma, implica uma rpida
adaptao, no sentido, de serem utilizadas de uma maneira racional e qualificada.
4.2 Tecnologia: Impacto nas empresas
Na atualidade qualquer empresa de mdia ou grande dimenso, faz uso das tecnologias
informticas para obter um melhor desempenho da empresa. As tecnologias Informticas so
utilizadas majoritariamente nas empresas como arquivo e organizador de documentos
empresariais, sendo tambm utilizadas para outras aplicaes como: marketing, design de
produtos, apresentao de projetos, reunies distncia entre outras.
4.3 Tecnologia: Impacto nos indivduos
Hoje em dia as tecnologias informticas permitem ao ser humano procurar e encontrar
informao que necessitam com mais facilidade, neste campo a Internet desempenha o papel
principal ao apresentar-se como uma enorme enciclopdia onde qualquer informao
disponibilizada gratuitamente e est ao alcance de todos. Devido ao aparecimento da Internet,
a Sociedade global teve acesso a ferramentas de comunicao que permitiu uma eficiente
interao entre todos e o surgimento da videoconferncia, que tornou possvel uma maior
proximidade fsica e uma comunicao em tempo real, trazendo vantagens a nvel pessoal,
social e empresarial (msn, skype, facebook etc).
Toda e qualquer mudana dentro do cenrio empresarial precisa ser feita com
planejamento, segurana e motivao do lder. Pois vale ressaltar que o nosso natural no ,
aceitar a mudana, porem precisamos entender o porqu dela. Vantagem competitiva por meio
das pessoas: As pessoas podem ser consideradas recursos estratgicos em uma organizao e,
portanto, contribuir para a gerao de vantagem competitiva. A questo do valor: as pessoas
gerarem valor para a organizao, isto , se os resultados de seus esforos alavancarem os
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resultados da empresa. A questo da raridade: As pessoas forem recursos raros. Sugerimos

que, de fato, pessoas com competncias superiores no so recursos disponveis a todas as
empresas. Os competidores no puderem reproduzir as qualidades do capital humano, gerador
de resultados superiores. A questo da organizao: As pessoas se articularem adequadamente
com outros recursos organizacionais, o que salienta a importncia de sistemas de trabalho e de
uma cultura que viabilize a cooperao e o desenvolvimento do mximo potencial dos
indivduos.
As estratgias precisam estar alinhadas com o pensamento dos diretores e
colaboradores. Entre elas cito algumas que fazem diferena: Facilitar o processo do trabalho.
Melhorar a qualidade das condies de trabalho. Maior eficincia na consecuo de resultados
e na gesto de pessoas, reduzir possveis barreiras e fomentar a inclinao das pessoas a
escutar e se aproximar da mudana em primeiro lugar e a se interessar e se envolver em
segundo.
A venda de benefcios esta ligada com a influncia na concepo emocional do
funcionrio at a nova estratgia e emoes que a implantao da mesma pode ter na pessoa.

4.4 Ferramenta 5W2H

Objetivo medir satisfao dos clientes /fidelizar clientes
What? (O que fazer?) Executar servios de ps-venda na empresa, de modo a evitar
ruptura no processo da venda, visando o atendimento de qualidade e fidelizao dos clientes.
Why? (Por que fazer?) Avaliar o nvel de satisfao dos clientes com relao ao
atendimento, servios prestados, produtos, preos etc., alm de colocar em prtica outras
aes de relacionamentos (contatos em datas especiais, por exemplo), para que eles percebam
que o foco da empresa no apenas vender, mas, principalmente, atender necessidades e
superar expectativas.
Where? (Onde vai ser feito?) Numa rea especfica do departamento comercial da
empresa.
When? (Quando vai ser feito?) A partir do dia 01/03/2015, no perodo de 12:00h s
16:00h.
Who? (Quem vai fazer?) O servio ser executado pelo funcionrio Felcia, que tem
aptido para se comunicar e estabelecer relacionamentos com os clientes, a qual ser
devidamente treinada para executar a funo.
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How? (Como vai ser feito?) Atravs de contatos telefnicos dirios (segunda-feira a
sexta-feira), na mdia de cinco por dia, utilizando uma lista de clientes segmentados e
previamente selecionados, de modo a dar ateno ao maior nmero de clientes, de acordo com
o grau de importncia, demonstrando a vontade de servir.
How much? (Quanto vai custar?) o custo ser de R$20,00 por dia.

Concluso
O futuro agora, a era da tecnologia contempornea. As mudanas acontecem o
tempo todo e somos desafiados diariamente a fazer melhor. Se por um lado as organizaes
primam por competncias e habilidades. Por outro lado pessoas ricas em competncias e
habilidades procuram por empresas que tenham sintonia em suas estratgias organizacionais.
Por que sintonia? Porque para a empresa no adianta ter um colaborador cheio de qualidades e
no saber como aproveitar. Assim como no vantagem para um funcionrio saber todo seu
potencial e estar em lugar onde isso no diferencial.
Talvez muitas empresas tenham perdido grandes profissionais. Talvez grandes
profissionais tenham perdido grandes planos de carreira por falta de Gesto de Competncias,
que surgiu para promover a integrao entre o que foi treinado, as habilidades, as atitudes, e
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os conhecimentos. Estar munido de Gesto de Competncias ter em mos uma ferramenta

importante para o desenvolvimento organizacional, uma ferramenta que capaz de identificar
competncias inerentes aos cargos em busca de melhor desempenho. Com o desafio proposto
por esta ATPS conseguimos perceber o quanto pode ser vantajoso ter esta ferramenta em uma
organizao. Ver o potencial de cada colaborador, ver suas dificuldades e conseguir agregar
tudo isso em favor de todos uma experincia que pode ser lucrativa e motivadora.
O trabalho desenvolvimento relata como a gesto de competncias pode identificar o
potencial dos profissionais nas organizaes, melhorando o desempenho da equipe e
qualidade dos funcionrios e seus superiores, servindo de estmulo aos esforos para alcanar
os objetivos dos colaboradores e da organizao.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 5. ed. So Paulo:
Manole, 2013 (PLT 302).
MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial. 2. Ed. So Paulo: Saraiva, 2010.
CHIAVEVATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/07/a-historia-da-administracao.html

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