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TESIS
DIRECTOR DE PROYECTO
LUIS FERNADO SAJONERO
INGENIERO MECANICO
NOTA DE ACEPTACION
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Firma de presidente del jurado
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Firma del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
DEDICATORIA
A mi familia por el apoyo que me brindo durante toda mi carrera en especial a mis
hermanos y a mi madre Mery Saavedra la cual lucho mucho por lograr mi xito
profesional.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primero que todo a Dios por guiarme y protegerme en mi camino, como
a mi familia quien me apoyo en los buenos momentos como en los malos y supo
estar a mi lado para no desfallecer en mis estudios profesionales.
CONTENIDO
Pg.
Lista de Figuras.11
Lista de Tablas...12
Lista de Anexos..13
Resumen14
Introduccin...16
Objetivos.17
Glosario...18
Marco Terico.22
Lista de Chequeo para la Maduracion de un Proyecto. 28
Procedimiento Para La Maduracin De Un Proyecto ............................................. 32
Procedimiento para la adquisicin de un proyecto y la ejecucin del mismo ......... 32
1.2 Realizar el PEP Plan de Ejecucin del Proyecto ........................................... 37
1.3 Estimados de costos +/- 15%........................................................................... 42
1.4 Evaluacin y resultado financiero. .................................................................. 42
1.5 Realizar el documento soporte de decisin. .................................................... 43
1.6 Documentar el Informe de Definicin del Proyecto: ......................................... 44
1.6.1 Evaluar el ndice de Definicin del Proyecto (IDP) o el FEL: ........................ 46
2. FASE 4 (Documentacin entregable a la GEA y ejecucin del proyecto) .......... 47
6
6. CONTRATACIN....68
CONTRATOS PRINCIPALES ............................................................................... 68
7. INGENIERA, GESTIN DE COMPRAS Y CONSTRUCCIN ........................................ 70
OBJETIVO ............................................................................................................ 70
ESTRATEGIA ....................................................................................................... 71
DIVISIN DEL TRABAJO ..................................................................................... 71
SUMINISTRO DE MATERIALES ........................................................................... 71
OBJETIVO .........................................................................................................71
ESTRATEGIA ....................................................................................................... 71
DIVISIN DEL TRABAJO ..................................................................................... 71
COMPRA TEMPRANA DE EQUIPOS DE LARGA ENTREGA .............................. 71
8. CONSTRUCCIN .......................................................................................... 71
OBJETIVO ............................................................................................................ 71
ESTRATEGIA ....................................................................................................... 71
DIVISIN DEL TRABAJO ..................................................................................... 71
9. COMMISSIONING, ACEPTACIN, PUESTA EN MARCHA Y PRUEBAS DE DESEMPEO .... 71
ESTRATEGIA ....................................................................................................... 72
FASES .................................................................................................................. 72
ASISTENCIA DEL VENDEDOR ............................................................................ 72
REPUESTOS ........................................................................................................ 72
ENTREGA DE DOCUMENTACIN ...................................................................... 72
10
LISTA DE FIGURAS
Pg.
11
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Objetivos..61
Tabla 2. Clientes/ Operadores....61
Tabla 3. Presupuesto63
Tabla 4. Cronograma65
Tabla 5. Matriz de Control67
Tabla 6. Participantes67
Tabla 7. Plan de Recursos...68
12
LISTA DE ANEXOS
Pg.
13
AUTOR(ES):
FACULTAD:
DIRECTOR(A):
14
AUTOR(ES):
FACULTAD:
DIRECTOR(A):
SUMMARY
This project will permit to know the activities of the leaders of projects in the
company called ECOPETROL S.A., and also know the activities required which a
mechanical engineer must know in order to develop the documentation phases of
a Project. The methodology that was used in this research will be the information
obtention from the database of the company for updating the documentation is
carried out in the Development Refining Management, as well as a search of
information on Web pages required to obtain a procedure easy to learn and
understand so that the students who are interested in knowing activities as a
Project leader with as well as the activities of Development Refinig Management.
Key words:
15
Introduccin
16
Objetivos
Objetivo General
Disear el procedimiento de la documentacin y pasos necesarios para el
desarrollo de un proyecto en su fase de maduracin y de contratacin en la
Gerencia de Desarrollo de Refinacin de ECOPETROL s.a., basado en la base de
datos y el seguimiento al proyecto de reposicin de turbinas por motores elctricos
en la planta de parafinas de la Gerencia complejo Barrancabermeja, para una
mejora en la formulacin de la documentacin y desarrollo de los proyectos.
Objetivos Especficos.
Mejorar la base de datos de la empresa Ecopetrol s.a. basado en la informacin
de la maduracin del proyecto para generar un procedimiento, en el cual se
conocer la documentacin ms importante como la ingeniera conceptual, la
ingeniera bsica, la ingeniera de detalle y el Plan de Ejecucin del Proyecto en
bsqueda de mejorar los resultados en la elaboracin de proyectos en un futuro,
indicador: procedimiento el cual se le entregara al personal de Ecopetrol s.a. para
la actualizacin por parte de ellos de la base de datos que posee Ecopetrol s.a..
Recopilar la informacin para el desarrollo del Plan de Ejecucin del Proyecto el
cual se divide en varios documentos, Antecedentes del proyecto, Temas claves,
riesgos y sensibilidad, Estrategia de ingeniera, compras y contratacin,
Estimacin de costos tiempo beneficios, Estructura organizacional, Planes de
control y aseguramiento Control de la financiacin y contabilizacin, Plan de
comunicaciones, Plan de precomisionamiento, comisionamiento y puesta en
marcha, Actualizacin del PEP, El Documento Soporte de Decisin que es
generado por el lder del proyecto, indicador: Se basara en el anterior
procedimiento y la experiencia laboral de los lideres de proyectos, dando como
resultado el desarrollo de un Plan de Ejecucin del Proyecto.
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Glosario
A
Alcance. Es el trabajo que tiene que ser hecho para entregar los resultados
18
Costos de la Calidad. Son todos los costos en que se incurre para asegurar la
Calidad de un proyecto. Esto implica la planeacin de la calidad, aseguranza de la
calidad, y rehacer trabajo.
Costeo de Ciclo de Vida. Concepto de incluir los costos de adquisicin,
operacin,
y
eliminacin
cuando
se
evalan
varias
alternativas.
Costos de la Calidad. Costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El
costo de la calidad incluye la planeacin de la calidad, aseguracin de la calidad, y
rehacer trabajo.
D
Desarrollo del Plan de Proyecto. Es tomar los resultados de los otros procesos
de planeacin y colocarlos un solo documento consistente y coherente.
Desarrollo de la Programacin. Anlisis de la secuencia de actividades, duracin
de actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del
proyecto.
Desarrollo de Equipo. El desarrollo de las habilidades de grupo o individuales
para el mejoramiento del desempeo del proyecto.
E
Entregable. Cualquier cosa o documento producido como el resultado de un
G
GDR: Gerencia de Desarrollo de Refinacin.
19
20
21
Marco Terico
Fuente:http:/ingenieriadelared.wordpress-com/2008/02/03/fases-de-un-proyecto
27
Lista de Chequeo
Procedimiento Para la Maduracin de Proyectos
Documentos
Fase 3
1. Ingeniera Bsica
no si Observaciones
29
30
OBSERVACIONES
1. FASE 3
1.1 Para obtener la informacin de la ingeniera bsica, se deber recurrir a la
coordinacin tcnica de la empresa Ecopetrol s.a. la cual es la encargada de la
recopilacin de la informacin. Se puede presentar los siguientes casos:
Si se tiene la Ingeniera Bsica se prosigue al siguiente paso.
Si no se tiene la Ingeniera Bsica se recurre a la coordinacin tcnica por
medio de un memorando especificando el inicio del desarrollo de la
ingeniera.
Si est incompleta o mal desarrollada se devuelve a la coordinacin tcnica
para que se realice de nuevo.
1.2 Para el desarrollo del Plan de Ejecucin se deber recurrir a la consultora,
dicha consultora est compuesta por consultores elctricos, mecnicos, civiles,
HSE (Seguridad Industrial), programadores, cada consultor est encargado de
desarrollar parte de la informacin del Plan de Ejecucin, como ingenieros
deberemos revisar si el consultor ha desarrollado su parte del Plan de Ejecucin.
1.3 Para el Desarrollo del DSD se deber recurrir al programador del grupo de
consultores para el desarrollo de esta informacin.
2. FASE 4
2.1 Para el desarrollo del CDP el lder en colaboracin del programador debern
reunirse para obtener esta informacin, ya que esta informacin se obtiene en la
base de datos.
2.2 Para el desarrollo del FUC, cualquier consultor puede desarrollar el FUC,
aunque se deja este formato al programador de la consultora.
2.3 Para el desarrollo del concepto salario, consulta impuesto y Justificacin de
Apertura de Proceso de Seleccin se deber recurrir al departamento de jurdica
donde se deber apoyar en los abogados para analizar el tipo de salario ya sea
convencional o no, una vez obtenido estos documentos se verifica el salario
afirmando si es convencional o no, por otro lado para obtener el certificado de
inexistencia de equipo capital se deber recurrir al grupo de abastecimiento y
materias primas de la empresa los cuales nos desarrollaran dicha documentacin.
2.4 Para obtener el Concepto de pago y el Presupuesto inicial se recurre al
departamento de jurdica para que legalicen el presupuesto que se obtendr con el
trabajo de los consultores.
29
30
Fuente: http:/ingenieriadelared.wordpress.com/2008/02/03/fases-de-un-proyecto/
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Caso de negocio
Formatos:
_ Documento soporte de decisin fase 2.
_ Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.
_ Evaluacin tecnolgica
_ Evaluacin de la localizacin (sitio)
_ Evaluacin ambiental y social
_ Evaluacin de Riesgos
_ Estimaciones de tiempo y costos
_ Informe de caso de negocio y/o nivel conceptual (Ingeniera Conceptual).
El objetivo principal de la fase 3 es desarrollar en detalle el alcance y los planes de
ejecucin de la alternativa seleccionada en la fase anterior, con el fin de llevarla a
nivel de detalle, configurarla y definirla como proyecto y darle entrada al portafolio
de oportunidades de negocio de ECOPETROL, y luego ejecutar el proyecto, el
lder de proyecto deber analizar muy bien la documentacin de la fases
anteriores ya que de esto de pende el proyecto y si hubiese alguna incongruencia
en la documentacin se podr arreglar antes que pase de fase y se adjudique
como proyecto.
Para hacer un seguimiento de la papelera que se le debe de entregar a la
Gerencia de Proyectos se puede observar el documento de chequeo de la
Gerencia de Proyectos. En la pgina en iris la cual es la base de datos que tiene
la empresa http://iris/documentos/44756_ECP-DPY-F-014_V3.xls, Figura # 3
Figura 3. Lista de chequeo para el seguimiento del desarrollo de fase 3
Fuente: http://iris/documentos/44756_ECP-DPY-F-014_V3.xls
33
Luego de realizar la ingeniera bsica se deber realizar otros puntos que son de
la documentacin requerida por la gerencia de proyectos como son el PEP (Plan
de Ejecucin del Proyecto) y el DSD (Documento Soporte de Decisin). Para
hacer el documento soporte de decisin y el PEP el lder se puede apoyar en la
consultoria ya que el PEP es un documento muy extenso, en el cual se agrupa la
documentacin que se debe entregar y requiere de cierto tiempo de preparacin
para poder enviarlo a la DPY o Gerencia de Proyectos para que le de la previa
aprobacin.
Se deber tener en cuenta, si el proyecto es para una compra o es para una
contratacin, por que si es una compra se podr realizar en fase 3 la compra y
para la contratacin la GEA consigue las firmas contratistas las cuales sern las
que oferten para la adjudicacin del proyecto.
Una vez revisada y autorizada la ingeniera bsica se proseguir al desarrollo del
documento que generara la maduracin del proyecto y dar a conocer el alcance
que tendr el proyecto, este documento se conoce como Plan de Ejecucin del
Proyecto (PEP), a continuacin conoceremos que hacer para el desarrollo de este
documento. [3,5]
1.2 Realizar el PEP Plan de Ejecucin del Proyecto
El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) es la herramienta que permite asegurar
que todas las actividades y tareas necesarias en la ejecucin exitosa del proyecto
se realicen dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP)
permite una ejecucin rpida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir
con la fecha estimada para completar el proyecto, tomando en consideracin el
anlisis de todos los aspectos importantes.
Durante la fase de definicin, se deber preparar un PEP con suficientes detalles
que satisfagan los requerimientos iniciales y en el que se incluyen todos los planes
antes mencionados para esta fase, con el fin de suplir los siguientes objetivos:
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Definir los objetivos del proyecto y la forma en que stos sern alcanzados.
Definir el ambiente que influenciar o actuar sobre la ejecucin del
proyecto.
Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de
obtenerlos.
Establecer un programa de ejecucin realista y balanceada.
Establecer un plan de procura de equipos y materiales.
Establecer un plan de arranque y puesta en operacin de las instalaciones.
Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia
de ejecucin del mismo.
Definir la estructura y filosofa de organizacin, roles, personal clave,
responsabilidades y niveles de autoridad.
Definir niveles de calidad y medidas de desempeo para el proyecto, y
lograr entendimiento y consenso de los participantes del mismo.
Establecer los criterios para la configuracin y operacin del sistema de
informacin gerencial.
Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto
tcnico como el gerencial.
Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos
para la implantacin ordenada y a tiempo de las soluciones.
El lder de proyecto deber estar pendiente del presupuesto el cual pedir ya que
puede que no gaste todo el presupuesto que pidi y luego sea necesario sacar
esa plata para devolver, para eso deber estar pendiente en el tramite de pago del
contrato para que se cumpla y no tenga pendientes a fin de ao y adems no
tenga que hacer cambio de forma de pago o cuentas por pagar debido a que no se
ha cancelado todo el contrato y no se recomienda tener pendiente cuentas por
pagar por que afectara el presupuesto general del siguiente ao, para eso se
debe obtener un rango de dinero que sea lo suficiente para cualquier imprevisto
en la ejecucin. [6]
40
Fuente:http://iris/documentos/44723_ECP-DPY-G-013_ANEXO_2__FORMATO_.xls
Fuente: http://iris/documentos/44746_ECP-DPY-F-001_V2.xls.
Fuente: http://iris/documentos/44735_ECP-DPY-G-003__V3.pdf
Fuente:\\Archivo07\groups\Abastecimiento__Estrategico\SISTEMA__DE__GESTIN\Abastecimien
to\Solicitud Contratacion\ECP-GEA-F-23-3 FUC.xlt
para
establecer las
razones
de convivencia
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48
Fuente:\\archivo07\groups\Abastecimiento__Estrategico\SISTEMA__DE__GESTIN\Gestin
Documental\Listas Chequeo Contratacin\ECP-GEA-F-115-3 Planeacion proceso.xls
Consulta Impuestos
Conceptos Salarios
CDP
FUC
Una vez realizado la documentacin necesaria para entregar a la GEA y
aceptacin, la GEA comienza el trmite de contratacin de entes externos en caso
de contratacin y en caso de compras al proveedor, la GEA en caso de
contratacin informa a las firmas de contratacin que se encuentra por realizar un
proyecto por medio de comunicados ya sea en Internet como en el peridico y en
otros medios, el cual generara la apertura de un concurso, el cual puede ser
cerrado, concurso abierto o por seleccin directa y adems se podr generar que
el concurso se declare desierto ya que los presupuesto estaran muy por encima
de lo aprobado, si se declara desierto se recurre a las firmas precalificadas que la
empresa tiene para que realicen sus presupuestos, si es desierto se debern
hacer contratacin 4 meses despus de la adjudicacin de desierto, en estos
concursos el lder del proyecto decidir qu tipo de concurso se va a realizar.
Una vez obtenidas las firmas contratistas se enva los presupuestos realizados por
las mismas para analizar si son viables o estn fuera del rango del presupuesto
planteado por el lder de proyecto, si los presupuestos no son viables se debern
revisar de nuevo para ver si el presupuesto de ECOPETROL esta mal hecho o si
no se les pide a las firmas que bajen el presupuesto para que se ajuste al de
ECOPETROL.
Una vez elegida la firma contratista se proseguir a realizar la minuta del contrato
dando a conocer el tiempo de trabajo para realizar el proyecto, el valor del
contrato, el tipo de pago, las pautas a seguir cuando se reciba el anticipo si as se
ha pactado, entre otras cosas se dar a conocer las clusulas del contrato a las
cuales el contratista estar regido, este contrato deber firmarlo el funcionario
autorizado de ambas partes.
Luego el lder del proyecto teniendo las firmas correspondientes y el presupuesto
dentro de los presupuesto realizado por ECOPETROL se prosigue con la visita a
campo, este punto es muy importante porque siempre se deber exigir, ya que con
la visita al sitio de obra, el licitante podr conocer suficientemente las condiciones
sobre precios de materiales vigentes en la localidad, mano de obra disponible,
vas de acceso, servicios locales existentes, condiciones del terreno, etc., lo cual
ser de gran utilidad para la elaboracin de la cotizacin respectivas, adems para
dar inicio a la realizacin de la ingeniera detallada dado el caso si es el
contratista el que debe realizarla, luego se planteara la primera reunin o kick off
meeting con el equipo mnimo de la firma de ingeniera ganadora del concurso
planteado por lder de proyecto, luego se proseguir a la firma del acta de inicio
para dar inicio a la contratacin y ejecucin del proyecto.
50
Toma de decisiones
Se deber mantener informado oportunamente de lo que ocurre con el proyecto
felicidades! llevaras la mitad del camino recorrido para realizar un buen
seguimiento. Pero, no tendrs que confiarte, no por tener esta informacin
significa que saldrs airoso en el proyecto. Para lograrlo, adems requirieras
tomar buenas y oportunas decisiones. Es con esas decisiones donde se decidir
el temple y la efectividad del lder.
El liderazgo y la toma de decisiones
El seguimiento ser otra oportunidad para demostrar el verdadero liderazgo de la
persona que administra el proyecto. Y es que una vez obtenida la informacin
precisa con respecto al estado del proyecto y habiendo identificado desviaciones
contra lo planeado, lo que se requerir ser TOMAR DECISIONES para corregir
dichas desviaciones.
54
El lder de proyecto deber analizar la situacin, identificar las causas por las
cuales el proyecto se enfrentara a una desviacin o situacin problemtica y
plantear o buscar soluciones para resolverlo antes de que siga ocasionando ms
desviaciones, retrasos o problemas.
Aqu de lo que se tratara es de actuar, y rpido! Recuerda que el tiempo es oro, y
entre ms tardes en resolver las causas de los problemas las desviaciones
seguirn aumentando y por lo tanto el xito del proyecto se ir alejando cada vez
ms de tu vista.
Si no actas rpido el proyecto se retrasar ms de lo que ya est, costar ms de
lo que ya estar costando, y tu cliente pensar dos veces antes de volver a
contratarte.
Analiza y elimina las causas de las desviaciones
Debers Recordar analizar con cuidado y buscar las causas reales por las cuales
el proyecto se estar desviando de su rumbo y entonces eliminara dichas causas
lo antes posible.
Como ejemplo, uno de los integrantes del equipo podr estar retrasndose
porque:
no tendr la informacin suficiente para trabajar (proporcinasela!)
no entender lo que se le est pidiendo (infrmaselo!)
no sabr lo que se espera de l (dselo!)
no se le habrn dado las instrucciones correctamente (instryelo!)
no se le habrn transmitido adecuadamente el plan (transmteselo!)
no se le asignaran suficientes actividades (asgnaselas!)
no comprender su lugar en el proyecto (explcale!)
no contara con los recursos y herramientas necesarias (consgueselas!)
no tendr las habilidades requeridas (capactalo o cmbialo!)
no tendr una buena actitud o no est suficientemente interesado (habla
con l y si no lo corrige reemplzalo!)
no estar suficientemente motivado (motvalo!)
estar sobreexplotado y cada vez rinde menos (mndalo a descansar un
tiempo!)
no estar trabajando en suficiente colaboracin con el equipo (intgralo!)
Asumiendo responsabilidades
Como lder del proyecto, ser responsable de identificar correctamente las causas
y deber tener la suficiente madurez para asumir la responsabilidad de sus
propias acciones. En muchas de las ocasiones los recursos, por ms buenos que
55
sean, no recibirn por parte del lder de proyecto todo lo que necesitaran para
poder desempear adecuadamente su trabajo.
Podrn sonar un poco agresivo, pero pinsalo dos veces antes de regaar (o
castigar, penalizar, despedir, etc.) a un recurso por no hacer su trabajo
adecuadamente, pues podras ser que quien no est haciendo su trabajo
adecuadamente seas t mismo; el lder de proyecto.
Debes recordar que un carro de carreras sin alguien que lo maneje eficientemente
nunca ganara una carrera, y t eres quien debes manejar este carro, si no tomaras
buenas decisiones en la pista, por ms bueno que sea el motor, las llantas y el
resto de la maquinaria, nunca tendrs una carrera exitosa. Por ms bueno que sea
tu equipo, si no lo administras y lideras adecuadamente no podrs llevarlos a un
proyecto exitoso.
Recuerda que ser lder (administrador, gerente o director) de proyectos no
consistir en sentarse en un trono esperando a que sus sbditos cumplan con su
trabajo y de vez en cuando le rindan homenaje. Ser lder de proyecto significara
que tendrs que trabajar muy duro, y sobre todo muy inteligentemente para tomar
decisiones adecuadas en los momentos ms oportunos.
Ser un lder de proyecto requerir ciertas habilidades, pero tambin conocimiento
formal. Por lo tanto no dudes en invertir en tu preparacin. Una buena
capacitacin ser la que te garantice el xito en tu carrera como administrador de
proyectos. Cada vez son ms las empresas que deciden dejar de tomar tantos
riesgos y contratar lderes de proyecto con preparacin formal. As que bscate
un buen curso, asesora o libro y preprate para tener una carrera exitosa como
lder de proyecto.
Siguiendo estas pautas para el seguimiento de un proyecto t como lder de
proyecto debers estar consciente de tu reto y estars preparado para resolver los
inconvenientes que se presenten.
Ya por ultimo luego de cumplir con la entrega de los pagos y una vez se haya
terminado el contrato y terminada la ejecucin del proyecto se proseguir a la
entrega de la liquidacin del proyecto, para eso la firma contratista deber
entregar la documentacin necesaria para que se le entregue la liquidacin.
[Personal]
A continuacin se presentara un plan de ejecucin del proyecto del proyecto de
reposicin de turbinas por motores elctricos en la planta de parafinas de la
empresa ECOPETROL S.A. [6]
56
Aspecto
Costo
Tiempo
Seguridad
Calidad
Objetivo
Dentro del -15 % / +15% de desviacin del presupuesto
10% de desviacin del plazo total de ejecucin.
Cero accidentes incapacitantes. (ndice de frecuencia
inferior a 4.2)
100% de cumplimiento del Plan Integral de Gestin de
HSE del CONTRATISTA.
Un mnimo de una visita diaria por personal supervisorio
ECP durante ejecucin de la fase de montaje y
construccin
100% de cumplimiento de metas del Plan de Calidad
presentado por el Contratista
CARGOS
Vicepresidencia de Refinacin y Petroqumica
(VRP)
Gerencia Complejo Barrancabermeja (GCB)
Gerencia de Produccin
ROLES
Cliente-Sponsor
TITULARES
Federico Maya
Cliente
Cliente
Departamento de Petroqumica
Cliente
Coordinacin de Parafinas
Cliente
Gerencia Tcnica
Ejecutor
Ejecutor
Jorge Lozano
Domingo
Escalante
Jess
Torregroza
Gerardo
Delgado
Marcelo
Sarmiento
Juan
Mauricio
Lpez
Ivn Guerrero
59
Ejecutor
Ejecutor
Ejecutor
Lorena Gmez
Gmez
Martn Quintero
Los costos
incluyen el uso/alquiler de herramientas y/o equipos de
movimiento para la fase de construccin
Los costos incluyen material de construccin.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se tiene (Tabla 3):
Tabla 3. Presupuesto
VR en pesos COL
Ingeniera de Detalle
Costo equipos principales
Obras de construccin
Asistencias tcnicas
$11.760.871
$168.448.584
$138.500.413
$6.101.600
SUBTOTAL
Contrato de Interventora
Mitigacin de riesgos
TOTAL PROYECTO
$318.709.868
$39.023.010
$
$357.732.878
62
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
63
ABR
TRM=2,580
R1=
R2=
CI=
$ 900,000
$ 300,000
$ 138,657
4.33
Una vez aprobado el cambio por parte del Funcionario Autorizado, el Coordinador
del Proyecto informar mediante comunicacin escrita al Departamento de
Petroqumica y la Coordinacin de Parafinas. [6]
A continuacin se define la Matriz de control de cambios (Tabla 5) para el
proyecto:
Tabla 5. Matriz de Control
DEFINIR DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA DEL AREA
DOCUMENTOS APLICABLES
PROCEDIMIENT
O
FORMATOS
JEFE DPTO.
OPERATIVO
JEFE DPTO.
PROYECTOS
F - ACO
TIPOS DE CAMBIO
GERENTE TCNICO
FUNCIONARIO
ADMINIS-TRADOR
(3)
AUTORIZADO (4)
I / (A)
CONTRATISTA
S/R
S/E
A
A
F - ACC
INTERVENTOR
I / (A)
P - CCP
Cambios en
Ejecucin
Diseos y/o
compras
F - ACE
I / (A)
S/R
S/E
Cambios en
construccin
F- IST
S/I
I / (A)
S/R
S/E
(1) Cuando los cambios en los proyectos tengan implicaciones en los volmenes de produccin, el gerente regional debe estar informado sobre el cambio.
(2) Este nivel de autorizaciones slo cambiar si en el contrato se especifica algo diferente.
(3) El Gerente Tcnico podr requerir al momento de informarse, su aprobacin. El Jefe del Depto de Proyectos tambin podr dar trmite hacia el Gerente Tcnico si as lo considera.
(4) El funcionario autorizado por la GEA aprobar todos los contratos adicionales y si as lo considera, las cantidades excesivas de obra. Aplazamientos y ampliaciones podrn ser aprobadas por el
Administrador directamente.
CONVENCIONE
S
A: Autoriza el cambio
PARTICIPANTE
RESPONSABILIDAD
Coordinador del proyecto
Ejecucin fsica y presupuestal
Especialistas rotativo, esttico y Revisin y seguimiento aspectos tcnicos
elctrico.
Interventores
Visitas de aseguramiento de calidad y
tiempo
Gestor de compras
Gestin precontractual y seguimiento de OC.
4.2 Requerimientos del cliente:
Se anexa el alcance definido en el Documento Soporte de Decisin y sus anexos,
de la fase 2 del proyecto.
65
4.3 Recursos:
PLAN DE RECURSOS
Tabla 7. Plan de recursos
RECURSO
ACTIVIDAD
FECHA
DURACIN
Oct-07
60 d
Interventora Administrativa
Un (1) Consultor
Oct-07
180 d
Interventora Comercial
Un (1) Consultor
Ago-07
60 d
Ago-07
180 d
Ago-07
Ago-07
150 d
90 d
RESPONSABLE
5. Plan de comunicaciones
Las comunicaciones requeridas en la fase de ejecucin del proyecto se canalizan
en general a travs de la Regional de Compras y Contrataciones siendo de
carcter contractual, y de carcter informativo o administrativo a travs del
Coordinador del Proyecto.
Se establece que el reporte peridico de Avance del PDT de fabricacin, deber
ser emitido por el contratista hacia RCM3 con copia al Coordinador del proyecto
con una frecuencia quincenal.
6. Contratacin
ESTRATEGIA DE CONTRATACION
Para cumplir con los objetivos del proyecto se seleccionaron cuatro estrategias de
contratacin, que a continuacin se describen:
a)
b)
c)
d)
EPC
E + C + COMPRA EQUIPOS MAYORES POR ECOPETROL
E + PC
EP + C
66
CONTRATOS PRINCIPALES
Los contratos principales que se tienen programados efectuar son:
Contrato de Ingeniera, compra y construccin (EPC):
Para elaborar la ingeniera de detalle, realizar todos los suministro de equipos
crticos y materiales especiales, la construccin, el montaje y la asistencia tcnica
durante el montaje.
Contrato de Interventora:
Disponer de los recursos para realizar la Interventora tcnica y administrativa del
desarrollo del contrato EPC.
68
ESTRATEGIA
DIVISIN DEL TRABAJO
SUMINISTRO DE MATERIALES
OBJETIVO
ESTRATEGIA
EQUIPOS MAYORES
SUMINISTRO DE MATERIALES Y EQUIPOS MENORES
DIVISIN DEL TRABAJO
COMPRA TEMPRANA DE EQUIPOS DE LARGA ENTREGA
8. CONSTRUCCIN
OBJETIVO
Suministrar los materiales, equipos, herramientas, mano de obra, Asistencia
Tcnica y todos los dems elementos necesarios para la ejecucin de los
trabajos, de acuerdo con lo establecido en los Trminos de Referencia y ofrecido
por el CONTRATISTA en su propuesta.
ESTRATEGIA
DIVISIN DEL TRABAJO
9. Commissioning, aceptacin, puesta en marcha y pruebas de desempeo
Cumplir con las Garantas de Funcionamiento establecidas, las cuales sern
verificadas mediante las pruebas de aceptacin que efectuar EL CONTRATISTA
EPC conforme a lo indicado en el contrato. Una vez hechas las pruebas de
aceptacin y en el caso de que no se alcance las Garantas de Funcionamiento,
EL CONTRATISTA presentar de manera inmediata sus recomendaciones sobre
las acciones correctivas que deben ser tomadas para el cumplimento de las
mismas; debiendo EL CONTRATISTA repetir las pruebas una vez se hayan
efectuado las modificaciones aprobadas por LA INTERVENTORIA. Las pruebas
de aceptacin se repetirn cuantas veces sea necesario, dentro del menor plazo
69
70
71
ANEXOS
72
ANEXO 1
ITEM
1
DESCRIPCION
ESPECIFICACION
Equipo Tablero
2 Caractersticas Elctricas
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
Voltaje De Operacin
Voltaje de Control
Capacidad De Corriente Nominal
Capacidad De Corto Circuito
Nivel Bsico De Aislamiento
Frecuencia De Operacin
Normas De Fabricacin Y Pruebas
480 Vac 10 %
120 Vac 10 %
1000 A
25 Kiloamperios
10 KV
60 Hz
ANSI C37.20.C, IEC 439
( Extrable)
Back to Back
Tipo
3 Barrajes
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
4.1
4.2
Material Barras
Numero De Alimentadores (Incoming)
Numero De Barras
Configuracin De Barras
Capacidad Minima de Barras Verticales
Aislamiento de Barras
Conexin Con CCM Existente
Operacin Del Enlace De Barras
Tipo Breakers Alimentadores
Proteccin Alimentadores
Entrada y Salida de Cables
Medidor de Corriente con selector
Medidor de Voltaje con selector
4 Caractersticas Casillas
Arrancadores
Tipo Celdas Del CCM
Tipo de Breakers
4.3
4.4
4.5
73
Cobre Electroltico
N/A
N/A (No habr barraje horizontal)
N/A
600 Amperios *(Ver Nota 2)
Funda Termoencogible
4 Cables de 4/0 AWG por Fase
No Requerido
No Requerido
No Requerido
Por la Parte Inferior del MCC
No Requerido
No Requerido
Totalmente Extraible
Molded Case Ajustable con Bobina
Disparo,120VAC
N/A
Rel electrnico multifuncin G.E.
Multilin 239, entradas para RTDs
y puerto de comunicacin RS485
para comunicacin con el DCS,
utilizando protocolo Modbus
N/A
ITEM
4.6
4.7
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
9
DESCRIPCION
ESPECIFICACION
Transformadores de Corriente X : 5 A
Transformadores de Potencial (Medida)
5 Conexiones y Cableado
Aislamiento de cables
Marcacin de Cables
Codificacin para Marcas de Cables
6 Control e Indicacin
Pulsador Start Stop en casilla
Selector Motor-MCC-DCS
Motor parado
Motor Operando
Motor en Falla
Contador de Horas de Funcionamiento
Bloqueo Operacin Casilla con Candado
7 Caracteristicas Especiales
PLC Concentrador de Seales de Rels
Contador de Horas De Funcionamiento de
Motores En PLC concentrador
Modulo de Entrada/Salida Seales
anlogas : Voltaje Barra A, Voltaje Barra
B, Corriente Barra A, Corriente Barra B.
Protocolo de Comunicacin PLC DCS
Mdulo de Entrada/Salida Seales
Digitales : Alarmas por Falla Rels,
Alarmas Disparo Rels, Motor ON, Motor
OFF
Display a color Touch Screen
Alfanumrico y Grfico de 300 mm x 200
mm o mayor
Software, Programacin, Despliegues,
Accesorios de Montaje
No Requerido
No Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
NOTA 1. IMPORTANTE :
ESTE DATA SHEET HACE PARTE INTEGRAL DE LA ESPECIFICACION QUE LO ACOMPAA, RESALTANDO LAS CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES.
NOTA 2.LA CAPACIDAD INDICADA EN EL ITEM 3.5, TIENE EN CUENTA UN BARRAJE VERTICAL POR COLUMNA DE DOS ARRANCADORES. EN EL DISEO SE DEBE PRESENTAR
LA ALTERNATIVA MAS CONVENIENTE DE LA CONFIGURACIN DEL(OS) BARRAJE(S) VERTICALES.
74
ANEXO2
75
Anexo 3
Especializacin Civil
76
Especializacin Elctrico
77
Especializacin Mecnica
78
Especialidad HSE
79
CONCLUSIONES
Con el desarrollo del procedimiento se espera obtener mayor fluidez en el
desarrollo de los proyectos a seguir, debido a que se retienen muchos proyectos
por la demora de los documentos que se realizan en la maduracin de proyectos,
como tambin la necesidad de dar a conocer al personal nuevo que se incorpore
al rea de proyectos.
80
BIBLIOGRAFIA
online
81