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Tecnologia e Organizao do Trabalho

Volume nico
Marcello Calvosa

Apoio:

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Silvestre Prado

Material Didtico
ELABORAO DE CONTEDO

Marcello Calvosa

SOBRE O AUTOR

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

Marcello Calvosa

Cristine Costa Barreto


SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

Cristiane Brasileiro
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO

Ana Cristina Andrade dos Santos


Marcelo Oliveira
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO

Thas de Siervi

formado em Administrao Pblica e de Empresas, especialista em


Auditoria Fiscal, mestre em Gesto e Estratgia em Negcios (UFRRJ) e,
atualmente, doutorando em Administrao (USP). Atuou no mercado como
gerente de vendas e administrador de empresas, ao longo de dez anos. Com a
ajuda de diversos colaboradores, realizou estudos, publicou ensaios e artigos
cientficos em simpsios, seminrios e congressos cientficos. Participa
ativamente de grupos de pesquisa e professor colaborador em pesquisas
do Ncleo de Estudos do Mestrado da UFRRJ. Trabalha como professor na
UFRRJ, desde 2003, no curso de graduao em Administrao de Empresas
e atua como coordenador de gerncia de vendas no curso de graduao em
Administrao, modalidade de ensino a distncia do CEDERJ. Possui ainda
experincia prtica e acadmica nas reas de Sistemas Administrativos,
Mercadolgica e de Recursos Humanos, desenvolvendo principalmente
os seguintes temas: Empreendedorismo, Liderana Empresarial, Vendas/
Marketing, Desenvolvimento de Carreiras e Gesto de Pessoas.
Referncia para o Currculo Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/
visualizacv.jsp?id=K4266017D.

Departamento de Produo
EDITOR

PROGRAMAO VISUAL

Fbio Rapello Alencar

Ronaldo d'Aguiar Silva

REVISO TIPOGRFICA

ILUSTRAO

Cristina Freixinho
Daniela de Souza
Elaine Bayma

Andr Dahmer

COORDENAO DE
PRODUO

PRODUO GRFICA

Katy Arajo

CAPA

Copyright 2009, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.

C169t
Calvosa, Marcello.
Tecnologia e Organizao do Trabalho: volume
nico. / Marcello Calvosa. Rio de Janeiro: Fundao
CECIERJ, 2010.
336p.; 19 x 26,5 cm.

Clara Gomes
Vernica Paranhos

ISBN: 978-85-7648-632-9
1. Organizao do trabalho. 2. Sistemas de informao.
3. Gesto da informao. 4. Gesto do conhecimento. I.
Ttulo.
CDD: 331.87

2010.2/2011.1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.

Governo do Estado do Rio de Janeiro

Governador
Srgio Cabral Filho

Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia


Alexandre Cardoso

Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho

UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO


RIO DE JANEIRO
Reitor: Alosio Teixeira

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO


RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL


DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Motta Miranda

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE


Reitor: Roberto de Souza Salles

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO


DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman

Tecnologia e Organizao do Trabalho


SUMRIO

Volume nico

Aula 1 Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho ................ 7


Aula 2 Organizao do trabalho e o relacionamento
com empregados ......................................................................... 29

Aula 3 Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo clssico ...... 57


Aula 4 Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos .......... 87
Aula 5 Como a cultura e a mudana organizacional afetam
as relaes de trabalho ............................................................. 115

Aula 6 O ambiente de trabalho seguro .............................................. 143


Aula 7 O ambiente de trabalho saudvel ............................................. 177
Aula 8 Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao
e para o seu empregado ............................................................ 203

Anexo I Gesto da informao e gesto do conhecimento .................... 229


Anexo II Componentes do sistema de informao................................. 235
Aula 9 Da execuo formal do trabalho s oportunidades
de carreira................................................................................... 243

Anexo I Estrutura oganizacional em redes ............................................. 269


Anexo II Contribuio da Psicologia para a construo da carreira ....... 273
Aula 10 Reflexes sobre o futuro do trabalho .................................... 277
Apndice I Caractersticas de trabalho e rendimento ........................... 311
Apndice II Brasil: evoluo do emprego por setor de
atividade econmica ......................................................... 317

Referncias............................................................................................. 319

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.

AULA

Consideraes iniciais sobre


organizao do trabalho

Meta da aula

objetivos

Apresentar o surgimento do trabalho para a


sociedade e a incorporao desse valor para
as organizaes e sua consequente modificao com o advento da tecnologia, das mudanas mundiais, das inovaes tecnolgicas e da
evoluo da mentalidade dos empregados.
Aps o estudo do contedo desta aula, voc
dever ser capaz de:
1

identificar a origem da importncia do trabalho e como este afeta a mentalidade e o


comportamento das pessoas na sociedade
capitalista;

diferenciar os conceitos de trabalho, ocupao,


emprego, tecnologia e tcnica.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

INTRODUO

Este curso tem como objetivo principal mostrar como a tecnologia e a organizao do trabalho tm se modificado com o passar do tempo e como isso afeta
o administrador contemporneo. Constatam-se novas formas de se organizar,
reduo na jornada de trabalho, surgimento e valorizao dos sindicatos, direitos
e garantias ao trabalhador, em geral, evoluo e benefcios para as empresas,
para o empregado e para os consumidores e compradores dos seus servios e
produtos, em muitas reas. Mas tambm pode ser observada a incrvel degradao do ambiente, a exausto de recursos naturais, o aumento de doenas
emocionais, o alto nvel de estresse e a dificuldade para a insero no mercado
de trabalho. Apesar de as condies de trabalho terem melhorado bastante
ao longo da Histria, ainda h muito o que fazer. No Brasil mesmo, de vez em
quando, nos deparamos com notcias sobre trabalho escravo, trabalho infantil,
empresas poluidoras do meio ambiente, funcionrios desmotivados dentro das
organizaes, alto ndice de desemprego etc. Ns que estudamos Administrao temos uma responsabilidade mpar nesse processo. Alm de trabalharmos
como gestores em empresas de diversos segmentos e portes, tambm somos
formadores de opinio e temos a responsabilidade primria de salvaguardar o
principal ativo da organizao, o capital intelectual, sem, contudo, deixarmos
de zelar pela produtividade, pelo compromisso e pela eficcia do atingimento
de metas da empresa que representamos. Como conciliar tantos interesses
que, por vezes, parecem controversos e conflitantes? Precisamos nos capacitar!
Precisamos refletir sobre isso!
Entre os principais temas tratados ao longo deste curso, veremos quais as
principais caractersticas e contribuies da organizao do trabalho no sculo
XX, como a cultura organizacional, as decises de mudana e de desenvolvimento da empresa afetam todo um conjunto de variveis que podem conduzir
a organizao para o sucesso ou a perda de competitividade; questes de
segurana no trabalho e ergonomia que podem reduzir custos e proteger o
trabalhador; tecnologias que afetam o ambiente de trabalho, as pessoas e a
forma de a firma se organizar; como a organizao pode aprender com lies
externas e internas e gerar conhecimento a partir dos trabalhadores; decises
e alternativas de carreira do trabalhador; sustentabilidade e novas formas de
a empresa se organizar.
Para maior proveito do curso, no se limite apenas a este material. Siga as
sugestes de leitura e visite os sites indicados nos boxes ao longo do livro. Tente
discutir o assunto com os colegas de turma e outros interessados sempre que
possvel. Pontos de vista diferentes sobre a matria nos ajudam a ter uma viso

CEDERJ

ampla e profunda sobre diversos assuntos. Faa os exerccios propostos e tire

AULA

suas dvidas com o monitor.


A qualquer momento, voc pode me contatar para esclarecimento de dvidas
e auxlio em pontos que meream maior aprofundamento, segundo a sua
necessidade profissional ou curiosidade acadmica, pelo e-mail: mcalvosa@
ufrrj.br. Sucesso nessa jornada!
Professor Marcello Calvosa

O DESPERTAR DO HOMEM PARA O TRABALHO


Quando comparamos o homem a outros seres, percebemos que
somos uma espcie frgil, pois possumos reduzida fora fsica, no temos
muita velocidade de deslocamento, nossa pele pouco resistente ao clima
e s agresses, no andamos bem e no voamos, no resistimos mais do
que alguns dias sem gua e alimento, nossa infncia muito demorada
e precisamos de cuidados por longo tempo. Para superar essas dificuldades, entre outras, o homem s podia contar com a ajuda de seus iguais.
Quando essa constatao tornou-se evidente, o sentido de coletividade
comeou a surgir. No momento em que o ser humano deixou de ser um
simples coletor de alimentos, passando a cultivar tudo aquilo que seria
necessrio para sua sobrevivncia, isso gerou uma ao modificadora
desse homem frente natureza. Essa mudana de postura deu origem
primeira manifestao de trabalho. O trabalho, fazendo uma generalizao, o instrumento da interveno do homem sobre o mundo.
Ao longo da Histria, o trabalho foi tratado de forma diferente
por povos e naes. O endeusamento dos valores do trabalho que vemos
hoje uma concepo recente, fruto do pensamento moderno. Nas
sociedades primitivas, a relao dos homens com a produo de bens
materiais era completamente diferente do que temos hoje. O trabalho
primitivo era diversificado, descontnuo, cessando no momento em que
no era mais exigido, uma vez que no havia a necessidade de uma superproduo estimulada pelo consumo irrefrevel nem a comercializao
dos excedentes de produo. Os povos tribais trabalham menos e em
melhores condies do que ns, mesmo sem todo o aparato tecnolgico
que desenvolvemos.

CEDERJ

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

O trabalho no est necessariamente contido no repetitivo ciclo


vital da espcie e as geraes que vm depois tendem a no apenas
repetir, mas evoluem a forma como tratam o trabalho. por meio dele
que o homem cria coisas extradas da natureza, convertendo o mundo
num espao de objetos partilhados. O trabalho pode ser definido como
toda atividade realizada pelo homem que transforma a natureza pela
inteligncia. Trabalhando, o homem desenvolve potncias e subordina
a fora da natureza ao seu prprio poder.
Na sociedade grega, bero da civilizao ocidental, o trabalho era
visto em funo do produto, e este, por sua vez, em funo de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava
era o valor de uso e no o valor de troca, o valor de uma mercadoria
em relao s outras. O valor do produto como mercadoria no passa
do valor de uso para outra pessoa.
O processo de trabalho constitui o fundamento ltimo de toda
mudana tecnolgica. Ao contrrio do animal, o intercmbio que o
homem realiza com a natureza mediante o trabalho no nenhum ato
instintivo-biolgico, mas uma ao consciente. A explorao baseia-se
nessa ruptura interior do processo de trabalho, que permite a certos
indivduos planejar, ordenar e usufruir da tarefa executada por outros.
Com isso, o trabalho tornou-se central na vida da maioria das pessoas.
Sua ausncia passou a significar que o indivduo encontrava inmeras
dificuldades para garantir sua sobrevivncia e a de sua famlia.
At hoje, o homem trabalha para superar as suas dificuldades e
para atender s suas necessidades de abrigo, proteo, lazer, adquirindo
mais experincias e conhecimentos. Expandindo o nosso olhar sobre o
que trabalho, podemos ver, ao observarmos o mundo ao nosso redor,
que o trabalho no s uma atividade assalariada ou meramente voluntria, no exige uma periodicidade uniforme, no est vinculado a um
local fixo, a uma regio ou a um pas, no apenas direcionado pelos
detentores dos meios de produo ou fixado em uma unidade produtiva.
O mundo ao nosso redor nos d ricos exemplos de evolues e desenvolvimentos de modalidades em que esse esforo concentrado para atingir
um objetivo definido, com dispndio de energia (conceito da cincia
Fsica sobre a atividade trabalho), extrapola as condies primrias
do capitalismo dos ltimos sculos, sobretudo a partir da Revoluo
Industrial de 1750.

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CEDERJ

1
AULA

Histria da Riqueza do Homem


A primeira parte do livro Histria da riqueza do homem,
de Leo Huberman, fala sobre
o comportamento do homem
diante da mudana de regime
e da quebra do modelo de
concentrao de riqueza versus o surgimento e fortalecimento dos Estados soberanos,
do feudalismo ao capitalismo.
Este um livro clssico da
primeira parte do sculo XX.
Ele utilizado em escolas de
Sociologia, Economia e Administrao em todo o mundo.
Caso queira saber mais sobre o assunto, voc poder fazer o
download gratuito dele no site: http://tutomania.com.br/livro/
historia-da-riqueza-do-homem-leo-huberman-br--revisado

H quase duzentos anos, em 1818, nascia Karl Marx, intelectual


e revolucionrio alemo fundador da doutrina comunista moderna.
Suas obras so muito utilizadas em cursos de Cincias Sociais. Como
terico e filsofo, foi capaz de expressar, com maestria, o sentimento
da sociedade da poca e ainda lanar luz sobre o assunto que seria
alvo de tanto interesse no futuro. Marx compreende o trabalho como
atividade fundante da humanidade. E o trabalho, sendo a centralidade
da atividade humana, se desenvolve socialmente, sendo o homem um
ser social. Ele dizia: Como atividade que visa apropriao do que
natural, o trabalho condio da existncia humana, uma condio do
metabolismo entre homem e natureza, independentemente de qualquer
forma social" (MARX, 1999, p. 65).
Com o passar do tempo, com mudanas de regime, quedas de governo,
mudanas sociais e climticas, a forma de arranjo do trabalho tambm foi
sofrendo alteraes. As empresas foram foradas a se adaptar para tirar o
atraso do tempo que passaram sem realizar ajustes, o que implicava queda
progressiva da competitividade. Foi necessrio adequar-se s novas exigncias
que obrigaram as empresas a aprenderem a se modificar continuamente e
corrigir o que se provou no estar certo no seu desempenho. As empresas
passaram a ser fadadas a mudar sempre e, com isso, o carter do trabalho e
as pessoas na organizao tambm sofreram mudanas.

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

A tecnologia tambm est impondo uma alterao sensvel no


perfil e nas habilidades da mo de obra de todos os nveis nas empresas, exigindo no apenas o retreinamento do pessoal, mas tambm sua
reeducao e, eventualmente, sua substituio. Quando fazemos, com
antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo interferir no trabalho
e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos organizando
o trabalho para alcanar bons resultados.

Figura 1.1: Evoluo do trabalho de acordo com o incremento da tecnologia.

CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS DO TRABALHO


Publicada em 2002, uma pesquisa do IBGE constatou uma taxa
de atividade laboral de 56,4% no Brasil. Logo, dos 136,4 milhes de
habitantes com 10 anos ou mais de idade, 76,9 milhes eram economicamente ativos, em agosto de 2000. Desse total, 64,4 milhes estavam
trabalhando, sendo:
43,6 milhes como empregados;
1,8 milho como empregadores;
14,5 milhes como trabalhadores por conta prpria;
2,6 milhes como trabalhadores no remunerados, em ajuda a
membro do domiclio;
1,9 milho como trabalhadores na produo para o prprio
consumo.

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Doze milhes estavam em busca de ocupao. A populao mas-

AULA

culina se manteve mais elevada que a feminina (44,1%). As taxas de


atividade da populao residente em rea urbana superaram as da rural,
nas faixas etrias de 18 a 59 anos de idade. Na rea rural, no entanto,
foi mais intenso o ingresso de crianas e adolescentes e a permanncia de
pessoas de 60 anos ou mais no mercado de trabalho. A taxa de atividade
das crianas de 10 a 14 anos de idade foi de 7% para as que moravam em
rea urbana e de 16,3% para as residentes em rea rural. A participao
das mulheres na populao ocupada foi de 37,9%.
Do total de pessoas ocupadas, 22,4% trabalhavam habitualmente
menos de 40 horas semanais. No contingente feminino, este percentual
atingiu 33,8%, mais que o dobro do referente populao masculina
(15,4%). Na faixa de 10 a 14 anos de idade, 70,5% das pessoas trabalhavam menos de 40 horas semanais. No que diz respeito distribuio da
populao ocupada por atividade, as maiores concentraes ocorreram
nas sees de agricultura, pecuria, silvicultura e explorao florestal,
juntamente com a pesca (17,4%); no comrcio, reparao de veculos
automotores, objetos pessoais e domsticos (17,3%) e na indstria.

A prxima pesquisa sobre a atividade laboral da populao


brasileira ser no Censo de 2010. Acompanhe em http://www.
ibge.gov.br/home.

Atividade 1
Com base na aula, responda como surgiu o trabalho na vida do homem e qual a 1
importncia da viso atual do trabalho para a sociedade capitalista.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

Resposta Comentada
O trabalho surgiu na vida do homem quando ele deixou de ser passivo em
relao ao ambiente e comeou a interagir, modificando-o. Nesse momento,
nasceu o sentido de coletividade, pois, para transformar o ambiente de modo
satisfatrio e duradouro, o homem passou a precisar da ajuda de seus pares,
que trabalhariam juntos e de forma organizada para intervir sobre o mundo.
A sociedade capitalista uma sociedade de consumo. A viso atual da sociedade
de que o trabalho deve ser rotineiro, organizado, ininterrupto e remunerado
permite que exista uma demanda constante por produtos e servios gerados
pelas empresas e que so ofertados a essa massa consumidora, gerando a base
do capitalismo (trocas e interesses comerciais latentes).

CONSIDERAES SOBRE TRABALHO, OCUPAO E


EMPREGO
a) Trabalho
TRABALHO
Conjunto de atividades intelectuais
e manuais organizadas pela espcie
humana e aplicadas
sobre a natureza,
visando assegurar
primariamente sua
subsistncia.

Em sua origem, o

TRABALHO

a atividade daqueles que perderam

a liberdade. Na Antiguidade, adquiriu o significado metafrico de sofrimento e infortnio. O homem sofre, no sentido negativo do termo, ao
"vacilar sob um fardo". O fardo pode ser invisvel, pois, na verdade, ele
o fardo social da falta de independncia e de liberdade. O significado de
sofrimento e punio perpassou a histria da civilizao, relacionandose tambm, diretamente, ao significado do termo latino que originou a
palavra trabalho, proveniente do latim vulgar tripalium, embora seja,
s vezes, associada trabaculum. Tripalium era um instrumento rstico
feito de trs paus aguados, com ponta de ferro, com o qual os antigos
agricultores batiam os cereais para process-los, e tambm se tornou,
tempos depois, um instrumento de tortura.
Por muito tempo, a palavra trabalho significou experincia dolorosa, padecimento, cativeiro e castigo. A eficcia dessa explicao est na
verificao do fato de que o trabalho, como atividade laboral, nem sempre foi considerado desejvel por homens e mulheres em todas as pocas
histricas, apesar de nunca deixar de ser realizado ao longo da Histria.
O termo trabalho no tem o sentido original de atividade remunerada,
individual, posio organizacional ou de carter temporal.

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CEDERJ

1
AULA

Voc trabalha por prazer ou para sobreviver?


Voc sente prazer em trabalhar ou o faz apenas por obrigao, para pagar as contas? O prazer uma busca
constante da nossa existncia! Na verdade, a maneira pela qual a natureza nos indica que estamos no
caminho certo. Tudo o que voc fizer a favor da sua natureza ser retribudo com uma sensao prazerosa.
De certo que precisamos de recursos financeiros para sobreviver e adquirirmos os bens tangveis desejados;
no entanto, trabalhar para sobreviver ou passar anos trabalhando no que no gosta no torna o indivduo
feliz e no nada produtivo, tanto para a empresa, quanto para ele e sua famlia. O prazer no trabalho
o que existe de mais fundamental em sua vida profissional, no somente para sua qualidade de vida, mas
porque ele o seu termmetro de sucesso dentro daquilo que voc faz. Caso, por tempo duradouro, voc
continue trabalhando apenas por obrigao, mesmo que suporte essa rotina por um tempo significativo,
voc se tornar improdutivo e engessado em seu cargo, o que, de qualquer modo, o colocar em uma
delicada e frgil permanncia no emprego. Leia a reportagem Prazer fundamental, da revista Voc S.A.
Disponvel em http://vocesa.abril.com.br/edi3/prazer.html. Acesso em 21 mar. 2009.

At o final do sculo XVII, ningum concebia que o homem tivesse


direito natural propriedade em decorrncia do seu trabalho. Nenhum
dos autores clssicos jamais pensou no trabalho como possvel fonte de
riqueza, como pensamos atualmente. Criou-se, assim, a partir desse
sculo, uma sociedade que no situa em primeiro plano a natureza,
ou a produo, a servio da transformao do homem, do cidado da
plis.
No sculo XVIII, surge no cenrio mundial o famigerado Adam
Smith, que introduz o pensamento de que a felicidade concebida a
partir da acumulao de bens materiais. Em seu famoso livro Riqueza
das naes (1776), cita:
O homem rico ou pobre segundo a quantidade de trabalho que
ele pode se permitir comprar. O valor de cada mercadoria para a
pessoa que a possui , portanto, igual quantidade de trabalho que
esta lhe permite comprar ou comandar. O trabalho a medida real
do valor de troca de todas as mercadorias.

Mais recentemente, a partir do final do sculo XIX, sobretudo,


o homem moderno passou a sacrificar sua vida no altar do "trabalho"
e a tomar como situao de felicidade a submisso a um "emprego"
determinado por outrem. O trabalho tornou-se, nessa era, uma atividade
compulsiva e incessante; a servido tornou-se liberdade e a liberdade,
servido; ou seja, a aceitao voluntria de um sofrimento sem outro
sentido, seno ele prprio. Para o homem dos tempos modernos, o
tempo livre inexiste ou escasso. Passou a ser, por outros meios, um
mero prolongamento do trabalho, ou seja, o homem no descansa mais
sem estar mentalmente livre de suas responsabilidades.

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

Porm, privar uma pessoa do trabalho no arrisca apenas a sua


sobrevivncia fsica, mas tambm a ausncia de reconhecimento da prpria identidade do trabalhador, levando a distores no comportamento
e na percepo de valor do indivduo. Uma estudiosa do tema, Selma
Lancman (2004, p. 26), comenta:
Trabalho mais que o ato de trabalhar ou de vender a sua fora de
trabalho em busca de remunerao. H tambm uma remunerao
social pelo trabalho, ou seja, o trabalho enquanto fator de integrao a determinado grupo com certos direitos sociais. O trabalho
tem, ainda, uma funo psquica: um dos grandes alicerces de
constituio do sujeito e de sua rede de significados. Processos
como reconhecimento, gratificao, mobilizao da inteligncia,
mais do que relacionados realizao do trabalho, esto ligados
constituio da identidade e da subjetividade.

O trabalho no sculo XXI envolve uma migrao de valores e a


ideologia da conduo da prpria carreira pelo indivduo, que foge de
uma postura pacfica e determinstica de aceitar o ofcio do pai, servir
fielmente a uma s empresa ao longo de toda a sua vida ou no conduzir
as suas prprias escolhas. Apesar dessa liberdade de pensamento, alguns
estudos internacionais sugerem que apenas 2% da populao economicamente ativa esto em condies de escolher suas opes de carreira.

Existe trabalho para todos?


Cerca de 180 milhes de pessoas no mundo esto numa situao de desemprego "aberto" (pessoas que procuram ativamente um trabalho, mas no
encontram), das quais bem mais de um tero so jovens de 15 a 24 anos. Cerca
de um tero da mo de obra no mundo est desempregada e subempregada
("desocupada" e "subocupada", na terminologia mais comum do IBGE).
O aumento da economia informal traduz-se no aumento do subemprego e, em
geral, na queda de produtividade e de remunerao, que, por sua vez, geram
um aumento de trabalhadores de baixa renda. Dados da OIT Organizao
Internacional do Trabalho. Disponvel em www.oitbrasil.org.br/emprego.ph.
Acesso 20 fev. 2009.

O C U PA O
Cargo exercido ou
funo executada,
ou seja, do que
o profissional se
ocupa para a realizao de suas atividades laborais.

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CEDERJ

b) Ocupao
Atualmente, o conceito de O C U PA O associado ao termo trabalho. Trabalho no o mesmo que ocupao. necessrio que se
esclarea a distino entre os dois termos. Na Antiguidade, as pessoas

livres eram ocupadas. Para os gregos, havia ocupaes de carter inferior

AULA

e outras de carter superior. A estrutura das ocupaes nas sociedades


modernas resultante do avano e da aplicao da cincia ao processo
de produo, consequncia, portanto, do desenvolvimento da tecnologia,
da diviso e organizao do trabalho, da expanso dos mercados e do
crescimento de polos comerciais ou industriais. Por isso, diferencia-se o
fluxo das ocupaes nas sociedades tradicionais e modernas, mais estabilizado e cclico nas primeiras, enquanto nas outras extremamente rpido
o ritmo de mudana, aparecimento, maturao e obsolescncia.
A palavra ocupao vem do latim occupatione e traduz o ato
ou efeito de ocupar, de se ocupar ou de algum se tornar senhor de
qualquer coisa ou espao. interessante notar que o principal uso do
termo ocupao, em Cincias Sociais, segue o uso comum, que d
palavra o sentido de emprego, negcio ou profisso. A ocupao de
uma pessoa a espcie de trabalho feito por ela, independentemente da
indstria em que esse trabalho realizado e do status do emprego do
indivduo. Por exemplo, um advogado (profisso) pode exercer a funo
de diretor jurdico de uma empresa (ocupao). Enquanto a ocupao
pode ser transitria e temporria, a profisso definida e imutvel.
No exemplo citado, mesmo que o advogado no venha a ser diretor
jurdico por muito tempo ou fique desempregado no futuro, continuar
sendo advogado, porm no ter a mesma ocupao.

Figura 1.2: Exemplo de ocupao.

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

Na Idade Moderna, a ocupao distingue-se de trabalho e de carreira (sequncia ou graduao de posies dentro da mesma ocupao,
que levam de um status inferior a um status superior). Assim, a ocupao
humana numa dada sociedade tambm leva em conta as crenas e os
valores que perpassam a vida humana associada, e no por acaso que a
lgica subjacente s relaes sociais reduziu e circunscreveu a ocupao
em trabalho e emprego na sociedade atual.
c) Emprego
EMPREGO
Pode ser entendido
como trabalho assalariado, em que o
funcionrio recebe
uma remunerao
para compartilhar
com a empresa
suas destrezas, seu
conhecimento e suas
atividades, dentro
de uma carga horria definida, ocupando uma posio
organizacional.

Na modernidade, E M P R E G O passou a ser entendido como trabalho


pago em dinheiro, fato tpico do capitalismo. Tambm dos relatos histricos se extrai que, quase sempre, o trabalho e/ou a ocupao passaram
a ser sinnimos de emprego. A palavra emprego tem sua origem nos
idos do ano 1400 d.C. Mas, at o incio do sculo XVIII, o emprego se
referia a alguma tarefa ou determinada empreitada, nunca a um papel ou
posio numa organizao. A conotao moderna do termo emprego
reflete sua relao entre o indivduo e a organizao em que uma tarefa
produtiva realizada, pela qual aquele recebe rendimentos e cujos bens
ou servios so passveis de transaes no mercado.
O emprego um fenmeno da modernidade. Antes do advento
da sociedade centrada no mercado, ele no era o critrio principal para
definir a significao social do indivduo, e nos contextos pr-industriais
as pessoas produziam e tinham ocupaes sem serem, necessariamente,
detentoras de empregos. Na sociedade centrada no mercado dos nossos
dias, o emprego passa a ser o critrio que define a significao social dos
indivduos. Com o estabelecimento da diviso do trabalho, o homem
vive numa base de troca, garantindo para si os bens e servios de que
necessita, por meio do exerccio do emprego, em troca do qual recebe
um salrio com que compra aquilo que lhe necessrio para sobreviver
ou desejvel para consumir. Logo, empregado uma pessoa contratada
para prestar servios para um empregador, numa carga horria definida,
mediante um salrio prvio estabelecido. O servio necessariamente tem
de ser subordinado, pois o empregado no tem autonomia para escolher
a maneira como realizar o trabalho.

18

CEDERJ

1
AULA

Figura 1.3: Exemplo de emprego.

Nesse tipo de sociedade, em que tudo gira em torno do conceito


de comrcio, o indivduo, exercendo o emprego, recebe um salrio, certo
montante em dinheiro com que compra aquilo que lhe possvel adquirir.
Com isso, ele garante o acesso aos bens e aos servios de que necessita.
O emprego passou a ser categoria dominante se no exclusiva para
reconhecimento do valor dos propsitos humanos. Numa sociedade
assim, no ser empregado sinnimo de ser imprestvel ou excludo.
Para a economia, como concebida nas suas origens, o emprego formal
pedra angular para seu funcionamento. Vale afirmar que no apenas
o emprego que passa por profundas transformaes, mas a economia
em escala mundial.

O surgimento do salrio

Ilustrao

Que tal trabalhar um ms inteiro e receber um punhado de sal como pagamento? No teria nenhuma graa, claro! Hoje, o sal barato, custa em torno
de um real o pacote com um quilo, e voc encontra em qualquer armazm
ou supermercado. Mas h muito tempo no havia essa facilidade toda, e o sal
era algo precioso. Na Antiguidade, quando era raro conseguir sal em certos
continentes (como o africano), o produto era considerado uma grande riqueza
e, por vezes, um punhado de sal era trocado por escravos ou muito ouro. No
por acaso, os soldados das legies romanas recebiam uma rao de sal aps
cada batalha era o chamado salarium, do qual derivou o termo salrio
que usamos atualmente.

CEDERJ

19

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

O QUE TECNOLOGIA?
A tecnologia o fator individual de mudana de maior importncia
na transformao das empresas. O impacto da tecnologia pode provocar
transformaes no trabalho das pessoas, na produo dos grupos, no
desenho da prpria organizao e no desempenho da empresa. Essas
transformaes no acontecem apenas a partir da mudana de tecnologia
de equipamentos, materiais e ambiente fsico, mas tambm pela tecnologia de gerenciamento de processos e pessoas, pela transformao do
ambiente de trabalho, pela tecnologia que permite novas configuraes
e organizaes do trabalho, nas inovaes que permitem organizao
gerir conhecimento e aprender continuamente, entre outros fatores que
veremos adiante, com o avanar das aulas.
A evoluo e a popularizao das tecnologias em geral tm levado
profissionais e pesquisadores a estudarem extensivamente os fatores que
influenciam a difuso e a aceitao de tecnologias. O avano tecnolgico ocorrido nos ltimos tempos, aliado revoluo da informtica e
dos meios de comunicao, promoveu mudanas em todos os setores,
da economia ao comportamento humano, provocando uma revoluo
socioeconmica e cultural, com reflexos na vida das pessoas, que tentam
se adaptar a essas novas tendncias. Com o surgimento da internet, uma
nova realidade fez-se presente na busca por informaes, com vistas ao
crescimento pessoal e intelectual.
A palavra tecnologia tem sido usada por acadmicos e pessoas
ligadas s organizaes sem uma definio precisa, e tem tido significados diferentes para pessoas diferentes. O termo tecnologia deriva do
grego techn, um artefato, originalmente, significando algo esculpido,
e do grego logos, que significa pensamento ou razo, isto , o estudo
de alguma coisa. Por extenso, segundo os pesquisadores Tornaztky e
Fleischer (1990:9), "tecnologia significa conhecimento sistematizado
transformado em ou manifestado por ferramentas". Inicialmente, pensamos em tecnologia apenas como invenes de ltima gerao, robtica e
nanotecnologia etc., mas vemos que o conceito muito mais abrangente.
Outras definies podem ser teis para a compreenso e a adequao
do termo em casos e aplicaes pontuais na organizao, como pode ser
visto no quadro a seguir:

20

CEDERJ

Ano

Definio

Hulin e
Roznowski

1985

Fsico combinado com o intelectual, ou processos de


conhecimento pelos quais materiais de alguma forma
so transformados em sadas (outputs) usadas por outras organizaes ou por subsistemas dentro da mesma
organizao.

Dean
Champion

1985

Pode referir-se a uma ferramenta, a uma mquina ou sistema de mquinas e at mesmo a ideias ou estratgias.

Paul
Goodman

1986

Um sistema de componentes diretamente envolvidos


em agir sobre e/ou mudar um objeto de um estado para
outro.

Berniker

1987

Conhecimento que pode ser estudado, codificado e ensinado para outros.

Law

1987

Uma famlia de mtodos para associar e canalizar outras


entidades e foras, tanto humanas quanto no humanas.
() para a construo de um sistema relativamente estvel
() em um ambiente hostil ou indiferente.

Lowell Steele

1989

O conhecimento de como fazer as coisas.

1993

Sistema por meio do qual a sociedade satisfaz suas necessidades e desejos.

Michael
Badawy

AULA

Terico

Quadro 1.1: Diferentes definies de tecnologia

Fonte: Adaptado de Bogo, 1998.

Assim, em seu sentido mais amplo, tecnologia inclui mtodos,


processos, dispositivos, conhecimento e instalaes que so usados para
as tarefas de trabalho em qualquer organizao. No entanto, ao mesmo
tempo que se percebe a evoluo das tecnologias em benefcio das pessoas, tambm existem evidncias no sentido de um sentimento crescente
de frustrao de alguns indivduos ao interagirem com a tecnologia. Por
outro lado, percebe-se tambm que as tecnologias rapidamente esto
sendo difundidas para as classes sociais mais baixas. Ao mesmo tempo
que apresentam avanos e facilidades, essas tecnologias impem a essa
populao a necessidade de realizar transaes eletrnicas e interagir
com equipamentos e servios at pouco tempo desconhecidos por ela.
Adicionalmente, verifica-se que h uma lacuna no estudo do comportamento das pessoas com relao tecnologia.

CEDERJ

21

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

Histria da tecnologia
A histria da tecnologia quase to antiga quanto a histria da humanidade, desde quando as pessoas
comearam a usar ferramentas para caar e se proteger.
Para serem criadas, todas as ferramentas necessitaram, antes de tudo, utilizar um recurso natural adequado.
Assim, a histria da tecnologia acompanha a cronologia do uso dos recursos naturais, desde as ferramentas
e fontes de energia mais simples at as mais complexas. As tecnologias mais antigas converteram recursos
naturais em ferramentas simples: a raspagem das pedras e as ferramentas mais antigas, como a pedra lascada
e a roda, foram meios simples para a converso de materiais brutos e crus em produtos teis.

"Hum...
tecnologia".

TECNOLOGIA
Aplicao sistemtica de teorias especficas, princpios e
conceitos de design,
desenvolvimento e
uso de ferramentas
e processos para
o desempenho de
funes teis para
a humanidade,
transformados em
conhecimento que
pode ser compartilhado com outros,
gerando sadas para
satisfazer necessidades e desejos.

No senso comum, fcil confundir

TECNOLOGIA

com

TCNICA.

As caractersticas que distinguem o termo tecnologia so: um sistema


total, uma aplicao ou uma perspectiva aplicada e utilitria. Ento,
enquanto tecnologia o "todo", uma tcnica a parte, um subsistema
ou componente do todo. Tecnologia pode ser considerada um sistema
total de ferramentas, mtodos e tcnicas empregadas pelo usurio para
chegar a uma funo prtica especfica ou a um objetivo, e deve ser
compreendida tambm como gerenciamento.

TCNICA
Modo como os detalhes tcnicos so tratados ou os movimentos fsicos bsicos
so usados; alm disso, ainda pode-se chamar de tcnica a habilidade de tratar
tais detalhes ou usar tais movimentos.

22

CEDERJ

De acordo com Tapscott e Caston (1995), a tecnologia tem forte

AULA

ligao com os sete principais impulsionadores do novo ambiente empresarial, os quais so listados a seguir: a produtividade dos "trabalhadores
do conhecimento" e prestadores de servios; a qualidade do produto e
do servio; a capacidade de resposta aos desafios de todo tipo; a globalizao dos mercados, das operaes e da concorrncia; a terceirizao
de certas atividades de produo, distribuio, vendas, servios e funes
de suporte; a formao de alianas estratgicas e a responsabilidade
social e ambiental.
A tecnologia nos proporciona escolhas. Assim, sua principal
contribuio est expressa nas possibilidades, nas oportunidades e na
diversidade de ideias. Sem ela, temos muito pouco disso. Nosso trabalho
coletivo, como sociedade, substituir tecnologias que limitam nosso
poder de escolha por aquelas que o ampliam. O telefone, por exemplo,
uma tecnologia que amplia continuamente as oportunidades e fecha
muito poucas.
Contudo, poderamos nos perguntar: A tecnologia pode tornar
uma pessoa melhor? Um trabalhador mais bem assessorado? Melhorar
o clima organizacional? Tornar uma empresa mais capacitada e competitiva? A resposta claramente sim, mas somente se oferecer novas
oportunidades em suas sadas (outputs). Modelos de gesto, incremento
de processos, reconfigurao do ambiente de trabalho, ferramentas gerenciais, novo maquinrio, expatriao (quando uma empresa direciona um
funcionrio para o exterior) de funcionrios para circular conhecimento,
sistemas de informao, programas de educao continuada, treinamento
e desenvolvimento de funcionrios, entre outros, so exemplos cotidianos
de tecnologia circulante dentro das organizaes que iro afetar diretamente a forma como a empresa coordena seus negcios, interage com
as pessoas, atrai investimentos, lana produtos no mercado, promove
ou demite funcionrios etc.

CEDERJ

23

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

Atividade 2
Correlacione as colunas, indicando, por meio dos exemplos sugeridos, os conceitos
de trabalho, ocupao, emprego, tecnologia e tcnica.

(1) Trabalho
(2) Ocupao
(3) Emprego
(4) Tecnologia
(5) Tcnica

) Gustavo, professor universitrio, desenvolve uma forma de ensinar os alunos


em sala de aula, com a aplicao de estudos de caso organizacionais.

) Ricardo, professor do ensino superior, o atual reitor da universidade.

) Bianca, aluna do professor Gustavo, consegue visualizar um modo rpido


e eficaz de realizar os casos de ensino em sala de aula.

) Marcos conseguiu negociar com o seu chefe um bnus em dinheiro para


acrescentar a seu salrio caso atinja uma meta de produo.

) Joo cuida, aos finais de semana, da sua horta particular no quintal de


sua casa.

Resposta
Numerao das colunas segundo a aplicao do conceito em cada exemplo
sugerido. 4 / 2 / 5 / 3 / 1.

INOVAO TECNOLGICA
Assim como a tecnologia, a inovao tambm tem um grande
nmero de significados. Derivada da palavra latina novus (ou novo), o
termo inovao definido em dicionrios como "a introduo de algo
novo", ou "uma nova ideia, mtodo ou artefato". No entanto, assim
como "novidade" uma qualidade situacional (que depende do contexto
e pode ficar desgastada ou ultrapassada dependendo do referencial
de comparao), ento "inovao" tambm o , ou seja, se algo visto
como "novo" por um determinado agente, isso pode ser chamado de
inovao mesmo se para outros, em outro lugar, este "novo" j esteja
ultrapassado.
H uma diferena entre inovao e inovao tecnolgica. Por
exemplo, a inovao a introduo de novos produtos, processos e servios no mercado, e inovao tecnolgica significa a introduo desses
produtos, processos e servios com base em novas tecnologias. As inovaes podem se apresentar das seguintes formas: novo processo produtivo
ou alterao no processo existente; modificaes no produto existente ou
a substituio de um modelo por outro; introduo de novos produtos

24

CEDERJ

integrados verticalmente aos existentes; introduo de novos produtos

AULA

que exigem novas tecnologias para a empresa; ou reconfigurao do


sistema de gerenciamento, polticas e procedimentos que conduzem a
estratgia e o funcionamento operacional do empreendimento.
A inovao tecnolgica se concretiza quando novas ideias so
inventadas, difundidas e so adotadas ou rejeitadas, e mudanas sociais
ocorrem. Ao mesmo tempo que o processo de mudana estimulante, este
tambm traz sentimentos de incerteza e dificuldade. Em suma, inovao
tecnolgica envolve o desenvolvimento e a introduo de ferramentas
derivadas do conhecimento humano situacional, artefatos e artifcios
pelos quais as pessoas e as organizaes podem melhorar e interagir com
o seu ambiente, afetando as relaes de trabalho.

CONCLUSO
O trabalho mudou de significado ao longo da Histria. Desde a
Antiguidade at os dias atuais, ele absorveu muitas conotaes e sentidos.
Hoje se costuma confundir o conceito de trabalho com o de emprego.
A mudana no ocorreu apenas no conceito do termo ou em nvel
individual da realizao da atividade. A sociedade mudou e demandou
uma nova forma de se organizar, tanto de forma civil como industrial.
As empresas, em geral, no buscam um trabalhador como aquele que se
apresentava nos primrdios da sociedade. Elas querem um funcionrio
comprometido com metas, que cumpra horrios, que assuma os mesmos
riscos que a empresa e estejam dispostos a dar uma posio organizacional que, nesses tempos de incrementao de valores, tambm visto
como posio social, salrio, benefcios e incentivos. Praticamente todos
os trabalhadores so empregados atualmente. Hoje, estar empregado
uma dimenso da dignidade humana.
A tecnologia algo mais amplo que apenas produtos inovadores e de alto desempenho; envolve um conjunto de artefatos invisveis e
visveis que comea na mente do idealizador at gerar um output para
o ganho coletivo. Novas tecnologias geram consequncias boas e ruins,
mas apenas o repensar do processo j gera um ganho substancialmente
grande que supera as possveis consequncias ruins de algumas inovaes. Isso d possibilidade s pessoas e ao trabalhador de gerar escolhas
e oportunidade para redirecionar o sistema. As empresas devem utilizar

CEDERJ

25

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

essa faculdade para trazer ganhos para o seu interior, incrementando as


relaes de trabalho, seus processos, suas relaes com a sociedade e
com o meio ambiente.

Atividade Final
Leia o texto e responda ao que se pede:

A tecnologia sempre torna o homem melhor e aprimora a vida do trabalhador?


Ser que existem tecnologias boas e ruins, que trazem consequncias benficas e ms
para as pessoas? bom que enxerguemos os dois lados da moeda. Pode-se ilustrar esse
pensamento por meio de um simples exemplo. A tecnologia das leis parece tornar os
homens melhores. Um sistema legal nos mantm responsveis, estimula o senso de
justia, contm impulsos indesejados, alimenta a confiana, e assim por diante. H,
contudo, leis boas e ms, e alguns sistemas legislativos so melhores do que outros.
Porm, uma m legislao no ausncia de legislao, e, sim, de uma legislao
melhor. A resposta correta a uma idia ruim no parar de pensar, e sim uma ideia
melhor. A resposta correta a uma tecnologia ruim no parar a tecnologia, e sim uma
tecnologia melhor. Mas qual a contribuio real que a tecnologia realmente nos d,
sendo boa ou ruim? Ela nos obriga a repensar o sistema! Seu avano nem sempre
evidente e perceptvel, assim como a sua aplicao ou compreenso, mas o simples
fato de ter sido evocada faz com que as pessoas em volta tenham a oportunidade de
redefinir suas sadas (outputs), o que pode gerar significativo ganho pessoal ou para
a organizao, se particularizarmos o assunto. Outro ponto relevante que todas as
solues que a tecnologia oferece trazem tambm novos problemas. Mas preciso
observar que, em ltima instncia, a tecnologia amplia as nossas possibilidades de
escolha.
Aps refletir sobre a leitura, preencha a tabela a seguir citando duas tecnologias que
surgiram no cenrio nacional ou mundial e que modificaram a vida de muitas pessoas.
Cite uma consequncia boa e uma ruim para a sociedade ou para as organizaes
para cada uma das tecnologias. Na ltima coluna, argumente como a tecnologia
afetou as pessoas ou organizaes e possibilitou melhores condies e ganhos
de escala.

26

CEDERJ

1
Consequncias boas para
a organizao/ sociedade

Consequncias ruins para


a organizao/ sociedade

Como afetou as pessoas/


organizaes

1.

2.

Resposta Comentada
Em geral, uma tecnologia apresenta aos seres humanos outra maneira de pensar sobre
algo. Cada inveno permite outra forma de ver a vida. Cada ferramenta, material ou
mdia adicional que inventamos oferece humanidade uma nova maneira de expressar
nossos sentimentos e outra forma de testar a verdade. medida que novas maneiras
de expressar a condio humana so criadas, amplia-se o conjunto de pessoas que
podem encontrar seu lugar nico no mundo. Elas produzem escolhas. Essa a grande
contribuio da tecnologia: abrir possibilidades. Algumas possibilidades abertas geraram
mudanas to profundas na sociedade que seus efeitos sero sentidos para sempre.
As organizaes tambm so beneficiadas ao incorporarem essas tecnologias, o que afetar
sua subsequente relao de trabalho. A seguir, um exemplo de resoluo da atividade.

Tecnologias

Consequncias boas para


a organizao/ sociedade

Consequncias ruins para


a organizao/ sociedade

Como afetou as pessoas/


organizaes

Possibilitou o transporte de Aumento da poluio e Revolucionou o transporte de


pessoas, de documentos e degradao ambiental.

cargas urbanas e o transpor-

de pequenas cargas.

te de pessoas, possibilitando
s empresas a entrega de

1.

Inveno do

documentos, transporte de

automvel

pessoas e deslocamento de
pequenas cargas a baixo
custo e de forma rpida e
segura.
Regulamentou os direitos Evita a contratao, de Possibilitou uma clara defesa
e deveres dos trabalha- forma flexvel, de funcion- dos direitos dos trabalhadores.

2.

Surgimento
da CLT

rios para um curto perodo dores, deslocando o eixo


de tempo ou para uma de poder das mos dos
condio especial. Alguns empregadores, unificando
empresrios alistam a CLT toda a legislao trabalhista
como uma das causas do e regulamentando as reladesemprego.

RESUMO

es individuais e coletivas
do trabalho.
CEDERJ

27

AULA

Tecnologias

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho

RESUMO

Trabalho o conjunto de atividades intelectuais e manuais, organizadas


pela espcie humana e aplicadas sobre a natureza, visando assegurar
primariamente sua subsistncia.
Ocupao o cargo exercido ou funo executada, ou seja, do que o
profissional se ocupa para a realizao de suas atividades laborais.
Emprego pode ser entendido como trabalho assalariado, em que o
funcionrio recebe uma remunerao para compartilhar com a empresa
suas destrezas, seu conhecimento e suas atividades, dentro de uma carga
horria definida, ocupando uma posio organizacional.
Tecnologia uma aplicao sistemtica de teorias especficas, princpios e
conceitos de design, desenvolvimento e uso de ferramentas e processos
para o desempenho de funes teis para a humanidade, transformados
em conhecimento que pode ser compartilhado com outros, gerando sadas
para satisfazer necessidades e desejos.
Tcnica a maneira como detalhes tcnicos so tratados ou movimentos
fsicos bsicos so usados; alm disso, ainda pode-se chamar de tcnica a
habilidade de tratar tais detalhes ou usar tais movimentos.
Inovao tecnolgica significa a introduo de produtos, processos e servios
com base em novas tecnologias. A inovao tecnolgica se concretiza
quando novas ideias so inventadas, difundidas e so adotadas ou rejeitadas,
e mudanas sociais ocorrem.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, ser apresentado o conceito de organizao do trabalho e
como isso afeta empresas e funcionrios, alm do perfil de sucesso exigido
para o administrador do sculo XXI.

28

CEDERJ

AULA

Organizao do trabalho e o
relacionamento com empregados

Metas da aula

objetivos

Apresentar os conceitos de organizao e


de organizao do trabalho e mostrar que
o trabalho sem controle e sem
planejamento pode causar danos fsicos e
emocionais aos empregados.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1

relacionar o conceito de competncia com a


importncia da organizao de uma empresa
para se tornar competitiva;

analisar a evoluo da organizao do trabalho em relao perda potencial de postos de


trabalho observando a resistncia da mentalidade do trabalhador;

diferenciar os principais conceitos abrangidos


nos temas de organizao do trabalho e relaes com empregados.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

INTRODUO

Os administradores e/ou gestores das organizaes devem ter em mente a


constante evoluo das tecnologias e a necessidade de as pessoas organizarem
sua empresa. Os indicadores internos de produtividade podem sofrer ao
direta de como o trabalho conduzido dentro do ambiente organizacional.
Preocupaes com o custo, a velocidade, a flexibilidade, a confiabilidade e a
qualidade de seus produtos e servios devem vir associadas com os novos valores demandados pela sociedade. A organizao do trabalho busca promover o
modo mais barato de fazer essa tarefa; o meio menos cansativo para quem vai
realizar a tarefa; um procedimento que seja mais rpido; a melhor qualidade
e o resultado mais confivel; a maneira menos perigosa de fazer a tarefa e
uma forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no
cause poluio do ar, da gua e do solo. Porm, a evoluo da mentalidade
e do conceito sobre como organizar o trabalho culminou em novas formas de
organizao das entidades, o que acarreta novas qualificaes e competncias
exigidas aos trabalhadores tambm.
Atualmente, no se admite pensar apenas nos interesses organizacionais. Existe
uma srie de valores sociais e trabalhistas envolvidos para que uma empresa
tenha uma boa imagem no mercado. Os principais novos pontos a serem observados so: meio ambiente, responsabilidade social, incremento de mecanismos
de mdia, pensamento holstico, respeito cultura local e aos trabalhadores
oriundos dessa cultura, acompanhamento de mudanas na mentalidade dos
consumidores e das outras organizaes do setor, sustentabilidade, respeito
s questes trabalhistas.
Compreender e aplicar o conceito de competncia fundamental para que
indivduos e organizaes possam apresentar-se capazes de fazer uma leitura
dinmica do ambiente externo que traduza tais interpretaes com vantagem
competitiva para o negcio da empresa. Isso protege organizaes e empregos.
A organizao do trabalho visa facilitar as aes integradas e cooperadas da
firma para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais, visando
economia de recursos e maximizao de retorno, porm, alguns fatores de
organizao do trabalho podem ser causadores de sobrecarga nos trabalhadores, o que vai gerar, a mdio e longo prazos, perda de produtividade da
empresa. Por isso, o administrador que est atento a esses fatores desenvolve
mecanismos de proteo e segurana aos trabalhadores, mantendo uma relao
estreita com os empregados, introduzindo polticas e prticas da manuteno
de segurana, bem-estar e clima organizacional saudvel.

30

CEDERJ

AULA

ORGANIZAR
Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos
organizemos antes. O R G A N I Z A R significa pensar antes de iniciar a tarefa.
Mas pensar em qu? Em muitas coisas, tais como: na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados;
no modo mais barato de fazer a tarefa; no meio menos cansativo para
quem vai realizar a tarefa; num procedimento que seja mais rpido; em
obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel; na maneira menos
perigosa de fazer a tarefa e numa forma de trabalho que no prejudi-

ORGANIZAR
Significa dar s partes
de um todo disposio necessria para
as funes a que ele
se destina, isto ,
estabelecer as bases
para que um trabalho
seja realizado, de
modo a orden-lo,
arranj-lo e disp-lo.

que o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e


do solo.
fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providncias. O problema surge quando desejamos tratar todos eles juntos.
Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma
tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana,
tornando o trabalho perigoso. Todos os itens devem ser pensados juntos,
para que, no final, haja equilbrio entre eles, de modo que um no prejudique o outro. Alm disso, precisamos pensar, tambm, na quantidade
e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local
em que eles devem estar. Antes de iniciar qualquer trabalho, precisamos
providenciar as mquinas, as ferramentas adequadas e em bom estado, a
matria-prima ou insumo utilizado, os equipamentos diversos, inclusive
os de segurana, calcular o tempo necessrio para a execuo da tarefa,
estimar os custos financeiros e alocar as pessoas qualificadas para o
desempenho da funo (Figura 2.1).

Figura 2.1: Organizar ....

CEDERJ

31

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

Enquanto prevaleceram os modelos taylorista e fordista de organizao do trabalho e de definio das estratgias empresariais (tema
da prxima aula), o conceito de qualificao propiciava o referencial
necessrio para se trabalhar a relao profissional indivduo-organizao.
A qualificao usualmente definida pelos requisitos associados
posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos
da pessoa.
Aps alguns colapsos e crises mundiais (crise do petrleo, crise
de mercado etc.), novas formas de organizao foram experimentadas e
consolidadas. Isso aconteceu desde as ltimas trs dcadas do sculo XX
at a primeira dcada do sculo XXI, na qual ainda estamos inseridos.
Se o referencial necessrio para se trabalhar ao longo da maior parte do
sculo XX era, sobretudo, a relao profissional indivduo-organizao,
agora, alguns outros valores se fazem presentes e so de importncia
mpar para as empresas manterem alto nvel de competitividade, entrarem
em mercados mundiais, possurem uma tima relao com a sociedade e com os trabalhadores. So eles: meio ambiente, responsabilidade
social, incremento de mecanismos de mdia, respeito cultura local e aos
trabalhadores oriundos dessa cultura, acompanhamento de mudanas
na mentalidade dos consumidores e das outras organizaes do setor,
sustentabilidade, respeito s questes trabalhistas (essas questes sero
temas de algumas das prximas aulas).

ORGANIZAO
a cincia social
que procura dispor
os elementos funcionais necessrios
formando um conjunto integrado e
capaz de apoiar o
esforo cooperativo
das pessoas que
perseguem um objetivo preestabelecido
para alcan-lo com
o menor dispndio
e risco.

SENTIDOS DO TERMO ORGANIZAO


O termo O R G A N I Z A O tem vrios sentidos, e nesse terceiro milnio pode ser observada uma incrvel proliferao de organizaes. Uma
organizao nasce quando determinado problema de difcil soluo
individual, fazendo com que duas ou mais pessoas se envolvam em um
trabalho coletivo, em busca de um fim comum. O termo organizao
pode expressar identificao de empresas, eficincia, cincia, sistema
administrativo ou estrutura de autoridade.
Uma organizao deve primar por integrar problemas organizacionais e individuais, buscando qualidade de vida do trabalhador e
circulao de tecnologia. Deve dar subsdios para que o trabalhador
entregue, com boa vontade e de modo solcito, o conhecimento, as
destrezas e habilidades que traz consigo, mediante o pagamento de um
valor mnimo monetrio (salrio) que possibilite essa troca.

32

CEDERJ

2
AULA

Quantas empresas existem no Brasil?


O nmero de organizaes est aumentando muito nos ltimos anos.
No cenrio nacional contemporneo, com nmeros atualizados recentemente, existem cerca de 4,7 milhes de empresas no Brasil (SEBRAE apud
CALVOSA, 2008), sendo que desse total 1,5 milho composto de um nico
funcionrio, o empreendedor. Mais de 3 milhes das restantes so de micro
ou pequenas empresas, com poucos funcionrios. Apenas 330 empresas no
Brasil tm capital aberto (CALVOSA, 2008).

O pesquisador Lawler (apud FLEURY; FLEURY, 2000) mostra


que, para o empregado se adequar ao tipo de trabalho exigido pela
organizao, dever ter competncia. Mas trabalhar com o conjunto de
habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, prprios
do modelo taylorista, no atende s demandas de uma organizao
complexa, mutvel em um mundo globalizado. Em tais situaes, afirma
esse autor, as organizaes devero competir no mais apenas mediante
produtos, mas por meio de competncias (existentes nos funcionrios),
buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaes de capacidades
complexas, para atender s suas core competences.

O que so core
competences?

O conceito de core competence surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado
The Core Competence of the Corporation,
de autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Core
competence designa as competncias estratgicas,
nicas e distintivas de uma organizao que lhe
conferem uma vantagem competitiva intrnseca e,
por isso, constituem os fatores-chave de diferenciao da organizao em face dos seus concorrentes.
Vantagem competitiva um conceito desenvolvido
por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma
como a estratgia escolhida e seguida pela
organizao pode determinar e sustentar o
seu sucesso competitivo. Para saber mais
a respeito do tema, acesse http://
www.12manage.com/methods_corecompetence_
pt.html.

CEDERJ

33

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

COMPREENSO DO QUE COMPETNCIA


COMPETNCIA
um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos
e habilidades que
agreguem valor
econmico organizao e valor social
ao indivduo.

C O M P E T N C I A uma palavra do senso comum utilizada para


designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto,
a incompetncia, no implica apenas a negao dessa capacidade, mas
guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar
que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada
dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.
O conceito de competncia pensado como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades
humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competncia percebida
como estoque de recursos que o indivduo detm (Figura 2.2).

Figura 2.2: O funcionrio competente.

Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das


discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias
de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das
organizaes (as core competences) e dos pases (FLEURY; FLEURY,
2000). As duas primeiras instncias so de interesse primrio.

34

CEDERJ

2
AULA

Indivduo
Organizao
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter viso estratgica
Assumir responsabilidades

Econmico
Social

Agregar valor

Figura 2.3: Competncia como fonte de valor para o indivduo e a organizao.


Fonte: Fleury; Fleury (2000).

COMPETNCIA DO INDIVDUO
A competncia no se limita a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na
tarefa. Conforme Zarifian (1999), a competncia a inteligncia prtica
para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com tanto mais fora quanto mais aumenta a complexidade
das situaes. Os funcionrios, de modo geral, devem tambm trilhar
nveis crescentes de complexidade ao desenhar a sua prpria carreira,
quando isso possvel.
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a
um conhecimento ou know-how especfico. Le Boterf (apud FLEURY;
FLEURY, 2001) situa a competncia numa encruzilhada, com trs eixos
formados pela pessoa (sua biografia, socializao), pela sua formao
educacional e pela sua experincia profissional. A competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes
alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numa poca
determinada. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser
que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se

CEDERJ

35

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empregados

insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente


e gere a competncia (FLEURY; FLEURY, 2000).
A noo de competncia aparece associada a termos como: saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber
aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor
econmico para a organizao e valor social para o indivduo (FLEURY;
FLEURY, 2001). Os termos encontrados no Quadro 2.1 podem ser compreendidos e adequados s competncias exigidas para que o profissional
seja bem-sucedido.
Quadro 2.1: Competncias para o profissional
Saber agir

Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher e


decidir.

Saber mobilizar
recursos

Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.

Saber comunicar

Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos.

Saber aprender

Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos


mentais, saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e
comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos, comprometer-se.

Saber assumir
responsabilidades

Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias


de suas aes sendo, por isso, reconhecido.

Ter viso estratgica

Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu


ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Fonte: Fleury; Fleury (2001).

COMPETNCIA DAS ORGANIZAES


Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences
da empresa despertaram o interesse no s de pesquisadores mas tambm
entre os profissionais de empresas. Segundo esses autores, as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, serem difceis de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias
competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir
e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Competncia
seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e servios. Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias
em uma organizao, como pode ser visto no Quadro 2.2.

36

CEDERJ

Competncias
Competncias sobre
processos
Competncias
tcnicas
Competncias sobre
a organizao

2
AULA

Quadro 2.2: Competncias presentes em uma organizao


Aplicao
Os conhecimentos do processo de trabalho.
Conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve
ser realizado.
Saber organizar os fluxos de trabalho.

Competncias de
servio

Aliar competncia tcnica a pergunta: qual o impacto


que este produto ou servio ter sobre o consumidor
final?

Competncias
sociais

Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica trs domnios
destas competncias: autonomia, responsabilizao e
comunicao.

Fonte: Adaptado de Zarifian (1999).

Essa classificao proposta por Zarifian (1999) ilumina a formao


de competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de
operaes industriais. O casal Fleury, em um artigo cientfico (2001),
prope ampliar o escopo de anlise, relacionando a formao de competncias definio da estratgia organizacional. Segundo sua abordagem,
a organizao, situada em um ambiente institucional, define a sua estratgia e as competncias necessrias para implement-las, num processo
de aprendizagem permanente. No existe uma ordem de precedncia
nesse processo, mas antes um crculo virtuoso, em que uma alimenta a
outra mediante o processo de aprendizagem. Essa aprendizagem facilita
a execuo e a organizao do trabalho nas empresas.

Atividade 1
1
Com base no que voc viu at agora, responda:
a. O que competncia?
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empregados

b. Em sua opinio, como um funcionrio pode ser mais competente visando diminuir as
suas chances de cometer erros na realizao do trabalho e possibilitar maior integrao
s formas de a empresa se organizar e se tornar competitiva?
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Respostas Comentadas
a. Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo, conferindo uma inteligncia
prtica aos funcionrios para situaes do dia a dia.
b. O funcionrio competente absorve os conhecimentos adquiridos e consegue
minimizar os efeitos das variveis sobre o seu cargo. Isso ajuda a firma a se
organizar, pois minimiza a perda de recursos, agiliza processos, melhora a comunicao da equipe, facilita a interface de tarefas etc. Na execuo de sua funo,
os fatores externos so de maior complexidade, pois dependem de outros atores
que esto fora do ambiente interno da empresa (governo, economia, fatores
naturais e culturais etc.), porm os fatores internos so mais previsveis, j que
todos podem ser controlados pela empresa e nesse caso que o funcionrio
pode se destacar por sua competncia agregada. Zarifian diz que os funcionrios
podem adquirir e transformar suas competncias em inteligncia prtica, com
nveis crescentes de complexidade, capacitando-os para dar respostas mais
satisfatrias organizao, caso ela tenha essa demanda, o que tornar
a organizao mais competitiva.

ORGANIZAO DO TRABALHO
Uma das caractersticas das empresas neste novo milnio que,
de modo geral, esto enfrentando dificuldades relacionadas ao aumento
enorme da competitividade. Os principais fatores observados so: dificuldade de competir em mercados globalizados; atendimento a encomendas
no planejadas; urgncia na reduo de custos; superao do desafio da
pontualidade e confiabilidade nas entregas; diversificao do produto de
forma a atender s demandas do mercado, evitando perder clientes pela
falta de flexibilidade; superao dos problemas de atraso e parada no
processo produtivo por falta de material, por equipamentos defeituosos

38

CEDERJ

ou por falta de gente; atendimento aos padres mnimos de qualidade

AULA

do mercado; aumento da eficincia e da conscientizao dos direitos


de cada trabalhador; agresses voluntrias ou involuntrias ao meio
ambiente; fragilidade de mercados perante crises globais especulativas e
no de mercado; fiscalizao ativa de sindicatos, rgos governamentais
e da sociedade civil etc.
A melhor forma de se resolver tais tenses e dificuldades recorrer
aos bons preceitos das tcnicas da administrao, e no sobrecarga
dos trabalhadores. Organizando-se mal o trabalho, a consequncia
costuma ser a indesejada sobrecarga, o que pode levar, a longo prazo, a
perdas e danos prpria organizao. O R G A N I Z A O

DO TRABALHO

organizao tcnica e formal dos processos de produo, bens e servios.


O pesquisador e escritor Christophe Dejours (apud LANCMAN; SZNELWAR, 2004, p. 25) designa como organizao do trabalho a diviso
do trabalho, o contedo da tarefa, o sistema hierrquico, as modalidades de comando, as relaes de poder, as questes de responsabilidade,
entre outros.
Independentemente do negcio da organizao, a observncia da
gesto de alguns recursos nota-se presente com alta frequncia e pode ser
descrita pela expresso: 1 T + 7 M, que significa: tecnologia, mquinas,
manuteno, matria-prima, material, mtodo, meio ambiente e mo

Pode-se entender
como O R G A N I Z A O DO TRABAL H O todo o conjunto de aes feitas
pelo gestor e pelos
facilitadores direcionadas a toda a firma,
para que a prescrio
de trabalho (objetivos, planos e metas)
ditada pela direo
da organizao seja
cumprida, buscando
a economia de recursos e a maximizao
de retorno, em um
sistema de cooperao e integrao.

de obra. Alguns autores acrescentam um D na expresso, que simboliza


o dinheiro envolvido para viabilizar o negcio. Quando h falha em
algum desses pontos, ocorrem problemas importantes para o resultado
operacional e pode haver sobrecarga do trabalhador (Figura 2.4).

1T + 7M + 1D

Figura 2.4: Gestor organizando o trabalho.


CEDERJ

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empregados

As caractersticas ideais da organizao do trabalho visando


preveno de transtornos sobre o trabalhador esto descritas a seguir:
1. Racionalidade operatria acompanhando a racionalidade
prescritiva. Isso quer dizer que, ao se estabelecerem objetivos,
planos e metas, deve-se privilegiar a racionalidade, avaliando
a real condio de se conseguir aquele objetivo. fazer um
adequado planejamento do trabalho considerando: tecnologia
adequada, com mnimo de sobrecarga; maquinrio adequado;
manuteno adequada das mquinas e das condies de trabalho; matria-prima e materiais a serem manuseados pelo ser
humano ocasionadores de pouca sobrecarga; mtodo correto
e mo de obra suficiente e qualificada.
2. O ser humano aceita alguma sobrecarga, porm o limite entre
tenso construtiva e estresse , muitas vezes, difcil de ser
estabelecido.

Estresse organizacional produz queda no rendimento do trabalho


O estresse organizacional vem sendo considerado uma poderosa ameaa sade do trabalhador. Em diversos estudos, o estresse relacionou-se incidncia de doena coronariana, acidentes, absentesmo, baixa
produtividade e, at mesmo, certas formas de cncer. O estresse organizacional crnico pode produzir a
sndrome de Burnout, termo que descreve o estado de exausto prolongada e diminuio de interesse,
especialmente em relao ao trabalho. O termo burnout (em portugus "combusto completa") descreve principalmente a sensao de exausto da pessoa acometida. A sndrome geralmente desenvolvida
como resultado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para
recuperao, e apresenta trs dimenses: i) exausto emocional: ii) despersonalizao; e iii) queda de
realizao no trabalho.
A exausto emocional envolve um sentimento de desgaste e falta de recursos emocionais, enquanto a
exausto fsica implica o esgotamento fsico do indivduo que predispe ao aparecimento de doenas.
A exausto emocional (um sentido geral de fadiga e frustrao que as pessoas experimentam quando os
seus recursos emocionais se esgotam) parece estar bastante prxima do conceito de estresse e refere-se
a uma resposta de insensibilidade e excessivo desligamento do profissional em relao s pessoas que
recebem o seu atendimento. A terceira dimenso da sndrome de Burnout, baixa realizao no trabalho,
implica um declnio dos bons resultados e da competncia e o aumento do desempenho insatisfatrio
no exerccio profissional.

Os principais fatores de organizao do trabalho causadores de


sobrecarga so:
1. Aumento da carga de trabalho, dos objetivos e metas, sem
preparo adequado para atendimento a esta situao o que
mais ocorre. Pode-se denomin-lo aumento atabalhoado da
produo, sem verificar condies dos equipamentos, da logstica e da mo de obra. Tambm comum, como parte desse
contexto, o desrespeito velocidade de processo ditada pela
Engenharia Industrial.
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CEDERJ

2. Insuficincia de pessoal para as exigncias da tarefa decor-

AULA

rente principalmente da no contratao de pessoal e da no


reposio de pessoal, o que d origem a alguns dos fatores a
seguir citados, alm de esquemas de almoo (a pessoa no tem
o tempo regulamentar de descanso nem durante o intervalo
de almoo), aumento da velocidade da esteira de produo,
posies estranguladas sem pausas para possibilitar alvio ao
trabalhador.
3. Adensamento do trabalho sem uma base tcnica trata-se de
um dos fatores que, atualmente, mais causam fadiga. Com a
reduo do efetivo, mais e mais tarefas so colocadas para o
trabalhador. Se antes ele tinha de controlar quatro mquinas,
passou para seis, depois para oito, e assim por diante. Se antes
tinha algumas habilidades fundamentais, agora ele tem uma
srie delas. O problema do adensamento quando ele feito
sem controle, ocasionando fadiga e sobrecarga e tornando o
trabalhador vulnervel aos distrbios musculoesquelticos e s
manifestaes de tenso excessiva e estresse.
4. Horas extras, dobras de turno, trabalho aos sbados, domingos
e feriados tornam-se fatores crticos em tarefas repetitivas.
Tambm podem vir acompanhados de sobrecarga tensional,
em funo de interferir em aspectos da vida particular do
trabalhador.
5. Mo de obra insuficientemente preparada para as exigncias da
tarefa costuma ocasionar sobrecarga da mo de obra existente.
Costuma tambm ser causada por menosprezo complexidade
das tarefas, assumindo-se prazos muito curtos, ocasionando
horas extras, dobras de turno e outras formas de sobrecarga.
6. Prazos assumidos sem a devida considerao sobre a capacidade
da mo de obra.
7. Urgncias e emergncias a falta de planejamento do trabalho
ou o planejamento inadequado costuma resultar em uma alta
frequncia de urgncias e emergncias, geralmente tratadas com
os mesmos recursos: horas extras, dobras de turno e acelerao
da velocidade do processo.

CEDERJ

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empregados

8. Retrabalho os problemas de qualidade muitas vezes ocasionam sobrecarga para o pessoal envolvido no final da linha (no
seu sentido amplo), que ser obrigado a trabalhar mais rpido,
a fazer horas extras, trabalhar aos sbados e domingos e a
dobrar turnos.
9. Falta de material para completar o trabalho.
10. Problemas com a qualidade do material, exigindo esforo extra
dos trabalhadores.
11. Materiais a serem manuseados causadores de distrbios ergonmicos materiais pesados, inapropriados para o transporte
ou nocivos, que geram dificuldades operacionais para o trabalhador.
12. Sistemas auxiliares que no ficam prontos na ocasio adequada
causam sobrecarga nos trabalhadores. Por exemplo, um atraso
no desenvolvimento do software necessrio a um aumento do
nmero de clientes pode ocasionar sobrecarga nos trabalhadores, por terem de desenvolver manualmente uma carga muito
maior de trabalho.
13. Falta de manuteno dos equipamentos, causando esforo
extra.
muito importante a conscientizao de gestores e facilitadores
quanto adoo de medidas adequadas visando organizao do trabalho (balano entre a prescrio do trabalho e a condio para a sua
execuo) e das consequncias da no observncia desse balano sobre
os trabalhadores, especialmente quando se trabalha prximo ao limite
da tolerncia humana. Tambm muito importante o envolvimento dos
trabalhadores nas reunies de anlise das disfunes, de forma que os
mesmos possam manifestar os pequenos problemas operacionais e de
organizao do trabalho que causam grande sobrecarga, especialmente
aqueles relacionados m qualidade de materiais/componentes e aqueles
relacionados a problemas de manuteno.

42

CEDERJ

2
AULA

Normas internacionais do trabalho


Fundada em 1919 com o objetivo
de promover a justia social, a
Organizao Internacional do Trabalho (OIT) a nica das agncias
do sistema das Naes Unidas que
tem estrutura tripartite, na qual os
representantes dos empregadores
e dos trabalhadores tm os mesmos direitos que os do governo. No Brasil, a
OIT tem mantido representao desde 1950, com programas e atividades que
tm refletido os objetivos da organizao ao longo de sua histria. Uma das
funes mais importantes da OIT o estabelecimento e a adoo de normas
internacionais de trabalho sob a forma de convenes ou recomendaes.
Esses instrumentos so adotados pela Conferncia Internacional do Trabalho
com a participao de representantes dos trabalhadores, dos empregadores e
dos governos. As convenes da OIT so tratados internacionais que, uma vez
ratificados pelos Estados-membros, passam a integrar a legislao nacional.
Em 1998, foi adotada a Declarao da OIT sobre os Princpios e Direitos Fundamentais no Trabalho e seu Seguimento. uma reafirmao universal do
compromisso dos Estados-membros e da comunidade internacional em geral
de respeitar, promover e aplicar um patamar mnimo de princpios e direitos
no trabalho, que so reconhecidamente fundamentais para os trabalhadores. Para conhecer mais sobre a OIT, normas, publicaes, proteo social do
trabalhador e projetos, visite o site http://www.oitbrasil.org.br.

PRODUTIVIDADE E PRODUO
Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo. Mas o que
produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade
com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade.
Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador. A produo
o aspecto da produtividade que indica a quantidade de itens fabricados
numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que
numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato
refere-se produo. J a produtividade mais do que isso. Pode ser
que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto.
Houve produo, mas no houve boa produtividade.

CEDERJ

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empregados

A produtividade de muita importncia para as empresas e para


toda a sociedade. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do nosso
produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a
baixo custo; beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa
graas aos lucros obtidos, e ainda beneficia o funcionrio, possibilitandolhe permanncia na empresa e progresso profissional.

POSTO DE TRABALHO
o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade
qualquer. Esse local deve ter tudo o que necessrio para o trabalho:
mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Num posto
de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do
espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo
e custo, sem perda da qualidade.

SIMPLIFICAO DO TRABALHO
Simplificao do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a produtividade. Essa simplificao se relaciona com a melhoria
de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se com o objetivo de aumentar a
produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o
trabalho se torne mais simples e barato, menos fatigante, mais rpido,
menos perigoso, com melhor qualidade e menos poluidor.
Na tcnica de simplificao do trabalho, so usados os prprios
recursos humanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros.
Para a melhoria de mtodos de trabalho, a simplificao d resultados
altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente
e no pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so
de competncia de outro departamento. Isto, no entanto, no impede
que sugestes sejam dadas. Como a simplificao do trabalho se liga
ao modo ou mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende
por modo ou mtodo de trabalho.

44

CEDERJ

Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem


que se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada uma delas use um
modo diferente para fazer sua tarefa. Como consequncia, os trabalhos
podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados.
O que lhes falta, ento, um M T O D O

DE TRABALHO.

MTODO

DE

AULA

MTODO DE TRABALHO

TRABALHO

Conjunto de princpios, procedimentos


e tcnicas adotado
para se fazer algo,
ou a maneira como
se trabalha.

Importncia dos trabalhos fsico e intelectual


Quando apertamos um parafuso, esse trabalho mais fsico do que intelectual, pois estamos usando a nossa
fora muscular. Ao realizarmos um clculo matemtico, estamos realizando um trabalho mais intelectual
do que fsico. Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos homens, desde a sua criao at a
sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po com manteiga, podemos imaginar quantas
pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho
e capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade.
O ser humano contemporneo no conseguiria viver sem o trabalho de todos. Podemos imaginar, tambm, a
importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio
que recebemos. Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que ele oferece
a muitas pessoas. comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta defeitos ou
ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal. Muitas vezes, isso se deve ao fato de os
trabalhadores no refletirem sobre a importncia de seu trabalho. necessrio que qualquer trabalho seja
benfeito, da maneira mais eficiente e eficaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento,
mas, por outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de trabalho. o caso
de perguntar: por que reclamar dos outros se tambm no trabalhamos bem? Podemos concluir que todos
ns devemos trabalhar com dedicao e eficincia para o bem comum.

Atividade 2
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.
De acordo com Christophe Dejours (apud LANCMAN; SZNELWAR, 2004, p. 27),

Na atualidade, evidencia-se uma guerra, cuja causa principal a busca desenfreada pela competitividade. A impossibilidade de empregar-se e reempregar-se
com a gerao de um processo de dessocializao continuado (excludo da sociedade), na medida em que pe em perigo a identidade de indivduos ou grupos.
Desenvolvem-se medos e sofrimento para os que no tm trabalho e para aqueles
que trabalham tambm.

Voc acha que a evoluo da organizao do trabalho ajuda a criar novos postos de
trabalho, com o advento de novas funes organizacionais e novos tipos de organizao
ou, ao contrrio, a robotizao e a mecanizao dos processos tendem a criar maior nvel
de desemprego e obsolescncia do capital humano?
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CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

Resposta Comentada
Na verdade, ambas as situaes ocorrem em paralelo. Tanto novas organizaes surgem e se estruturam de formas diferentes, criando novos cargos
e funes, quanto muitas se mecanizam e tornam desnecessria a presena
humana nos processos produtivos. Mas o ponto em questo o mesmo: o
trabalho no esttico. As pessoas devem procurar se atualizar e adquirir um
conjunto de atrativos (competncias) que responda pela demanda das organizaes. Para pessoas com essa atitude, a obsolescncia no os atinge. Em
termos percentuais, no h grande variao no nmero de pessoas da populao economicamente ativa desempregadas em grandes perodos. Claro que
algumas pocas e situaes pontuais so mais favorveis a um maior ndice de
desemprego, mas isso no est atrelado ao desenvolvimento de tecnologias e
de novas formas de as empresas se organizarem.

CONSIDERAES SOBRE RELAES COM EMPREGADOS


As relaes com empregados tm sido caracterizadas como pouco
mais que uma estratgia para evitar a sindicalizao. Todavia, trata-se
de uma viso simplista. Evitar a sindicalizao no constitui o principal
objetivo na verdade, pode ser apenas um efeito indireto. Em geral,
a finalidade criar um clima em que todos possam desempenhar suas
funes com o melhor de suas habilidades e contribuir criativamente
para a organizao. Essas relaes afetam a eficincia, mas possvel
identificar as razes potenciais para problemas no desempenho e oferecer ajuda para remov-los. Por exemplo, quando o problema est no
comportamento de um empregado, os sistemas de assistncia buscam
solues construtivas.
Na realidade, o relacionamento com colaboradores constitui
parte integrante da filosofia da organizao, pois dever deles tratar os
empregados com respeito e oferecer meios de atender suas necessidades
pessoais e familiares. O empregado se torna institucionalizado por meio
de programas que contm cinco decises fundamentais:
comunicao: esclarecer a filosofia organizacional e pedir
sugestes;
cooperao: compartilhar decises e atividades;

46

CEDERJ

proteo: proporcionar bem-estar e proteo no local de

AULA

trabalho;
assistncia: atender s necessidades especiais das pessoas;
disciplina e conflito: estabelecer regras claras para lidar com
esses assuntos.
Uma das estratgias de relacionamento com empregados, denominada P R O G R A M A S

DE

RELAES

COM

E M P R E G A D O S (PRE), abrange

trs atividades especficas, que buscam solues que satisfaam as necessidades das partes envolvidas:
1. Programas de sugestes: feitos para solicitar, avaliar e implementar sugestes dos empregados. Recompensam ideias que
tenham aplicao organizacional.
2. Programas de reconhecimento: so prmios ou crditos para
empregados ou equipes que contriburam para a organizao.
A essncia comunicar o que fizeram e torn-los modelos para
os demais funcionrios.

PROGRAMAS DE
RELAES COM
EMPREGADOS
(PRE)
Estratgia de relacionamento com
empregados que
busca solues que
satisfaam as necessidades destes a partir de programas de
sugestes, programas de reconhecimento e programas
de assistncia aos
empregados.

3. Programas de assistncia aos empregados (PAE): elaborados


para lidar com empregados com problemas. Em funo de sua
importncia, o tpico ser detalhado a seguir.

PRE

Programas de
sugestes

Programas de
reconhecimento

Programas de
assistncia aos
empregados

Figura 2.5: Programas de Relacionamento com os Empregados.


Fonte: Chiavenato (1999).

Programa de Assistncia aos Empregados PAE


Trata-se de um conjunto de servios desenhado para ajudar os
empregados a resolver problemas pessoais. Oferece assistncia especializada, de natureza confidencial, em casos de problemas emocionais,
dificuldades de relacionamento, problemas no trabalho, envolvimento
com lcool e drogas, estresse dirio, dificuldades financeiras e proble-

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

mas legais/jurdicos. Empresas que implantam o PAE obtm um substancial retorno do investimento. Ele tambm uma ferramenta efetiva
para auxiliar gerentes e supervisores a administrarem melhor o clima
no ambiente de trabalho e os problemas com subordinados. E o mais
importante: o PAE representa uma maneira de a empresa ajudar seus
colaboradores, enquanto mantm o foco na construo de uma fora
de trabalho produtiva.
O PAE um recurso valioso para o empregado lidar com problemas dentro e fora do ambiente de trabalho, antes que se tornem grandes problemas e afetem sua produtividade. Esse servio extensivo
aos familiares, pois problemas domsticos comprometem o rendimento
no trabalho. O PAE permite a identificao precoce de problemas e o
gerenciamento de possveis comportamentos de risco, por meio de aes
coordenadas de atendimento clnico e reabilitao; o aumento das chances de sucesso na reintegrao do empregado ao trabalho; a reduo de
absentesmo (faltas) e turn-over (rotatividade de pessoal); a diminuio
da ocorrncia de acidentes do trabalho; a reduo dos gastos com sade
e a elevao da produtividade e melhoria do clima organizacional.

Figura 2.6: Ajuda do PAE.

48

CEDERJ

A preveno da necessidade de aplicar aes disciplinares deve ser

AULA

um objetivo de todas as organizaes. Para isso, utilizam-se os diversos


programas mencionados. Entretanto, quando ocorrem infraes, a existncia de procedimentos aes disciplinares ajuda a manter o respeito
aos direitos de todos os envolvidos.

Aes disciplinares
Antigamente, disciplina significava a conformidade das pessoas s
regras e normas estabelecidas pela organizao. Dentro desse conceito,
havia necessidade de um controle externo e rgido para monitorar o
comportamento das pessoas. O conceito moderno de disciplina refere-se
a comportamentos considerados aceitveis, que incluem caractersticas
como autodisciplina e autocontrole. Nesse entendimento, o controle
exercido pelas prprias pessoas sem a necessidade do controle externo.
Existem quatro aspectos a serem considerados para assegurar a adeso
a um sistema disciplinar.
1. Estabelecer as regras a primeira etapa de um sistema de disciplina constitui o estabelecimento de regras de trabalho ou de
comportamento. As regras podem enquadrar comportamentos
relacionados, direta ou indiretamente, com a produtividade.
2. Comunicar as regras a todos os empregados o manual do
empregado constitui um bom veculo, pois, a menos que os
empregados conheam as regras, no se pode esperar que as
obedeam. H, ainda, a questo da aceitao das regras e de
sua obrigatoriedade, pois a participao dos empregados na
redao ajuda na sua adequao e equidade.
3. Avaliar o comportamento a avaliao de desempenho diagnostica as deficincias de comportamento no trabalho a intervalos
regulares; os comportamentos fora das regras so verificados
pela observao e pela investigao. Uma vez mais, para evitar
a implementao de medidas disciplinares, recomendam-se uma
abordagem construtiva e a observao cuidadosa e constante
dos acontecimentos.
4. Mudar o comportamento finalmente, o processo disciplinar
inclui punio e, tambm, assistncia para a mudana do comportamento. O aconselhamento e a confrontao para motivar
a mudana podem fazer parte do programa.

CEDERJ

49

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

Entretanto, como nem todos aceitam a responsabilidade pela


autodisciplina, h necessidade da aplicao, em algum grau, de ao
disciplinar extrnseca frequentemente denominada punio. Ela ocorre
em funo de comportamentos indesejveis e tem a finalidade de estabelecer os limites aceitveis pela organizao.

Linhas fundamentais da ao disciplinar


H trs linhas de raciocnio fundamentais para o bom desempenho das atividades organizacionais em relao a uma ao disciplinar.
Ela deve ser:
1. Corretiva, em detrimento de ao punitiva: o objetivo da ao
corrigir o comportamento indesejvel do funcionrio e no
simplesmente puni-lo. A ao corretiva est dirigida ao desempenho futuro, enquanto a ao punitiva est relacionada com
o passado. A punio deve ser a etapa final de qualquer ao
disciplinar.
2. Progressiva: embora a ao disciplinar varie de acordo com a
situao, precisa ser sempre progressiva, comeando com advertncia verbal, seguida por advertncia escrita, suspenso e, nos
casos mais srios e incorrigveis, demisso do funcionrio.
3. Imediata, compatvel, impessoal e informativa: aconselha-se
aplicao rpida, compatvel com a infrao cometida, impessoal
e de impacto direto, visando que seja tambm preventiva.

Tipos de ao disciplinar
O processo disciplinar geralmente segue um sistema progressivo,

50

AES

mas atualmente vem sendo complementado por aes mais elabora-

DISCIPLINARES

das. Existem dois tipos principais de

Aes para inibir,


controlar e evitar
comportamentos
considerados inaceitveis no ambiente
de trabalho ou at
mesmo fora deste,
enquanto o funcionrio estiver representando a empresa.
As principais aes
disciplinares so a
progressiva e
a positiva.

positiva.

CEDERJ

AO DISCIPLINAR:

progressiva e

Disciplina progressiva: a forma mais utilizada de procedimento


disciplinar. Consiste em uma srie de intervenes progressivas
e paulatinas, proporcionando ao funcionrio a oportunidade
de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da
organizao.

H vrios passos de advertncia. Cada um envolve uma punio,

AULA

que aumenta em severidade caso o comportamento indesejvel persista.


Se o funcionrio no responde adequadamente a essas advertncias progressivas, a penalidade ser sua demisso por justa causa. Geralmente,
o sistema de disciplina progressiva utiliza quatro etapas: advertncia
verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
Disciplina positiva: trata-se de um modo complementar de
procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidades. Na prtica, a
punio substituda por sesses de aconselhamento, com nfase
na soluo colaborativa do problema.
As relaes com empregados tm como finalidade criar um clima
em que todos eles possam desempenhar suas funes com o melhor de
suas habilidades e contribuir criativamente para a organizao. Essas
relaes institucionalizadas por meio de programas contm decises
fundamentais: comunicao, cooperao, proteo, assistncia, disciplina e conflito.

Letra de msica
O Teatro Mgico um projeto que rene elementos do circo, do teatro, da poesia, da msica, da
literatura e do cancioneiro popular, tornando possvel a juno de diferentes segmentos artsticos
num mesmo espetculo. O show repleto de surpresas e emoes, desde a viva boneca de pano
fazendo graa com o pblico na recepo at a entrada da trupe em cena. A proposta do Teatro
Mgico possibilitar a descoberta de cada um em si mesmo e no outro. A inteno unificar palco
e plateia, artista e pblico, conforme o depoimento de seu prprio fundador, Fernando Anitelli.
Em uma de suas canes, O Mrito e o Monstro, a letra chama a ateno em especial para
ns, que estamos estudando organizao do trabalho. Ela aborda, de forma crtica e potica, o
sofrimento do trabalhador que vive sempre debaixo da mesma rotina de trabalho. Zoomorfizado
(descaracterizado de humano), tal trabalhador no v sentido em continuar a desgastante rotina,
assim como no sente mais vontade para mudar a relao de trabalho. Leia a letra a seguir e, se
quiser ver o videoclipe, acesse http://www.youtube.com/watch?v=iqdLzNEtD5I.
O Mrito e o Monstro O Teatro Mgico
(Fernando Anitelli)
O metr parou
O metro aumentou
Tenho medo de termmetro
Tenho medo de altura
Tenho altura de um metro e tanto
Me mato pra no morrer
Minha condio, minha conduo
(...)

CEDERJ

51

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

CONCLUSO
As mudanas organizacionais devem vir acompanhadas de
mudanas na relao com os trabalhadores. Para picos espordicos de
demanda, nos quais no seja constante o volume de itens produzidos ou
de servios realizados, o empregador poder lanar mo de mecanismos
de ajuste de demanda, como horas extras, aumento da carga de trabalho,
aumento de turnos etc. Mas, a mdio e longo prazos, os trabalhadores
no suportam uma sobrecarga constante, gerando problemas fsicos e
emocionais aos mesmos. Sair mais caro ao empregador insistir nessas
prticas do que organizar de forma mais eficaz o trabalho, redefinindo
postos de trabalho, contratando novos trabalhadores, simplificando as
tarefas e os mtodos de trabalho.
Os gestores podero implementar programas de proteo, controle e assistncia aos empregados que visem melhorar a comunicao,
compartilhar decises e atividades, proporcionar bem-estar e proteo
no local de trabalho, atender s necessidades especiais das pessoas e estabelecer regras claras para lidar com diversos assuntos. Esses programas
que envolvem sugestes, reconhecimento e assistncia aos empregados
ajudam a manter a produtividade constante e evitar absentesmos,
atrasos, punies e demisses. Desse modo, os trabalhadores podem
contribuir para a melhoria da organizao, e esta, para perpetuar laos
empregatcios duradouros.

Atividade Final
Correlacione as colunas, indicando, por meio dos exemplos sugeridos, os

conceitos expostos no texto.

1. Organizao
do trabalho

2. Burnout

52

CEDERJ

) Trata-se de um modo complementar de procedimento que

encoraja o empregado a monitorar seu prprio comportamento


e assumir responsabilidades.

) Local definido e delimitado para a realizao de uma ati-

vidade qualquer, onde pode trabalhar uma ou mais pessoas.

2
(

internacionais

tado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com

do trabalho

intervalos muito pequenos para recuperao.

4. Posto de

trabalho

cientfica ou simplesmente surgido da prtica.

5. Simplificao
do trabalho

AULA

3. Normas

) Estresse organizacional crnico desenvolvido como resul-

) Melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza

) Convenes ou recomendaes que visam estabelecer um

patamar mnimo de princpios e direitos no trabalho, que so


reconhecidamente fundamentais para os trabalhadores.
(

) Conjunto de aes feitas pelo gestor e pelos facilitadores

6. Mtodo de

direcionado a toda a firma, para que a prescrio de trabalho

trabalho

ditada pela direo da organizao seja cumprida, buscando


uma economia de recursos e a maximizao de retorno.

7. PRE

para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.

(
8. PAE

) Conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas, adotado

) Consiste em uma srie de intervenes progressivas e paula-

tinas, proporcionando ao funcionrio a oportunidade de corrigir


seu comportamento antes que seja desligado da organizao.

) Estratgia de relacionamento com empregados que busca so-

9.Disciplina

lues que satisfaam as necessidades destes a partir de progra-

progressiva

mas de sugestes, programas de reconhecimento e programas


de assistncia aos empregados.
(

10. Disciplina
positiva

) Conjunto de servios desenhado para ajudar os empregados

a resolver problemas pessoais, apresentado como um recurso


valioso para o empregado lidar com problemas dentro e fora
do ambiente de trabalho, antes que se tornem grandes
problemas e afetem sua produtividade.

Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada
linha. 10 / 4 / 2 / 5 / 3 / 1 / 6 / 9 / 7 / 8

CEDERJ

53

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com


empregados

RESUMO

Organizar significa dar s partes de um todo disposio necessria para


as funes a que ele se destina, isto , estabelecer as bases para que um
trabalho seja realizado, de modo a orden-lo, arranj-lo e disp-lo.
Organizao a cincia social que procura dispor os elementos funcionais
necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo
cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo preestabelecido para
alcan-lo com o menor dispndio e risco.
Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Organizao do trabalho todo o conjunto de aes feitas pelo gestor e
pelos facilitadores direcionadas a toda a firma, para que a prescrio de
trabalho (objetivos, planos e metas) ditada pela direo da organizao seja
cumprida, buscando a economia de recursos e a maximizao de retorno,
em um sistema de cooperao e integrao.
Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas
adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.
Programas de Relaes com Empregados (PRE) so uma estratgia de
relacionamento com empregados que busca solues que satisfaam as
necessidades destes a partir de programas de sugestes, programas de
reconhecimento e programas de assistncia aos empregados.
O PAE trata-se de um conjunto de servios desenhado para ajudar os
empregados a resolver problemas pessoais, apresentando-se como um
recurso valioso para o empregado lidar com problemas dentro e fora do
ambiente de trabalho, antes que se tornem grandes problemas e afetem
sua produtividade.
Aes disciplinares so aes para inibir, controlar e evitar comportamentos
considerados inaceitveis no ambiente de trabalho ou at mesmo fora deste,
enquanto o funcionrio estiver representando a empresa.

54

CEDERJ

AULA

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, ser estudado o tema "Organizao do trabalho no
sculo XX: o modelo clssico, as principais crticas e caractersticas e como
lanaram base para a formao das organizaes atuais".

CEDERJ

55

AULA

Organizao do trabalho
no sculo XX:
o modelo clssico

Meta da aula

objetivos

Mostrar como as relaes de trabalho do


incio do sculo passado foram moldadas
a partir de sistemas que privilegiaram a
racionalidade e a velocidade da produo
em massa das indstrias.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1

identificar as condies de trabalho e as principais caractersticas do taylorismo;

diferenciar os modelos de gerenciamento e


produo, taylorismo e fordismo, presentes no
incio do sculo XX;

identificar como os ideais do modelo clssico


ainda esto presentes nos dias atuais e nas
relaes de trabalho contemporneas.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

INTRODUO

Analisar a organizao do trabalho na primeira metade do sculo XX , obrigatoriamente, fazer um resgate da trajetria de figuras emblemticas daquele
sculo no cenrio norte-americano: Frederick Taylor com a consolidao da
organizao racional do trabalho, a partir de sua Administrao Cientfica; e
Henry Ford, introduzindo a velocidade e a produo em massa, com a esteira
de produo, alm dos esforos de Henry Fayol na Europa.
O contexto no qual se desenvolveu a administrao cientfica foi a transio
marcada por profunda recesso e pela reorganizao da economia. Os trustes e
os cartis norte-americanos se impuseram como instncia reguladora dos preos
e mercados. A concentrao de mercados permitiu a produo em srie e os
altos lucros. No nvel da fbrica, a extenso de mercado exigiu a introduo
de novos instrumentos de trabalho e a redefinio do trabalho para atender
velocidade e ao ritmo de produo. Antes da adoo das ideias de Taylor, o
capitalismo vivia uma fase monopolista, marcada pela acumulao do capital
e aumento do desemprego. O taylorismo, por meio da cooperao entre
trabalho e capital, veio como resposta a esses empregadores, que apesar de
terem a sua disposio um exrcito industrial de reserva, devido ao alto
contingente de oferta de mo de obra no qualificada, amargava prejuzos.
Esses prejuzos vinham do desperdcio de produtividade para o empregador,
solucionado com a Administrao Cientfica que permitia ao trabalhador, por
seu desempenho pessoal, um maior salrio e especializao na execuo de sua
tarefa. O iderio taylorista se elabora como um instrumento de racionalidade
e difuso de mtodos de estudo e de treinamento cientfico.
Simultaneamente consolidao do taylorismo, Henry Ford desenvolveu uma
nova proposta de gesto da produo: a linha de montagem. Este processo
passou a ser denominado fordismo. O fordismo reformula o projeto de administrar individualmente as particularidades de cada trabalhador no exerccio
dos tempos e movimentos. Para tal fim, preconizaria limitar o deslocamento
do trabalhador no interior da empresa. O trabalho passou a ser dividido de tal
forma que o trabalhador podia ser abastecido das peas e dos componentes
por meio de esteiras, sem precisar movimentar-se. A administrao dos tempos
passou a se dar de forma coletiva, pela adaptao do conjunto dos trabalhadores
ao ritmo imposto pela esteira. Tambm, segundo Ford, os salrios deveriam ser
proporcionais produtividade e isso levaria prosperidade e mudaria drasticamente a relao de trabalho no cenrio mundial.
Os preceitos gerais da teoria clssica so: trabalhadores motivados
pela recompensa monetria; diviso detalhada de trabalho e hierarquia de
autoridade, com definio clara de responsabilidade.

58

CEDERJ

AULA

A ORGANIZAO COMO MQUINA


A mecanizao do trabalho (trabalho mecnico semelhante a uma
mquina) trouxe uma grande transformao aos mtodos de produo,
no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma mudana estrutural. Por exemplo: o objetivo da empresa X, montadora de
automveis, deixa de ser montar automveis para ser a busca do lucro
mximo que essa atividade pode lhe trazer. O homem passa, ento, a ser
usado como acessrio da mquina, devendo, assim, obedecer ao ritmo
dessa, com horrios rgidos, mecanizao da atividade e controle rgido.
Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade, que
aumentou enormemente, mas a toda a sociedade em si.
Mesmo dentro das empresas, ela no se restringiu linha de produo, chegando tambm administrao, em forma de burocratizao:
diviso rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos
detalhados. As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e
mecanizar cada aspecto da vida humana, minando a capacidade de uma
ao criadora. A origem da Teoria Clssica da Administrao est ligada
combinao de princpios militares e de engenharia. O gerenciamento,
sob esse prisma, visto como um processo de planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.
O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que indica o ajuste das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou
a um projeto organizacional predefinido. Uma racionalidade substantiva, ao contrrio, encorajaria as pessoas a julgar e adequar seus atos s
situaes, incentivando a reflexo e a auto-organizao.
Uma limitao das organizaes mecanicistas reside no seu
princpio de assumir uma racionalidade individual que, associada
competitividade, leva a um todo de eficincia duvidosa. Por outro lado,
a mobilizao das pessoas ao redor da organizao, e no o inverso,
leva a uma limitao da utilizao das capacidades humanas, com consequncias negativas para a organizao. Pode-se dizer que o enfoque
mecanicista tornou-se muito popular por razes justas. Ele foi, e ainda ,
a chave do sucesso de muitas organizaes. Sua influncia ultrapassou as
fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira
de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram definitivamente
marcados. Os princpios articulados por esta viso passaram a integrar
os modelos de poder e controle existentes.
CEDERJ

59

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Uma tipologia interessante, que podemos usar de referncia para balizar


o nosso entendimento sobre as organizaes do sculo XX e suas consequentes relaes de trabalho, a desenvolvida por Garet Morgan no livro
Images of Organization. Esse autor aborda o tema a partir do desenvolvimento de trs metforas. Aqui no Brasil, esse trabalho ganha corpo a
partir da traduo e aplicao do autor Thomaz Wood Jr. As metforas
so as seguintes: 1. No taylorismo-fordismo, a organizao vista como
mquina. 2. No toyotismo, a organizao vista como organismo. 3. No
volvismo, a organizao vista como crebro. As duas ltimas metforas
sero abordadas na aula seguinte.

ORGANIZAO DO TRABALHO
A evoluo e as mudanas do modo de produo e dos tipos de
organizao sempre estiveram atreladas ao desenvolvimento e s exigncias de modificaes nas formas do trabalho, mas foi precisamente
a partir de 1780, com o incio do perodo da Revoluo Industrial, que
surgiu uma forma mais organizada do trabalho, em decorrncia da
ruptura das estruturas corporativistas da Idade Mdia, com o desenvolvimento tcnico, o aperfeioamento das mquinas e a descoberta de
novas tecnologias, e a substituio do tipo artesanal de produo por
um tipo industrial. Como consequncia das transformaes ocorridas,
aconteceu um desenvolvimento acelerado da industrializao e, consequentemente, do trabalho assalariado. Devido a essas transformaes
ocorridas na sociedade econmica, do trabalho de subsistncia ao
trabalho assalariado e das presses exercidas sobre os patres no final
do sculo XVIII e incio do XIX em relao s condies de trabalho e
a formas de organizao do trabalho, comearam a surgir novas propostas de organizao do trabalho que foram se adaptando ao longo
do tempo de acordo com as mudanas socioeconmicas, evoluindo do
trabalho artesanal para o trabalho industrial, passando inicialmente
por modelos como o taylorismo, o fordismo e o fayolismo (temas desta
aula), chegando a modelos adotados nas dcadas finais do sculo XX
(tema da aula subsequente).
A organizao do trabalho pode ser dividida em dois grandes grupos
referentes ao sculo passado:

60

CEDERJ

Modelo clssico (tambm chamado de abordagem tecnocra-

AULA

ta): representado pela Administrao Cientfica, surgido em


decorrncia de um perodo conflituoso, sobretudo da sociedade
norte-americana, especialmente em se tratando das relaes de
trabalho e que permitiu um desbalanceamento total das relaes
de foras entre patres e empregados. Esse modelo mostra como
a organizao se comporta como mquina.
Novos modelos de organizao do trabalho (tambm chamado de
abordagem sociotcnica): rompem basicamente com os princpios
e as tcnicas tayloristas. Entre esses novos modelos, podem ser
destacados, principalmente, o toyotismo e o volvismo, mas tambm
propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semi-autnomos
de trabalho e a administrao participativa configuram a metfora
da organizao como organismo e como crebro.

MODELO CLSSICO
Taylorismo
T AY L O R I S M O ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica.
Em 1911, Taylor publicou Os princpios da Administrao Cientfica.
Nesse documento, ele propunha uma intensificao da diviso do trabalho, ou seja, o fracionamento das etapas do processo produtivo de modo
que o trabalhador desenvolvesse tarefas ultraespecializadas e repetitivas,
diferenciando o trabalho intelectual do trabalho manual, fazendo um
controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e um constante esforo de

T AY L O R I S M O
Teoria de Administrao que se constitui em um modelo
clssico de relacionamento entre patres
e empregados, gerenciamento de pessoal
e produo que se
caracteriza pela nfase nas tarefas, com o
objetivo de aumentar
a eficincia da empresa aumentando-se
a eficincia ao nvel
operacional.

racionalizao, para que a tarefa fosse executada num prazo mnimo.


Portanto, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo receberia
prmios como incentivos. A Teoria da Administrao Cientfica surgiu
no final do sculo XIX, com Taylor, em decorrncia do desenvolvimento
industrial, e a partir da viso dos administradores da necessidade de
intensificar e melhorar a produo.

CEDERJ

61

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Figura 3.1: Taylorismo.

ORGANIZAO

Nas palavras do prprio Taylor, o principal objetivo da adminis-

RACIONAL DO

trao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao

TRABALHO

mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (...). Mxima

Anlise do trabalho
e estudo dos tempos
e movimentos que
objetiva a iseno
de movimentos
inteis, para que
o operrio execute de forma mais
simples e rpida a
sua funo, estabelecendo um tempo
mdio, reduzindo
custos e ganhando
em produtividade.
Relaciona-se tambm com o estudo
da fadiga humana,
da diviso do trabalho, de especializao do operrio, do
desenho de cargos
e tarefas, das condies de trabalho
e da padronizao
das atividades.

prosperidade para o empregado significa, alm de salrios mais altos


do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, mais
importncia ainda, que o aproveitamento dos homens de modo mais
eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os quais tenham aptides naturais.
A partir da adoo dessas medidas, a organizao foi hierarquizada e sistematizada, e o tempo de produo passou a ser cronometrado.
Essa teoria teve como objetivos aumento da eficincia, pela eliminao
de todo desperdcio do esforo humano; adaptao dos trabalhadores
prpria tarefa; treinamento para que respondam s exigncias de
seus respectivos trabalhos; melhor especializao de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho, isto ,
predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos
necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado
de sua execuo, que constituem a chamada
DO TRABALHO

62

CEDERJ

(ORT).

ORGANIZAO RACIONAL

A principal caracterstica da Administrao Cientfica a "nfase

AULA

nas tarefas e tcnicas de racionalizao do trabalho por meio do estudo


de tempos e movimentos", que se preocupava em racionalizar a produo, numa viso extremamente mecanicista e microscpica do homem.
As principais caractersticas da organizao racional do trabalho podem
ser vistas no Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Principais caractersticas da organizao racional do trabalho
Caracterstica

Racionalizao

Anlise do trabalho e
estudo dos tempos e
movimentos

Objetiva a iseno de movimentos inteis, para que o


operrio execute de forma mais simples e rpida a sua
funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que
as atividades sejam feitas em um tempo menor e com
qualidade, aumentando a produo de forma eficaz.

Estudo da fadiga
humana

A fadiga predispe o trabalhador diminuio da


produtividade e perda de qualidade, a acidentes, a
doenas e ao aumento da rotatividade de pessoal.

Diviso do trabalho
e especializao do
operrio

Cada um se especializa nas atividades em que mais


tenha aptides.

Desenho de cargos e
tarefas

O desenho de cargos significa especificar o contedo de


tarefas de uma funo, como execut-las e as relaes
com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e
prmios por
produtividade

Pagamento de bnus aos funcionrios que melhor se


destacam em produtividade, cuidando dos interesses
da organizao. Haveria um pagamento diferenciado
para quem produzisse acima de certo padro.

Condies de trabalho

O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham


valor, no porque as pessoas merecem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade.

Padronizao

Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos.

Superviso funcional

Os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.

Homem econmico

O homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; por isso, a cada estmulo financeiro, ele produzir melhor e mais satisfeito.

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam


a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao
dos companheiros vizinhos. Entre os diferentes mtodos e instrumentos
usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais. Esses mtodos e instrumentos
melhores podem ser encontrados e aperfeioados por uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a
critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos

CEDERJ

63

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios


recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.

Estudos essenciais desenvolvidos por Taylor


Os estudos de Taylor foram essenciais para que ele desenvolvesse
a sua teoria e importantssimos para responder aos anseios da sociedade
da poca. A sua viso de organizao do trabalho permitiu um aumento
significativo de produtividade e em tamanho e influncia de organizaes
que financiariam todas as mudanas econmicas e polticas nas dcadas
seguintes. Esses estudos tiveram significativas contribuies para o modo
como os empregadores se relacionariam com o novo empregado,
dotado de uma nova mentalidade e buscando condies de trabalho
ideais para produzir mais, uma vez que teria maior retorno salarial, proporcional a sua produo. Seus estudos abrangeram os seguintes pontos:
desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente, planejamento da atuao dos processos em geral, produtividade e participao dos
recursos humanos, autocontrole das atividades desenvolvidas e normas
procedimentais. Finalmente, apontou que estas instrues programadas
deveriam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios.
Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o
todo, dando nfase na tarefa. Para ele, a administrao tinha que ser
tratada como cincia. Desta forma, ele buscava ter um maior rendimento
do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado
com desleixo pelas empresas. No havia, na poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotvel
exrcito industrial de reserva. O estudo de tempos e movimentos
mostrou que um exrcito industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem
mais operrios.

Princpios da Administrao Cientfica


Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao
das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultavam

64

CEDERJ

das relaes entre os operrios, uma vez que tambm fora um deles no

AULA

incio de sua carreira. Como consequncia, modificam-se as relaes


humanas dentro da empresa: o bom operrio no discute as ordens,
nem as instrues, e faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o
operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
Os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica so:
princpio do planejamento, princpio da preparao dos trabalhadores,
princpio do controle e princpio da execuo.
Taylor entendia que a hierarquizao evitava a desordem predominante do tempo no qual a organizao ficava por conta dos trabalhadores. Separou, dessa forma, o trabalho manual do trabalho intelectual,
dividindo os funcionrios entre aqueles que eram pagos para pensar
de modo complexo (planejar) e aqueles que eram pagos para executar.
Dessa forma, da mo de obra operria, naquela poca, no era exigida
a escolarizao. O trabalho sistemtico fazia dos trabalhadores peas
descartveis, pois peas de reposio no faltavam. Nesse sentido, era
grande a economia na folha de pagamento das indstrias, pois a maioria
dos trabalhadores era sem qualificao. direo, ou aos gerentes, cabia
controlar, dirigir e vigiar os trabalhadores, impedindo, inclusive, qualquer conversa entre os mesmos. Aos trabalhadores s restava obedecer
e produzir incessantemente.
O taylorismo consiste ainda na dissociao do processo de trabalho das
especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve
ser independente do ofcio, da tradio e do conhecimento dos trabalhadores, mas inteiramente dependente das polticas gerenciais.
Taylor separa a concepo (crebro, patro) da execuo (mos,
operrio) e nega ao trabalhador qualquer manifestao criativa ou
participao. Alm de sua verso mais conhecida de mecanismos normatizadores (em virtude de sua proposta de gesto de tempos e movimentos), Taylor elaborou a primeira tentativa de administrao como
cincia. Ao contrrio do que frisam alguns manuais de administrao,
o seu projeto no se dava apenas a partir do estudo da melhor maneira de produzir. O melhor modo pressupunha a cooperao recproca
entre capital-trabalho e o reordenamento da subjetividade do interior
do processo produtivo, por meio da metrificao de um processo que,
anteriormente, era abstrato.

CEDERJ

65

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Nesse contexto, a organizao das atividades deveria ser bem


planejada, a fim de que tudo fosse realizado com eficincia e rapidez.
Isso foi o que predominou na grande indstria capitalista ao longo da
primeira metade do sculo XX, e um modelo que ainda est bem vivo
em algumas organizaes, a despeito de todas as inovaes. A crise desse
modelo surgiu, em grande parte, pela resistncia crescente dos trabalhadores ao sistema de trabalho em cadeia, monotonia e alienao do
trabalho superfragmentado.

Sugesto de leitura

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Taylor
Apesar de defender arduamente os interesses dos patres, Taylor, um engenheiro brilhante,
no nasceu no bero da aristocracia. Frederick W. Taylor, chamado de Fred pelos mais ntimos,
era um americano pequeno-burgus cujo destino profissional, se dependesse dos pais, teria
sido o da advocacia. Desde criana, ele era obcecado por livros, mas acabou abandonando
os estudos e se tornando aprendiz de mecnico e, logo depois, o mecnico de referncia do
aprendiz. Da oficina modesta, onde teve o primeiro emprego, foi ser operrio da Midvale
Steel. Assim comeariam a observao e os questionamentos no modo de pensar e trabalhar
dos operrios, o que, no futuro, daria incio criao de sua teoria. Para saber mais sobre
a histria de Taylor e do taylorismo, leia o livro O que taylorismo?, de Luiza Margareth
Rago e Eduardo F. P. Moreira. Editora Brasiliense. Boa leitura!

66

CEDERJ

Leia o texto a seguir, retirado diretamente do discurso de Taylor (dcada de 1920),


quando anunciou a Administrao Cientfica e os benefcios desta para a indstria
da poca:

AULA

Atividade 1
1

A eliminao da cera, e das vrias causas de trabalho retardado, desceria tanto


o custo da produo que ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo
que poderamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma das principais
causas de nossas dificuldades sociais, por falta de emprego e por pobreza; teramos tambm uma ao mais permanente, decisiva, sobre esses infortnios, do
que os remdios usados, at agora, para combat-los. Assegurar-se-iam salrios
mais elevados, menos horas de servio dirio e melhores condies possveis de
trabalho e habitao (TAYLOR, 1989, p. 33).

Com base no texto, responda:


a. Como era a relao de trabalho entre empregado e empregador durante o taylorismo?
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b. Pode-se dizer que as condies de trabalho melhoraram para os empregados aps o
taylorismo?
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Resposta Comentada
a. Em geral, o trabalhador era medido em eficcia de acordo com a sua produo. Buscavam-se menor tempo de execuo da tarefa e maior qualidade.
Os empregadores acreditavam que o homem tinha uma natureza preguiosa e
indolente e que s conseguiria ser motivado por ganhos materiais, que vinham
por intermdio de incentivos salariais e prmios. O trabalhador era alienado
e s conseguia entender a parte do processo ao qual era condicionado, j
que a tarefa era especializada e dividida para gerar maior produtividade.
Suas atividades eram padronizadas e supervisionadas por um chefe
centralizador.

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clssico

b. Sim. O conforto do operrio e o ambiente fsico ganharam um novo valor.


No porque as pessoas merecessem mais ateno ou condies mais dignas
de trabalho que na era anterior, mas porque foi observado que existia ganho
de produtividade com tal atitude. A fadiga humana poderia predispor o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, a acidentes,
a doenas e ao aumento da rotatividade de pessoal, o que no era desejado
para o empregador.

FORDISMO
Mtodo que consistia em organizar a
linha de montagem
de cada fbrica para
produzir mais, controlando melhor as
fontes de matriasprimas e de energia,
os transportes e a
formao da mo
de obra, introduzindo a esteira de produo e sua velocidade de resposta.

Fordismo
O

FORDISMO

foi idealizado pelo empresrio norte-americano

Henry Ford, fundador da Ford Motor Company. Era um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira
metade do sculo XX. Ford seguiu risca os princpios de padronizao
e simplificao do taylorismo e desenvolveu outras tcnicas avanadas
para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua
a fbrica de vidros, plantao de seringueiras e siderrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso
foi atingida: tornar o automvel to barato que todos poderiam comprlo, chegando a custar 825 dlares no incio do sculo XX.

Henry Ford (1863-1947) foi um empreendedor e o primeiro


empresrio a aplicar a montagem em srie de automveis
de forma a produzi-los em massa, em menos tempo e a um
preo menor. Com 40 anos, Ford, com outros 11 investidores e
28.000 dlares de capital, formou a Ford Motor Company, em
1903. Foi um inventor prolfico e registrou 161 patentes nos
EUA. Como nico dono da Ford Company, ele se tornou um
dos homens mais ricos e conhecidos do mundo. Para conhecer
um pouco mais sobre ele e sobre o fordismo, leia o livro Henry
Ford por ele mesmo, da Editora Martin Claret. Boa leitura!
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_ford

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Para a adoo do fordismo, Henry Ford seguiu trs princpios

AULA

bsicos:
Princpio de intensificao: diminuir o tempo de durao de
nascimento do produto, com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto
no mercado.
Princpio de economia: reduzir ao mnimo o volume do estoque
da matria-prima em transformao.
Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da
especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais
e o empresrio tem maior produo.
Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras
rolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente
parado, realizando uma pequena etapa da produo. Dessa forma, no
era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. O mtodo
de produo fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalaes,
mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano,
durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro no processo de produo
fordista foi o mtico Ford modelo T.

Figura 3.2: Fordismo.

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clssico

O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra


Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria
do capitalismo como Os anos dourados. Entretanto, a rigidez desse
modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa
a frase de Ford que dizia que poderiam ser produzidos automveis de
qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo era que, com a cor
preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados
mais rapidamente.
Uma contribuio do fordismo que fica at os dias de hoje o
aperfeioamento da montagem, em que o trabalho vai at ao operrio
ao invs de levar o operrio ao trabalho, como era habitual antes do
fordismo. Hoje, todas as operaes se inspiram no princpio de que
nenhum operrio deve ter mais que um passo a dar.
Qual o reflexo disso na organizao do trabalho? A partir do
princpio da montagem, alm de os empregadores enfrentarem menos
riscos de danos a matrias-primas, insumos e produtos acabados transportados, o arranjo interno das fbricas (sobretudo) passa a privilegiar
uma posio fixa do operrio prximo mquina que opera ou pea
que manipula.
Os princpios da montagem so:
Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da operao, de modo que cada componente tenha a menor
distncia possvel a percorrer da primeira ltima fase.
Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de modo
que o operrio sempre ponha no mesmo lugar a pea que terminou de trabalhar, para que a mesma esteja acessvel sempre
que possvel.
Usar uma rede de deslizadeiras por meio das quais as peas a
montar se distribuam a distncias convenientes.
O resultado dessas normas a economia de pensamento e a
reduo, ao mnimo, dos movimentos do operrio, que, sendo possvel,
deve fazer sempre uma s coisa com um s movimento. O fordismo
no se limitaria apenas questo disciplinar no interior da fbrica. Ele
incorporaria um projeto social de melhoria das condies da vida do
trabalhador. O projeto social fordista se revelaria um projeto poltico
que visava assimilar o saber e a percepo poltica do trabalhador para
a organizao.

70

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Sob um olhar sociolgico, a linha de montagem foi a soluo

AULA

encontrada para expropriar o saber operrio na construo de veculos. Em primeiro lugar, bom frisar que, antes da introduo da linha
de montagem, grande parte dos componentes era produzida fora da
indstria pelo sistema de contratao. Apenas o desenho e a montagem
eram produzidos por operrios qualificados e artesos das mquinasferramentas. Em segundo lugar, a linha de montagem centralizava o processo produtivo na fbrica e alterava a forma de abastecer os operrios.
O abastecimento, que era feito na medida das necessidades, passou a
ser feito pela esteira, determinando o ritmo de produo. A partir desse
momento, no havia como o operrio enrolar no trabalho, pois o
ritmo era regular, padronizado e privilegiava a produtividade.
Apesar de liberar o capital das habilidades dos trabalhadores,
Ford no revolucionou os instrumentos de trabalho. A produo ainda
dependia, na sua essncia, do trabalho. A estratgia implcita da reorganizao do trabalho proposta por meio do parcelamento das tarefas
e dos sistemas rolantes de abastecimento de peas pretendia obscurecer
a dependncia do capital. A alta generalizada dos salrios traria como
consequncia a prosperidade geral do pas, caso a essa alta correspondesse o aumento da produo. O aumento geral da produtividade, ao
ser repassado para os salrios, permitiu o aumento do consumo e do
investimento.
Desse modo, o fordismo transcendeu um mtodo de gesto microeconmico, e essa uma grande contribuio de Ford para o mundo, e
se converteu em um projeto de regulao da economia. Com passar do
tempo, a transposio da produtividade para os salrios se generalizaria
na economia e poderia ser antecipada pelos empresrios, o que permitiu
encorajar investimentos e elevar ainda mais a produtividade.

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clssico

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_T
O Ford modelo T, conhecido no Brasil como forde de bigode, foi o produto da fbrica de Henry Ford
que popularizou o automvel e revolucionou a indstria automobilstica. Em 10 de outubro de 1908,
a Ford lana no mercado dos Estados Unidos o seu Modelo T, um veculo confivel, robusto, seguro,
simples de dirigir e principalmente barato. Qualquer um era capaz de dirigi-lo ou consert-lo, sem
precisar de motorista ou mecnico. A fabricao desse modelo ganharia notvel incremento a partir
de 1913, quando Henry Ford, inspirado nos processos produtivos dos revlveres Colt e das mquinas
de costura Singer, implantou a linha de montagem e a produo em srie, revolucionando a indstria
automobilstica. O Ford T era o primeiro carro projetado para a manufatura. Pouco tempo depois,
o estadunidense Henry Ford passou a fabricar carros em srie. Fabricados de 1908 a 1927, estes venderam
mais de 15 milhes de unidades.

Por que o taylorismo-fordismo passou a no mais responder ao


mercado e gerou uma nova forma de organizao do trabalho? Como
resposta s novas exigncias de competitividade que marcam o mercado
globalizado a exigir cada vez mais qualidade com menor custo, a base
tcnica de produo fordista, que dominou o ciclo de crescimento das
economias capitalistas no ps-Segunda Guerra at o final dos anos 1960,
vai aos poucos sendo substituda por um processo de trabalho resultante
de um novo paradigma tecnolgico, apoiado essencialmente na microeletrnica, cuja caracterstica principal a flexibilidade. Este movimento,
embora no seja novo, uma vez que se constitui na intensificao do processo histrico de internacionalizao da economia, reveste-se de novas
caractersticas, posto que assentado nas transformaes tecnolgicas,
na descoberta de novos materiais e nas novas formas de organizao e
gesto do trabalho.

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O processo produtivo, por sua vez, tinha como paradigma a

AULA

organizao em unidades fabris que concentram grande nmero de trabalhadores, distribudos em uma estrutura verticalizada que se desdobra
em vrios nveis operacionais, intermedirios (de superviso) e de planejamento e gesto, cuja finalidade a produo em massa de produtos
homogneos para atender a demandas pouco diversificadas. A organizao da produo em linha expressa o princpio taylorista da diviso do
processo produtivo em pequenas partes onde os tempos e movimentos so
padronizados e rigorosamente controlados por inspetores de qualidade
e as aes de planejamento so separadas da produo.
Era preciso, portanto, qualificar trabalhadores que atendessem s
demandas de uma sociedade cujo modo dominante de produo, a partir
de uma rigorosa diviso entre as tarefas intelectuais (dirigentes) e as operacionais, caracterizava-se por tecnologia de base rgida, relativamente
estvel. A cincia e a tecnologia incorporadas ao processo produtivo,
atravs de mquinas eletromecnicas que trazem em sua configurao um
nmero restrito de possibilidades de operaes diferenciadas que exigem
apenas a troca de uns poucos componentes, demandavam comportamentos operacionais predeterminados e com pouca variao. Compreender
os movimentos necessrios a cada operao, memoriz-los e repeti-los
ao longo do tempo no exige outra formao escolar e profissional que
o desenvolvimento da capacidade de memorizar conhecimentos e repetir
procedimentos em uma determinada sequncia.
A globalizao da economia e a reestruturao produtiva, como
macroestratgias responsveis pelo novo padro de acumulao capitalista, transformam radicalmente esta situao, imprimindo vertiginosa
dinamicidade s mudanas que ocorrem no processo produtivo, a partir
da crescente incorporao de cincia e tecnologia, em busca de competitividade. A descoberta de novos princpios cientficos permite a criao
de novos materiais e equipamentos; os processos de trabalho de base
rgida vo sendo substitudos pelos de base flexvel; a eletromecnica, com
suas alternativas de soluo bem definidas, vai cedendo lugar microeletrnica, que assegura amplo espectro de solues possveis desde que
a cincia e a tecnologia, antes incorporadas aos equipamentos, passem
a ser domnio dos trabalhadores; os sistemas de comunicao interligam
o mundo da produo.

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

As novas demandas de qualificao, portanto, referem-se a um


trabalhador de novo tipo, que atue na prtica a partir de uma slida
base de conhecimentos cientfico-tecnolgicos e scio-histricos, e ao
mesmo tempo acompanhe a dinamicidade dos processos e resista ao
estresse. Ao mesmo tempo, as novas tecnologias exigem cada vez mais
a capacidade de comunicar-se adequadamente, atravs do domnio das
formas tradicionais e novas de linguagem, incorporando, alm da lngua
portuguesa, a lngua estrangeira, a linguagem informtica; a autonomia
intelectual, para resolver problemas prticos utilizando os conhecimentos
cientficos, buscando aperfeioar-se continuamente; a autonomia moral,
atravs da capacidade de enfrentar as novas situaes que exigem posicionamento tico; finalmente, a capacidade de comprometer-se com o
trabalho, entendido em sua forma mais ampla de construo do homem
e da sociedade, atravs da responsabilidade, da crtica, da criatividade.
Embora, no mbito do processo produtivo como um todo, a
tendncia seja a precarizao do trabalho, do ponto de vista da concepo de qualificao para o trabalho, h avanos. Solidamente fundamentada sobre a educao bsica, a qualificao no repousa mais
sobre a aquisio de modos de fazer, deixando de ser concebida, como
o faz o taylorismo/fordismo, como conjunto de atributos individuais,
predominantemente psicofsicos, centrados nos modos de fazer tpicos
do posto de trabalho. Ao contrrio, passa a ter reconhecida a sua dimenso social e ser concebida como resultante da articulao de diferentes
elementos, atravs da mediao das relaes que ocorrem no trabalho
coletivo, resultando de vrios determinantes subjetivos e objetivos, como
a natureza das relaes sociais vividas e suas articulaes, escolaridade,
acesso a informaes, domnio do mtodo cientfico, riqueza, durao
e profundidade das experincias vivenciadas, tanto laborais quanto
sociais, acesso a espaos, saberes, manifestaes cientficas e culturais,
e assim por diante.
O objetivo a ser atingido a capacidade para lidar com a incerteza,
substituindo a rigidez pela flexibilidade e rapidez, de modo a atender a
demandas dinmicas, sociais e individuais, polticas, culturais e produtivas que se diversificam em qualidade e quantidade.
A partir desta concepo, resta bem diferenciada a finalidade da
qualificao no taylorismo/fordismo da apresentada pelos processos
produtivos reestruturados, considerando a dupla mediao realizada

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CEDERJ

pelas novas tecnologias de base microeletrnica e pelas novas estratgias

AULA

de gesto: da capacidade bem definida para atuar de forma estvel em


processos tecnolgicos pouco complexos no posto de trabalho para a
qualificao entendida como capacidade potencial para atuar em situaes no previstas, em processos dinmicos com base tecnologicamente
sempre mais complexa e a partir do conhecimento da totalidade do
processo de trabalho, incluindo sua relao com os processos sociais e
econmicos mais amplos.

Fonte: http://www.uff.br/pgs2/imagens/temposmodernos.jpg
O clssico Tempos modernos, de Charles Chaplin, simboliza as
mudanas estruturais ocorridas na poca, nos Estados Unidos,
nas organizaes industriais e, consequentemente, na sociedade em geral. Como pode ser observado no filme, o trabalhador
passa a efetuar movimentos repetitivos e bem elementares,
com o ritmo imposto pelas mquinas e pela esteira de produo, e por quem as comanda. Seus supervisores diretos cronometram seus movimentos e observam quais os trabalhadores
otimizam o prprio tempo e, portanto, a produo. Prmios so
dados aos trabalhadores com melhor tempo/desempenho. Essa
competio promovida pelos gerentes faz com que a velocidade
da produo aumente cada vez mais para as empresas, mas
simboliza a zoomorfizao do homem, preso em uma mquina
e alienado em relao inteireza do processo produtivo. Assista
ao filme e veja os iderios tayloristas-fordistas presentes em
toda a sua temtica.

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Atividade 2
No quadro a seguir, complete a primeira coluna com os termos taylorismo ou for- 2
dismo, segundo a sua compreenso, identificando a passagem de texto no discurso
de seus prprios autores, descrita na segunda coluna referente a cada um dos dois
modelos de gerenciamento e de produo.
Modelos

Transcrio do texto original

a.

O trabalho vai at ao operrio ao invs de levar o operrio ao trabalho.

b.

Aperfeioamento da linha de montagem e uso intensivo de esteiras rolantes.

c.

nfase nas tarefas para aumentar a eficincia ao nvel operacional.

d.

Centralizao do processo produtivo na fbrica e ordenao na disposio


de ferramentas e trabalhadores.

e.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos para a iseno de


movimentos inteis, estabelecendo um tempo mdio, reduzindo custos e
ganhando em produtividade.

f.

Teoria do homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; por isso, a cada estmulo financeiro, ele ir
produzir melhor e mais satisfeito.

g.

A hierarquizao evitava a desordem e aos gerentes cabe controlar, dirigir


e vigiar os trabalhadores, impedindo inclusive qualquer conversa entre os
mesmos.

h.

Diminuir o tempo de durao de nascimento do produto e reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao.

Resposta
a. fordismo; b. fordismo; c. taylorismo; d. fordismo; e. taylorismo; f. taylorismo;
g. taylorismo; h. fordismo.

Fayolismo
Paralelo ao trabalho desenvolvido por Taylor, Fayol, na Frana,
parte da totalidade empresarial para as partes e estabelece princpios
universais de administrao para a organizao global das empresas.
So esses modelos que norteiam a estruturao e o gerenciamento
das empresas mundiais na quase totalidade da primeira metade do
sculo XX.
Fayol desenvolveu um conjunto de princpios de administrao
geral que considerava til para toda situao administrativa, em qualquer
tipo de empresa. No prefcio de seu livro, afirma que: "A Administrao

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CEDERJ

constitui fator de grande importncia na direo dos negcios: de todos

AULA

os negcios, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, polticos,


religiosos ou de qualquer outra ndole". Seu livro Administrao geral
e industrial (1916) somente foi publicado quando tinha 70 anos e est
dividido em duas partes: a primeira trata da importncia do ensino da
administrao e a segunda sobre os princpios e elementos da administrao. A partir da Primeira Guerra Mundial, o

F AY O L I S M O

adquiriu

impulso e popularidade, tornando-se conhecido como "uma escola de


chefes".

Obra de Fayol
Em seu livro, Fayol explicita os 14 princpios da gerncia e os
cinco elementos que permitem o gerenciamento de trabalhadores, que so os estudos mais relevantes e famosos desse
autor. Caso queira ler a obra de Fayol na ntegra, procure o
livro Administrao industrial e geral, da Editora Atlas.

F AY O L I S M O
Fayolismo uma
teoria do modelo clssico que se
caracteriza pela
nfase na estrutura
organizacional e pela
busca da mxima eficincia, observando
o comportamento
dos empregados a
partir do topo da
pirmide organizacional e encarando
a organizao como
um sistema fechado,
centralizado e gerenciado a partir de 14
princpios bsicos.

Henri Fayol, em Administrao industrial e geral, trata a gesto a


nvel organizacional, numa analogia ao corpo, na qual todos os membros
deveriam trabalhar e coordenar esforos para chegar a objetivos comuns.
Encontra-se, aqui, um ponto de confluncia entre Fayol e Taylor, tendo em
vista que o primeiro acreditava na articulao de interesses em nome dos
objetivos da empresa, desconsiderando a existncia de conflitos internos,
que sob efeito da administrao seriam diludos. Embora Taylor admita a
existncia do conflito na fbrica, parece julg-lo incoerente e minimizvel,
uma vez que seja aplicada a administrao cientfica (e seus decorrentes
ganhos de produtividade, lucro e salrios). Ele menciona a flexibilidade
administrativa, calcada tambm na experincia e nos conhecimentos
tcitos (vividos por ele), em detrimento de saberes tericos e posturas
rgidas no planejamento e na execuo do trabalho.

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Empresa

Figura 3.3: Fayolismo.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_fayol
Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Aos dezenove anos, formou-se em
Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indstria de minerao de carvo e ao Compagni Comenantry Four Chambault et Decazeville , onde desenvolveu toda a sua carreira. Comeou como engenheiro
e terminou como diretor da mesma empresa (1888 a 1918), salvando-a de uma situao difcil. Criou o
Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao
de negcios comerciais, industriais e governamentais.

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CEDERJ

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do

AULA

mtodo cientfico na administrao das empresas. Entretanto, enquanto


Taylor realizou seus estudos partindo das funes do operrio e chegando s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas no sentido
inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide.
Outra diferena entre os dois autores diz respeito superviso. Taylor
defendia o controle de um operrio por diversos supervisores, cada um
especializado em um aspecto da tarefa do operrio. J Fayol defendia o
conceito de unidade de comando, em que um operrio deve ter apenas
um chefe.

As seis funes bsicas da empresa


Fayol distinguiu seis funes empresariais como o conjunto de
operaes que toda a empresa possui (FAYOL, 1989).
1. Funo tcnica a funo relacionada com a produo de
bens ou servios da empresa (atividade-fim). Fayol no considerava a capacidade tcnica como a funo primordial de
uma empresa.
2. Funo comercial relacionada com a compra, venda e permuta de matria-prima e produtos. A habilidade comercial,
unida sagacidade e deciso, implica profundo conhecimento
do mercado e da fora dos concorrentes, grande previso e,
nas empresas importantes, aplicao cada vez mais frequente
de combinaes.
3. Funo financeira a funo que trata da procura e gerncia de capitais. Para Fayol, o capital necessrio para toda e
qualquer atividade da empresa, pois sem capital no possvel
pagar os funcionrios, adquirir matria-prima etc., sendo condio essencial de xito acompanhar constantemente a situao
financeira da empresa. Nenhuma reforma, nenhuma melhoria
possvel sem disponibilidade ou sem crdito.
4. Funo de segurana visa proteger os bens e as pessoas de
problemas como roubo, inundaes e obstculos de ordem
social como greves e atentados. o olho do patro, o co-deguarda, numa empresa rudimentar; a polcia e o exrcito,
num Estado.

CEDERJ

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clssico

5. Funo de contabilidade relacionada com os registros


contbeis. Revela a situao econmica da empresa, sendo um
poderoso instrumento de direo.
6. Funo administrativa coordena e sincroniza as demais
funes. distribuda dentro dos nveis hierrquicos. O ritmo
da administrao assegurado pela direo, com o fim de
conduzir a empresa. Dessa forma, Fayol definiu as funes da
administrao.

Os princpios gerais de administrao


Com o objetivo de delinear a capacidade administrativa, Fayol
desenvolveu 14 princpios de administrao (os 14 princpios da gerncia), afirmando que eles no significavam uma rigidez, pois, segundo
defendia, eram maleveis e suscetveis de adaptar-se a todas as necessidades. Eram eles:
1. Diviso do trabalho especializao dos trabalhadores e
gerentes para aumentar a eficincia; implica a separao dos
poderes.
2. Autoridade e responsabilidade a autoridade pode ser estatutria, inerente funo, e/ou pessoal, derivada da inteligncia, do
saber e da experincia do chefe. A autoridade implica responsabilidade, devendo haver sano recompensa ou penalidade
no exerccio do poder.
3. Disciplina respeito s convenes estabelecidas entre a organizao e seus empregados. Implica obedincia, assiduidade e
respeito, entre outros.
4. Unidade de comando o empregado deve receber ordens de
apenas um superior. H o princpio da autoridade nica, pois
considera que a dualidade de comando fonte de conflito.
5. Unidade de direo deve haver um s chefe e um s plano
para um grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais h
maior ganho quando a vontade da coletividade respeitada.
7. Remunerao do pessoal a remunerao deve ser justa e
garantir a satisfao para os empregados e para a empresa.

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8. Centralizao concentrao da autoridade. Nos pequenos

AULA

negcios, em que as ordens do chefe vo diretamente aos agentes


inferiores, a centralizao absoluta; nas grandes empresas,
o chefe est separado dos empregados subalternos por longa
hierarquia, havendo intermedirios obrigatrios.
9. Hierarquia ou cadeia escalar linha de autoridade do escalo
superior ao inferior. As comunicaes se do por meio de uma
via hierrquica.
10. Ordem ordem material: h um lugar para cada coisa e cada
coisa deve estar em seu lugar; e ordem social: h um lugar para
cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar.
11. Equidade justia.
12. Estabilidade e durao do pessoal a rotatividade tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao (empresa).
13. Iniciativa capacidade de montar um plano e assegurar seu
sucesso.
14. Unio do pessoal ou esprito de equipe o bom relacionamento entre as pessoas fortalece a organizao. Entretanto,
indispensvel observar a unidade de comando.
Fayol reiterava que a capacidade de gerenciamento vinha da
observao e aplicao de cinco elementos, que, quando combinados,
poderiam conduzir o gerente rumo eficcia. So eles: (i) prever (planejar): desenhar um programa de ao que tenha unidade, continuidade,
flexibilidade e preciso; (ii) organizar: construir a estrutura, material
e social, da empresa; (iii) comandar: dirigir o pessoal; cada um dos
diversos chefes tem os encargos e a responsabilidade de sua unidade;
(iv) coordenar: unir e harmonizar atividades e esforos; e (v) controlar:
assegurar que tudo est em conformidade com o programa adotado, as
ordens dadas e os princpios admitidos.

Crticas obra de Fayol


As crticas feitas a Fayol dizem respeito a sua pouca originalidade
na definio dos princpios gerais da administrao; concepo da organizao com nfase exagerada na estrutura; insistncia pela utilizao
da unidade de comando e centralizao da autoridade denotando a

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

influncia das antigas concepes militares e eclesisticas. Ainda com


relao a sua obra, pode-se ressaltar a importncia que o autor d para a
hierarquizao, permitindo a iniciativa por parte do funcionrio somente
dentro da faixa da pirmide onde ele se insere, limitando o contato do
funcionrio com instncias das esferas superiores da organizao.
Outras crticas obra de Fayol so: a abordagem simplificada
da organizao formal, a ausncia de trabalhos experimentais, extremo
racionalismo na concepo da administrao, abordagem tpica da teoria
da mquina e a abordagem da organizao como um sistema fechado, que no teria interao com o ambiente externo e no sofresse as
suas presses.

CONCLUSO
O modelo clssico, desenvolvido por Taylor, tem por objetivo
obter a mxima eficincia no projeto de cargos e treinamento de pessoas,
baseando-se em estudos cientficos de tempos e movimentos e no mtodo
de trabalho. Esse modelo aplicado para separar a gesto do negcio de
suas operaes, projetando os cargos segundo a ideia bsica do modelo
de fazer e no de pensar. Esse modelo contou com a contribuio de
Ford, quando introduziu velocidade e aumento de produo ao taylorismo, gerando uma nova classe de operrios mais bem remunerados,
consumidores que poderiam comprar e consumir produtos mais baratos,
fruto da larga produo industrial. Fayol finaliza a contribuio do
modelo clssico trazendo os princpios da administrao e os elementos
de gerenciamento.
A difuso do taylorismo, sob a forma de organizao cientfica do
trabalho, encontra sua explicao nas necessidades internas do capitalismo nos pases mais avanados que chegaram sua fase monopolista,
na qual a ampliao dos mercados permitia grandes sries, de modo que
possibilitava a introduo de mquinas-ferramenta especializadas, cuja
difuso massiva provocou o crescimento numrico dos trabalhadores
especializados. Como consequncia, os problemas de preparao e organizao do trabalho foram colocados como o centro dos problemas no
interior das fbricas capitalistas.

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CEDERJ

As principais caractersticas do taylorismo eram a racionalizao

AULA

da produo, a economia de mo de obra, o aumento da produtividade


no trabalho, o corte de gestos desnecessrios de energia e de comportamentos suprfluos por parte do trabalhador e o desperdcio de
qualquer tempo.
Para Taylor, a dicotomia entre o trabalhador e o "vagabundo"
uma questo a ser resolvida no interior da fbrica. Acreditava que os
homens so preguiosos por natureza. Caso no fossem vigiados constantemente, fariam cera e poderiam lesar o empregador. Desse modo,
para alcanar a conduta "tima" do trabalhador, o desejo de acumular
rendimentos e "prosperar", em contraponto vadiagem no trabalho,
deveriam ser dados incentivos materiais e salariais para atingir a tima
produtividade individual e, consequentemente, a da fbrica inteira. Apesar dessa viso determinstica e preconceituosa, as condies de trabalho
tiveram significativa melhora em relao era anterior, pois um trabalhador em condies precrias acumularia prejuzos ao seu patro.
Para Fayol, a empresa era vista como um sistema fechado, isto
, os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado
mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema
que se movimenta conforme as condies internas e externas, portanto,
um sistema aberto e dialtico. Sob essa viso, e sem conduzir experincias cientficas, falando mais sobre sua experincia de vida, por isso
alvo de muitas crticas, Fayol relaciona o empregado a uma figura sem
mobilidade, que no pode ter acesso aos nveis superiores da hierarquia
da organizao. preciso estar sob um comando centralizador que deve
ser disciplinado e ceder sempre que o interesse da coletividade estiver
em jogo.

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

Atividade Final
Leia o texto e reflita antes de responder s questes propostas:

O mito de Ssifo um ensaio que representa a filosofia do absurdo: a do homem ftil


em busca de sentido, unidade e clareza, no rosto de um mundo ininteligvel desprovido
de Deus e eternidade. Ssifo uma personagem da mitologia grega, condenado a
repetir sempre a mesma tarefa, aps desafiar os deuses. A mitologia narra que quando
capturado sofreu uma punio: por toda a eternidade, ele teria de empurrar uma pedra
de uma montanha at o topo; a pedra ento rolaria para baixo e ele novamente teria
de comear tudo, um castigo enfadonho, por ser repetitivo e sem sentido, para um
homem que reconhecidamente era inteligente e astuto. No obstante, reconhecendo
a falta de sentido, Ssifo continua executando sua tarefa diria at os dias de hoje.
O mito representa uma metfora sobre a vida moderna, como a vida de trabalhadores
em empregos fteis, em fbricas, indstrias e escritrios. O operrio de hoje trabalha
todos os dias em sua vida, faz as mesmas tarefas. Esse destino no apenas absurdo,
mas trgico quando em apenas nos raros momentos ele se torna consciente. Serve
de reflexo e retrica: ser que, assim como os operrios na poca do taylorismo,
voc se torna alienado do processo e suas ocupaes dirias no lhe fazem enxergar o
ambiente externo, a inteireza da organizao e as consequncias do seu trabalho?
Responda s questes:
1. Quais as principais diferenas entre o taylorismo e o fayolismo?
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3
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2. Voc acredita que o iderio do modelo clssico ainda est presente em algumas
organizaes na atualidade?
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Respostas Comentadas
1. Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na administrao das empresas. Entretanto, enquanto Taylor realizou seus estudos partindo das
funes do operrio e chegando s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas
no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide. Outra
diferena entre os dois autores diz respeito superviso. Taylor defendia o controle de
um operrio por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa
do operrio; j Fayol defendia o conceito de unidade de comando, com que um operrio
deve ter apenas um chefe. Taylor acreditava que o conflito interno existia entre empregados e patres, mas deveriam ser deixados de lado pelo bem da produtividade, enquanto
Fayol desconsiderava a existncia de conflitos internos, que, sob efeito da administrao
centralizadora, seriam diludos.
2. Assim como a personagem mitolgica Ssifo tinha como castigo banal ter um trabalho
sem sentido, repetitivo e com nfase na tarefa, muitos trabalhadores so alienados nos
dias de hoje, em relao sua organizao. Apesar de as condies de trabalho serem
melhores agora, nesse novo sculo, com muitas conquistas dos trabalhadores, muitas
vezes no h preocupao da organizao, do prprio trabalhador ou de ambos em
dividir uma viso global da organizao, de criar um senso de pertencimento do empregado empresa, do envolvimento cultural e social do empregado e compartilhamento
de uma viso de futuro da organizao com seus trabalhadores, o que acaba se
assemelhando muito s condies propostas no modelo clssico.

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AULA

________________________________________________________________________________

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo


clssico

RESUMO

A organizao do trabalho pode ser dividida em dois grandes grupos


referentes ao sculo passado: o modelo clssico, tambm chamado de
abordagem tecnocrata; e os novos modelos de organizao do trabalho,
tambm chamados de abordagem sociotcnica.
O taylorismo uma teoria de administrao que se constitui um modelo
clssico de relacionamento entre patres e empregados, gerenciamento
de pessoal e da produo que se caracteriza pela nfase nas tarefas,
objetivando-se aumentar a eficincia da empresa e aumentando-se a
eficincia ao nvel operacional.
Organizao Racional do Trabalho a anlise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos que objetivava a iseno de movimentos inteis,
para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua
funo, estabelecendo um tempo mdio, reduzindo custos e ganhando
em produtividade.
O fordismo consistia em organizar a linha de montagem de cada fbrica
para produzir mais, controlando melhor as fontes de matrias-primas e de
energia, os transportes e a formao da mo de obra, introduzindo a esteira
de produo e sua velocidade de resposta.
O fayolismo uma teoria do modelo clssico que se caracteriza pela
nfase na estrutura organizacional e pela busca da mxima eficincia,
observando o comportamento dos empregados a partir do topo da pirmide
organizacional e encarando a organizao como um sistema fechado,
centralizado e gerenciado a partir de princpios bsicos.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula vamos estudar os novos modelos de organizao do
trabalho do sculo XX, suas principais crticas e caractersticas e como
lanaram base para a formao das organizaes atuais.

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CEDERJ

AULA

Organizao do trabalho
no sculo XX: novos modelos

Meta da aula

objetivos

Apresentar a variedade de modelos


de gesto e organizao do trabalho
na segunda metade do sculo XX e a
evoluo das relaes de trabalho entre
empregados e empregadores.

Aps o estudo do contedo desta aula,


voc dever ser capaz de:
1

identificar os motivos que levaram o modelo


fordista a no mais atender s necessidades dos
empregados e dos empregadores;

diferenciar algumas caractersticas dos modelos


de organizao do trabalho implementados na
segunda metade do sculo XX;

analisar como os modelos de gesto atuais


facilitam o ganho de produtividade e excelncia
adotando uma conciliao dos interesses dos
empregados com os dos empregadores.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

INTRODUO

Aps o incrvel domnio do taylorismo como modelo de gerenciamento de


pessoal e produo no incio do sculo passado, de 1930 at o final de 1960
prevaleceu nas economias capitalistas o modelo de acumulao denominado
modelo fordista. Ambos possuam caractersticas bastante semelhantes de
Administrao Cientfica e de relacionamento com o empregado, caracterizados,
na metfora de Gareth Morgan (abordada na aula anterior), como modelo
mecanicista de organizaes: organizaes semelhantes a mquinas.
A recesso mundial em 1973 e a crescente insatisfao do operariado
provocaram mudanas significativas no modo como a acumulao de capital
se processaria, ou seja, tais mudanas levaram o fordismo aos seus limites finais,
pelo menos nos principais setores produtivos. A partir de ento, iniciou-se a
busca por novas solues que dessem continuidade ao regime de acumulao
de capital. Com isso, surgiram novas relaes sociais na empresa regidas por
estratgias produtivas divergentes do regime fordista, conhecidas como
processo de produo flexvel.
A partir da dcada de 1970, o fordismo entrou em declnio. A General Motors
(outra montadora de automveis norte-americana) flexibilizou a sua produo e
o seu modelo de gesto. Lanou diversos modelos de veculos, de vrias cores,
e adotou um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados.
Com isso, a GM ultrapassou a Ford Company, como a maior montadora do
mundo. Aps a crise do petrleo e a entrada de competidores japoneses no
mercado automobilstico, o fordismo e a produo em massa entraram em
crise e comearam gradativamente a ser substitudos pela produo enxuta, modelo japons de produo baseado no Sistema Toyota de Produo
(conhecido como toyotismo).
Os Novos Modelos de Organizao do Trabalho romperam basicamente com os
princpios e as tcnicas tayloristas-fordistas, procurando novos caminhos para
agregar a nova massa trabalhadora, pessoas que tinham novos valores. Entre
esses novos modelos, podem ser destacados principalmente o toyotismo e o
volvismo, e propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semiautnomos
de trabalho e a administrao participativa ganharam espao no cenrio
mundial, at meados da dcada de 1990
O modelo japons , dentre aqueles que caracterizam o suposto modelo do
ps-fordismo, o que teve a maior repercusso no mundo acadmico e de gesto;
inclusive, muitos consideram essa expresso como sinnimo de ps-fordismo.
Sua gnese foi desenvolvida a partir das instalaes da fbrica da Toyota,

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vindo da a outra denominao pela qual o modelo conhecido: toyotismo.

AULA

No toyotismo, a organizao vista como organismo, segundo Gareth.


No volvismo, a organizao vista como crebro, e seu modelo de gesto
valoriza a flexibilizao funcional, a produo diversificada de qualidade, o
treinamento intensivo, o alto grau de automao, o aumento de produtividade,
a reduo de custos e os produtos de maior qualidade.

A CRISE DO FORDISMO
Aps a Segunda Guerra Mundial, o fordismo chegava a seu
apogeu. Aps quase vinte anos da mais absoluta glria, apoio industrial e
sindical, o incio da dcada de 1960 fora marcado por diversos problemas
para a indstria da poca: o dficit comercial apresentado pelos Estados
Unidos, o aumento da competitividade mundial, a incorporao de novas
tecnologias, a reduo de custos e salrios, uma srie de greves ocorridas
em todo o mundo e uma crise que levou ao desemprego cerca de cinco
milhes de trabalhadores norte-americanos. O fordismo deveu o seu
sucesso e enorme aplicabilidade a um contexto socioeconmico especfico
caracterizado pela estabilidade e previsibilidade do ambiente, expanso
do mercado (consumo em massa) e abundncia de mo de obra no
qualificada. O modelo era factvel com um mercado suficientemente
largo para absorver a enorme quantidade de mercadorias simples e
estandardizadas e suficientemente estvel para possuir os recursos
envolvidos na produo dessas mercadorias.
O fordismo, que se caracterizava e tinha como base o crescimento contnuo de produtividade, emitia sinais de que sua manuteno
seria cada vez mais difcil e comeava a dar os primeiros passos rumo ao
declnio. Outro fato interessante para a crise do fordismo foi a recusa da
nova gerao de trabalhadores que foram criados no ps-guerra, em uma
sociedade voltada para o consumo e que tinham um nvel educacional
substancialmente maior que as geraes anteriores. Estes se negaram
a reproduzir um trabalho desumano, de repetio e sem sentido.
A fuga do trabalho, como ficou conhecida essa evaso dos operrios
das indstrias, do trabalho tradicional, no foi apenas um problema
detectvel nas estatsticas relativas ao absentesmo e rotatividade de
pessoal nas organizaes. Foi uma contradio que atingiu o cotidiano
e levou toda uma gerao a definir-se e posicionar-se em relao ao

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

trabalho, com grandes movimentos grevistas e sindicais que causaram


danosos reflexos na Europa e nos Estados Unidos e um desinteresse
generalizado pelo trabalho industrial.
Para sanar tal desinteresse e a grande evaso, as indstrias
fizeram concesses salariais aos sindicatos e apoiaram projetos
de internacionalizao dos Estados. Na dcada de 1970, como
contraofensiva do capital sobre o trabalho, as indstrias elegeram
como objetivo recuperar o flego revisando as concesses salariais
(gerando achatamento salarial). Os preos subiram devido Guerra do
Vietn. A fragilidade do dlar naquele instante e o protecionismo dos
Estados Unidos fizeram com que o cenrio de instabilidade ganhasse
maior proporo. Paralelamente a isso, tanto o Japo como a Europa
ocidental j haviam se recuperado economicamente e a sua produo
industrial gerava excedentes, favorecendo as exportaes. As empresas
europeias passaram a produzir mais para manter a produtividade, mas
os produtos no chegavam ao mercado americano, protegidos pelas
barreiras alfandegrias colocadas para proteger o mercado interno
medida que aumentava o dficit comercial americano. A competio
internacional acirrava-se, com a incluso da Amrica Latina e dos
pases do sudeste asitico no mercado mundial, ocasionando a queda
do dlar, moeda-reserva mundial e, consequentemente, aumentando o
problema fiscal norte-americano. A soluo encontrada (como sempre)
foi a dispensa de trabalhadores.
A presso norte-americana para que a Europa e o Japo diminussem
as suas exportaes, a fim de preservar a sua balana comercial, produziu
consequncias inesperadas: a intensificao da concorrncia internacional
e a multiplicao de fuses e consrcios, principalmente na Europa.
Esse processo de fuses e consrcios contribuiu ainda mais para o
desenvolvimento de programas de racionalizao e intensificao do
trabalho, sendo que uma frao significativa desses recursos foi gasta
principalmente em tecnologias poupadoras de mo de obra. O Japo
e a Europa passaram a ocupar posies de grupos empresariais norteamericanos, acelerando ainda mais o declnio do fordismo.
Essa imposio de tecnologias voltadas para o aumento da
produtividade e da acelerao do ritmo de trabalho no se deu sem
resistncias nos Estados Unidos, o que gerou uma srie de greves,
absentesmo e sabotagens, que tornaram manifesta a crise da organizao

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CEDERJ

do trabalho naquela poca. Greves nas montadoras e na indstria

AULA

automobilstica acabaram gerando um ambiente de instabilidade e


insegurana que culminou com a rejeio e desaprovao das condies
de insalubridade nos locais de trabalho.
A crise do petrleo, em 1973, levou o Japo e a Europa a sofrerem
dficits comerciais. Como consequncia, nessas economias, poucos
aumentos salariais foram compensados pelo crescente desemprego,
que implicou reduo do consumo. A recesso mundial de 1974-1975
acelerou a ofensiva de reorganizao da produo, o que significou passar
da reduo de salrios reduo do emprego.
Essa recesso, ao contribuir para acelerar a reduo do emprego,
ps fim ao ciclo de crescimento que se mantinha desde a Segunda
Guerra Mundial: o fordismo. A fuga do trabalho e a difuso de
novas tecnologias poupadoras de emprego tiveram como consequncia
a reduo dos investimentos devido queda na produo e na
produtividade. Chegava ao fim o primado fordista de investir para
aumentar a produtividade e repass-la aos salrios. A sociedade de
consumo de massas, como projeto de valorizao do capital, no tinha
mais condies de se manter.
A crise do fordismo explicitou o esgotamento do ento modelo
dominante de produo e organizao (fordismo/burocracia) em relao
s necessidades do capital. As organizaes tiveram a lucratividade reduzida por causa, dentre outros fatores, da desacelerao da produtividade
e do aumento da competitividade internacional. Buscou-se, portanto,
um novo caminho, um novo patamar de acumulao que garantisse os
interesses do capital. As organizaes ps-fordistas surgiram, nesse contexto, centradas em uma lgica de acumulao flexvel, como soluo e
resposta aos anseios capitalistas. No foram apenas o modo de produo e a lgica de acumulao do capital que sofreram alteraes. Essa
conjuntura flexvel passou a exigir da mo de obra uma atitude bastante
diferenciada daquela caracterstica do modo de produo em massa.
A passagem da fase de mecanizao e automao rgida (caracterstica
do modelo fordista/taylorista de produo) para a fase de automao
especializao flexvel, prpria do modelo ps-fordista, mudou o contexto
tcnico no qual as qualificaes da mo de obra so exigidas, assim como
alterou o contexto social do emprego de tais qualificaes.

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

A ESTRUTURAO DO PS-FORDISMO: ANOS 1980


Uma das consequncias mais importantes da estruturao do
ps-fordismo (acumulao flexvel), nos anos 80, foi o deslocamento
dos investimentos da produo para o setor de servios, que gerou um
novo segmento profissional. A nova diviso do trabalho gerada pelo
PS-FORDISMO

PS-FORDISMO

Contraposio ao
paradigma fordista
de rigidez e engessamento da produo e da relao
empregador/empregado estabelecida
nesse regime de acumulao, gerando a
sua prpria deteriorao pela flexibilidade e adotando
aspectos rejeitados
pelo taylorismo, os
trabalhos manuais
e intelectuais ao
mesmo tempo.
O ps-fordismo,
tambm chamado
de neofordismo,
comea com o
surgimento de um
regime chamado
toyotismo (muitas
vezes utilizado
como sinnimo do
primeiro).

nomia, muito competitiva e intensiva em tecnologia microeletrnica.

se revelou, em virtude da internacionalizao da eco-

O elevado volume de investimentos em equipamento e servio de manuteno levou o capital a apelar para a adeso dos trabalhadores, no
apenas para a manuteno dos equipamentos, mas para obter novos
ganhos de produtividade e repass-los organizao do trabalho, ao
desenho de novos equipamentos e programao dos mesmos. A tecnologia microeletrnica, embora permitisse reduzir o nvel de emprego, no
superou a dependncia do capital em relao ao trabalho vivo, apenas
deslocou-a para outras profisses, tais como produo de computadores
pessoais, de microprocessadores etc.
A organizao ps-fordista caracterizada por sua flexibilidade,
seus mercados segmentados, suas tecnologias multifuncionais e seus
cargos gerais diferenciados. Observou-se a passagem de linhas unidimensionais de ritmo rgido a organizaes multidimensionais, em rede,
de ritmos flexveis. Tal modelo organizacional, ps-fordista, permeado
por tecnologia avanada de base microeletrnica, passou a exigir uma
atuao diferente por parte dos empregados. Dos trabalhadores se exigia,
no modelo fordista, um cumprimento rigoroso das normas operatrias,
segundo um one best way, a prescrio das tarefas e a disciplina no
seu cumprimento, a no comunicao (isolamento, proibio de dilogos
durante o trabalho em linha etc.). J no modelo flexvel, as qualificaes
exigidas, segundo Hirata (1994), referem-se capacidade de pensar, de
decidir, de ter iniciativa e responsabilidade, de fabricar e consertar, de
administrar a produo e a qualidade a partir da linha. O trabalhador
deve ser, neste momento, simultaneamente operrio de produo e de
manuteno, inspetor de qualidade e engenheiro.
Esse novo contexto transformou o conceito de qualificao
(conceito nascido e consolidado com o modelo taylorista-fordista de
produo). Exigiu-se do trabalhador, a partir desse modo de produo
flexvel (ps-fordismo/toyotismo), um tipo de conhecimento no restrito

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apenas ao tcnico-operacional. A qualificao passou, assim, a depender

AULA

menos de um saber-fazer tcnico e mais da atitude, da comunicao e de


traos de personalidade do trabalhador.
A adeso do trabalhador aos programas de elevao de produtividade se transformou em uma questo de importncia fundamental,
e, para obt-la, foram criadas as novas formas de gesto da produo,
com nfase em flexibilidade, em unidades de negcios internos, no maior
envolvimento do trabalhador etc. Pode-se realar uma caracterstica fundamental das novas formas de gesto: em todas as tentativas de aplicao,
tentou-se harmonizar um maior grau de autonomia dos trabalhadores
para organizar um setor de produo, com o desenvolvimento de mecanismos de controle mais sutis, que visavam difundir a dependncia ou a
incapacidade do trabalho em relao ao capital.

Novas exigncias de qualificao para o ps-fordismo


O artigo cientfico Exigncias Profissionais em Organizaes
Ps-Fordistas: das Qualificaes ao Modelo de Competncia,
de 2006, de Diogo Helal, publicado no congresso Enegep,
trata das qualificaes necessrias para que um empregado
passasse a ser bem-sucedido em uma organizao, aps a
transio do fordismo para o ps-fordismo. Resumidamente,
essas novas caractersticas da qualificao da fora de trabalho
devem contemplar trs aspectos: polivalncia, valorizao de
traos de personalidade e uso do pensamento abstrato. um
trabalho bem interessante, a leitura e a contextualizao dessas novas exigncias de qualificao para o tema desta aula.
Boa leitura! Disponvel em www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2006_TR530356_8275.

Com a estruturao do ps-fordismo, a necessidade de tornar


o espao fabril mais atraente para a jovem classe operria desapareceu,
em virtude de nova poltica poupadora de emprego e desindexadora dos
salrios. A empresa ps-fordista, altamente competitiva e flexvel, necessitava desenvolver a iniciativa, a atividade cognitiva, a capacidade
de raciocnio lgico e o potencial de criao para possibilitar respostas
imediatas por parte de seus funcionrios. Para manter a confiabilidade
sobre as decises delegadas, essa empresa deve organizar mecanismos
de controle indiretos sobre a atuao dos indivduos. Por esse motivo,

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

ao lado da autonomia concedida, a organizao constri situaes que


levam os indivduos a assimilar as regras de funcionamento da companhia, a incorporarem-nas como elemento de sua percepo e, por ltimo,
a reordenarem at a sua subjetividade para garantir a persistncia dessas
regras.
O que marca o ps-fordismo a contraposio ao paradigma
fordista; ou seja, a rigidez estabelecida neste regime de acumulao e
que levou sua prpria deteriorao pela flexibilidade. O processo de
produo passou a ser flexibilizado, desarticulando tudo o que existia at
ento. Na realidade, o que se observou foi uma revoluo tecnolgica
cuja principal meta era reverter o quadro da crise fordista: a queda da
produtividade e da lucratividade. Entretanto, alguns problemas para o
uso dessas inovaes tecnolgicas foram observados e encarados como
barreiras iniciais: as panes nos sistemas, as mquinas obsoletas e os
custos com a manuteno foram problemas que deveriam ser levados
em considerao, mas no foram, em um primeiro momento.
A acumulao flexvel foi tomando corpo, provocando
uma grande rearticulao em todos os nveis sociais e econmicos.
As relaes de trabalho e a estrutura industrial acompanharam o novo
ritmo. A flexibilidade caracterizou-se na organizao do trabalho, na
tecnologia e nas novas estruturas institucionais surgidas. As novas bases
da dinmica concorrencial capitalista sofreram mudanas, ou seja, o
eixo dessa concorrncia migrou do preo para os novos modelos de
produtos adaptados ao mercado. Os mercados tornaram-se imprevisveis
e volveis, ocasionando uma produo diferenciada e adequada nova
realidade. A produo procurou ocupar esses nichos lucrativos.
A acumulao flexvel visa conviver com a atual saturao
decorrente da economia baseada em prticas fordistas e na seletividade;
da a variedade de tipos e tamanhos ofertados. Dessa maneira, ocorre um
aumento de importncia das pequenas e mdias empresas, favorecendo o
intercmbio, as subcontrataes e outras relaes de interdependncia.

FLEXIBILIDADE E TRABALHO
Com a reduo das margens de lucro, os empresrios
procuraram flexibilizar as relaes de trabalho, visando recompor
a alta lucratividade. Como salientado, a rigidez fordista colaborou

94

CEDERJ

para o declnio desse modelo de acumulao, e a sada encontrada,

AULA

entre outras, foi atacar o contrato de trabalho. A relao rgida sofreu


uma grande alterao quando o modo de regulao foi desmantelado
gradativamente. A outrora estabilidade do contrato de trabalho foi
prejudicada, aproveitando-se do enfraquecimento do poder sindical e
da mo de obra excedente em virtude da crise.
O antigo trabalho do tipo regular foi ocupado por trabalhos
temporrios, parciais e at subcontratados. Se no fordismo o operrio
no participava do processo de fabricao, no ps-fordismo ocorrer o
contrrio: reagrupa-se o que o taylorismo havia dicotomizado, ou seja,
os aspectos manuais e intelectuais do trabalho.
Trs tipos de relaes profissionais caracterizaram a flexibilizao
do contrato de trabalho: polarizao contnua, negociao individual do
engajamento e negociao coletiva do engajamento. O principal ponto
a ser realado a troca de interesses ou vantagens, quer no mbito
particular, quer no coletivo.

Ainda existem fordismo e ps-fordismo?


No mundo, e principalmente a partir da dcada
de 1970, as pessoas apregoam o declnio do
modo fordista de produo e a sua substituio
pelo chamado ps-fordismo, que prega uma
ruptura radical com aquele sistema por meio
de novos mtodos de produo e mudanas
nas relaes entre os trabalhadores e patres,
que antes tinham nfase na centralizao, na
produo em massa e na especializao do
trabalhador. Essa relao de trabalho passou a
ser mais descentralizada. O funcionrio passou
a ser multifuncional e o empregador passou
a buscar um nvel de comprometimento do
empregado. Outras correntes defendem que
no houve uma ruptura do modo fordista,
mas uma adaptao s novas demandas sociais,
polticas e econmicas desta poca. O que
voc acha? Para uma viso reflexiva sobre esse
assunto, voc poder ler na internet o artigo
cientfico de Linderson da Silva Filho, intitulado: Ps-Fordismo ou Neofordismo? Ensaio
e Reflexes sobre a Realidade no Mundo do
Trabalho, publicado no XII SIMPEP. Disponvel
em http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/
anais_13/artigos/8.pdf.

CEDERJ

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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

Atividade 1
Com base no que voc viu at agora na aula, explique por que o fordismo passou 1
a no mais atender s necessidades das duas classes citadas a seguir:
a. Empregados (operrios):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
b. Empregadores (indstria):
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
a. O modelo s se sustenta em ambientes de abundncia de mo de obra no
qualificada, cenrio que se tornou mais escasso a partir da dcada de 1960.
Outro fato foi o surgimento de uma nova classe de trabalhadores, mais instrudos,
com nova mentalidade, que no reproduziam o trabalho repetitivo e sem sentido
de seus pais, sindicalizados e voltados para o consumo.
b. O modelo s se sustenta em ambientes de estabilidade e alta previsibilidade.
Algumas questes latentes fizeram com que o fordismo passasse a ser desinteressante para a indstria, tais como: o dficit comercial apresentado pelos Estados
Unidos, o aumento da competitividade mundial, a incorporao de novas tecnologias, a reduo de custos e salrios, uma srie de greves ocorridas em todo o
mundo, o desemprego em massa etc. E como o fordismo um modelo que s
se sustentava com o crescimento contnuo do consumo e com um trabalhador
que era doutrinado para produzir em massa, essas condies no mais
sustentavam o modelo.

A ORGANIZAO COMO ORGANISMO TOYOTISMO


A crise do fordismo trouxe a percepo de que era preciso
enfocar o lado humano da produo. Teorias como a dos Sistemas,
a da Contingncia e a Estruturalista (vistas na disciplina Teoria Geral
da Administrao) tratam de novas ideias, que acabaram por priorizar
diferentes dimenses dentro da produo, como a compreenso das
relaes organizao-ambiente, sobrevivncia como objetivo central,
importncia da inovao e, acima de tudo, busca de harmonia entre
estratgia, estrutura, tecnologia e dimenses humanas. Surgem ainda as
96

CEDERJ

ideias de Recursos Humanos e a Teoria das Relaes Sociais, que davam

AULA

um novo enfoque ao trabalhador em si e seu papel na produo como


ser humano, no mquina.
Coloca-se em anlise a dicotomia competio x colaborao.
A primeira, focalizando a sobrevivncia do mais apto, na verdade significa uma ameaa ao gerenciamento do mundo social, enquanto a
segunda proporciona uma cooperao em busca de resultados melhores,
uma associao de esforos e interesses que traz melhores resultados
a todos.
O T O Y O T I S M O (tambm conhecido como modelo japons), como

TOYOTISMO

novo modo de organizao do trabalho, foi desenvolvido anos aps a

Modo de
organizao
da produo
capitalista que se
desenvolveu a partir
da globalizao
do capitalismo na
dcada de 1980.
Surgiu no Japo
aps a Segunda
Guerra Mundial,
mas s a partir da
crise capitalista da
dcada de 1970
que foi caracterizado
como filosofia de
produo industrial,
adquirindo uma
projeo global.

derrota do Japo na Segunda Grande Guerra, devido a dois motivos:


o primeiro era relativo sobrevivncia da prpria indstria japonesa,
que no seria preo para a alta produtividade das indstrias americanas,
sob pena de desaparecerem. O segundo motivo era a necessidade da
aplicao da sistemtica do modelo fordista no Japo, entretanto com
caractersticas prprias da sociedade japonesa.

As palavras do presidente
Kiichiro Toyoda foi fundador e primeiro presidente da montadora de automveis Toyota Motor Company Ltda. (1937), filho de Sakichi Toyoda, fundador
da corporao Toyota, que comeou o seu negcio com a automatizao de
teares, no final do sculo XIX. Aps uma visita ao EUA, impressionado com
a complexidade do modelo de produo norte-americano (fordismo), com
seus vultosos investimentos e capacidade instalada, Kiichiro conclui que, para
conseguir competir nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e
simplificar o sistema da empresa americana Ford. procura de solues para
esse encaminhamento, Toyoda iniciou um processo de desenvolvimento de
mudanas na produo. Introduziu tcnicas nas quais fosse possvel alterar as
mquinas rapidamente durante a produo, para ampliar a oferta e a variedade
de produtos, pois para eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro.
Obtiveram excelentes resultados com essa ideia, e ela passou a ser a essncia
do modelo japons de produo. Em um famoso discurso direcionado aos seus
empregados, Kiichiro disse: Vamos enfatizar a pesquisa e a criatividade e lanar mo de nosso potencial para conceber um mtodo produtivo adaptado
situao do nosso pas, necessidade de adaptar o modelo americano, mas de
modo que responda social e economicamente nossa realidade (japonesa)
Estava nascendo o toyotismo.

O Japo sabia da necessidade de aplicar o fordismo no seu territrio para a sua sobrevivncia social e econmica; entretanto, o mesmo
optou por uma forma hbrida, eliminando alguns traos do fordismo,
que se pode chamar de puro, adaptando-a ao seu modo de pensar e agir.
Alguns motivos estavam claros na necessidade de adaptao do fordismo
CEDERJ

97

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

no Japo: o nvel de vida dos japoneses, principalmente no ps-guerra,


no era o mesmo dos americanos, sendo as possibilidades de consumo
muito reduzidas; os japoneses preferiam carros diferentes daqueles produzidos pelos americanos (carros pequenos e econmicos); a demanda,
conforme a prpria sociedade japonesa, muito segmentada, obrigando
a produo de mais modelos e em quantidades menores (sem ganho
de escala, como pregava o modelo fordista); e o fordismo necessita de
espao e infraestrutura poderosa, algo que o arquiplago no tem.
A partir do entendimento dessas contingncias por parte do
governo e dos empresrios, houve a implantao do novo sistema
de produo na Toyota com a finalidade de inserir-se no mercado
internacional. O governo japons apoiou a iniciativa, estando preocupado
com as altas taxas de desemprego e a recuperao do pas, que estava
em runas devido Segunda Grande Guerra.
O toyotismo tinha como elemento principal a flexibilizao
da produo. Ao contrrio do modelo fordista, que produzia muito
e estocava essa produo, no toyotismo s se produzia o necessrio,
reduzindo ao mximo os estoques. Essa flexibilizao tinha como
objetivo a produo de um bem exatamente no momento em que ele fosse
demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com
pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima
possvel. Esta outra caracterstica do modelo japons: a qualidade total.
O modelo japons possui algumas caractersticas importantes, que podem
ser resumidas da seguinte forma:
1. A produo puxada pela demanda, e o crescimento desta,
pelo fluxo de vendas.
2. Como o espao geogrfico japons muito limitado, a organizao tem de combater todo o desperdcio. Sendo assim, o
trabalho fabril decomposto em quatro operaes bsicas e com
operacionalizao perfeita: transporte, produo, estocagem e
controle de qualidade.
3. Introduo de novos mtodos de organizao fabril.
4. Terceirizao.
5. Flexibilizao trabalhista.
6. Utilizao macia do kanban e do just in time, para evitar
desperdcio e a produo de um bem no exato momento em
que era demandado.

98

CEDERJ

Por meio da entrada do modelo em larga escala, houve tambm

AULA

uma modificao da relao entre o capital, a gerncia e os operrios,


podendo ser descrita como uma parceria entre as partes envolvidas,
diferentemente do que ocorria na sistemtica fordista.
O empregado levado a se sentir como se estivesse em famlia
(enquanto no fordismo ele apenas uma extenso da mquina, descartvel e plenamente substituvel), com um grau bastante elevado de compromisso e de exigncia por parte da organizao. A empresa oferece
em troca benefcios materiais e/ou simblicos como emprego vitalcio,
revalorizao do saber operrio, ganhos de produtividade, entre outros.
O trabalhador passa necessariamente a ser multiqualificado, polivalente
e multifuncional, no tendo mais um entendimento mope da produo,
mas uma viso sistmica da mesma. Essa viso necessria para julgar,
discernir, intervir, resolver problemas e propor solues que surgem
na produo e na organizao. Uma das grandes caractersticas desse
modelo o trabalho em equipe, no qual o toyotismo inovou, por meio
da introduo dos CCQ (Crculos de Controle de Qualidade). Essa
sistemtica tratou de envolver os trabalhadores, distribuindo no s as
tarefas, como tambm as responsabilidades, direcionadas s equipes de
trabalho e no ao indivduo.
Os modelos citados anteriormente surgiram devido ao declnio
acentuado como modo de produo do fordismo em todo o mundo.
Esse declnio tem algumas causas, e entre as principais destacam-se o
surgimento da concorrncia japonesa, com sua nova concepo de gesto
e produo, e o no atendimento dos interesses do capitalismo, que
teve uma grande queda de competitividade, culminando com um grande
declnio dos lucros. Houve tambm uma transformao da mentalidade
dos consumidores, que estavam exigindo produtos diferenciados de
acordo com a demanda dos diferentes segmentos socioculturais.
O paradigma do ps-fordismo influenciou no s a produo,
mas, assim como no fordismo, a sociedade em geral. O toyotismo
se caracteriza, sobretudo, pela sua flexibilidade, que se manifesta de
vrias formas: em termos tecnolgicos; na organizao da produo e
das estruturas institucionais; no uso cada vez maior da subempreitada;
na colaborao entre produtores complementares. flexibilizao na
produo corresponde uma flexibilizao dos mercados de trabalho, das
qualificaes e das prticas laborais; portanto, era natural que o trabalho
passasse a se organizar de um novo modo.
CEDERJ

99

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

Com essas iniciativas, o Japo desenvolveu um elevado padro de


qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases
centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade,
o toyotismo se complementava naturalmente com a automao
flexvel. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas
assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela
sua sistemtica produtiva, que consistia em produzir bens pequenos, que
consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro
norte-americano.
Com o choque do petrleo e a consequente queda no padro de
consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no
tinham capacidade de produzir e, a princpio, nem interesse em produzir,
o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo
para esse fato que, devido crise, o aumento da produtividade, embora
continuasse importante, perdeu espao para fatores como a qualidade e a
diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

O livro Fordismo e toyotismo na civilizao do automvel, da editora Boitempo, traz uma linguagem direta
comparando e contextualizando a transio entre o
fordismo e o toyotismo, destacando a indstria do
automvel e a sua influncia nas mudanas mundiais.
O autor, Thomas Gounet, auxilia na compreenso do
novo iderio e da nova pragmtica do capital nos
nossos dias e registra a ao de resistncia dos trabalhadores na luta contra as formas contemporneas da luta
da precarizao do trabalho. Boa leitura!

Classificao do desperdcio
Os japoneses eram to criteriosos e disciplinados que at mesmo, segundo
a filosofia de evitar o desperdcio e cobrar comprometimento dos empregados, os desperdcios detectados nas fbricas montadoras foram classificados
em sete tipos:
1 produo antes do tempo necessrio;
2 produo maior do que o necessrio;
3 movimento humano (por isso, o trabalho passou a ser feito em grupos);
4 espera;
5 transporte;
6 estoque;
7 operaes desnecessrias no processo de manufatura.

100 C E D E R J

4
AULA

Ferramentas do
toyotismo

Para que o modelo funcionasse adaptado


realidade japonesa, algumas ferramentas deveriam ser lanadas no espao organizacional. As principais
caractersticas do modelo toyotista so:
Flexibilizao da produo: produzir apenas o
necessrio, reduzindo os estoques ao mnimo.
Automatizao: utilizando mquinas que desligavam
automaticamente, caso ocorresse qualquer problema,
um funcionrio poderia manusear vrias mquinas ao
mesmo tempo, diminuindo os gastos com pessoal.
Just in time (na hora certa): sem espao para armazenar
matria-prima e mesmo a produo, criou-se um sistema para
detectar a demanda e produzir os bens, que s so produzidos
aps a venda.
Kanban (etiqueta ou carto): mtodo para programar a
produo, de modo que o just in time se efetive.
Team work (equipe de trabalho): os trabalhadores passaram
a trabalhar em grupos, orientados por um lder. O objetivo
ganhar tempo ou eliminar os tempos mortos.
Controle de Qualidade Total: todos os trabalhadores, em
todas as etapas da produo, so responsveis pela
qualidade do produto, e a mercadoria s liberada
para o mercado aps uma inspeo minuciosa de
qualidade. A ideia de qualidade total tambm
atinge diretamente os trabalhadores, que devem
ser qualificados para ser contratados. Dessa
lgica, nasceram os certificados de qualidade, ou
ISO.

Embora possa parecer que o modelo toyotista de produo valorize


mais o trabalhador do que os modelos anteriores (fordista e taylorista),
tal impresso uma iluso. Na realidade da fbrica, o que ocorre o
aumento da concorrncia entre os trabalhadores, que disputam melhores ndices de produtividade entre si. Durante o apogeu do toyotismo,
as condies de estresse a que eram submetidos os trabalhadores eram
alarmantes. Um exemplo o das metas traadas nos grupos de trabalho.

C E D E R J 101

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

O engenheiro-chefe, especialista de produo e brao direito de Toyoda,


Taichi Ohno, de acordo com as vendas, estabelecia um objetivo de produo para cada grupo de trabalhadores, para os quais Ohno disponibilizava apenas 90% dos recursos que ele deveria normalmente oferecer
e desafiava os operrios a atingir a produo necessria. Estes, por sua
vez, discutiam entre si e descobriam maneiras de vencer o desafio. Porm,
quando pensavam ter vencido, Ohno retirava novamente a porcentagem
de recursos, e assim sucessivamente. Isso para mostrar que se tratava de
um sistema permanente. Na Toyota, os trabalhadores chamavam a isso
sistema Oh! No! (que, em portugus, significa Oh! No!). Conhecendo o rigor desse sistema de produo, os trabalhadores trabalhavam
at mesmo doentes. No Japo, isso se desenvolve no quadro do trabalho
em grupo: o ausente no substitudo e o time deve se desembaraar
sem ele. Desse modo, aquele que no se sente bem vai para a empresa
ainda assim, para evitar sobrecarregar seus colegas.
Dessa maneira, os trabalhadores esto sempre sob presso.
O trabalho representa uma subservincia mope. O operrio j no dispe
de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o nico tempo livre
utilizado para repouso e recuperao. Os acidentes do trabalho passaram
a ser constantes e verifica-se tambm um alto ndice de suicdios.
Esse nvel de estresse tambm decorre da necessidade de os
trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a
demanda, uma vez que a produo feita sob encomenda. Assim, devem
adaptar-se imediatamente para a nova produo no decorrer do dia.
Tambm necessrio que o trabalhador esteja disponvel para incorporar
sua rotina de trabalho rdua e desgastante muitas horas de trabalho,
caso isso seja necessrio para suprir a demanda. A flexibilizao da mo
de obra passa a ser outro requisito essencial para o trabalhador inserido
no sistema toyotista. preciso ser polivalente para assumir qualquer
posto que se faa necessrio. Com base nesse princpio de multifuncionalidade, foi deflagrada nas ltimas dcadas a teoria das competncias,
em que o indivduo precisa desenvolver uma srie de capacidades para
se inserir ou se manter no mercado de trabalho.
Para atingir os objetivos dentro do padro toyotista estoque
mnimo, controle de qualidade, eliminao de tempos mortos, just in
time , implantado um processo de qualificao da mo de obra por
meio da educao do povo, objetivando alcanar um de seus princpios

102 C E D E R J

fundamentais: a eliminao de desperdcio. Para os japoneses, a funo

AULA

da escola deveria ser de iniciar o indivduo nesses princpios, sempre


exigindo dele qualidade total. Isso surge, na verdade, com a implantao
do toyotismo, a partir da necessidade de utilizao adequada da matriaprima de elevado valor. preciso um ndice zero de desperdcio para o
sucesso da produo, ou seja, a lucratividade. Essa preocupao com
a qualidade total fez o pas desenvolver um produto de alto padro de
qualidade e se inserir no competitivo mercado dos pases centrais.

A ORGANIZAO COMO CREBRO VOLVISMO


surgiu como resultado de vrias inovaes

V O LV I S M O

conjuntamente postas em prtica, com a particularidade da participao

Pode ser entendido


como uma expresso
do modelo sueco de
gesto, caracterizada
pelo altssimo grau
de informatizao
e automao, com
um alto grau de
experimentalismo.
Seu foco no pleno
emprego e no
desenvolvimento
de um empregado
criativo,
multifuncional e
flexvel.

V O LV I S M O

constante dos trabalhadores. As exigncias do mercado competitivo


forjaram melhorias, mas o que fez a diferena no caso da Volvo (empresa
montadora sueca) foi claramente caractersticas particulares da sociedade
sueca. Alm da existncia dos sindicatos fortes na Sucia, o alto grau
de automao das fbricas no pas faz com que desde h tempos os
jovens rejeitem serem vistos como acessrios das mquinas, como no
taylorismo o seriam. No caso das fbricas da Volvo, ainda marcada
por um alto grau de experimentalismo, (nfase em pesquisas) sem o qual
talvez no fosse possvel ter introduzido tantas mudanas.
As caractersticas do volvismo so as seguintes: flexibilizao
funcional (alto grau de automao e informatizao), gerando uma
produo diversificada de qualidade; internacionalizao da produo
e democratizao da vida no trabalho (representada pelo baixo rudo,
ergonomia, ar respirvel, luz natural, boas condies de trabalho);
treinamento intensivo, tendo quatro meses de treinamento inicial mais
trs perodos de aperfeioamento (ao final de 17 meses, um operrio
estaria apto a montar totalmente um automvel); produo manual e alto
grau de automao; flexibilidade de produto e processo (que possibilitou
a reduo da intensidade do capital investido); aumento de produtividade,
reduo de custos e produtos de maior qualidade.
Para Gareth (1986), o modelo Volvo de produo se assemelha a
uma metfora do crebro. Esta metfora apresenta as caractersticas de
um holograma, que pode ser definida da seguinte forma: faz o todo em
cada parte, cria a conectividade e redundncia, cria simultaneamente a

C E D E R J 103

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

especializao e a generalizao e cria a capacidade de auto-organizao.


Sumariamente, aqui o processo de produo visto como um processo
de informao, com capacidade de autorregulao, em que os membros
tm um acesso muito maior totalidade do processo produtivo que tem,
entre outras consequncias: a descentralizao das decises, dando mais
autonomia aos componentes do processo e inserindo mais o operrio
(o que d muito mais flexibilidade ao sistema, ao aumentar a conexo
e capacidade dos diversos setores) e o aumento da capacidade de
inovao.
E por causa dessa habilidade de se autorrenovar que o sistema
visto como um crebro, em que cada neurnio conectado aos outros,
tendo funes especficas e com grande possibilidade de intercambialidade. Alm disso, o grau de conexo entre os diversos centros de controle
altssimo, gerando uma habilidade extra em movimentos complicados e
a descentralizao de controle e execuo. Isso gera o que o autor chama
intersubstituio e independncia simultnea.
Os procedimentos do volvismo so bastante simples e as especificaes, mnimas. Isso gerou mudanas estruturais: nessa linha, o operrio
tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo,
e ainda mais importante que no toyotismo. No volvismo, o operrio
quem dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da produo,
constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de decises
no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete
ainda mais com o sucesso de novos projetos).

O nascimento e morte do volvismo


O volvismo foi criado por Emti Chavanmco, engenheiro da Volvo nos anos 1960. Nascido na ndia, ele se
mudou com a famlia para a Sucia por causa da guerra civil que l acontecia. No comeo dos anos 1970,
uma reformulao empreendida pela Volvo em suas fbricas de Kalmar gerou um impacto social em escala
mundial, dando incio a um movimento de socializao da cadeia de trabalho. Posteriormente, outras
experincias de democratizao empresarial e de instaurao de uma cultura empresarial de integrao e
colaborao puderam tambm ser observadas na Sucia. A Sucia construiu com sucesso, com base num
misto entre livre mercado, interveno estatal e regulao das atividades de produo e redistribuio
de riquezas, uma forma de cooperao social em que os parceiros distintos (governo, sindicatos, patres)
negociavam e colaboravam para o alcance da prosperidade.
O modelo sueco visto de diferentes maneiras e que, em uma de suas expresses, pode ser considerado
finalizado no incio da dcada de 1990, quando a Sucia passou a priorizar o combate inflao em vez de
priorizar o pleno emprego. O pleno emprego e o combate inflao eram considerados frentes a serem
tratadas com mesmo peso e relevncia e de forma complementar no modelo sueco. Segundo Viana (2007),
at o incio dos anos 1990 houve uma acentuada nfase nas metas de pleno emprego na Sucia, tendo as
exportaes ocupado um papel especial neste contexto. Mas a crise do petrleo da dcada de 1970 iniciou
um perodo de polticas econmicas centradas em desvalorizao da moeda sueca como tentativa de manuteno do pleno emprego. Este quadro acabou trazendo como efeito colateral o aumento da inflao.

104 C E D E R J

No volvismo h um grande investimento em treinamentos e aperfeioamento do trabalhador, no sentido que esse consiga produzir por
completo um veculo em todas as etapas, alm de valorizar a criatividade,
o trabalho coletivo e o bem estar do funcionrio (preocupao primria
da empresa), bem como sua sade fsica e mental.

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
O

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

uma forma de organizar o

trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por trs tericos:


Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a motivao
do trabalhador ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos
e o contedo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual
comparava as necessidades do ser humano a uma pirmide, em cuja base
encontravam-se as necessidades fisiolgicas e, no topo, as necessidades de
autorrealizao. Essa teoria preconizava que o indivduo encontrava-se
satisfeito quando alcanadas as suas necessidades, surgindo desta forma
o comportamento do nvel acima, assim sucessivamente, at chegar ao

ENRIQUECIMENTO
DE CARGOS

Consiste em
uma constante
substituio de
tarefas mais simples
e elementares do
cargo por tarefas
mais complexas, a
fim de acompanhar
o crescimento
individual de
cada empregado,
oferecendo-lhe
condies de desafio
e de satisfao
profissional no
cargo.

comportamento do nvel mais elevado da pirmide. Esta teoria salientava


que o homem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao.
Relacionando essas ideias com os princpios da organizao
taylorista, pode-se afirmar que so satisfeitas somente as necessidades
fisiolgicas e de segurana, no tendo o trabalhador possibilidades de
satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirmide.
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene, colocando
que os fatores determinantes da satisfao profissional no so os
mesmos que levam insatisfao profissional. O grupo dos fatores

C E D E R J 105

4
AULA

Por fim, importante ressaltar que o emprego pblico ligado manuteno do estado de bem-estar ocupou papel central na questo da manuteno do pleno emprego na Sucia. Obviamente esta caracterstica
estava na contramo da participao nas interaes econmicas globais da sociedade em rede, ou seja, o
volvismo, teve um contexto social histrica e culturalmente situado. Depois da crise da dcada de 1990, no
difcil encontrar notcias de demisses nas fbricas da Volvo, venda de parte das fbricas para empresa
estrangeira e diminuio do processo produtivo e mudanas gerais no panorama de gesto da empresa
que nitidamente indicam sua necessria adequao ao paradigma da sociedade em rede.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

denominados ambientais ou higinicos extrnseco ao trabalho, ou


seja, no est ligado diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como
condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas,
superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so os que
possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao
trabalho desenvolvido, tais como interesse, realizao, reconhecimento,
responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder
motivar melhor desempenho. Herzberg mostrou que o homem pode
investir em suas capacidades e desenvolv-las se o contedo do trabalho
que proposto motiv-lo. Os fatores motivacionais proporcionam uma
satisfao, isto , numa situao de trabalho existem os fatores que
esto presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas tais fatores
tambm podem estar ausentes e no levar o trabalhador insatisfao.
Esses fatores motivacionais proporcionam ao trabalhador crescimento
psicolgico individual, reconhecimento profissional e sua autorrealizao
depende das tarefas que realiza no trabalho, isto , esto relacionados
com a organizao do trabalho.
Ao contrrio dos fatores motivacionais, quando os fatores
higinicos no esto presentes isso leva os trabalhadores insatisfao,
porm, quando presentes, isso no leva necessariamente satisfao.
Esses fatores esto relacionados com as condies de trabalho, isto ,
condies fsicas e ambientais de trabalho, benefcios oferecidos pela
empresa, salrio, entre outros, e esto voltados para evitar o sofrimento
do trabalhador.
Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento
humano em dois tipos de personalidade: a infantil (homem imaturo) e
a adulta (homem maduro). Para esse autor, o enriquecimento de cargos
concebido como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto
traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam
um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade
de pessoas maduras.
A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um
conjunto de idias para organizar o trabalho, denominada enriquecimento
de cargos. Tais questes baseavam-se, fundamentalmente, na ampliao
do contedo do trabalho, seja por rotao de cargos (rodzio), ampliao
horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo),
ampliao vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo) ou
pela combinao dessas alternativas.
106 C E D E R J

Este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para

AULA

as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse


ltimo para ser introduzido, pois o enriquecimento pressupe que
exista alguma coisa no enriquecida (algo a ser melhorado). Ressalta,
ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo
participe do processo, no ocorrendo assim, grandes modificaes na
distribuio de poder na empresa.

GRUPOS SEMIAUTNOMOS DE TRABALHO


Os

surgiram da concepo

GRUPO

sociotcnica (profissional inserido em um grupo social, desenvolvendo

SEMIAUTNOMO

suas caractersticas peculiares de trabalho) por meio da anlise das

Caracteriza-se pela
formao de uma
equipe de trabalhadores que executa,
cooperativamente,
as tarefas que so
determinadas ao
grupo, sem que
haja, portanto,
uma predefinio
de funes para os
membros. Apresenta como pontos
mais positivos em
sua formao, no
aspecto social: a
cooperao exigida
entre os trabalhadores e, no aspecto
tcnico: a aquisio
da autorregulao,
permitindo ao sistema de produo
uma grande flexibilidade.

GRUPOS

SEMIAUTNOMOS

organizaes, da concepo tcnica (desenvolvimento laboral de sua


expertise em decorrncia de seu cargo), da administrao cientfica
(desenvolvida a partir do taylorismo) e do sistema social (sentimento de
pertencimento e aceitao nos grupos formais e informais no trabalho),
do enriquecimento de cargos (j visto nesta aula), porm tambm levando
em conta o sistema produtivo (capacidade instalada e demanda da
combinao organizao/mercado), que s atingir o seu mximo de
produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema
tcnico e social.
Com todas as transformaes sofridas nos processos de organizao do trabalho, verifica-se que a organizao moderna do trabalho
caracterizada por uma relao capital-trabalho muitas vezes atrasada, em
que muitas empresas ainda utilizam a racionalizao das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos acelerados, repetitividade
e condies ambientais desfavorveis que geram acidentes do trabalho
tpicos e provocam doenas ocupacionais, alm de deflagrar fadiga mental
e patolgica, aguda e crnica. necessrio um estudo da organizao
do trabalho sob o prisma de mudanas para que se proporcione ao trabalhador a possibilidade de participao nas mudanas e decises para
a melhoria das condies de trabalho e, consequentemente, o resgate de
sua integridade fsica e psquica.
Este processo se d em decorrncia de uma gesto participativa,
pois os processos participativos (funcionrio participando ativamente
da gesto de produo) possibilitam ao homem exercer suas capacidades

C E D E R J 107

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

intelectuais, um ambiente de trabalho mais saudvel e, consequentemente,


melhor condio de vida.

Atividade 2
Relacione as colunas de acordo com as caractersticas de cada modelo de organizao do trabalho visto:
Modelo

Caracterstica

(1) Fordismo

( )

Equipe com alto grau de cooperao tcnica em que


as tarefas so dadas ao grupo e no a algum membro
individual.

(2) Toyotismo

( )

Controle de Qualidade Total, Team work e Just in time


como caractersticas do modelo de gesto.

( )

Substituio de tarefas mais simples e elementares por


outras mais complexas.

( )

Emprego vitalcio e comprometimento do em pregado.

( )

Incremento da atribuio laboral, sem ocorrer


modificaes na distribuio de poder.

( )

Rigidez e engessamento da produo e da relao


empregador/empregado.

( )

Produo flexvel em que o trabalhador polivalente


e multifuncional.

( )

Modelo de gesto que valoriza a flexibilizao funcional,


a produo diversificada de qualidade, o treinamento
intensivo e o alto grau de automao.

(3) Volvismo

(4) Enriquecimento de
Cargos

(5) Grupos semiautnomos

Resposta
5/ 2/ 4 /2 /4/ 1/ 2/3.

ADMINISTRAO
PA R T I C I PAT I VA

Filosofia ou poltica
de administrao de
pessoas, que valoriza
sua capacidade de
tomar decises e
resolver problemas,
aprimorando
a satisfao e
a motivao
no trabalho,
contribuindo
para o melhor
desempenho e para a
competitividade das
organizaes.

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
A partir dos anos de 1980, a

A D M I N I S T R A O PA R T I C I PAT I VA

comea a surgir no cenrio mundial, em todo o mundo ocidental. Isso


ocorre, principalmente, por causa do declnio econmico dos Estados
Unidos, da queda da produtividade das suas empresas, da consequente perda de competitividade dos seus produtos em quase todo o
mundo, at mesmo no seu prprio pas, somado ao desempenho da
economia oriental, principalmente Japo, Coria e Cingapura, que
obtinha um avano extraordinrio com a melhor qualidade e melhores

108 C E D E R J

preos que a economia americana. Esse fato serviu como justificativa

AULA

para que a participao dos funcionrios em pases emergentes recebesse


maior ateno e as empresas desses pases investissem nas experincias
participativas ocorridas e consolidadas em outros centros de padro de
eficincia e de tecnologia no mundo.
Esse mtodo de gesto conjunta permite a manifestao dos
funcionrios em relao ao processo de administrao da empresa
de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com suas
experincias e seus conhecimentos, buscando sempre agregar mais valor
s funes e s pessoas que dele participam.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar
as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas
tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente,
distribuidores da organizao. A meta da administrao participativa
construir uma organizao participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a
autonomia. Nas organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so
responsveis por seu prprio comportamento e desempenho.
A administrao participativa uma das ideias mais antigas da
administrao, que nasceu na Grcia, h mais de 2000 anos, com a
inveno da democracia. Continua a ser a ideia moderna, que integra as
prticas mais avanadas de administrao. Assim como era na poca de
sua inveno, a participao , na atualidade, um conceito que continua a
oferecer desafios sem resposta definitiva. Nas empresas, onde ocorre esse
tipo de administrao, as aes do trabalho proporcionam a produo
de produtos de alta qualidade, produtividade e constante inovao cujo
resultado o sucesso empresarial. Ser que possvel este modelo de
Administrao? Esse modelo de administrao feito com a participao
de todos os atores da produo (gesto democrtica), do presidente ao
mais simples operrio do cho-de-fbrica, trabalhando num ambiente
classificado como excelente e convivendo em uma harmonia altamente
motivadora, produzindo, inovando e satisfeitos em suas realizaes.
A administrao participativa poder ser um excelente caminho
em busca da inovao, porque permite que os funcionrios possam agir
como gerenciadores dos processos das organizaes promovendo um
grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade, aliados ao
bem-estar de suas participaes.

C E D E R J 109

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

Os trabalhadores, nessa forma de organizao do trabalho, no


devem se sentir como acessrios dos seus equipamentos de trabalho,
e devem pensar que sua criatividade tem importncia significativa nos
processos de produo como um todo; aos trabalhadores, deve ser
assegurado que sua participao nas decises no afetar sua segurana
no trabalho ou dos seus colegas e os cargos devero ser ajustados ao
trabalhador. Um sistema participativo obriga o trabalhador a se ajustar
ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produo
aquele em que a nica razo do operrio trabalhar seria com vistas aos
resultados econmicos a serem atingidos. Aos trabalhadores, tambm
devem ser asseguradas amplas possibilidades de autocontrole, isto , ele
deve ter responsabilidade de usar seus crebros. Se ns nos sentirmos
usados e manipulados por causa disso, ns nos rebelaremos. Mudanas
no contedo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento
em decises devem ser acompanhados de pagamentos adicionais e os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de
promoo nas empresas onde trabalham. O papel dos trabalhadores
nos negcios deve capacit-los a participar dos produtos e servios
produzidos e, de uma maneira mais ampla, participao construtiva
do seu papel na sociedade.
A administrao participativa a substituio dos estilos tradicionais
de administrao, com gestores autoritrios impositivos, indiferentes,
paternalistas, por um modelo administrativo de cooperao mtua em
que h liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver e
delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so palavras essenciais
da administrao participativa.
A administrao participativa implica tambm o redesenho das
estruturas, que so organizadas de modo que a participao dependa
no apenas das disposies favorveis das pessoas, mas tambm dos sistemas de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas
participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas, os
regulamentos, as carreiras, a diviso do trabalho e o organograma so
estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gesto
empresarial.
Na organizao participativa, a administrao compartilhada
em diferentes interfaces, e os clientes so consultados, sobre determinadas decises quanto a produtos e servios, enquanto fornecedores

110 C E D E R J

distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de

AULA

engenharia (construo ou desenvolvimento de projetos). A organizao


procura ser um sistema participativo interno, mas tambm aberto para
o ambiente externo, recebendo informaes que possam aprimorar as
decises administrativas da empresa.

A administrao participativa faz com que todos os envolvidos trabalhem em regime de colaborao,
o clima de confiana entre os colaboradores, e
mesmo sendo uma ideia antiga continua sendo uma
das mais modernas, pois faz com que cada colaborador seja responsvel pelo seu prprio desempenho
na empresa. Uma organizao participativa
tem como objetivo estimular as ideias
de todos os colaboradores.

Pensamento de um autor
Thomaz Wood Jr. escreve regularmente sobre o caminho das
organizaes orientadas para o futuro. Ele autor de diversos
livros e artigos cientficos e sempre contextualiza a sua viso
de futuro. Como caracterstica pessoal, utiliza-se largamente
do uso de metforas, como a que fez a seguir em um artigo
publicado na Revista de Administrao de Empresas (RAE):
A organizao do futuro talvez esteja ainda mais prxima
de uma banda de jazz, em que a msica resulta da mescla
de harmonias europeias com escalas africanas, o maestro
substitudo pelo senso comum e a produo marcada pela
improvisao individual e coletiva, e pelo prazer da execuo.
Podemos refletir sobre isso!

C E D E R J 111

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

Atividade Final
O sculo XX foi muito rico em modelos de gesto e de organizao do trabalho,

se comparado aos sculos anteriores. Nesse ltimo sculo, presenciamos muitas


conquistas do trabalhador, mudanas no desenho das organizaes e na mentalidade
dos empregadores, crises mundiais, desemprego, presses sindicais, sistemas mais
ou menos participativos, formas diferentes de recompensar, manter e desenvolver o
funcionrio.
Voc est se preparando para tornar-se um administrador e ter que utilizar
essas ferramentas para organizar e otimizar as relaes de trabalho entre os seus
colaboradores e o dono do capital. interessante notar que, com o passar do tempo,
os gestores buscam cada vez mais conciliar os interesses do empregador com os dos
empregados. Esse sistema gera maiores ganhos a longo prazo. Um modelo de gesto
que vem se destacando nos ltimos anos a administrao participativa.
Discorra como a implantao do modelo de administrao participativa pode gerar
organizao ganho de produtividade, maior competitividade e relaes cordiais com
os empregados a partir das caractersticas to peculiares deste incio de sculo XXI.
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Resposta Comentada
Administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas
que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizaes. Como o cenrio externo s empresas, hoje, muito
abstrato, mutvel e a velocidade das mudanas e a disseminao de tecnologias so
exponenciais, a difcil leitura dos sinais de mercado pode conduzir uma organizao
perda de competitividade. As empresas que interpretam mais rapidamente
o ambiente so as que tm maiores chances de manobrar

112 C E D E R J

4
multifuncionais, multiculturais, desenvolvidas internamente pela organizao, poder, na
tomada de deciso, permitir que a organizao seja mais competitiva, pois sero muitas
as vises e contribuies para ajudar o gestor a se posicionar frente s mudanas. Ao
mesmo tempo, cria comprometimento no funcionrio, que se v como parte atuante
do processo.

RESUMO

Ps-fordismo a contraposio ao paradigma fordista de rigidez e


engessamento da produo e da relao empregador/empregado
estabelecida neste regime de acumulao, gerando a sua prpria
deteriorizao pela flexibilidade e adotando aspectos rejeitados pelo
taylorismo, sobretudo os trabalhos manuais e intelectuais ao mesmo
tempo. O ps-fordismo, tambm chamado de neofordismo, comea com
o surgimento de um regime chamado toyotismo (muitas vezes utilizado
como sinnimo do primeiro).
Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se
desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980.
Surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, mas s a partir da crise
capitalista da dcada de 1970 foi caracterizado como filosofia de produo
industrial, adquirindo uma projeo global.
Volvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de
gesto, caracterizado pelo altssimo grau de informatizao e automao,
com elevado experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexvel.
O enriquecimento de tarefas ou cargos consiste em uma constante
substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de
cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao
profissional no cargo.

C E D E R J 113

AULA

seus negcios rumo a assertivas de sucesso. A participao conjunta de vrias pessoas,

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos

O grupo semiautnomo caracteriza-se pela formao de uma equipe


de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so
determinadas ao grupo, sem que haja, portanto, uma predefinio de
funes para os membros. Apresenta como pontos mais positivos em sua
formao, no aspecto social, a cooperao exigida entre os trabalhadores
e no aspecto tcnico, a aquisio da autorregulao, permitindo ao sistema
de produo uma grande flexibilidade.
Administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de
pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas,
aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o
melhor desempenho e para a competitividade das organizaes.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, ser estudado o tema cultura organizacional, como
ele afeta a execuo formal e informal do trabalho e a relao de poder
nas organizaes.

114 C E D E R J

AULA

Como a cultura e a mudana


organizacional afetam
as relaes de trabalho

Meta da aula

objetivos

Apresentar os conceitos de cultura organizacional e de mudana organizacional,


destacando a evoluo no tratamento
dos empregados em relao aos sistemas
anteriores de organizao do trabalho.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1
2

definir o papel da cultura organizacional;


identificar o comportamento ideal dos
funcionrios recm-contratados que so
agregados a uma nova organizao;

relacionar os motivos que fazem uma


organizao optar por uma mudana;

analisar a forma como os empregados contribuem, ou atrapalham, para os processos


organizacionais da cultura, de mudana e
de aprendizagem.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

INTRODUO

Nos ltimos anos, a cultura organizacional tem se tornado um dos temas mais
discutidos na rea da Administrao. Pode-se perguntar por que a questo da
cultura vista como fundamental na anlise das organizaes. Ultrapassando
o simples fenmeno de moda, encontram-se explicaes para justificar esse
entusiasmo. A mais comum se refere ao declnio da produtividade norteamericana (tema da Aula 3) e descoberta do sucesso da empresa japonesa
(tema da Aula 4), onde a habilidade em manter uma cultura forte e coerente
em todo o pas fez uma enorme diferena na indstria, em escala nacional.
Foi na dcada de 1980 que a cultura organizacional foi conhecida como um
ponto-chave da anlise das empresas, por exemplo, na relao entre cultura e
performance das empresas. O interesse pelo estudo da cultura organizacional
se tornou mais evidente a partir da publicao de trs livros que centraram a
ateno da comunidade acadmica e dos executivos sobre a importncia da
questo cultural nas organizaes. Esses livros so: Theory Z (OUCHI, 1981),

The Art of Japonese Management (PASCALE; ATHOS, 1981) e In Search of


Excellence (PETER; WATERMAN, 1982).
Se at pouco tempo, acreditava-se que as regras gerais de administrao eram
universais e, portanto, eram aplicadas independentemente dos contextos nos
quais se encontravam, mais recentemente, com o avano da internacionalizao dos negcios, compreendeu-se que o meio ambiente no pode mais ser
considerado algo externo s organizaes; sendo assim, a discusso sobre a
influncia da cultura nacional, regional ou local sobre a cultura organizacional
aumentou.
A observncia da influncia da cultura geral sobre a cultura organizacional
vem se intensificando, cada vez mais, a partir das frequentes constataes
de resistncias por parte de empregados, em decorrncia da no adaptao
aos modelos de gesto importados e implantados em nossas organizaes ou
trazidos pelas multinacionais que, em geral, mantm valores diferentes e at
conflitantes com os nossos. Torna-se indispensvel abordar os problemas de
uniformizao cultural, como forma de minimizar o potencial de resistncia
que permeia nossas sociedades. Por essa razo, muitas empresas esto
entendendo que o respeito cultura local uma necessidade significativa
para o seu sucesso.
Por meio da diversidade cultural, o estudo de variaes nos valores, nos
significados das crenas entre uma cultura e outra tem implicaes para
as pessoas, para o estilo de gerncia e para a organizao como um todo.
O sucesso de uma empresa depende da sua astcia em saber utilizar os valores
da sociedade global como apoio para as normas que ela deseja implantar na
116 C E D E R J

sua prpria organizao, formulando essas normas nos termos da tica domi-

AULA

nante. Essa conduta uma das vias abertas para assegurar um grau elevado
de adeso do pessoal com a filosofia que ela prope.
De fato, se a adeso das pessoas na empresa corresponde a uma noo
de coerncia entre sistemas de valores culturais, quanto mais a pessoa se
identifica com os valores da organizao, mais ela ser adepta. Ao contrrio,
se existe uma oposio entre esses sistemas de valores, ela cria uma situao
divergente e provoca uma falta de compreenso, de conflitos. Uma pessoa
que no se identifica culturalmente com sua organizao pode fazer,
conscientemente ou no, menos esforos, ou ainda esforos contrrios aos
objetivos organizacionais.
Apesar de a cultura ser algo impregnado na organizao, ela tambm pode
ser mudada, pois a organizao evolui e no um organismo esttico.
Antigamente, as mudanas organizacionais eram feitas por decises tomadas
pela alta administrao e implementadas pela autoridade e pelo poder. Essa
maneira de mudar no funciona atualmente porque a alta administrao no
detm mais as informaes necessrias concepo, ao planejamento e
execuo das mudanas. Hoje, o ambiente e a livre circulao de informao
e conhecimento dentro dos limites organizacionais fizeram com que as
organizaes tivessem um olhar mais atento para outras variveis. Existe a
necessidade de mudar continuamente.
A necessidade de mudar no se restringe a empresas que estejam passando por
dificuldades, perdendo dinheiro ou tornando-se obsoletas. Mesmo as lderes
de mercado precisam mudar e melhorar, e essa mudana deve englobar a
preocupao de como os recursos humanos da empresa se tornaro agentes
e multiplicadores da mudana, e no resistentes a ela. Mudana organizacional
significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas prticas
que proporcionem resultados melhores. As mudanas podem ser difceis e at
penosas, mas trazem bons frutos organizao. Na maioria das vezes, cerca
de 98% dos casos, a mudana organizacional s acontece quando a realidade
comea a incomodar, geralmente com perda de mercados e de clientes: chamase mudana por ruptura. Apenas em 2% dos casos a mudana preventiva ou
profiltica, de forma planejada e gradual: chama-se mudana por evoluo.
Seja uma ou outra, as mudanas organizacionais sempre vm acompanhadas
de mudana de comportamento das pessoas.

C E D E R J 117

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

CULTURA ORGANIZACIONAL
Em todas as organizaes, a cultura tem um papel fundamental:
ela que impregna as prticas utilizadas. Constitui um conjunto de
representaes mentais, formando um sistema coerente de significaes
e funcionando como um cimento que procura unir os membros
em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Tem o potencial
C U LT U R A
ORGANIZACIONAL

Conjunto de
pressupostos bsicos
que um grupo
inventou, descobriu
ou desenvolveu ao
aprender como lidar
com os problemas de
adaptao externa
e integrao interna
e que funcionaram
bem o suficiente para
serem considerados
vlidos e ensinados
a novos membros,
como forma correta
de perceber, pensar
e sentir em relao a
esses problemas.

de moldar comportamentos, reforar crenas comuns e estimular


indivduos para alcanar objetivos organizacionais. A cultura significa
mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se, sim,
numa resposta genrica aos problemas que podem surgir, baseada
em sucessos conseguidos perante situaes passadas. Os valores e as
crenas que predominam na organizao so elementos da C U LT U R A
ORGANIZACIONAL

que condicionam e direcionam o comportamento de

pessoas ou grupos.
A cultura da organizao pode ser encarada como a maneira
tradicional e usual de os envolvidos com a organizao pensarem e
trabalharem. Nesse sentido, a cultura envolve uma gama ampla de
comportamentos, tais como: os mtodos de produo, as habilidades no
trabalho e o conhecimento tcnico, as atitudes concernentes disciplina
e punio, os costumes e os hbitos de comportamento dos dirigentes,
os objetivos da empresa, a maneira de conduzir o negcio, os mtodos
de recompensa, os valores ligados s diferentes modalidades de trabalho
etc. Administrar a cultura organizacional, nesses termos, uma tarefa
complexa, mas, sobretudo, importante.

Sugesto de leitura
Um livro clssico sobre o tema cultura organizacional Cultura organizacional e liderana, de Edgar Schein, da Editora
Atlas. O livro mostra como transformar o conceito abstrato
de cultura em uma ferramenta prtica que administradores e
estudantes possam usar para entender a dinmica das organizaes e da mudana organizacional. Schein, pioneiro dos
estudos organizacionais, atualiza seu entendimento influente
da cultura o que , como criada, como se desenvolve e como
pode ser mudada. Focando as realidades empresariais atuais,
o autor utiliza ampla pesquisa contempornea para redefinir
a cultura, oferece novas informaes sobre as culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os lderes exercem na
aplicao bem-sucedida dos princpios da cultura para atingir
metas organizacionais. Boa leitura!

118 C E D E R J

A cultura organizacional est muito ligada aos fundadores da

AULA

empresa. O comportamento dos fundadores representa um modelo,


encorajando os funcionrios a se identificarem com ele, introjetando seus
valores, convices e premissas. O processo de criao de uma cultura
ocorre de acordo com os fundadores e como eles, contratam e mantm
pessoas que pensam e sentem as coisas da mesma forma que eles; ou
como eles doutrinam e socializam os funcionrios de acordo com sua
forma de pensar e sentir.
O estudo da cultura de uma empresa, ligado ao relacionamento
com os seus empregados, passa pelo modo de se trabalhar e pelas
condies de trabalho. A indissolubilidade da ligao das organizaes
com a sociedade, com a cultura e com as pessoas cria a necessidade de
a empresa obter um comprometimento/envolvimento dos funcionrios/
colaboradores com os objetivos e as estratgias organizacionais como
forma de obter vantagens competitivas. As relaes de trabalho
contemporneas mesclam interesses antigos do capital com novas
formas de envolver o funcionrio, criando uma identidade entre esse
e a empresa.
S podemos entender as transformaes que ocorrem nas empresas
se compreendermos as funes da cultura organizacional. A funo da
cultura resolver os problemas bsicos de sobrevivncia do grupo, seja
no processo de adaptao s presses do ambiente externo, seja no de
integrao e de organizao do ambiente interno.

Os principais
fatores que influenciam a cultura
organizacional so: os fundadores, o
ramo de atividade da empresa, a gesto dos
dirigentes atuais e a rea geogrfica em
que atua a empresa.

A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial


compreenso das estruturas organizativas. Perceber a cultura
organizacional implica analisar o contexto socioeconmico e poltico

C E D E R J 119

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

e as contradies entre os modelos praticados nas organizaes e os


modelos idealizados, na academia, por estudiosos. Uma organizao
deve ter como base a cultura e o bom-senso para humanizar as relaes
de trabalho e poder interpretar e estabelecer prticas, tendo em vista que
as pessoas interagem socialmente e criam um sentido comum para as
suas aes, baseadas no somente em recompensas financeiras, como j
foi defendido, no incio do sculo passado, com o Taylorismo.
Os estudos de cultura organizacional devem destacar os fatores
humanos, reconhecendo que a organizao um sistema de significado
compartilhado, para aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo,
precisando promover a interao social entre seus membros e entre si
mesma e o ambiente. Estimar a fora da cultura implica, no mnimo,
observar em que proporo os membros da organizao demonstram
compartilhar as manifestaes culturais, como: atributos fsicos,
slogans, prticas, expresses de sentimentos etc., e entender o sistema
de progresso de carreiras: o que faz o funcionrio/colaborador ser
promovido, ou seja, se o sistema de recompensas avalia as qualificaes,
a formao acadmica, os cursos no exterior, as performances, o tempo
de servio, a lealdade etc.

Os padres globais de
eficincia e modernizao promovem mudanas que exigem conhecimento
da cultura organizacional e estabelecem que as
pessoas sejam senhoras do destino e gestoras de
projetos tanto o profissional quanto o pessoal
porque o conhecimento conduz as pessoas
a contestar ou aceitar o ambiente no
qual esto inseridas.

A cultura organizacional refere-se s crenas bsicas compartilhadas pelos membros de uma organizao, que operam de modo inconsciente e definem como ela v a si mesma e o seu prprio meio. Nesse
sentido, a cultura, de alguma forma, implica que rituais, clima, valores
e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essas premissas so

120 C E D E R J

as consideradas vlidas e passam a ser institucionalizadas como maneira

AULA

certa (ou esperada pelo grupo e/ou fundadores) de agir em relao a


certos tipos de problemas. Essa a essncia do que se entende por cultura. Essa ser expressa por meio de elementos que correspondem a esses
valores compartilhados. Os funcionrios organizados para o trabalho
em uma empresa que tem uma cultura interna forte sero bem-sucedidos
tanto quanto se adaptarem o mais rpido possvel e compartilharem esses
valores. Assim, a cultura de uma organizao pode ser observada por
meio dos seguintes elementos, conforme o Quadro 5.1:
Quadro 5.1: Elementos da cultura organizacional
Elementos

Definies

A prtica de ritos coletivos

Corresponde s prticas de rituais na organizao. Para exemplificar, podemos citar


como os novos membros so admitidos. Esses elementos permitem perceber os
valores predominantes no sistema, se h diferenciao hierrquica, qual o grau de
formalidade da organizao.

A perpetuao de mitos ou de
histrias na organizao

Os boatos, as histrias, que circulam livremente, sobre os membros e as prticas


ocorridas na organizao revelam muito sobre a sua cultura.

A existncia de tabus ou
assuntos proibidos

Assuntos ou comentrios proibidos de serem repassados tambm refletem a cultura


predominante no sistema.

Normas de comportamento

Referem-se forma de comportamento que se espera do indivduo em cada ocasio a


depender da sua posio hierrquica. Isto est relacionado forma de cumprimentar
as pessoas, de se reportar aos superiores, possibilidade de se tomar iniciativa diante
de um problema.

Valores emergentes do grupo


organizacional

Existem valores propagados pela alta administrao e que so disseminados pelos


meios internos de comunicao da organizao, mas, por outro lado, os valores reais
e as formas de comportamento praticados so outros.

Linguagem, atos simblicos e


formas de expresso

As expresses lingusticas, o vocabulrio tcnico, as formas de expresso revelam a


cultura da organizao. Outros exemplos de expresso so cartas e manifestos.

Distanciamento
do
poder

A distribuio desigual do poder a essncia da organizao, porm os valores


que compem este elemento cultural caracterizaro a relao que o subordinado
ter com seu chefe. Organizaes em que h menor distanciamento do poder
possibilitam aos empregados maior aproximao do seu chefe e, assim, permitem
maior cooperativismo, e os deixam menos receosos de errar.

Grau de planejamento e
formalizao

O ambiente uma fonte de incerteza para as organizaes, e, para conviver com


essa instabilidade, so criados regulamentos. Assim, esse grau de formalizao um
elemento cultural que refletir o nvel de permisso aos indivduos para autonomia
e julgamento na execuo das suas aes.

Grau de individualismo ou
solidariedade social

A norma prevalente na organizao em relao ao grau de individualismo ou


coletivismo ir afetar a maneira como os indivduos se relacionaro. Uma organizao
de cultura mais coletivista tende a criar uma maior dependncia emocional entre
seus membros, que assumem uma postura de responsabilidade entre si, ao passo
que, em organizaes de carter mais individualista, os indivduos tendero a se
preocupar mais com o seu prprio trabalho.

Caractersticas femininas ou
masculinas

As caractersticas culturais da organizao tambm esto relacionadas s dimenses


masculinas ou femininas desta. A predominncia de valores femininos est
relacionada assistncia aos trabalhadores. J os valores masculinos esto ligados
mais a resultados e formalizao.

Fonte: Adaptado de Hofstede (1990), Motta (2006).

C E D E R J 121

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

A partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma


empresa. No processo de interveno, as interaes sociais tm o poder de
construir uma cultura, pela informao vlida, escolha livre e informada
e comprometimento interno. Isso ocorre porque o conhecimento tambm
diz respeito a crenas, compromissos e significados, e est relacionado
ao. Dessa forma, rotinas, processos, prticas e normas orientam o
comportamento dos indivduos numa organizao, refletindo elementos
da cultura que moldam suas atitudes diante de problemas e eventos.
Naturalmente, a cultura organizacional est em constante formao e aperfeioamento, adaptando-se s alteraes no meio ambiente
e aos distintos problemas internos; todavia, os elementos-chave estveis
na vida do grupo, completamente assimilados, no sofrem alteraes.
Algumas caractersticas traduzem a essncia da cultura de uma
organizao, como pode ser visto a seguir:
1. A identificao do funcionrio mais com a empresa no seu todo
do que com a sua profisso ou tarefa especfica.
2. A colocao de nfase no grupo, organizando-se o trabalho
essencialmente com base em equipes, e no numa base
individual.
3. A focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomados em
considerao os efeitos das decises sobre os membros da
instituio.
4. A integrao departamental, visvel na medida em que os
diferentes departamentos ou unidades tm a possibilidade de
atuar de forma independente.
5. O controle, analisando de que forma as regras e a superviso
direta determinam a verificao do comportamento dos
empregados.
6. A tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os
empregados so encorajados a inovar e enfrentar o risco.
7. Os critrios de recompensa, visveis na atribuio de
compensaes em funo de fatores como o desempenho
(idealmente), o favoritismo, a antiguidade.
8. A tolerncia de conflitos com maior ou menor esprito de
abertura.

122 C E D E R J

9. A orientao para fins ou meios, em que se procura descobrir

AULA

se as preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos


resultados, ou aos meios utilizados para atingi-los.
10. A concepo de sistema aberto, ou seja, a medida em que a
organizao est atenta s modificaes no ambiente externo
e atua em resposta s suas necessidades.
Tais caractersticas que definem uma cultura organizacional
existem em qualquer instituio num maior ou menor grau de um
contnuo. Ser a avaliao de cada um dos aspectos que permitir,
ento, obter a imagem da cultura de uma determinada organizao e
definir com clareza as suas particularidades.

A organizao do trabalho e a cultura organizacional


Em um artigo cientfico intitulado Cultura de Empregado
como Estratgia de Empresa, os autores Diniz de S e Lemoine mostram, por meio de uma pesquisa, como o modo de
organizao do trabalho identificado atravs das variveis:
tarefa, autonomia, participao, grupo, camaradagem, solidariedade, confiana, proximidade, confiana, controle; partindo
da cultura dos empregados brasileiros, analisada a partir das
referncias culturais de origem destes ltimos. um trabalho
exploratrio e bem interessante como leitura complementar.
Esse artigo est disponvel para download, e pode ser encontrado no seguinte endereo: http://www.biblioteca.sebrae.
com.br/bds/BDS.nsf/D5E8203E1DD7988603256FC700681F5B/
$File/NT000A533E.pdf. Boa leitura!

A empresa em que o funcionrio est inserido desempenha uma


funo simblica, ao representar a realidade complexa que a vida social
de um conjunto de pessoas. Assume tambm uma funo identificadora,
visto ser a referncia principal de pertencimento a um grupo ou uma
sociedade. igualmente importante na medida em que, expressa pelo
comportamento de um indivduo, possibilita a sua integrao no conjunto
humano com o qual se identifica.
Outro fator importante releva o destaque da gesto da cultura nas
organizaes; o fato de, progressivamente, os locais de emprego terem
se tornado cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de
preencher o espao deixado vazio por outras instituies, como escola,
igreja, associaes ou grupos de residncia. As comunidades de trabalho

C E D E R J 123

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

ganham, pois, protagonismo na socializao dos indivduos. Dotadas de


linguagem e identidade prprias, afastam-se da tradicional e redutora
funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo.
Se consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para
os seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as
preocupaes emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no
trabalho e o investimento nos tempos livres dos funcionrios.
A cultura organizacional permite criar nos membros de uma
organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem
portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias
claras sobre quais comportamentos so aceitveis ou inaceitveis no
contexto da sua empresa. assim facilitada a homogeneizao de
atitudes dos seus membros e o alinhamento destes em conformidade
com a misso do organismo.
A estrutura organizacional outra fonte dos valores culturais.
Diferentes estruturas fazem surgir diferentes culturas, e as estruturas
orgnicas e mecnicas fazem surgir valores culturais completamente
diferentes. A estrutura mecnica (predominante no Taylorismo/Fordismo
Aula 3) favorece uma cultura na qual previsibilidade e estabilidade
so situaes desejveis. Numa estrutura orgnica (predominante no
ps-Fordismo/Toyotismo/Adminstrao Participativa Aula 4) em
que as pessoas possuem mais liberdade de ao, a cultura favorece
inovao, criatividade e flexibilidade. O gerente apenas um rbitro,
provocando debates, confrontos criativos e incentivando novas ideias.
As organizaes com estruturas de times de desenvolvimento de
produtos ou matriciais so mais flexveis, pois o contato direto entre
os especialistas leva ao desenvolvimento de valores compartilhados
e formas comuns de resolverem problemas. Entretanto, em algumas
organizaes, os empregados no devem tomar decises e a centralizao
pode ser usada para criar valores culturais que reforcem a obedincia.
Em resumo, a estrutura organizacional afeta os valores culturais que
guiam seus membros no desempenho de suas atividades, e a habilidade
para desenhar uma estrutura que combine com a cultura pode ser uma
fonte de vantagem competitiva.
Nesse sentido, observa-se o quanto a cultura explica como uma
organizao funciona em relao dinmica de suas estratgias,
estruturas e sistemas. Da ser importante conhec-la, pois os ambientes

124 C E D E R J

podem interferir no aprendizado dos indivduos da organizao

AULA

envolvidos no processo de interveno. Dessa forma, a efetividade


desse aprendizado est intimamente ligada aos elementos culturais da
organizao.
Particularizando para o cenrio nacional, quanto nossa cultura,
a sociedade brasileira se caracteriza pelo esprito de comunidade entre
os membros de uma mesma famlia. Somos muito solidrios, e todos
se ajudam mutuamente nos momentos difceis, em geral, com um
componente cultural peculiar: a ideia de casa, significando que todos
somos membros de uma mesma famlia e de um grupo bem definido.
Essas mesmas caractersticas culturais so perceptveis tambm nas
situaes de trabalho.
O brasileiro espera que a organizao reproduza a sua famlia;
espera se sentir em casa no trabalho; espera da organizao a hospitalidade, a harmonia, e no a luta e a competio. Os relacionamentos, as
regras, a hierarquia so identificados como uma realidade social e poltica
prxima do cl familiar. Buscamos um gerenciamento pessoalista:
em nossa busca, o mundo do trabalho ainda se confunde muito com o
mundo da famlia. Existe ainda uma tendncia, entre ns, brasileiros,
no distino entre o cargo e a pessoa que o ocupa, por no nos importarmos tanto com a competitividade individual no ambiente de trabalho,
mas buscamos, sim, uma gesto participativa. No entanto, sabe-se que
o trao mais marcante do estilo gerencial brasileiro, categoria central da
nossa sociedade, o jeitinho brasileiro, que pode ser entendido como
uma forma especial de se resolver algum problema ou situao difcil
ou proibida; ou uma soluo criativa para alguma emergncia, seja sob
a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, seja sob a
forma de conciliao, esperteza ou habilidade.
Em suma, o empregado brasileiro definido por Srour (1994)
como aquele que padece do medo de errar, curva-se em seu conformismo
e recolhe-se na sua passividade de espectador. No entanto, para Costa
(1995), o brasileiro considerado criativo, enquanto Cardoso (1995)
caracteriza os brasileiros como muito informais. Os brasileiros tendem
a encarar a empresa como um grupo de pessoas que trabalham juntas,
que tm relaes sociais com outras organizaes. No que se refere ao
relacionamento com outras pessoas, a afeio prevalece sobre o neutro:
conhecer e estabelecer boas relaes com a pessoa com quem se est
lidando fundamental.
C E D E R J 125

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

Cultura nacional do povo brasileiro


No processo pelo qual a sociedade e a cultura brasileira se formaram, observa-se como as fontes culturais
indgena, africana e europeia se misturaram, no Brasil, para compor, pela interao de seus elementos,
alguns traos culturais novos. Esse novo tecido cultural se desenvolveu pela multiplicao de vrios traos
de cultura e se diferenciou pelo efeito da adaptao s novas situaes, pela criatividade e pela convivncia com outros povos. As referncias agrcolas mais antigas herdadas dos ndios e dos negros africanos se
referem a um trabalho coletivo, bastante autnomo.
No que concerne organizao social, o povo brasileiro se caracteriza pelo sentimento de coletividade,
pela sua abertura aos contatos humanos e culturais, pelo seu esprito de aproximao, de colaborao e
de integrao. O exemplo tpico a grande popularidade do carnaval nas ruas e nos jogos de futebol.

Atividade 1
2
Qual o papel da cultura organizacional? Como a adequao cultura vigente 1
em uma organizao poder afetar a manuteno de empregados recmcontratados?
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Resposta Comentada
A cultura organizacional tem um papel fundamental de impregnar as prticas
utilizadas na empresa, significando mais do que as normas ou os valores da
nova firma, mas o modo como o novo funcionrio ir pensar ou trabalhar,
passando por uma ampla gama de comportamentos. A cultura no estar
escrita em manuais ou aparecer de forma explcita no ambiente de trabalho.
Ela aparece de modo informal, nas relaes interpessoais, nos momentos de
conflito e tenso ou nos choques culturais. Cabe ao recm-contratado tentar, o
quanto antes, filtrar o modo correto de agir, de se comportar e de solucionar
problemas, segundo a viso do grupo e de seus fundadores, que buscam sempre
funcionrios que concordem com o modo de agir da empresa. Dependendo do
grau de deslocamento do funcionrio, outros fatores tambm podem interferir,
tais como: distncia geogrfica, cultura regional ou nacional diferentes, o ramo
de atividade da empresa, caso seja muito diferente de sua experincia profissional acumulada, e o estilo de gesto de sua chefia. O quanto antes o funcionrio
recm- contratado se adaptar cultura organizacional, mais cedo ter chances
de sucesso e estabilidade na empresa. Um funcionrio que no se identifica culturalmente com sua organizao pode fazer, conscientemente ou no, menos
esforos, ou ainda esforos contrrios aos objetivos organizacionais, o que
gerar conflitos, descontentamento e at o seu desligamento.

126 C E D E R J

AULA

MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudanas no ambiente trazem desafios, oportunidades e ameaas
para os negcios da empresa. Concorrncia global, novos entrantes,
facilidades de importao, maiores exigncias de qualidade, velocidade
de atendimento, diferenciao de produtos e customizao de servios,
entre outros fatores, tm modificado o modo de operao das empresas
e requerido a reviso de processos no interior delas e na mentalidade
dos gestores. Entretanto, as organizaes no buscam apenas reagir ao
ambiente de negcios, mas tentam alter-lo ativamente para melhorar
as suas perspectivas de sobrevivncia, pois a mudana pode conduzir
ao risco da mortalidade organizacional, mas no mudar poder ser
mais srio e custoso a elas.
Essas demandas mais amplas da sociedade e do pblico consumidor
das organizaes exigem novos modelos de gesto, em que as empresas
necessitam desenvolver diferenciais para obter vantagem competitiva.
A competitividade que a empresa apresenta ao ambiente externo
condicionada pelo nvel de desenvolvimento de sua competitividade
interna. Esta resultante de um processo de gesto que mobiliza a
inteligncia e o conhecimento organizacional para que a empresa se
desenvolva e se aperfeioe continuamente. A busca vai alm de bom
desempenho e bons resultados. As empresas necessitam de desempenho
e resultados de excelncia que, na tica da gesto, so obtidos quando os
gerentes, por meio de suas aes, conseguem que as pessoas reproduzam
e multipliquem as rotinas de servio, objetivando melhor qualificao
dos colaboradores, replicao eficaz de processos produtivos e gesto
de conhecimento e de tecnologia em nveis excelentes.
Conseguir que os colaboradores sejam ativos, eficazes e
comprometidos com a organizao no tarefa fcil. O estudo acurado
das relaes de trabalho entre o empregador e o empregado, assim como
se identificar entraves que dificultam o aumento da produtividade e
a otimizao desse relacionamento, imprescindvel para que a
organizao seja competitiva. Mudanas sero necessrias em nome da
competitividade, caso seja identificado o gargalo que est impedindo o
processo, e mesmo que possam vir de encontro cultura organizacional
vigente h anos ou dcadas, romper a inrcia um dos pr-requisitos
para

ADMINISTRAO DO SCULO

ADMINISTRAR
eficazmente, nesse
incio de sculo
XXI, significa
empregar o mnimo
recurso possvel
(pessoas, tempo,
capital, maquinrio
etc.) para obter o
mximo resultado
esperado (aumento
das vendas, aquisio de novos
clientes, pesquisa e
desenvolvimento de
produtos e servios
etc.) com mxima
velocidade, atingindo nveis extraordinrios de produo
e, ao mesmo tempo,
um nvel agradvel
de satisfao dos
funcionrios.

XXI.

C E D E R J 127

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

A competitividade constitui o foco das preocupaes empresariais


neste incio de sculo. A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente
competitivo, as organizaes sentem-se pressionadas a promover
mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais acelerado. Nesse
MUDANA
ORGANIZACIONAL

Qualquer
transformao de
natureza estratgica,
estrutural, cultural,
tecnolgica, humana
ou de qualquer outro
fator capaz de gerar
impacto em partes
ou no conjunto da
organizao.

contexto, o processo de

MUDANA ORGANIZACIONAL

configura-se no

como fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil


assimilao, no universo organizacional.
O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudana organizacional o de que a transformao organizacional pode ser
administrada, isto , conduzida segundo as intenes e expectativas dos
lderes formais. Tal pressuposto, caracterstico de quem adota a postura
voluntarista, pode obscurecer aspectos fundamentais ao entendimento
de como se processa a mudana organizacional.

No livro Mudana organizacional, da Editora Atlas,


Thomaz Wood Jr. analisa a mudana organizacional,
tema que tem trazido imenso interesse de acadmicos
e executivos, mostrando as transformaes e adaptaes que as empresas vm sofrendo para continuarem
competitivas. Boa leitura!

A mudana organizacional deve ser entendida alm dos chamados


processos planejados de mudana. necessrio reconhecer trs tipos de
foras que podem provocar mudana: 1) a relao entre as organizaes
e seu ambiente; 2) o crescimento por meio dos estgios do ciclo de vida;
3) o exerccio da poltica, ou seja, a constante luta pelo poder. Todos eles
podem ocorrer margem das intenes estratgicas e dos objetivos oficiais, obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento.
No estabelecimento de estratgias de mudana organizacional
planejada, interferem, ainda, fatores de natureza cognitiva por meio da
percepo do que se entende como ambiente de competio acirrada ou
concorrncia e, em sentido mais amplo, o prprio modo de interpretar a
realidade, delimitado por valores e crenas compartilhados na organizao
(cultura organizacional) que influenciam tanto na constatao da
necessidade de mudana como no modo de conduzi-la.

128 C E D E R J

O ambiente empresarial tambm exerce sua influncia no processo

AULA

de mudana. No entanto, o ambiente no deve ser considerado apenas


sob a tica da estrita racionalidade econmica: normas e regras
institucionais compartilhadas so importantes medida que definem
para as organizaes o que considerado legtimo ou no. A mudana
organizacional se processa na medida em que novos valores e regras
se incorporam ao contexto institucional de referncia (renovao da
cultura). As regras e os significados compartilhados no interior do
contexto institucional da organizao podem servir como buffers (ou
amortecedores) que dificultam a assimilao de prticas emergentes em
um contexto mais amplo, caso tais prticas no se coadunem com os
valores vigentes.
No meio dessa corrida pela competitividade, esto os empregados. As mudanas os atingem e afetaro o seu relacionamento com os
seus pares, subordinados e gestores. Existe uma preocupao mpar de
que as mudanas ocorridas na organizao no venham acompanhadas
de perda de qualidade e produtividade, pois o objetivo a ser alcanado
justamente o oposto, o ganho. Uma destacada importncia, ento,
deve ser dada aos recursos humanos, para o seu desenvolvimento em
conjunto com a organizao. Para isso, necessria a ampliao da rea
de atuao dos colaboradores de um nvel micro-organizacional, vistos
apenas como meio de melhorar a produtividade aparente do trabalho,
para um nvel estratgico. nesse sentido que as empresas buscam cada
vez mais a observncia de estratgias de recursos humanos, aliadas
sua estratgia global.
Uma mudana organizacional bem-sucedida depende da
compreenso e do envolvimento de todas as pessoas afetadas. Os lderes e
agentes de mudana devem trabalhar no sentido de criar um ambiente que
estimule o entendimento e a implementao das mudanas, reforando
comportamentos construtivos por meio de treinamento, disponibilidade
de informaes, estmulo inovao e iniciativa, alm de indicadores
consistentes da realizao das metas estabelecidas. Isso deve levar a um
sistema coerente de incentivos, recompensas e responsabilidades.
A resistncia mudana um fato. Todo ser humano possui
reticncias ao novo e precisa de um perodo de adaptao e de aceitao,
e deve-se ter coerncia para evidenciar as diferenas que ocorrem entre
os indivduos. Um dos problemas do indivduo em relao s mudanas,

C E D E R J 129

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

de um modo geral, no est em resistir mudana em si. As pessoas


resistem a serem mudadas, o que perfeitamente legtimo. Ningum muda
por livre e espontnea vontade, sem angstia nem ansiedade, rumo ao
desconhecido. A mudana traz consigo a incerteza, e esta leva ao medo.
A mudana um processo que deve ocorrer de forma paulatina, pois,
se ocorrer de maneira abrupta, ir causar rejeio nos componentes
da equipe de trabalho, j que atuam de forma direta sobre decises e
comportamentos. Est implcito na mudana o carter gradual, pois
deve ser efetivado pela adaptao s novas diretrizes, devendo-se evitar
ao mximo o desconforto inicial da mudana.
Quanto mais prximas as metas da empresa forem consoantes
s dos empregados, melhor ser o trabalho em equipe. Quanto mais
bem-sucedido o empresrio for em mostrar a seus empregados que
realmente quer ajud-los a encontrar uma direo, a atingir suas metas,
a partir da mudana proposta, maior ser o moral deles e mais eles
se empenharo no trabalho. Por outro lado, um empregador que no
demonstra nenhuma considerao por seus empregados ou por suas
metas sem dvida ter grandes problemas pessoais, inmeros problemas
disciplinares, produtividade insatisfatria e alto ndice de rotatividade
de pessoal.
Quando h o envolvimento dos funcionrios, h uma relao
de lealdade com a organizao, o que reflete em uma relao de longo
prazo com os clientes.

A mudana organizacional tem sido abordada a partir


de uma variedade de perspectivas. Uma
boa metfora a do ciclo de vida das organizaes. A utilizao dessa metfora sensibiliza
para o fato de que as organizaes nunca continuam no mesmo estado eternamente. As organizaes nascem, crescem e declinam. Algumas
vezes elas se reanimam, outras vezes,
desaparecem.

130 C E D E R J

Independentemente do estgio do ciclo de vida em que as

AULA

organizaes se encontram, elas interagem com o seu ambiente passando


por processos de adaptao e reestruturao, afetando e sendo afetadas
tanto pelo ambiente onde esto inseridas quanto pelo ambiente inserido
dentro delas (grupos, indivduos etc.). No processo de mudana organizacional, relacionada a reestruturao, melhoria, inovao etc., a maneira
de gerenciar a transio fundamental para que se possam alcanar os
objetivos traados. Espera-se da organizao uma ampliao da chance
de introduzir oportunidades inesperadas. Sabe-se que as ideias originais
emanam de indivduos autnomos, que estejam motivados, e que se
difundem dentro da equipe, transformando-se ento em ideias organizacionais que proporcionaro organizao uma imagem diferenciada
organizaes que aprendem e um diferencial competitivo.
No momento em que a organizao pensa nas pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, as pessoas pensam o mesmo em relao
empresa, o foco altera-se do controle para o desenvolvimento. Torna-se
indispensvel para a identificao dos interesses pessoais do empregado
com a misso da empresa o reconhecimento do compromisso pessoal dos
funcionrios/colaboradores, dando uma nova dimenso para o papel do
fator humano nas organizaes. Para isso ocorrer, a estratgia precisa
estar em conformidade com as regras definidas pela cultura organizacional vigente ou pela nova cultura em formao para explicar e suportar
o processo de mudana organizacional.

Exemplo
de mudanas
organizacionais no Brasil

No Brasil, empresas de administrao primitiva


convivem lado a lado com organizaes de vanguarda e
classe mundial, em um pas onde o sentido da palavra contraste parece ter sido inventado sob encomenda. Em muitas
ocasies, no mbito de uma mesma empresa, convivem traos
de todos esses momentos ao mesmo tempo.
A partir de 1950, surgiram alguns impactos gerados pela
mudana nas organizaes. Para sintetizar essas
dimenses de mudana, observe o quadro a
seguir, com dois tipos de tendncias.

C E D E R J 131

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

Quadro 5.2: Tendncias declinantes e ascendentes


Tendncias declinantes

Caractersticas
do
trabalho

Reprodutividade
Rigidez
Diviso de tarefas
Formao prvia
Liderana autoritria

Tendncias ascendentes
Criatividade e flexibilidade
Interfaces nebulosas,
redundncia e
multiespecializao
Aprendizado contnuo
Liderana participativa

Hierarquia vertical, rede


matricial
Centralizao
Estruturas
Perenidade
organizacionais
Aglutinao de funes

Reduo de nveis
hierrquicos
Descentralizao e
autonomia
Instabilidade como fator de
evoluo
Terceirizao

Foco no capital
Teorias quantitativas
Distncia entre capital e
trabalho

Foco nos recursos humanos


Foco na gesto da
informao
Identidade e valores
compartilhados
Colaborao e participao

Caractersticas
da gesto
empresarial

Fonte: Adaptado de Wood Jr; Picarelli Filho (1999).

Existem duas grandes consequncias que impulsionam todas


essas transformaes: as organizaes esto sendo obrigadas a lidar
com a mudana de forma totalmente nova, em que a palavra-chave
flexibilidade. E a segunda consequncia, derivada da primeira, a
falncia do conceito industrial do trabalho e da remunerao. Uma vez
que o trabalho em si tem assumido novos conceitos (tema da ltima
aula), muitos modelos tradicionais da era industrial tm-se mostrado
incapazes de dar flexibilidade organizao e de fazer frente ao novo
ambiente de negcios.

132 C E D E R J

A mudana nos dias de hoje (no ambiente, nas organizaes,


nas polticas etc.) parece apresentar trs caractersticas nicas, que
definem uma nova realidade, totalmente em transformao. Primeiro,
essa mudana parece totalmente imprevisvel. Se, por um lado, o ser
humano sempre teve dificuldade em prever o futuro, atualmente quase
impossvel imaginar para onde as coisas vo, em um curto espao de
tempo. Uma segunda caracterstica da mudana nos dias de hoje que
ela define um estado, no um evento, ou seja, as transformaes em que
vivemos definem um estado incessante de mudana. E, terceiro, esse
estado de mudana hoje virtualmente incontrolvel, medida que
nenhum indivduo em particular pode efetivamente controlar seu ritmo,
suas causas ou seus efeitos.
Alm disso, existem trs fatores impulsionadores das mudanas:
presses externas, presses internas e alternativas coerentes.

C E D E R J 133

AULA

Para Wood Jr. e Picarelli


Filho (1999), a histria recente de
nosso pas traz aspectos muito importantes
relacionados ao processo de mudana nas empresas.
O incio da dcada de 1990, por exemplo, foi resultado de
um processo de mudana iniciado alguns anos antes. Os sindicatos comearam a se fortalecer em meados da dcada de 1980, e
no decorrer desta dcada, foi possvel perceber um movimento rumo
unificao dos trabalhadores com a criao de entidades nacionais. No
perodo entre 1984 e 1990, comeou-se a observar no Brasil uma grande
ebulio de ideias relacionadas s inovaes organizacionais e tecnolgicas
que j havia algum tempo faziam parte das empresas ao redor do mundo.
Uma das principais contribuies trazidas pelas novas filosofias de gerenciamento da produo foi a incorporao da contribuio intelectual dos
trabalhadores no processo de produo. Portanto, passou-se a valorizar
novos sistemas de trabalho que pudessem favorecer a multifuncionalidade e polticas de recursos humanos que permitissem maior
envolvimento e participao dos funcionrios. Houve tambm
um enxugamento no nmero de nveis hierrquicos nas
empresas, possibilitando uma reduo nas barreiras
hierrquicas que dificultavam o processo de
comunicao e o fluxo de informaes.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

Presses externas: competio intensificada; modificaes na


poltica industrial; alteraes relacionadas importao e
exportao; nvel mais elevado de exigncias do consumidor
e da comunidade e de expectativas dos acionistas.
Presses internas: conflitos de poder; demanda por maior
autonomia no trabalho, por atividades mais criativas e
motivadoras; por melhor acesso tecnologia de informao;
por melhoria da formao geral dos funcionrios.
Alternativas coerentes: viso comum coerente; orientao
estratgica; sistema integrado de planejamento; objetivos e
metas comuns; trabalho em equipe; sistemas de recompensa
alinhados.
Por causa desses impulsionadores das mudanas, alguns autores
e analistas das organizaes apontam que as pessoas e as organizaes
precisam tambm mudar radical e constantemente. Em sntese, o que eles
sugerem que as organizaes precisam aprender a se tornar flexveis.
As organizaes flexveis tomam a seguinte postura: estimulam o crescimento pessoal de seus funcionrios; recompensam o desempenho e a
iniciativa; formulam valores e viso organizacionais desafiadores; favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares; incentivam a qualidade
de vida de seus funcionrios; permitem flexibilidade de horrios ou
operaes; estimulam a participao e o relacionamento informal entre
os funcionrios; proporcionam treinamento e educao para toda a vida;
buscam comunicao clara e gil com seus funcionrios e clientes.
O ambiente em mudana impele as organizaes a mudarem
tambm e a se perguntarem: (1) O ambiente de nossa empresa tem
mudado tanto que um paradigma pode emergir como resposta para
essa mudana? (2) Como mudanas ambientais so traduzidas em
mudanas organizacionais? (3) Qual ser o foco, concentrar-se em suas
unidades organizacionais ou na expanso de seus limites, em maiores
dimenses?
Nesse contexto, a comunicao, a informao e o conhecimento
so de suma importncia para qualquer organizao. O uso eficaz destes deve ser uma preocupao constante das empresas. Essas incertezas
geram preocupaes nos empresrios e empreendedores sobre a crescente
necessidade de incorporao do conhecimento na produo de bens e

134 C E D E R J

servios em funo da alta competitividade que os mercados exigem

AULA

no desenvolvimento de novas competncias. Uma organizao pode


alcanar um nvel maior de desempenho aumentando a sua capacidade
de processar informao.
Para que a mudana organizacional ocorra sem traumas, necessrio que seus pontos positivos sejam evidenciados, o que ir garantir
uma aceitao mais rpida. Portanto, considera-se que h um paralelo
importante com o processo de aprendizagem.

Atividade 2
3

Por que as empresas promovem mudanas organizacionais?


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Resposta Comentada
Para reagir ao ambiente de negcios e tambm tentar alter-lo ativamente, para
melhorar as suas perspectivas de sobrevivncia. Os modelos de gesto adotados
com as mudanas visam desenvolver diferenciais para que a organizao obtenha
vantagem competitiva sobre as demais organizaes de seu setor, que competem com ela. Para mudar a instncia do poder, entre os seus dirigentes, agentes
externos ou presses de grupos e governos. Para se adaptar ao seu crescimento
ou amadurecimento natural, como envelhecimento de um mercado, mudana
de nicho, incorporao ou desuso de uma tecnologia etc.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem pode ser entendida como um processo de
mudanas provocado por estmulos diversos e mediado por emoes
que podem ou no produzir mudanas no comportamento da pessoa.
Essa aprendizagem a capacidade de se usar o conhecimento, produto
do resultado da prtica e da experincia crtica. Tal dinmica produz,
ento, uma mudana relativamente permanente no comportamento dos

C E D E R J 135

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

indivduos ligados organizao. Torna-se importante que o processo


de gesto de conhecimento seja aprendido e incorporado pelos membros
da firma. A empresa pode ser vista como um conjunto de relaes que
cria esse valor, um organismo que funciona a partir de um processo de
permanente aprendizagem de mo dupla, que se alimenta das transaes
que realiza com seu ambiente interno e externo.
APRENDIZAGEM

A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

representa um processo que

ORGANIZACIONAL

muda o status do conhecimento de indivduos e organizaes de diversas

Pode ser definida


como a aquisio
de conhecimentos,
habilidades, valores,
convices e atitudes
que acentuem a
manuteno, o
crescimento e o
desenvolvimento da
organizao.

maneiras: por meio da modificao das crenas existentes, da adoo de


novas crenas, do abandono de crenas anteriores e tambm da mudana no grau de confiana que as pessoas tm em determinada crena no
contexto organizacional.
A competitividade que a empresa apresenta ao ambiente externo
condicionada pelo nvel de desenvolvimento de sua competitividade interna, que resultante de um processo de gesto que mobiliza a inteligncia
e o conhecimento organizacional para que a empresa se aperfeioe continuamente. Ou seja, para que haja aprendizado no nvel organizacional,
necessrio um arranjo adequado entre os elementos da configurao
organizacional (modelo organizacional, instrumentos de gesto, comunicao, recursos, infraestrutura, sistema de informao etc.).
A crescente busca para melhor conciliar as expectativas de desenvolvimento da empresa e das pessoas pode ser explicada, primeiro, pela
necessidade de a empresa obter um comprometimento/envolvimento
efetivo do trabalhador com os objetivos e as estratgias da empresa
como forma de obter vantagens competitivas. Essa efetividade tem sido
alcanada por meio de uma relao de contnua agregao de valor
tanto para a pessoa quanto para a empresa; segundo, pela necessidade
de as empresas contarem com pessoas em condies de interagir com a
organizao num processo de mtua aprendizagem, sem que as empresas
e as pessoas percam sua individualidade.

136 C E D E R J

Existem diversos tipos de aprendizagem organizacional, que


podem ser vistos no Quadro 5.3.
Quadro 5.3: Tipos de aprendizagem organizacional
Tipos de aprendizagem
Aprendizagem de tarefas

Definies
Orienta para o desempenho e a valorizao de tarefas especficas.

Aprendizagem sistmica

Diz respeito aos processos da organizao e ao desenvolvimento e melhorias.

Aprendizagem cultural

Trata dos fundamentos de uma organizao, seus valores, convices e atos.

Aprendizagem de liderana

Est voltada para a gesto e liderana de pessoas, grupos e unidades de


empresas de maior porte.

Aprendizagem de equipe

Orienta para a eficincia na prtica da funo, mostrando tambm como se faz


para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.

Aprendizagem estratgica

Este tipo de aprendizagem est focada nas estratgias da organizao, como


se d o seu desenvolvimento, sua implementao e provveis melhorias.

Aprendizagem
empreendedora

Trata do empreendedorismo e da gesto de equipes, como se estas fossem


microempresas.

Aprendizagem reflexiva
Aprendizagem
transformacional

Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organizao.


Orienta para as formas de se realizar mudanas dentro da organizao que
surtam efeitos significativos.

Fonte: Adaptado de Guns (1998).

C E D E R J 137

5
AULA

Segundo
Argyris e Schn (1978), a
aprendizagem organizacional ocorre
em tipologias que os autores descrevem como
aprendizagem de circuito simples (single-loop), de circuito duplo (double-loop) e do tipo deutero (deutero learning). A aprendizagem de circuito simples ocorre quando a organizao detecta erros e busca corrigi-los, no havendo a necessidade
de se alterar suas normas e polticas. J na aprendizagem de circuito
duplo, a identificao e a correo de erros requerem mudanas nas normas, nos objetivos e nas polticas organizacionais. A aprendizagem do tipo
deutero, por sua vez, ocorre quando a organizao tem a capacidade de
identificar elementos facilitadores e inibidores para a aprendizagem,
criando, assim, contextosprvios para a aprendizagem.
Para a classificao da tipologia deutero learning, foi adotado como
base o conceito para transmitir a ideia de aprendizado a partir de
um contexto prvio para aprender. Para Argyris e Schn (1987), as
organizaes precisam aprender a superar os dois primeiros
ciclos de aprendizagem, visando alcanar o estgio deutero learning e, assim, incrementar a capacidade
de aprendizado a partir de contextos previamente estabelecidos.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

As organizaes que se propem a construir estruturas e estratgias


visando dinamizao e ao aumento do potencial de aprendizagem tm
sido denominadas organizaes que aprendem, learning organizations
(em ingls). Learning organizations so instituies onde as pessoas se
voltam para a aprendizagem coletiva, comprometida com resultados
motivadores. O que essa abordagem traz de novo que esse aprendizado
passa a ser planejado e administrado para que, de maneira rpida,
sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa, se configure
o precursor de um processo de mudana organizacional por evoluo, que
apesar de raro o mais saudvel para a empresa e seus empregados.
As organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamentos novos e
abrangentes, onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas.
O termo aprendizagem organizacional vem sendo usado para
descrever organizaes geis, pois, devido s grandes turbulncias, as
organizaes mais hierarquizadas no conseguem se adaptar com rapidez,
e outras sequer conseguiro sobreviver. Aprender tem muito pouco a
ver com informar-se. Em essncia, aprender consiste em melhorar a
capacidade, criando e construindo a possibilidade de se fazer algo que
antes no podia ser feito. O aprendizado est intimamente relacionado
com ao, o que no acontece com a absoro da informao. Assim,
organizaes de aprendizagem so aquelas que vo continuamente
aprimorando a capacidade de criar.

A MUDANA E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM


O processo de mudana organizacional est muito associado a uma
mudana na maneira de atuar de seus empregados (muito especialmente
de seu corpo gerencial), quanto aos novos princpios e mtodos de trabalho. Na mesma lgica, no h como esquecer que essa nova maneira
de atuar depende de um verdadeiro processo de aprendizagem, por meio
do qual as pessoas desenvolvem a apropriao dos novos princpios e
mtodos, num contexto de aprendizagem coletiva.
A mudana tem trazido uma clara nfase sobre a importncia do
aprendizado organizacional o processo de adquirir conhecimento e

138 C E D E R J

utilizar as informaes para se adaptar com sucesso a novas circunstn-

AULA

cias. As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e


positiva, principalmente nos dias atuais, que esto repletos de desafios.
As organizaes devem estar comprometidas com a busca contnua de
novas ideias e oportunidades de aperfeioamento. O comprometimento
deve envolver todos os funcionrios da empresa, e de todos os nveis
hierrquicos, devendo ser um movimento harmnico e unidirecional.

Atividade Final
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.

Muito tem sido escrito a respeito da era atual (na transio da Era da Informao para
a Era do Conhecimento) e sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores
de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes,
desafios e mudanas bruscas e inesperadas. A busca pelo conhecimento, pelo
aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para
indivduos e organizaes. O empregado ganha cada vez mais nfase no cenrio
empresarial. De simples executor de tarefas, passou a cliente interno, demonstrando
assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas
surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo no
despertava a ateno de grandes estudiosos. Cada vez mais as organizaes percebem o
valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores, tentando, diferentemente
do passado do sculo XX, ajustar mecanismos fsicos e psicolgicos para a agregao,
manuteno e comprometimento dos trabalhadores na organizao.
Na concepo dos processos organizacionais, como os empregados so afetados:
a. Pela cultura organizacional?
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C E D E R J 139

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

b. Pela mudana organizacional?


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c. Pela aprendizagem organizacional?
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Respostas Comentadas
a. A cultura organizacional une os empregados em torno dos mesmos objetivos e do
modo de agir, tendo a capacidade de moldar os seus comportamentos, reforar crenas
comuns e de estimul-los a alcanar os objetivos organizacionais. Padroniza a forma
de os empregados pensarem e trabalharem. Os fundadores ou os gestores (a partir
da orientao dos investidores) representam o modelo a ser seguido, e os funcionrios
tero maiores xitos quanto mais rapidamente se adaptarem a sua forma de pensar
e sentir os problemas organizacionais, da mesma forma que aqueles. A sobrevivncia
do empregado e a sua plena contribuio esto ligados ao nvel de envolvimento e de
compartilhamento com a organizao, o que afetar a sua progresso de carreira e o
seu comprometimento. Empregados no comprometidos ou no aculturados sabotam
voluntria ou involuntariamente os processos de trabalho, gerando perdas pessoais e
organizacionais.
b. No meio dessa corrida pela competitividade, esto os empregados. As mudanas os
atingem e afetaro o seu relacionamento com os seus pares, subordinados e gestores.
Existe uma preocupao mpar de que as mudanas ocorridas na organizao no
venham acompanhadas de perda de qualidade e produtividade por parte dos empregados. Espera-se que os empregados sejam multiplicadores e agentes de mudana, e no
resistentes e bloqueadores desta, sendo ativos, eficazes e comprometidos, gerando um
diferencial de competitividade para a organizao. Os empregados devem ser envolvidos
na mudana, e as suas metas devem ser realsticas e passveis de serem alcanadas
dentro de um espao de tempo definido. A transio deve ser gerenciada pela
empresa, tornando os empregados parceiros do seu desenvolvimento.

140 C E D E R J

5
empregados, mudando o status do conhecimento de indivduos e organizaes de
diversas maneiras: por meio da modificao das crenas existentes, da adoo de novas
crenas, do abandono de crenas anteriores, e tambm da mudana no grau de confiana que as pessoas tm em determinada crena no contexto organizacional. Para a
empresa ensinar o empregado, o mesmo tem de enxergar significado e agregao de
valor na mensagem emitida, havendo uma interao entre a empresa e o empregado,
com o cuidado por parte da primeira, para que no haja perda de individualidade na
homogeneizao do conhecimento.

RESUMO

Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um


grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao
a esses problemas.
Os principais fatores que influenciam a cultura organizacional so: os
fundadores, o ramo de atividade da empresa, a gesto dos dirigentes atuais
e a rea geogrfica em que atua a empresa.
Os elementos constituintes da cultura organizacional so: prtica de
ritos coletivos, perpetuao de mitos ou de histrias na organizao,
existncia de tabus ou assuntos proibidos, normas de comportamento,
valores emergentes do grupo organizacional, linguagem, atos simblicos
e formas de expresso, distanciamento do poder, grau de planejamento e
formalizao, grau de individualismo ou solidariedade social e caractersticas
femininas ou masculinas.
Administrar eficazmente, nesse incio de sculo XXI, significa empregar o
mnimo de recurso possvel para obter o mximo resultado esperado com
mxima velocidade, atingindo nveis extraordinrios de produo, e ao
mesmo tempo um nvel agradvel de satisfao dos funcionrios.
Mudana organizacional qualquer transformao de natureza estratgica,
estrutural, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro fator capaz
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

C E D E R J 141

AULA

c. A aprendizagem traz mudanas relativamente permanentes no comportamento dos

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as


relaes de trabalho

Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de


conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem
a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao.
Learning organizations so instituies onde as pessoas se voltam para a
aprendizagem coletiva, comprometida com resultados motivadores.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, veremos como os sistemas de informao e a tecnologia
podem facilitar as dinmicas organizacionais e agilizar a circulao de
conhecimento e seus impactos no cotidiano do trabalho organizado.

142 C E D E R J

AULA

O ambiente de trabalho seguro

Meta da aula

objetivos

Apresentar os conceitos e a aplicao


de higiene e segurana no trabalho nas
organizaes, em condies fsicas e psicolgicas adequadas para a execuo do
trabalho visando preveno de acidentes e riscos integridade do trabalhador.
Aps o estudo do contedo desta aula, voc
dever ser capaz de:
1

diferenciar a aplicao dos conceitos de absentesmo, presentesmo, ambiente psicolgico e


fsico de trabalho e ergonomia;
identificar a atuao pontual do especialista
em programas de segurana no trabalho.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

INTRODUO

Desde a famosa experincia de Hawthorne (estudada em Administrao Geral),


coordenada por Elton Mayo, at os dias de hoje, a fadiga, os acidentes no
trabalho e o efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal
so preocupaes constantes dos gestores e da sociedade em geral.
Os gestores devem observar, desenvolver e implementar processos e prticas
que minimizem o risco de danos, dolo ou imprevistos aos empregados, propiciando um ambiente seguro de trabalho, e essa deve ser uma preocupao
iminente para voc que estuda Administrao. Cabe aos empregadores e aos
gestores assumirem responsabilidades legais e morais de assegurar um local de
trabalho livre de riscos desnecessrios e de condies ambientais que possam
provocar danos sade fsica e mental das pessoas.
Alm da responsabilidade social pelo fato, podem ser enfatizados ganhos reais
de economia, produtividade e qualidade de vida, quando se investe em sade e
segurana do trabalho. Os ganhos extravasam o ambiente interno da empresa
e acabam afetando positivamente a sua imagem, o que ir gerar aprovao
social e interesse de novos parceiros e investidores. Criar e manter um ambiente
de trabalho seguro e saudvel fundamental para as empresas que buscam se
destacar no setor e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos
acidentes do trabalho e das doenas profissionais.
Os programas de segurana e de sade constituem atividades importantes
para a manuteno das condies fsicas e psicolgicas do pessoal. Higiene e
segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas,
no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo o conceito emitido pela
Organizao Mundial de Sade, a sade um estado completo de bem-estar
fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doena ou de
enfermidade. Buscando a sade do trabalhador, a Organizao Internacional do
Trabalho implementa tecnologias, processos e aes no esforo de minimizar
acidentes no local de trabalho, melhorar as condies fsicas e psicolgicas do
ambiente e integrar o empregado empresa.

SEGURANA NO TRABALHO HISTRICO NO BRASIL


No incio do sculo XX, as transformaes que ocorriam na Europa e a elaborao de normas de proteo ao trabalhador em diversos
pases foram fatores externos que influenciaram no Direito do Trabalho
brasileiro. O ingresso do Brasil na Organizao Internacional do Tra-

144 C E D E R J

balho (OIT), criada no Tratado de Versalhes, em 1919, fez com que o

AULA

pas tivesse o compromisso de observar e fiscalizar normas trabalhistas.


A partir de 1930, a proteo ao trabalhador ganhou novo impulso no
campo poltico e legislativo. No governo de Getlio Vargas, houve uma
reestruturao da ordem jurdica trabalhista e inmeras foram as leis
editadas, comprovando-se, desse modo, a maior interveno do Estado.
Foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (Decreto n
19.433); instituiu-se a carteira profissional; disciplinou-se a durao
da jornada de trabalho no comrcio (Decreto n 21.186) e na indstria
(Decreto n 21.364); o trabalho das mulheres nos estabelecimentos
industriais e comerciais recebeu texto especial (Decreto n 21.417-A),
assim como o trabalho dos menores (Decreto n 22.042).
A questo da higiene do trabalho tambm obteve progressos
a partir de 1930. Com a criao do Ministrio de Educao e Sade,
editaram-se leis sobre sade pblica em geral, incluindo um captulo de
higiene industrial, com fiscalizao sobre estabelecimentos industriais.
Em 1934, foi assinada a Lei dos Acidentes do Trabalho (Decreto n
24.637), prevendo proteo e indenizao para alguns tipos de acidentes
profissionais, e, em 1937, era ratificada a Conveno de Genebra sobre
molstias passveis de indenizao. As leis disciplinadoras das relaes
trabalhistas tornaram-se muitas e originaram um sistema fragmentado
e falho. Cada profisso tinha uma lei prpria, o que prejudicava muitas
outras profisses que ficavam fora da proteo legal. Decidiu-se, ento,
reunir os textos legais em um s diploma, acrescentando-se, ainda,
inmeras e importantes inovaes. Dessa forma, foi promulgada, pelo
Decreto-Lei n 5.452, em 1943, a Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), cujos artigos 154 e seguintes tratavam dos problemas da sade
do trabalhador, j sob o ttulo Higiene e Segurana do Trabalho.
Mais de cinquenta anos depois, em outubro de 1988, foi aprovada
pela Assembleia Nacional Constituinte uma nova Constituio Federal,
como consequncia da luta pela normalizao democrtica e pela conquista do Estado Democrtico de Direito, iniciada assim que se instalou
o golpe de 1964. Vrios direitos do trabalhador foram consagrados em
nvel constitucional, com inovaes de relevante importncia para o
sistema jurdico trabalhista. A livre criao dos sindicatos, j prevista
pela Conveno n 87, da OIT, de 1948, o direito de greve e a reduo da
jornada semanal de trabalho foram algumas das matrias. Alm dessas,

C E D E R J 145

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

indenizaes para as dispensas arbitrrias, estabilidade especial para o


dirigente sindical e para o dirigente das comisses internas de preveno
de acidentes do trabalho, entre outras inovaes, foram um grande passo
para o respeito autonomia privada coletiva na ordem trabalhista.
Com o passar do tempo, surgiriam as Normas Regulamentadoras.
Dentre elas, a NR 1 estabelece as disposies gerais sobre tais normas,
mencionando em seu subitem 1.1 que as NR relativas segurana e
medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas
privadas e pblicas e pelos rgos pblicos de administrao direta e
indireta, bem como pelos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio, que
possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho.
Na mesma NR 1, tm-se, no subitem 1.7, os deveres dos empregadores, de cumprir e fazer cumprir as disposies legais e regulamentares
sobre segurana e medicina do trabalho; de elaborar ordens de servio sobre segurana e medicina do trabalho; de informar aos trabalhadores os riscos profissionais, como prevenir e limitar tais riscos e manter
informados esses trabalhadores das condies de trabalho; e permitir que
representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalizao dos preceitos legais e regulamentadores sobre segurana e medicina do trabalho.

Normas Regulamentadoras
(NR)

Um gestor eficaz sempre preza pelo bem-estar


dos funcionrios, conhece e aplica a lei. Pensar em segurana no trabalho pensar em vidas humanas (funcionrios),
naqueles que esto indiretamente ligados execuo do trabalho
(famlia, sociedade), na empresa (que ter uma imagem negativa
caso seja encarada como insegura), nos negcios (apenas uma empresa
que segue estritamente a lei poder participar de concorrncias pblicas, atrair investidores e parceiros estratgicos), no meio ambiente (no
poluidora ou danosa) e na sociedade em geral (ter responsabilidade
social e agir com tica). Para orientar, conduzir e fiscalizar eventuais
excessos e negligncias, existe um cdigo escrito que registra todos
os direitos e deveres dos empregadores (seja na modalidade de
comrcio, indstria, prestao de servio ou no campo), assim
como tambm dos empregados, no que diz respeito
segurana no trabalho, por meio de normas de
conduta e proteo as Normas Regulamentadoras.

146 C E D E R J

6
ABSENTESMO

HIGIENE NO TRABALHO
Um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes,
doenas, A B S E N T E S M O , P R E S E N T E S M O e rotatividade de pessoal. Fazer
desse ambiente um local agradvel para se trabalhar tornou-se uma
verdadeira obsesso para as empresas bem-sucedidas e um desafio
para ns, gestores.

Somatrio de todos
os tempos de ausncia do empregado
do local de trabalho.
Constitui-se por
faltas e atrasos regulares, justificveis ou
no. Essa perda de
assiduidade causa
prejuzos significativos organizao, e
seu ndice pode ser
calculado em horas
ou dias de trabalho
perdidos.

PRESENTESMO
Significa o empregado estar presente fisicamente no ambiente de trabalho, mas no gerar a produtividade comumente esperada. Pode ser provocado voluntariamente pelo empregado, o famoso corpo mole, por alguma
discordncia ou atrito nas relaes de trabalho, ou involuntariamente, antecedendo problemas fsicos, psquicos
ou sociais que levam o trabalhador a estar mental e emocionalmente ausente.

A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies
de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o local de

C E D E R J 147

AULA

A higiene e a segurana
no trabalho seguem as diretrizes das normas regulamentadoras. Nesta aula, sero comentadas algumas normas especficas, mas voc, futuro administrador, dever conhecer todas elas para o exerccio futuro de
sua profisso. At este ano corrente, 2009, o Ministrio do Trabalho
e Emprego havia editado 33 NR e 5 NRR (Normas Regulamentadoras
Rurais). Boa leitura.
Voc pode fazer o download gratuito na ntegra das normas em http://
www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

HIGIENE DO
TRABALHO
Refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que
visa proteo da
integridade fsica e
mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos sade
inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde
so executadas.

trabalho constitui a rea de ao de

HIGIENE DO TRABALHO,

envolvendo

aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos


como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamento
de trabalho. Assim, um ambiente de trabalho saudvel deve envolver
condies ambientais fsicas que atuem positivamente sobre todos os
rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve
envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos
emocionais como o estresse, por exemplo (Figura 6.1).

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Figura 6.1: Higiene no trabalho.

Um programa de higiene do trabalho preocupa-se com o diagnstico e a preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle
de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. Seus principais
itens esto relacionados com:
Ambiente fsico de trabalho: iluminao, rudos, temperatura,
ventilao, umidade etc.
Ambiente psicolgico de trabalho: relacionamentos humanos
agradveis, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de
gerncia democrtico e participativo, eliminao de possveis
fontes de estresse etc.
148 C E D E R J

AULA

Objetivos da higiene no trabalho


A higiene no trabalho (tambm chamada, no passado, de higiene
industrial) tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade
e o conforto do trabalhador, evitando que este adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho.
Entre os objetivos principais da higiene do trabalho esto: eliminao das causas das doenas profissionais; reduo dos efeitos prejudiciais
provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos
fsicos; preveno do agravamento de doenas e de leses; manuteno
da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.
Por isso, importante perguntar: voc, como futuro administrador,
poder atingir esses objetivos e conduzir a sua organizao a altos ndices
de produtividade? Alguns pontos podero ser observados para atingir
os objetivos descritos anteriormente, como: promover a educao dos
operrios, chefes, capatazes, gerentes etc., indicando os perigos existentes
e ensinando como evit-los; manter constante estado de alerta contra
os riscos existentes no local de trabalho; pelo estudo e observao dos
novos processos ou materiais a serem utilizados; e gerar multiplicadores
e aes disciplinares dos procedimentos adotados visando segurana
de todos.

Sugestes para um melhor ambiente de trabalho


Para garantir um ambiente de trabalho com condies otimizadas, siga as seis dicas a seguir:
1. Assegure-se de que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta providncia ridculo quando comparado com as despesas de limpeza.
2. Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.
3. Proporcione um ambiente livre de fumaa. Proba o fumo ou estabelea um local destinado aos fumantes
com um sistema de ventilao.
4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilao ou ar-condicionado, quando midos, favorecem o
aparecimento de fungos.
5. Preste ateno s queixas das pessoas. Registre as reclamaes e tome providncias para a higiene do
trabalho.
6. Proporcione equipamentos adequados. Faa uso da ergonomia e, assim, evite traumas fsicos. Cada
pessoa diferente e requer o uso de equipamentos que se ajustem s suas necessidades individuais.

C E D E R J 149

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

A higiene no trabalho est relacionada s condies ambientais


que asseguram a sade fsica e mental das pessoas. Do ponto de vista
de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene
do trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo
humano a agentes externos como rudos, ar, temperatura, umidade,
luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de vista da sade
mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e
sociolgicas saudveis e que atuem positivamente no comportamento
das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO


Uma das preocupaes mais latentes da Organizao Internacional
do Trabalho como o trabalho influenciado e afetado na execuo das
funes laborais. O trabalho das pessoas profundamente influenciado
por trs grupos de condies: condies ambientais de trabalho, condies de tempo (durao da jornada de trabalho, horas extras, perodo
de descanso etc.) e condies sociais (organizao informal, status
etc.). A higiene do trabalho ocupa-se do primeiro grupo: as condies
ambientais de trabalho, embora no se descuide totalmente dos outros
dois grupos.

Ambiente fsico de trabalho


Ambiente fsico de trabalho aquele que envolve o empregado
enquanto este desempenha um cargo. Os itens mais importantes das
condies ambientais de trabalho so: iluminao, rudo, temperatura,
ventilao e umidade.
a) Iluminao
A iluminao refere-se quantidade de luminosidade que incide
no local de trabalho do empregado. No se trata da iluminao em geral,
mas a quantidade de luz no ponto focal do trabalho. Assim, os padres
de iluminao so estabelecidos de acordo com o tipo de tarefa visual
que o empregado deve executar: quanto maior a concentrao visual do
empregado em detalhes e mincias, tanto mais necessria a luminosidade
no ponto focal de trabalho.

150 C E D E R J

A m iluminao causa fadiga vista, prejudica o sistema nervoso,

AULA

concorre para a m qualidade do trabalho e responsvel por razovel


parcela dos acidentes. Um sistema de iluminao deve possuir os seguintes
requisitos: ser suficiente, de modo que cada foco luminoso fornea toda
a quantidade de luz necessria a cada tipo de trabalho; ser constante e
uniformemente distribudo de modo a evitar a fadiga dos olhos, decorrente das sucessivas acomodaes, em virtude das variaes da intensidade da luz; e ser disposto no sentido de no causar ofuscamento, ou
resplandecncia, que tragam fadiga viso, em face da necessidade de
constantes acomodaes visuais.
Os principais tipos de iluminao so: natural e artificial, no que
tange parte luminosa; e indireta; semi-indireta; semidireta; direta e
difusa, no que concerne distribuio de luz.
b) Rudo
O rudo considerado, geralmente, um som ou barulho indesejvel. O som tem duas caractersticas principais: a frequncia e a
intensidade. A frequncia do som o nmero de vibraes por segundo,
emitidas pela fonte do rudo, e medida em ciclos por segundo (cps).
A intensidade do som medida por decibis (dB). A evidncia e as pesquisas feitas mostram que o rudo no provoca diminuio no desempenho
do trabalho. Todavia, a influncia do rudo sobre a sade do empregado
e, principalmente, sobre sua audio poderosa. A exposio prolongada
a nveis elevados de rudo pode produzir perda de audio, proporcional
ao tempo de exposio. Em outros termos, quanto maior o tempo de
exposio ao rudo, maior o grau de perda da audio.
A intensidade do som varia enormemente. A menor vibrao
sonora audvel corresponde a 1 decibel (1db), enquanto os sons extremamente fortes costumam provocar sensao dolorosa a partir de 120 dB.
A Portaria n 491, de 16/9/65, do Ministrio do Trabalho e Previdncia
Social, especifica que o nvel mximo de intensidade de rudo em ambiente
fabril de 85 decibis. Acima disto, o ambiente considerado insalubre.
Para alguns autores, rudos entre 85 e 95 decibis podem produzir danos
auditivos crnicos, diretamente proporcionais a intensidades, frequncias
e tempos de exposio.

C E D E R J 151

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Os mtodos mais amplamente utilizados para o controle dos


rudos na indstria, geralmente, podem ser includos em uma das cinco
classificaes:
1. eliminao do rudo no elemento que o produz, mediante
reparao ou novo desempenho da mquina, engrenagens,
polias, correias etc.;
2. separao da fonte do rudo, mediante anteparos ou montagem
das mquinas e demais equipamentos sobre molas, feltros ou
amortecedores de rudo;
3. encerramento da fonte de rudo dentro de paredes prova de
rudos;
4. tratamento dos tetos, paredes e solos em forma acstica para
a absoro de rudos;
5. equipamento de proteo individual (EPI), como protetor
auricular.
c) Temperatura e ventilao
Uma das condies ambientais de trabalho relevantes a temperatura. Existem cargos cujo local de trabalho se caracteriza por elevadas
temperaturas, como o caso da proximidade de fornos de siderurgia e
de cermica, de forjarias etc., nos quais o ocupante precisa vestir roupas
adequadas para proteger sua sade. Em outro extremo, existem cargos
cujo local de trabalho impe temperaturas baixssimas, como em frigorficos, por exemplo, que exigem roupas adequadas para proteo. Nesses
casos extremos, a insalubridade constitui a caracterstica principal desses
ambientes de trabalho.
No Brasil, em face do clima tropical, o ideal que a temperatura
fique na faixa de 18 a 20 graus centgrados para trabalhos muito ativos
(braais) e de 20 a 22 graus centgrados para trabalhos de escritrio.
Essas temperaturas so normalmente conseguidas pelo uso de aparelhos
de ar-condicionado, os quais permitem regular a temperatura e a umidade do ambiente.
Muitas vezes, quando o ambiente no parece oferecer tamanha
agressividade, essa preocupao no se torna latente, mas mesmo dentro
do escritrio a variao de poucos graus para cima ou para baixo pode
causar perda de produtividade. Tente estar atento s necessidades dos
funcionrios climatizando adequadamente o ambiente de trabalho.

152 C E D E R J

d) Umidade

AULA

A umidade consequncia do alto grau de teor higromtrico do


ar. Existem condies ambientais de elevada umidade, como o caso
da maioria das tecelagens, que exigem alta gradao higromtrica para
tratamento dos fios. Porm, existem condies ambientais de pouca ou
nenhuma presena de umidade, como o caso das indstrias cermicas
onde o ar chamado de seco. Nesses dois casos extremos, a insalubridade tambm constitui a caracterstica principal.

Ambiente psicolgico ou mental de trabalho


O trabalho um fator extremamente importante na vida das
pessoas, pois promove a realizao dos indivduos em seus vrios nveis,
mas, por outro lado, pode constituir-se num fator desencadeante de vrios
problemas psquicos. Assim, a relao existente entre a sade mental e
o trabalho depende das caractersticas intrnsecas do cargo (monotonia,
risco de vida, entre outros), do ambiente de trabalho, do ambiente familiar e de aspectos sociais, polticos e econmicos do pas.
Algumas causas que podem prejudicar psicologicamente a relao
do empregado com seu trabalho so: dificuldades de relacionamento entre
os vrios nveis hierrquicos da empresa, posies ambguas do funcionrio (poder sobre os subordinados versus submisso aos superiores) e
limitao da criatividade no trabalho.
A organizao pode tomar medidas para melhorar as relaes do
empregado com o trabalho, como a programao de atividades de lazer
durante o perodo de servio. J para diminuir desajustes profissionais,
importante definir melhor o papel do funcionrio dentro da empresa e no
processo em que est inserido, estimular a participao do funcionrio na
estrutura organizacional, melhorar as relaes de trabalho e preparar o
empregado para melhor aceitar novos mtodos e tcnicas de trabalho.

ERGONOMIA
A palavra ergonomia de origem grega (erg = trabalho + nomos
= leis) e quer dizer as leis que regem o trabalho. Tem como objetivo
reduzir ao mximo o esforo do empregado no manuseio de seus instrumentos de trabalho, visando estabelecer os parmetros que permitam a
adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas

C E D E R J 153

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto,


segurana e desempenho eficiente. Simplificando, ergonomia o estudo
cientfico do ser humano relacionado com seu ambiente de trabalho.
Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que buscam a
adaptao entre o ser humano e o seu trabalho, procurando o ajustamento entre pessoas, coisas que fazem, objetos que usam e o seu ambiente
de trabalho. Sua ao de carter multidisciplinar, e seu objetivo bsico
adaptar as condies de trabalho s caractersticas do ser humano,
ou seja, projetar trabalhos, locais de trabalho, mquinas e ferramentas
adaptadas s pessoas. As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, ao transporte e descarga de materiais, ao
mobilirio, aos equipamentos e s condies ambientais do posto de
trabalho e prpria organizao do trabalho (Figura 6.2).

Figura 6.2: Ergonomia.

Atualmente, o campo de atuao da ergonomia abrange a perfeita


adequao do trabalho, da tcnica e do meio ambiente de trabalho ao
trabalhador, ou seja, visa plena interao homem-mquina, devendo ser
levados em conta todos os seus mltiplos aspectos, desde o recrutamento
e a seleo at a formao dos trabalhadores. Tanto o empregado quanto
o componente fsico de suas tarefas tm caractersticas especficas e que
exigem tratamento diferenciado para cada situao de trabalho.

154 C E D E R J

Para analisar o texto completo sobre esse tema, procure a Norma

AULA

Regulamentadora n 17, que trata especificamente sobre ergonomia.

Atividade 1
Correlacione as colunas, indicando por meio dos exemplos sugeridos os conceitos
expostos no texto.
(

) Aps a diviso do departamento em duas


unidades estratgicas de negcios, Joana est
sob forte presso, pois, como secretria, agora
possui dois chefes que lhe do afazeres conflitantes e ao mesmo tempo.

) Guilherme no v chances de efetivao no


estgio remunerado que est fazendo. Quando
no observado, apenas fica enrolando, vendo
o tempo passar.

) A empresa WTR acaba de adquirir novas mesas


e cadeiras adaptadas ao peso, altura e atividade
exercida pelos funcionrios.

) Cristiane constantemente desenvolve problemas alrgicos e fica resfriada devido falta de


manuteno do sistema de refrigerao do
escritrio onde trabalha.

) No setor em que Ivo gerente, os 20 funcionrios costumam chegar sempre uns 15 minutos
atrasados e saem 10 minutos antes do final
do expediente. Ele est calculando quanto a
empresa poderia produzir com esses minutos
todos somados, caso os funcionrios cumprissem o horrio regularmente.

(1) Absentesmo

(2) Presentesmo

(3) Ambiente fsico de


trabalho

(4) Ambiente psicolgico


de trabalho

(5) Ergonomia

Resposta
Numerao das colunas segundo a aplicao do conceito em cada
exemplo sugerido. 4 / 2 / 5 / 3 / 1.

SEGURANA NO TRABALHO
A segurana no trabalho pode ser entendida como um conjunto
de medidas que so adotadas visando minimizar acidentes do trabalho,
doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade

C E D E R J 155

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

SEGURANA
TRABALHO

de trabalho do empregado. Um programa de S E G U R A N A


NO

Conjunto de
medidas tcnicas
educacionais, mdicas e psicolgicas
utilizadas para
prevenir acidentes,
eliminando as condies inseguras do
ambiente, instruindo ou convencendo
as pessoas sobre a
implantao de prticas preventivas.

NO TRABALHO

requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores


e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de
providncias; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana;
recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da
funo de segurana.
A segurana no trabalho envolve trs reas principais de atividade: preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno
de roubos.

PREVENO DE ACIDENTES
A segurana no trabalho est relacionada com a preveno de
ACIDENTES

ACIDENTES

Fato no premeditado do qual resulta


dano considervel.

profiltica, no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes

e a administrao de riscos ocupacionais. Sua finalidade

sejam minimizados. Algumas organizaes tratam a segurana no trabalho como prioridade.


Os acidentes do trabalho so classificados da seguinte forma
(Figura 6.3):

ACIDENTE
NO
TRABALHO

Acidente com
afastamento do
trabalho

Acidente sem
afastamento do
trabalho

Incapacidade
temporria

O acidente no
deve ser
registrado

Incapacidade
parcial
permanente

Morte

Incapacidade
total
permanente

O acidente deve
ser
registrado

Figura 6.3: Os acidentes do trabalho e sua classificao.


Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

156 C E D E R J

Acidente sem afastamento: aquele aps o qual o empregado

AULA

continua trabalhando sem qualquer sequela ou prejuzo considervel. Esse tipo no provoca o afastamento do trabalho nem
considerado nos clculos dos coeficientes de frequncia (CF) e
de gravidade (CG), embora deva ser investigado e anotado em
relatrio, alm de exposto nas estatsticas mensais.
Acidente com afastamento: aquele que provoca o afastamento
do empregado. Pode ser classificado em:
a. Incapacidade temporria: provoca a perda temporria da
capacidade para o trabalho, e suas sequelas se prolongam por
um perodo menor do que um ano. No retorno ao trabalho, o
empregado assume sua funo sem qualquer reduo da sua
capacidade de trabalho.
b. Incapacidade parcial permanente: provoca a reduo parcial e
permanente para o trabalho, e suas sequelas se prolongam por
um perodo maior do que um ano. geralmente motivada por
perda de qualquer membro ou parte deste; reduo da funo
de qualquer membro ou parte deste; perda da viso ou reduo
funcional de um olho, da audio ou reduo funcional de um
ouvido; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas que resultem, na opinio do mdico, em
reduo de menos de trs quartos da capacidade de trabalho.
c. Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em
carter permanente, da capacidade de trabalho. geralmente
motivada por: perda da viso de ambos os olhos; perda da viso
de um olho com reduo em mais da metade da viso do outro;
perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mo ou p); perda da viso de
um olho simultnea perda anatmica ou impotncia funcional
de uma das mos ou de um p; perda da audio de ambos os
ouvidos ou, ainda, reduo em mais da metade de sua funo;
quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou
psquicas permanentes que ocasionem, sob opinio mdica, a
perda de trs quartos ou mais da capacidade para o trabalho.
Morte: o acidente provoca a morte do empregado.

C E D E R J 157

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Acidente x Incidente
Acidente e incidente so sinnimos? Algumas pessoas acham que sim e trocam
o uso de um termo pelo outro de forma costumeira. Na verdade, eles esto
relacionados, mas no so a mesma coisa. Acidente significa um acontecimento casual, infeliz e imprevisto, algo que foge ao nosso controle e que
geralmente causa dano; j o incidente refere-se circunstncia acidental, ou
seja, a situao ou o episdio que ocasionou o acidente.

Causas dos acidentes do trabalho


A maior parte dos acidentes provocada por causas que podem
ser identificadas e removidas, para que no continuem provocando novos
acidentes. Em todo acidente do trabalho esto presentes os seguintes
elementos:
O agente: definido como o objeto ou substncia (a mquina, o
local ou o equipamento que poderiam ser adequadamente protegidos) diretamente relacionados com a leso, como a prensa,
a mesa, o martelo, a banheira etc.
A parte do agente: a parte do agente que est diretamente
associada ou relacionada com a leso, como o volante, o p da
mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira etc.
A condio insegura: a condio fsica ou mecnica existente
no local, na mquina, no equipamento ou na instalao que leva
ocorrncia do acidente.
O tipo de acidente: a forma ou o modo de contato entre o
agente do acidentado ou, ainda, o resultado desse contato, como
batidas, tombos, escorreges, choques etc.
O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual,
distrair-se ou conversar durante o servio etc.
O fator pessoal de insegurana: qualquer caracterstica, deficincia ou alterao mental, psquica ou fsica que permite o
ato inseguro.

158 C E D E R J

6
AULA

Equipamentos de proteo

Para prevenir os acidentes e as doenas decorrentes do trabalho, a cincia e as tecnologias colocam nossa
disposio uma srie de medidas e equipamentos de proteo
coletiva e individual. As medidas e os equipamentos de proteo
coletiva visam, alm de proteger muitos trabalhadores ao mesmo
tempo, otimizao dos ambientes de trabalho, destacando-se por
serem mais rentveis e durveis para a empresa.
O Equipamento de Proteo Coletiva (EPC) toda medida ou dispositivo, sinal, imagem, som, instrumento ou equipamento destinado
proteo de uma ou mais pessoas; j o Equipamento de Proteo
Individual (EPI) todo dispositivo de uso individual destinado
proteo de uma pessoa. Existe uma Norma Regulamentadora, a nmero 6, que trata especificamente
sobre esse tema. No custa dar uma
examinada!

A VI Conferncia Internacional de Estatstica do Trabalho, reunida em 1947 em Montreal, estabeleceu o Coeficiente de Frequncia e
o Coeficiente de Gravidade com medidas para controle e avaliao dos
acidentes. Ambos os coeficientes so utilizados em quase todos os pases,
permitindo comparaes internacionais ao lado de comparaes entre
ramos diferentes de indstrias.
A frmula do Coeficiente de Frequncia (CF) a seguinte:
CF = n de acidentes com afastamento x 1.000.000
n de homens/horas trabalhadas
O coeficiente de frequncia significa o nmero de acidentes com
afastamento ocorrido em cada milho de homens/horas trabalhadas
durante o perodo considerado. um ndice que relaciona o nmero de
acidentes com cada milho de homens/horas trabalhadas a fim de ensejar
comparaes com todos os tipos e tamanhos de indstria.

C E D E R J 159

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Para o clculo de CF, so necessrias as seguintes informaes:


Nmero mdio de empregados da empresa em determinado
intervalo de tempo (dia, ms, ano): a relao entre o total de
horas trabalhadas por todos os empregados nesse intervalo de
tempo e a durao normal do trabalho no mesmo intervalo (com
base em 8 horas por dia, 25 dias ou 200 horas/ms, e 300 dias
ou 2.400 hora/ano).
Homens/horas trabalhadas o nmero que exprime a soma de
todas as horas efetivamente trabalhadas por todos os empregados
da empresa, inclusive do escritrio, da administrao, de vendas
ou de outras funes. So horas em que os empregados esto
sujeitos a acidentes do trabalho. No nmero de homens/horas
trabalhadas, devem ser includas as horas extras e excludas as
horas remuneradas no trabalhadas, tais como as decorrentes de
faltas abonadas, licenas, frias, enfermidades e descanso remunerado. Para o empregado cujas horas efetivamente trabalhadas
sejam de difcil determinao, sero consideradas 8 horas por
dia de trabalho.
A frmula do Coeficiente de Gravidade (CG) a seguinte:
GC = (dias perdidos + dias computados) x 1.000.000
n de homens/horas trabalhadas
Coeficiente de Gravidade significa o nmero de dias perdidos e
computados em cada milho de homens/horas trabalhadas, durante o
perodo de tempo considerado. um ndice que relaciona a quantidade
de afastamentos com cada milho de homens/horas trabalhadas, a fim
de ensejar comparaes com outros tipos e tamanhos de indstrias.
Para o clculo do CG, so necessrias as seguintes informaes:
Dias perdidos: so o total de dias nos quais o acidentado fica
incapacitado para o trabalho em consequncia de acidente com
incapacidade temporria. Os dias perdidos so dias corridos,
contados do dia imediatamente seguinte ao do acidente at o
dia da alta mdica, inclusive. Portanto, na contagem dos dias
perdidos, incluem-se os domingos, os feriados ou qualquer outro
dia em que haja trabalho na empresa.

160 C E D E R J

Dias perdidos transportados: so os dias perdidos durante o ms

AULA

por acidentado do ms anterior (ou de meses anteriores).


Dias debitados ou dias computados por reduo da capacidade
ou morte: so o nmero de dias que convencionalmente se atribui aos casos de acidentes que resultem em morte, incapacidade
permanente, total ou parcial, representando a perda total ou
reduo da capacidade para o trabalho, conforme a Tabela de
Avaliao Convencional da Reduo Permanente da Capacidade
para o Trabalho.

A Tabela de Avaliao Convencional da Reduo Permanente da Capacidade para o Trabalho pode ser encontrada na internet, no endereo http://
www.bauru.unesp.br/curso_cipa/artigos/nb18.doc.

Como prevenir acidentes?


A preveno de acidentes na empresa um processo que, para
ser considerado eficaz, deve ter a participao e o comprometimento
de todos os membros da organizao. Todo programa de preveno de
acidentes focaliza duas atividades bsicas: eliminar condies inseguras
e reduzir atos inseguros.
Para a eliminao de condies inseguras, a partir do desenho de
cargos, os engenheiros devem preocupar-se em eliminar ou reduzir os
riscos dos ocupantes. Utilizam-se, para isso, de:
Mapeamento das reas de risco: avaliar as condies ambientais
que podem provocar acidentes dentro da empresa, mapeando as
possveis reas de perigo potencial, sugerindo aes no sentido
de neutralizar ou minimizar tais condies.
Anlise profunda dos acidentes: analisar os relatrios de acidentes, buscando entender suas causas para minimizar a possibilidade de que estes venham a se repetir.
Apoio irrestrito da alta administrao: para que o programa seja
bem-sucedido, necessrio o comprometimento da alta cpula
da empresa.

C E D E R J 161

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Figura 6.4: Condies inseguras.

Para reduzir atos inseguros, o gestor pode lanar mo de:


Processo de seleo de pessoal: as tcnicas de seleo procuram
identificar certos traos humanos (como habilidade visual ou
coordenao motora) relacionados com acidentes em certos
cargos. Pesquisas sugerem testes sobre traos relacionados com
acidentes, tais como estabilidade emocional, medidas de coordenao muscular, testes de habilidades visuais, entre outros.
A seleo de pessoas baseada nestes testes permite que os gestores
reduzam acidentes e, ao mesmo tempo, melhorem a qualidade
dos funcionrios.
Comunicao interna e treinamento: treinamento e propaganda
sobre segurana no trabalho, combinados com outras tcnicas,
podem reduzir riscos de acidentes do trabalho.
Reforo positivo: os programas de segurana baseados no
reforo positivo podem melhorar a segurana no trabalho, pois
do motivao aos funcionrios, gerando o envolvimento dos
mesmos com o programa. Muitas empresas adotam o lema zero
acidente e passam a ostentar cartazes com o nmero de dias
sem acidentes do trabalho com afastamento. Est comprovado
que este tipo de medida reduz riscos de acidentes do trabalho.
O sistema deve tambm possibilitar algum tipo de retroao ou
feedback.
162 C E D E R J

6
AULA

Figura 6.5: Atos inseguros.

O Ministrio do Trabalho e Emprego vem agindo intensivamente


sobre as questes de segurana no trabalho. O MTE fiscaliza ativamente
as empresas para saber se esto cumprindo rigorosamente as instrues,
normas e leis de segurana no trabalho, com o objetivo de minimizar as
chances de acidente e de riscos a funcionrios e a todos os colaboradores
das empresas no ambiente de trabalho. Como pode ser observado na
Figura 6.6, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2009, a inspeo do MTE executou mais de 20.000 aes fiscais, beneficiando 2,8
milhes de trabalhadores. Nessas aes fiscais, os agentes analisaram
294 acidentes com afastamento, promovendo mais de 11.400 notificaes, quase 5.500 autuaes e 700 embargos nas quais foi verificado
descumprimento das leis e risco potencial e efetivo integridade fsica
e/ou psicolgica humana.

C E D E R J 163

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Acumulado janeiro e fevereiro 2009


Setor Econmico

Aes
Fiscais

Trabalhadores
Alcanados

Notificaes

Autuaes

Embargos /
Interdies

Acidentes
Analisados

Total

20.534

2.804.559

11.435

5.477

695

294

Figura 6.6: Dados de inspeo em Sade e Segurana no Trabalho Brasil


Fonte: Site do Ministrio do Trabalho e Emprego, abr. 2009.

CIPA Comisso Interna de


Preveno de Acidentes

A CIPA uma exigncia da Consolidao das Leis do Trabalho, por


meio da NR-5. Metade de seus componentes deve ser escolhida pelo voto
dos funcionrios e metade eleita pelo empregador. Cabe CIPA apontar as condies de insegurana na organizao e sugerir meios
de solucionar e tornar essas condies mais seguras
aos trabalhadores.

Custos diretos e indiretos dos acidentes


O acidente do trabalho constitui fator negativo para a empresa,
para o empregado e para a sociedade. Suas causas e seus custos devem
ser analisados. O Seguro de Acidentes do Trabalho evidentemente cobre
apenas os gastos com despesas mdicas e indenizaes ao acidentado.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), na sua Norma
18-R, estabelece que o custo direto do acidente seja o total das despesas
decorrentes das obrigaes para com os empregados expostos aos riscos
inerentes ao exerccio do trabalho, como as despesas com assistncia
mdica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizaes, sejam
estas dirias ou por incapacidade permanente. Em geral, essas despesas
so cobertas pelas companhias de seguro.
O custo indireto do acidente do trabalho, segundo a ABNT,
envolve todas as despesas de fabricao, despesas gerais, lucros cessantes
e demais fatores cuja incidncia varia conforme a organizao. J o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) inclui no custo indireto do
acidente do trabalho os seguintes itens: gastos do primeiro tratamento,
despesas sociais, custos do tempo perdido pela vtima, perda por dimi-

164 C E D E R J

nuio do rendimento no retorno do acidentado ao trabalho, ou perda

AULA

pelo menor rendimento do trabalhador que substitui temporariamente


o acidentado, clculo do tempo perdido pelos colegas de trabalho etc.
aceita, em diversos pases, a proporo de 4 para 1 entre os
valores do custo indireto e do direto. O custo indireto representa,
portanto, quatro vezes o custo direto do acidente do trabalho, sem se
falar na tragdia pessoal e familiar que o acidente do trabalho pode
provocar. Os nmeros registrados de acidentes do trabalho em nosso
pas so realmente assustadores e vm avolumando-se a cada ano que
passa. Na maioria das vezes, o que ocorre a transgresso das normas
de segurana do trabalho que, se obedecidas, poderiam reduzir essas
lamentveis incidncias.
importante lembrarmos que o acidente do trabalho confere responsabilidade civil e criminal ao empregador nos casos de dolo ou culpa,
pois este ocupa uma posio de governana corporativa (sistema pelo
qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo acionistas e
cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente
e Conselho Fiscal, onde se assume plena responsabilidade sobre tal ingerncia). Essa responsabilidade adicional pode recair sobre o responsvel
pelo ambiente de trabalho (que pode ser voc, como administrador) e
sobre o empregador.

Preveno de roubos (vigilncia)


De modo geral, cada organizao tem seu servio de vigilncia com
caractersticas prprias, no se podendo aplicar em uma o que feito em
outra. Alm disso, as medidas preventivas devem ser revistas com frequncia, para evitar a rotina que chega a tornar os planos obsoletos.
Um plano de preveno de roubos geralmente inclui:
Controle de entrada e sada de pessoal: um controle efetuado
geralmente na portaria da indstria, quando da entrada ou
sada do pessoal. Trata-se de um controle que pode ser visual ou
baseado na revista pessoal de cada indivduo que ingressa ou sai
da fbrica. Pode ser controle amostral (baseado em sorteio por
meio de aparelho eletrnico que cada empregado deve acionar)
ou cem por cento.

C E D E R J 165

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Controle de entradas e sadas de veculos: a maioria das empresas exerce fiscalizao mais ou menos rgida quanto a veculos,
principalmente caminhes de sua frota de transportes ou veculos
que tragam ou levem mercadorias ou matrias-primas.
Estacionamento fora da rea da fbrica: normalmente, as indstrias mantm estacionamento dos carros de seus empregados
fora da rea da fbrica, a fim de evitar o transporte clandestino
de produtos, componentes ou ferramentas. Algumas indstrias
no permitem o acesso dos empregados aos seus carros no
estacionamento durante o horrio de trabalho.
Ronda pelos terrenos da fbrica e pelo interior da empresa:
muito comum esquemas de ronda dentro da fbrica e pelos arredores, principalmente fora do horrio de trabalho, no somente
para efeito de vigilncia, como tambm para a verificao de
preveno de incndio.
Registro de mquinas, equipamentos e ferramentas: mquinas,
equipamentos e ferramentas utilizados pelo pessoal so geralmente registrados e inventariados periodicamente. As ferramentas e os instrumentos utilizados pelos operrios so geralmente
depositados ao fim de cada jornada de trabalho no respectivo
almoxarifado, para efeito de controle e preveno de furtos.
Controles contbeis: certos controles contbeis so efetuados
principalmente nas reas de compra, almoxarifado, expedio
e recepo de mercadorias. Por outro lado, esses controles contbeis so aferidos periodicamente por empresas externas de
auditorias. Casos de superfaturamento (compra de produtos e
preos maiores do que estipula a nota fiscal) ou pagamento de
faturas sem se dar baixa no registro possibilitam a localizao
de evaso de mercadorias.

166 C E D E R J

AULA

PREVENO DE INCNDIOS
A preveno e o combate a incndios, principalmente quando h
mercadorias, equipamentos e instalaes valiosas a proteger, exigem um
planejamento cuidadoso. Um conjunto de extintores adequado, dimensionamento do reservatrio de gua, sistema de deteco e alarme, como
tambm o treinamento do pessoal so pontos-chave. O fogo que provoca
um incndio uma reao qumica do tipo oxidao exotrmica, ou seja,
queima de oxignio com liberao de calor. H, entretanto, sistemas
fixos de combate a incndios que, segundo o processo de acionamento
do esquema, podem ser manuais ou automticos. Obviamente, a escolha
do melhor processo deve ser feita por um especialista. Entre os sistemas
fixos, podemos apontar: hidrantes e mangueiras; aspersrios (sprinklers); emulsificadores (mulsifire); espuma abafadora de gases e fogo; e
instalaes de gs carbnico.
Os incndios podem ser classificados em quatro categorias,
segundo o tipo de combustvel que o alimenta e o mtodo de extino
apropriado. Essas categorias vo de A a D. Existem vrios agentes e
aparelhos extintores de incndio. Agentes extintores so materiais normalmente empregados para a extino de incndios. Para extinguir o
fogo, necessrio, alm de identificar sua classe, conhecer qual tipo de
extintor adequado que deve ser utilizado.

O que faz o profissional de segurana do trabalho?


O profissional de segurana do trabalho atua conforme sua formao, quer seja
ele mdico, tcnico, enfermeiro ou engenheiro. O campo de atuao muito
vasto. Em geral, o engenheiro e o tcnico de segurana atuam em empresas
organizando programas de preveno de acidentes, orientando a CIPA e os
trabalhadores quanto ao uso de equipamentos de proteo individual, elaborando planos de preveno de riscos ambientais, fazendo inspeo de segurana, laudos tcnicos e ainda organizando e dando palestras e treinamento.
Muitas vezes, esse profissional tambm responsvel pela implementao de
programas de meio ambiente e ecologia na empresa. O mdico e o enfermeiro
do trabalho dedicam-se parte de sade ocupacional (tema da prxima aula),
prevenindo doenas, fazendo consultas, tratando ferimentos, ministrando
vacinas, fazendo exames de admisso e peridicos nos empregados. A Norma
Regulamentadora n0 4 obriga as empresas, segundo o seu porte, ramo de atividade etc., a manter uma equipe de profissionais especficos e direcionados
segurana no trabalho no prprio ambiente de trabalho.

C E D E R J 167

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Atividade 2
Leia o texto e responda ao que se pede:
Onda de acidentes de trabalho assusta a NASA (Cabo Canaveral, EUA)

Ao longo dos ltimos trs meses, trabalhadores do Centro Espacial Kennedy tropearam, derrubaram coisas, colidiram com equipamento delicado e iniciaram pequenos
incndios numa assustadora sequncia de acidentes que deixou um morto, alm de
alguns feridos sem afastamento. A NASA investiga trs dos acidentes: (1) a morte de
um trabalhador que caiu de um telhado, (2) a coliso de uma plataforma com o brao
robtico do nibus espacial Discovery e (3) os danos sofridos por um equipamento que
fornece energia para os nibus espaciais. Naquele ano, em 2005, houve pelo menos
20 outros incidentes nos quais trabalhadores ficaram feridos ou equipamento acabou
danificado, com prejuzos que superam os US$ 25.000. No mesmo perodo do ano
anterior foram 14 os incidentes. "O que est acontecendo suficiente para nos deixar
muito preocupados", disse Bill Parsons, vice-diretor do Centro Kennedy. Uma das explicaes propostas para os acidentes a de que os funcionrios perderam o jeito com os
nibus espaciais, j que s houve um nico lanamento desde o desastre do Columbia,
em 2003. A equipe da NASA vinha sendo pressionada para lanar o Discovery em maio
daquele ano, mas a decolagem foi adiada para julho. Mas agora at o lanamento de
julho est ameaado por um novo problema o surgimento de bigodes numa placa
de circuitos do nibus espacial, que so pequenas pontas metlicas delgadas que se
formam nas placas e podem causar curtos-circuitos.
Aps a leitura do texto, pode ser visto que os acidentes do trabalho, apesar de poderem
ser evitados, nem sempre podem ser controlados. Mesmo em um local de alta tecnologia como a NASA, nota-se que algumas variveis e imprevistos fogem do controle da
gesto.
Caso voc fosse contratado pela NASA como especialista em segurana do trabalho, para
resolver os problemas gerados pelos atos inseguros e condies inseguras, quais seriam
suas sugestes de implementao de um programa de segurana no trabalho?
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Resposta Comentada
O objetivo primrio de um programa de segurana de trabalho sempre dever
ser a preveno de acidentes. Para que seja eficaz, deve ter a participao e o
comprometimento de todos os membros da organizao. A primeira medida
poderia ser a eliminao das condies inseguras, por meio do mapeamento
das reas de risco dentro da empresa, detectando onde h perigo potencial e eliminando-o. A anlise profunda dos acidentes j

168 C E D E R J

6
AULA

acontecidos ajudaria a entender suas causas, na tentativa de impedir que estes


venham a se repetir. Aps essa etapa, seria necessrio o compartilhamento de
descobertas e processos com a administrao, para que fossem implementados
projetos e sistemas preventivos. Aps essa primeira etapa, a ateno seria voltada para os funcionrios, desejando inibir atos inseguros. Poderia ser adotado
um processo de seleo mais rgido para os novos contratados, com exames
de habilidade e proficuidade em ambiente simulado. O programa ainda deveria
conter treinamentos peridicos e palestras tcnicas de integrao da equipe e
de corresponsabilidade pelos pares, uma vez que o ambiente de trabalho de
alta periculosidade.

Avaliao do programa de higiene e segurana no trabalho


Um programa de segurana no trabalho bem planejado e bem
implementado gera benefcios para a empresa, no s no lado humano,
de valorizao dos funcionrios como pessoas, mas tambm no aspecto
financeiro. As consequncias de programas inadequados so visveis:
aumento do absentesmo, aumento da rotatividade de pessoal, elevado
ndice de afastamento por doenas e acidentes, elevao dos custos
laborais, maiores indenizaes por doenas ou acidentes do trabalho,
presses de sindicatos de trabalhadores etc. Com isso, cada vez mais
empresas tm voltado suas atenes para a segurana no trabalho e para
a preveno de acidentes.
O programa de segurana no trabalho deve ser monitorado em
termos de custos/benefcios e tambm por meio de critrios como a
melhoria do desempenho no cargo/funo, reduo dos afastamentos
por acidentes e reduo de aes disciplinares. Nem sempre o programa
mais caro o que produz melhores resultados: cada empresa deve possuir
um programa de segurana no trabalho adequado sua realidade, para
que o mesmo tenha sucesso.

Responsabilidade social
A responsabilidade social tem merecido destaque no Brasil nos
ltimos anos. Em 1998, um grupo de empresrios criou o Instituto Ethos
de Responsabilidade Social para ajudar os empresrios a compreender e

C E D E R J 169

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

incorporar conceitos de responsabilidade social no cotidiano da gesto


de suas organizaes. O Instituto Ethos de Responsabilidade Social, em
poucos anos de existncia, j rene algumas das grandes empresas do
pas. O faturamento somado dessas empresas chega a 28% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional. Entretanto, deve-se evitar pensar que as
aes de responsabilidade social objetivam apenas uma ao de marketing junto ao mercado. Nesse sentido, o Instituto Ethos ressalta que de
nada adianta a empresa doar periodicamente recursos a uma entidade
carente e descuidar-se de seu pblico interno ao no possuir uma poltica
justa de remunerao ou descuidando da sade e segurana do trabalho
de seus colaboradores, gerando doentes e lesados sociedade. Para ser
uma empresa de responsabilidade social, preciso fundamentalmente
ter coerncia.
Uma empresa socialmente responsvel deve estar atenta para
detectar e prevenir situaes de risco. Os acidentes do trabalho, assim
como a existncia de condies inadequadas para a sade, podem levar
muitos trabalhadores a adquirirem deficincias. Ter uma poltica de
preveno de acidentes indispensvel.

A responsabilidade social decorrente de acidentes e doenas


do trabalho
As relaes sociais no trabalho esto entre as maiores fontes de
satisfao com o emprego e de qualidade de vida do indivduo. O trabalho
faz parte da identidade de cada indivduo, trazendo sofrimento quando
da sua ausncia. o desenvolvimento da atividade remunerada que faz
a pessoa se sentir til e completa.
Sobre os impactos sociais no indivduo causados por acidentes
e ou doenas do trabalho, Dejours (apud SILVA; MEDEIROS, 2005)
declara:
Indubitavelmente, quem perdeu o emprego, quem no consegue
empregar-se (desempregado primrio) ou reempregar-se (desempregado crnico) e passa pelo processo de dessocializao progressivo
sofre. sabido que esse processo leva doena mental ou fsica,
pois ataca alicerces da identidade.

Os acidentes e as doenas do trabalho, alm dos impactos sociais


irreparveis s famlias das vtimas, quando estas sobrevivem, ocasionam
tambm onerao Previdncia Social e prpria sociedade. Nos casos

170 C E D E R J

de mutilao ou perda parcial permanente da capacidade de trabalho,

AULA

em que o trabalhador passa a ser considerado uma pessoa portadora de


deficincia (PPD), verifica-se outro sofrimento social: a tentativa de se
recolocar no mercado de trabalho. Estima-se que haja mais de 25 milhes
de PPD no Brasil. Destas, 15 milhes esto em idade de trabalhar no
mercado formal, mas apenas 3,7% encontrariam trabalho se a legislao
fosse cumprida pelas empresas. Apesar de a Lei n 8.213 determinar cotas
de contratao, ainda hoje se verifica preconceito quanto s PPD. Alguns,
para cumprirem a lei, contratam as PPD sem saber em que funes
podem ser contratadas. Assim, acabam isolando as pessoas portadoras
de deficincia sem ocupao definida na organizao.
At dezembro de 2001, existiam 31.979 estabelecimentos com
100 ou mais empregados no pas. O total de pessoas trabalhando no
Brasil, naquele ano, era de aproximadamente 27 milhes, segundo a
Relao Anual das Informaes Sociais. Caso todas essas empresas
cumprissem a Lei de Cotas, seriam geradas 559.511 vagas para PPD.
Embora a legislao inclua os trabalhadores reabilitados de acidentes do
trabalho como passveis de ocupar as vagas destinadas aos portadores de
deficincia, essa parcela de empregados sofre muito para encontrar nova
colocao no mercado, seja na prpria empresa em que se acidentou,
seja em outra organizao. Para qualquer pessoa, muito difcil aceitar
a perda de um membro amputado ou a insuficincia de um rgo do
corpo afetado, quer seja por rudo, poeira txica, quer seja por outra
contaminao decorrente do trabalho. Mais difcil ainda superar a
incompreenso e as barreiras para a perfeita reabilitao profissional
no momento do retorno ao trabalho na mesma empresa ou a busca por
uma nova chance no mercado.
Dados da Previdncia Social indicam que o nmero de acidentes
do trabalho registrados e suas consequncias provocam uma verdadeira
tragdia social e uma enormidade de candidatos a ocuparem a Lei de
Cotas. Em pouco mais de 30 anos, o Brasil teve mais de 30 milhes
de casos de acidentes e doenas do trabalho, e destes mais de 130 mil
resultaram em morte de trabalhadores.
Como voc, futuro administrador, ir lidar com o assunto? Ser
que o conceito de funcionalidade pode ser repensado? Devemos refletir
sobre isso!

C E D E R J 171

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

CONCLUSO
essencial que em um ambiente corporativo a organizao tenha
como objetivo a preveno da sade do trabalhador, focalizando a sua
integridade fsica e mental, assim como as condies ambientais de trabalho, como iluminao, rudo, temperatura, ventilao etc., constituindo
uma boa higiene no trabalho.
Higiene e segurana no trabalho esto interligadas para o alcance
destes objetivos, em que a ltima visa preservao da fora do trabalho. A higiene no trabalho possui carter preventivo, na medida em que
cuida da sade e do bem-estar do trabalhador para que este no contraia
qualquer tipo de doena que obrigue o seu afastamento.
Com relao segurana do trabalho, esta pode ser entendida
como o conjunto de medidas que so adotadas visando minimizar acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. Para isso, ela possui como
principal objetivo a preveno de acidentes, de roubos e de incndios.
A preveno de acidentes procura avaliar as causas destes, a fim de
remov-las e evitar que continuem provocando novos acidentes. J a
preveno de roubos inclui sistemas de vigilncia e de controle interno
na empresa e a preveno de incndios parte do conceito do tringulo
do fogo, que permite classificar os tipos de incndio e os mtodos mais
eficazes para combat-los.
Um olhar mais aprofundado sobre o tema mostra que a organizao a principal beneficiada ao promover os programas de segurana no
trabalho. Alm de minimizar os custos diretos e indiretos do afastamento
do funcionrio acidentado, ela tambm ganha em produtividade, com a
manuteno de um timo clima organizacional que motiva o conjunto
de empregados. Atrai novos parceiros e investidores. Levanta uma bandeira muito lucrativa nos ltimos tempos, a bandeira da responsabilidade social, possibilitando novos negcios e a aprovao da sociedade.
Adequando-se s exigncias do MTE, tambm fica apta a participar de
concorrncias e preges pblicos para prestar servios ao governo.
Os acidentes do trabalho constituem-se num problema social que
afeta diretamente os trabalhadores e seus familiares, pelas leses sofridas
ou pela perda da vida no trabalho, e tambm a sociedade, pelos custos
relacionados s consequncias desses acidentes e pela transformao na
vida dos incapacitados que se tornam pessoas portadoras de deficincia
fsica e acabam no encontrando recolocao no mercado de trabalho.
172 C E D E R J

Leia o texto a seguir:

Empregar deficientes compensa?


Nas ltimas dcadas, houve sensvel evoluo do tratamento jurdico dado s pessoas
portadoras de deficincia. A Constituio de 1988 trouxe normas protetivas e garantias
de sua integrao, como na acessibilidade a edifcios e transportes. E a Lei no 7.853/89
disciplinou sua proteo e integrao social. Quanto ao acesso ao mercado de trabalho,
a Constituio vedou qualquer forma de discriminao nos salrios e critrios de
admisso do trabalhador portador de deficincia, bem como exigiu lhes fosse reservado
percentual dos cargos e empregos pblicos.
O sculo XXI marca um grande movimento de incluso da pessoa com deficincia no
mercado de trabalho. De 2001 a 2005, o nmero de deficientes empregados no estado
de So Paulo saltou de 601 para 35.782. A cada dia, mais empresas buscam se enquadrar
na chamada Lei de Cotas, que obriga a contratao de 2% a 5% de funcionrios com
deficincia. Mas a lei no consegue atingir o mago do preconceito e das barreiras
invisveis, muitas vezes impostas no pela inabilidade ou impercia do deficiente,
mas sobretudo pela inacessibilidade (emocional) e pelas limitaes (psicolgicas) dos
prprios empregadores em abrigar, entre os seus funcionrios, trabalhadores com
deficincia congnita ou mesmo vtima de algum acidente de trabalho.
Com base no texto, responda:
1. Voc acredita que os funcionrios deficientes esto mais sujeitos a absentesmos,
presentemos ou acidentes do trabalho? Por qu?
2. Como aes de responsabilidade social, como empregabilidade aos deficientes,
podem contribuir positivamente para as empresas, trazendo ganhos monetrios e
intangveis?
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C E D E R J 173

AULA

Atividade Final

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro

Comentrio
Esta resposta pessoal. Contudo, segue uma sugesto de linha de raciocnio que poder
ajudar a balizar a sua resposta. Apesar de serem poucos os patres que do oportunidades laborais a cidados com deficincia ou incapacidade, aqueles que o fazem so
unnimes. Empregar deficientes tem muito mais vantagens do que subsdios aos quais
as empresas tm direito. Os deficientes, em geral, so timos empregados. So concentrados, no promovem atos inseguros, por estarem sempre na defensiva, e conseguem
visualizar mais facilmente condies inseguras, o que ajudar o empregador a evitar
acidentes do trabalho com outros funcionrios. Dadas as dificuldades do mercado de
trabalho, acrescidas para o caso de pessoas deficientes, aqueles que tm uma oportunidade no querem desiludir o seu empregador. Geralmente chegam cedo, no faltam,
no atrasam e esto dispostos a trabalhar em horrios alternativos e datas especiais.
As empresas, alm de melhorarem a produtividade, ganham o respeito dos clientes e a
admirao dos funcionrios. Uma estatstica interessante que o absentesmo quase
inexistente entre eles. Esses funcionrios costumam ter alta fidelidade empresa, que
transmite boa imagem para o ambiente externo (marketing social). Atualmente, a
bandeira da responsabilidade social muito lucrativa, possibilitando novos negcios e
aprovao da sociedade. Dessa forma, a organizao sempre ganha, monetria
ou intangivelmente.

RESUMO

As Normas Regulamentadoras so diretrizes bsicas que regulamentam


e fornecem orientaes sobre procedimentos obrigatrios relacionados
medicina e segurana no trabalho no Brasil.
O absentesmo o somatrio de todos os tempos de ausncia do empregado
do local de trabalho. Constitui-se por faltas e atrasos regulares, justificveis
ou no. Essa perda de assiduidade causa prejuzos significativos organizao
e o seu ndice pode ser calculado em horas ou dias de trabalho perdidos.
O presentesmo significa o empregado estar presente fisicamente no
ambiente de trabalho, mas no gerar a produtividade comumente esperada.
Pode ser provocado voluntariamente pelo empregado, o famoso corpo
mole, por alguma discordncia ou atrito nas relaes de trabalho, ou
involuntariamente, antecedendo problemas fsicos, psquicos ou sociais que
levam o trabalhador a estar mental e emocionalmente ausente.

174 C E D E R J

6
visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde
so executadas.
Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que buscam a adaptao
entre o ser humano e o seu trabalho, procurando o ajustamento entre
pessoas, coisas que fazem, objetos que usam e o seu meio ambiente de
trabalho.
Segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas educacionais,
mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, eliminando as
condies inseguras do ambiente, instruindo ou convencendo as pessoas
sobre a implantao de prticas preventivas.
Acidente um fato no premeditado do qual resulta dano considervel.
Os acidentes do trabalho so classificados da seguinte forma: acidente sem
afastamento, acidente com afastamento e morte.
O programa de segurana no trabalho deve ser monitorado em termos
de custos/benefcios e tambm por meio de critrios como a melhoria do
desempenho no cargo/funo, reduo dos afastamentos por acidentes e
reduo de aes disciplinares.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, veremos como as empresas promovem um programa
de sade ocupacional e como isto ajuda a conferir qualidade de vida ao
trabalhador, num ambiente de trabalho saudvel.

C E D E R J 175

AULA

Higiene no trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que

AULA

O ambiente de trabalho saudvel

Meta da aula

objetivos

Apresentar os conceitos de sade ocupacional e qualidade


de vida no trabalho, e como o investimento de sade pode
gerar uma economia de recursos para as organizaes
a mdio e longo prazos, alm de aumentar os nveis de
desempenho e produtividade, e criar uma imagem positiva
para a sociedade e para o funcionrio.
Aps o estudo do contedo desta aula, voc
dever ser capaz de:
1

identificar quando um funcionrio est estressado ou no e quais os danos para o ambiente


de trabalho;
analisar o significado de qualidade de vida no
trabalho e os fatores que geram um melhor
desempenho do funcionrio no ambiente
de trabalho.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

INTRODUO

A relao entre o trabalho e a sade/doena constatada desde a Antiguidade e exacerbada a partir da Revoluo Industrial nem sempre se constituiu
em foco de ateno dos empregadores e das autoridades governamentais.
A partir da Revoluo Industrial, o trabalhador passou a estar "livre" para vender sua fora de trabalho e tornou-se uma presa fcil da mquina, de seus
ritmos, dos ditames da produo que atendiam necessidade de acumulao
rpida de capital e de mximo aproveitamento dos equipamentos antes de se
tornarem obsoletos. As jornadas extenuantes, em ambientes extremamente
desfavorveis sade, s quais se submetiam tambm mulheres e crianas,
eram frequentemente incompatveis com a vida. A aglomerao humana em
espaos inadequados propiciava a acelerada proliferao de doenas infectocontagiosas, ao mesmo tempo que a periculosidade das mquinas era responsvel
por mutilaes e mortes.
Apesar de essa poca ser um pouco remota para ns, passados 250 anos o
aumento da velocidade imposta pelos sistemas produtivos atuais, e aceita de
forma compulsria pelos prprios trabalhadores, tem proporcionado um elevado ndice de doenas, leses e problemas organizacionais. Se por um lado
as condies fsicas do trabalho melhoraram exponencialmente, por outro as
condies psicolgicas geram, atualmente, muitos problemas de desligamento,
afastamento e rotatividade de pessoal nas empresas. A cobrana para atingir
metas, a alta competitividade entre as organizaes, a baixa margem de lucro
entre produtos no diferenciados, o aumento do desemprego, as crises globais,
a insegurana do emprego, entre outros fatores, tm proporcionado uma
verdadeira devastao no sistema emocional de muitos empregados, gerando
diversas doenas oriundas do estresse e da extenuante jornada de trabalho.
O "mundo do trabalho" passa por modificaes, e a incerteza do que vai
acontecer no futuro gera nos profissionais o medo das mudanas. Por isso,
importante que haja uma abertura interna para ouvir as expectativas dos
colaboradores. O trabalhador, hoje, busca uma identidade com a sua empresa,
e essa tambm uma caracterstica diferenciadora nos dias atuais. Um fato
que no existia h poucas dcadas a relevncia social da vida no trabalho,
ou seja, o empregado demanda que o trabalho seja uma atividade social que
traga orgulho para ele, ao participar de uma organizao. Outro ponto a
exigncia, pelo menos psicolgica, de qualidade de vida no trabalho. Algumas
pesquisas sugerem que o trabalhador contemporneo est mais interessado em
qualidade de vida do que propriamente em remunerao. O gestor responsvel
por esses funcionrios, que pode ser voc mesmo em um futuro prximo, deve

178 C E D E R J

ter em mente que a maioria dos trabalhadores pode vir a preferir um pacote de

AULA

benefcios, ou um ambiente livre de doenas ocupacionais, ou uma empresa que


levante a bandeira de conservao de energia ou de responsabilidade ambiental, ou o gerenciamento de um programa estruturado de sade ocupacional, a
um aumento salarial. E isso pode ser significante para que a organizao atinja
altos padres de desempenho nos negcios.
As regras bsicas de proteo sade do trabalhador so encontradas na Constituio Federal e na CLT. Ao Ministrio do Trabalho e Emprego cabe, segundo
sua competncia, a regulamentao das leis, mas cabe principalmente ao
gestor promover um ambiente de trabalho saudvel, para que seus indicadores
internos reflitam uma organizao onde os trabalhadores se sintam motivados
a trabalhar. Alguns pontos que devem ser levados em conta so os aspectos
econmicos, polticos, sociolgicos e psicolgicos do trabalho, alm de sua
relevncia social, do espao que este ocupa na vida do trabalhador, nas oportunidades de crescimento e desenvolvimento dos indivduos, na manuteno
da segurana e na compensao justa e adequada pelas destrezas, habilidades
e capacidades entregues pelos funcionrios aos seus empregadores.
Enfim, existe uma nova organizao do trabalho para um novo tipo de trabalhador.
O ambiente de trabalho deve ser saudvel para poder prover ao trabalhador
um local de trabalho e condies de segurana tais que este possa desempenhar suas funes e tarefas em um local livre de riscos sua integridade fsica
e mental.

SADE OCUPACIONAL
A sade ocupacional a promoo e preservao da integridade
fsica do trabalhador, atravs da deteco dos fatores que interfiram na
sua sade, como os riscos inerentes ao seu ambiente laboral. A sade
e o bem-estar dos funcionrios devem fazer parte das principais preocupaes de uma empresa, transcendendo aos aspectos tradicionais da
medicina do trabalho e compreendendo tambm a promoo geral da
sade ampla.
Estar com sade significa estar livre de doenas, porm as tarefas
desempenhadas durante o trabalho podem acarretar riscos txicos, fsicos, qumicos e tambm podem levar ao estresse. Devido existncia

C E D E R J 179

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

de tais riscos, os gestores devem estar atentos sade fsica e mental de


seus subordinados, pois um funcionrio eficaz, mas com algum distrbio
psicolgico, pode ser to improdutivo quanto um funcionrio doente
fisicamente.
A sade e a segurana so prerrogativas de trabalho de responsabilidade no s do colaborador, mas tambm de seu superior direto,
assim como tambm do gestor organizacional. No cabe apenas ao
funcionrio uma conscientizao de que tal prtica, procedimento
ou ao podem causar dano sua sade e dos demais funcionrios ou
familiares, mas ao gestor cabe instruir, fiscalizar e punir rotinas e aes
SADE

contrrias ao programa de

S A D E O C U PA C I O N A L .

A valorizao do ser

O C U PA C I O N A L

humano, a criao de oportunidades de desenvolvimento, o ambiente

Diviso da medicina preventiva que


envolve medicina,
higiene e segurana,
que trata da sade
do trabalhador (e
daqueles com quem
tm contato direto)
no ambiente de trabalho, de modo que
este possa desenvolver suas atividades, capacidades e
destrezas com sua
integridade fsica e
mental salvaguardada.

de trabalho adequado e saudvel, o trabalho com sinergia e a avaliao


de necessidades individuais dos funcionrios esto entre as prticas da
empresa orientada para o futuro e para a sustentabilidade.
Sade ocupacional ou sade no trabalho consiste na promoo
e preveno da sade dos trabalhadores. A sade ocupacional possui
uma abordagem de preveno, rastreamento e diagnstico precoce de
agravos sade relacionados ao trabalho, alm das constataes da
existncia de casos de doenas profissionais ou danos irreversveis sade
do trabalhador. Um funcionrio sem sade fsica, deprimido ou com
baixa autoestima pode gerar na organizao rotatividade, absentesmo,
presentesmo, dano ao clima organizacional, queda de produtividade,
afastamento por longos perodos etc.

Figura 7.1: Sade ocupacional.


180 C E D E R J

A sade ocupacional possui relao com a assistncia mdica

AULA

preventiva, e a Lei n 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico


da Sade Ocupacional (PCMSO), que deve ser entendido como parte
integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo
da proteo sade de seus empregados, com carter de preveno,
rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade relacionados
ao trabalho. O PCMSO (NR 7) exige uma srie de exames para garantir que o ambiente de trabalho seja sempre saudvel. So eles: o exame
mdico admissional, o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho
(no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudana de funo
(antes da transferncia) e o exame mdico demissional (nos 15 dias que
antecedem o desligamento definitivo do funcionrio).

Exames mdicos
Os exames previstos no PCMSO compreendem avaliao clnica,
abrangendo anamnese (entrevista do mdico com o paciente como ponto
de partida para diagnosticar a doena) ocupacional e exame fsico, mental e exames complementares, e devem ser individuais. O PCMSO deve
incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames mdicos:
Exame admissional: exame realizado antes que o funcionrio
assuma suas atividades.
Exame peridico: exame clnico realizado em todos os funcionrios, repetidos com frequncia, dependendo dos riscos ou das
situaes especiais a que o funcionrio est exposto.
Exame de retorno ao trabalho: exame realizado no primeiro
dia da volta ao trabalho do funcionrio ausente por perodo
superior ou igual a 30 dias por motivo de doena ou acidente,
de natureza ocupacional ou no, ou parto.
Exame de mudana de funo: exame realizado antes da data de
mudana de funo, alterao de atividade, posto de trabalho ou
setor desde que implique exposio a riscos diferentes daqueles
a que estava exposto antes da mudana.
Exame demissional: exame realizado dentro dos 15 dias que
antecedem o desligamento definitivo do funcionrio.
Exames complementares: esses exames sero feitos de acordo
com as caractersticas das atividades laborativas na ocasio dos
exames clnicos peridicos.

C E D E R J 181

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos


exigidos legalmente, alm de executar programas de proteo da sade
dos funcionrios, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa
de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com
avaliao clnica e exames complementares, visando qualidade de vida
do funcionrio e maior produtividade da organizao.
Os programas de sade comearam a atrair a ateno muito recentemente, visto que as consequncias de programas inadequados estavam
visveis, como por exemplo: aumento de pagamentos por indenizaes,
aumento dos afastamentos por doena, aumento dos custos de seguro,
aumento do absentesmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade
e baixa qualidade, alm de presses sindicais.

PCMSO
Para se inteirar do texto original da NR 7, que institui o Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional (PCMSO), voc pode fazer o download gratuito no site do Ministrio
do Trabalho e Emprego: http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/
default.asp.

O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo da sade dos trabalhadores, devendo
estar articulado com o disposto nas demais NR e dever considerar as
questes incidentes sobre o indivduo e a coletividade de trabalhadores.
O planejamento e a implantao de um programa de sade ocupacional
devem preocupar-se com os possveis riscos sade dos trabalhadores,
atribuindo responsabilidades ao empregador, ao mdico coordenador
e ao prprio empregado. O programa requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de
afastamento e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos
para preveno mdica; recompensas aos gerentes e supervisores pela
administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

182 C E D E R J

AULA

Doenas ocupacionais
As doenas do trabalho, ou doenas ocupacionais/profissionais,
so aquelas decorrentes da exposio dos trabalhadores aos riscos
ambientais, ergonmicos ou de acidentes. Elas se caracterizam quando
se estabelece o nexo causal entre os danos observados na sade do
trabalhador e a exposio a determinados riscos ocupacionais. Dessa
forma, se o risco est presente, uma consequncia a atuao sobre o
organismo humano que a ele est exposto, alterando sua qualidade de
vida. Essa alterao pode ocorrer de diversas formas, dependendo dos
agentes atuantes, do tempo de exposio, das condies inerentes a cada
indivduo e de fatores do meio em que se vive.

Figura 7.2: Doena ocupacional.

C E D E R J 183

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Principais problemas de sade nas organizaes


Constituem-se os principais problemas de sade nas organizaes e um desafio para o PCMSO:
1. alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo etc.;
2. Aids Sndrome de Imunodeficincia Adquirida , que ataca o sistema que protege o organismo de
doenas;
3. estresse no trabalho;
4. exposio a produtos qumicos perigosos como cidos, bases etc.;
5. exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco
iluminadas etc.;
6. hbitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso;
7. vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos;
8. automedicao sem cuidados mdicos adequados.

ESTRESSE
O autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias
e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chatice e monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectiva
de progresso profissional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas como tambm podem contribuir para o
no trabalho. O estresse a soma das perturbaes orgnicas

ESTRESSE

ESTRESSE

Conjunto de reaes
fsicas, qumicas
e mentais de uma
pessoa a estmulos
ou estressores no
ambiente. uma
condio dinmica,
na qual uma pessoa
confrontada com
uma oportunidade,
restrio ou demanda relacionada com
o que ela deseja.

e psquicas provocadas por diversos agentes agressores, como trauma,


emoes fortes, fadiga, exposio a situaes conflitivas e problemticas etc. Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga
de atividade, presso com relao ao tempo de execuo de tarefas ou
relaes problemticas com chefes ou clientes provocam reaes como
nervosismo, inquietude, tenso etc. Alguns problemas humanos, como
dependncia de lcool e abuso de drogas, muitas vezes so decorrentes
do estresse no trabalho ou na famlia.

O estresse afeta o ambiente de trabalho saudvel


Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental
e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode
conduzir ao estresse no trabalho. Incluem a programao do trabalho,
maior ou menor tranqilidade no trabalho, segurana no trabalho, fluxo
do trabalho e o nmero e a natureza dos clientes internos ou externos a
serem atendidos. Pesquisas revelam que o rudo ambiental decorrente de
mquinas em funcionamento, pessoas conversando e telefones tocando
contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. Na mesma

184 C E D E R J

situao, cada pessoa reage de diferentes maneiras aos fatores ambientais

AULA

que provocam o estresse. Pessoas que so viciadas no trabalho (workaholics) e impulsionadas para alcanar metas geralmente esto mais sujeitas
ao estresse do que as outras. Tolerncia para a ambiguidade, pacincia,
autoestima, sade e exerccios fsicos e hbitos de trabalho e de sono
afetam o modo como elas reagem ao estresse.
Alm do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais,
financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios.
O estresse no trabalho provoca srias consequncias tanto para o
empregado como para a organizao. As consequncias humanas do
estresse incluem ansiedade, depresso, angstia e vrias decorrncias
fsicas, como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea,
nervosismos e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas,
alienao e reduo de relaes interpessoais. Por outro lado, o estresse
tambm afeta negativamente a organizao ao interferir na quantidade
e qualidade do trabalho, no aumento do absentesmo e rotatividade e
na predisposio a queixas, reclamaes e greves.
O estresse no necessariamente disfuncional. Algumas pessoas
trabalham bem sob pequena presso e so mais produtivas em uma
abordagem de cobrana de metas. Outras buscam incessantemente mais
produtividade ou um melhor trabalho. Um nvel modesto de estresse
conduz a maior criatividade quando uma situao competitiva conduz
a novas ideias e solues. Como regra geral, muitos empregados no se
preocupam com uma pequena presso desde que ela possa conduzir a
efeitos ou resultados positivos.

Figura 7.3: Estresse.

C E D E R J 185

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Como medir os nveis de estresse?


Saiba como detectar os sinais de estresse em si mesmo e na organizao em que voc
trabalha!
Estresse pessoal: leva os indivduos perda do controle e da capacidade de trabalhar de
modo razovel. Os elementos a serem medidos so: horas de sono; erupes cutneas,
cibras, dores de cabea e outros sintomas fsicos; mudanas de hbitos alimentares e
alteraes nos nveis de consumo de cigarros, lcool e drogas.
Estresse organizacional: afeta o moral de uma empresa, resultando em problemas tanto
pessoais como financeiros. Os elementos a serem medidos so: alteraes inesperadas
nos nveis de absentesmo entre os funcionrios; qualidade da produo na organizao
em aparente declnio; nmero de acidentes do trabalho e nmero de doenas ligadas
ao trabalho.
Para maiores informaes sobre o assunto, voc poder consultar o livro Como reduzir o
estresse, do autor Tim Hindle, Publifolha.

Como reduzir o estresse no trabalho


Existem vrias maneiras de aliviar o estresse, desde mais tempo
de sono at alternativas diferentes, como o biofeedback (tcnica que usa
aparelhos eletrnicos que emitem sinais visuais e/ou auditivos, permitindo que o paciente entre em contato com alguns aspectos de seu sistema
biolgico) e a meditao. A organizao, os supervisores imediatos, os
colegas de trabalho e os especialistas em RH podem colaborar na identificao e reduo do estresse no trabalho. Para o supervisor imediato, isto
inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse
e informar os remdios organizacionais disponveis, como transferncias
de cargo ou aconselhamento. Os especialistas em RH podem utilizar
pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse
refinando os procedimentos de seleo e colocao para assegurar a
adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de
carreira de acordo com suas atitudes. Em um ambiente saudvel, todos
saem lucrando!

186 C E D E R J

Uma pesquisa da Northwestern National


Life Insurance Co., empresa de seguros e instituto de pesquisa norte-americana, considerou que 34%
dos trabalhadores americanos estavam pretendendo
abandonar seus empregos em razo do estresse, enquanto 46% descreveram seu local de trabalho como altamente
estressante. A empresa d algumas dicas para minimizar o estresse no ambiente de trabalho, contribuindo para que ele seja mais
saudvel:
1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si:
funcionrios habituados a uma atmosfera livre e aberta, em que
possam conversar com colegas sobre assuntos de trabalho, enfrentam o estresse com humor.
2. Reduza conflitos com pessoas no trabalho: empregados podem
resolver conflitos por meio de comunicaes abertas, negociaes e
respeito mtuo.
3. D aos empregados o controle sobre como devem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e so mais
capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que
fazer em seus cargos.
4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas
empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar
oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes, conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria.
5. Fale abertamente com os funcionrios: os gestores devem manter seus
subordinados informados sobre as boas ou ms novidades e devem
dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos.
6. Apoie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos funcionrios como esto suas atividades e indague sobre assuntos relacionados.
7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que
dispem de tempo para relaxar e recarregar suas energias aps um
trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas relacionadas com o estresse.
8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes
em benefcios como seguro de sade, seguridade social, frias
e afastamento por doena acrescentam estresse aos funcionrios.
9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a
empresa pode baixar os nveis de absentesmo quando assegura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em
procedimentos e excesso de papis desnecessrios.
10. Reduza e recompense os funcionrios: um tapinha nas
costas, uma palavra pblica de reconhecimento, uma
promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contribuio de um funcionrio podem funcionar como
alavancadores de moral elevado e de produtividade do pessoal.

C E D E R J 187

AULA

Dicas
para a reduo do
estresse no ambiente
de trabalho

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Atividade 1
1

Leia o texto e responda a atividade a seguir:


Trabalhe sem estresse

Voc daquelas pessoas que sempre fazem hora extra, levam tarefas para casa e ainda
aproveitam o fim de semana para responder aos 150 e-mails que recebe por dia? Pois
bom ficar alerta: voc corre o srio risco de ficar estressado. Segundo um estudo
realizado pela Unio Geral dos Trabalhadores (UGT), que analisou mais de quatro mil
postos de trabalho em diferentes reas, 73% dos trabalhadores esto estressados por
causa do trabalho e 75% deles tm problemas de sade decorrentes do estresse. De
acordo com o mdico cardiologista Carlos Augusto Lima, um dos motivos que ocasionam estresse no ambiente de trabalho a imposio de metas de difcil alcance para a
equipe, gerando, com isso, uma carga horria exaustiva. Esta viso compartilhada pela
psicloga Virgnia Braga, gerente de desenvolvimento organizacional da SOS Educao
Profissional. "O papel do gestor fundamental, pois ele deve perceber quando existem
conflitos em sua rea. importante ainda que ele d abertura para a participao da
equipe nos projetos. A equipe reflexo do comportamento do gestor", ela defende.
A psicloga tambm concorda que um local de trabalho adequado essencial para evitar
o estresse, o que significa haver tica, respeito e boa comunicao entre as pessoas.
O estresse no trabalho pode trazer danos srios, sociais e econmicos, empresa. Como
futuro administrador, voc ter a responsabilidade de identificar e reduzir os nveis de
estresse organizacional em sua empresa ou em algum setor. No quadro a seguir, h uma
relao de atitudes simples de funcionrios, durante a rotina organizacional, no tratamento
com colegas de trabalho e em relao execuo de suas tarefas na empresa. Marque com
N o que considera como comportamento normal e com E comportamento estressado.
Relao com colegas

Relao com a empresa

) Cumprimenta ao chegar

) Mantm a mesa limpa e organizada

) Almoa sozinho

) Trabalha em meio ao caos

) Irrita-se facilmente

) Responde correspondncia

) Almoa com o grupo

) Arquiva os documentos adequadamente

) Pede opinies

) Espalha documentos por todos os lados

) Tem atitudes gentis

) Precisa de tempo para encontrar algo

) Fica em silncio

) Deixa a correspondncia se acumular

) Ignora opinies

) Sabe onde encontrar as coisas

Resposta
Relao com colegas: N / E / E / N / N / N / E / E; Relao com a
empresa: N / E / N / N / E / E / E / N

188 C E D E R J

BALHO

QUALIDADE DE VIDA NO TRA-

(QVT) surgiu na dcada de 1950, na Inglaterra, com o intuito

de analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Seu ponto central


a satisfao do trabalhador no seu local de trabalho e em relao sua
execuo. O movimento da qualidade de vida no trabalho foi motivado
pelas lutas de trabalhadores e estudantes contra alguns modelos de organizao do trabalho que aconteciam naquela poca. A qualidade de vida
no trabalho surge como esforo no sentido da humanizao do trabalho
e envolve tanto aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho. Visa harmonizar duas posies antagnicas:
o trabalhador (que reivindica bem-estar e satisfao no trabalho, desenvolvimento humano e relaes interpessoais saudveis) e a organizao
(interessada em altos ndices de produtividade, competitividade e alta
qualidade de produtos e servios em menor tempo possvel).

QUALIDADE

DE

VIDA NO
TRABALHO

(QVT)
Capacidade de
administrar o conjunto das aes,
incluindo diagnstico, implantao
de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais no ambiente
de trabalho, alinhada e construda na
cultura organizacional, capazes de
produzir motivao
e satisfao alm de
sade fsica, mental
e social dos
trabalhadores.

Figura 7.4: QVT.

C E D E R J 189

AULA

O movimento pelo incremento de

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

A anlise do ambiente tcnico, econmico e social da situao


do trabalho pode apontar para problemas importantes ligados sua
organizao. A gesto de qualidade depende de quo bem as pessoas
se sintam trabalhando na organizao. A QVT afeta atitudes pessoais
e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal,
tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar
mudanas.
A QVT envolve a satisfao com o trabalho executado, a possibilidade de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados
alcanados, o salrio percebido, os benefcios recebidos, o relacionamento
dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico do
trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades
de participar e se integrar na organizao.

Os modelos para avaliao da qualidade de vida no trabalho


A opinio dos trabalhadores sobre os aspectos de seu trabalho e a qualidade
de vida torna-se fundamental como forma de subsdio a polticas e estratgias
socioeconmicas para as organizaes que pretendam adotar um programa
de QVT. Os modelos buscam, para melhor serem aceitos, alm da participao
dos funcionrios nas decises, a manifestao de um significado prprio, que
faa sentido para o empregado. As principais preocupaes que um gestor
deve ter com um modelo de QVT so atentar para a reestruturao do trabalho, o significado e a identidade da tarefa para o empregado, o relacionamento entre os pares, as relaes de poder formais e informais dentro da
organizao, a melhoria do ambiente de trabalho quanto s condies fsicas
e psicolgicas, a oportunidade de crescimento contnuo e a relevncia social
da vida no trabalho.
Os principais modelos de QVT so: modelo de Nadler e Lawler, modelo de
Hackman e Oldhan, modelo de Walton, modelo de Siqueira e Coletta, modelo
de Westley e modelo de Werther & Davis.

Fatores determinantes de uma boa QVT


Existem fatores que so determinantes para a aplicao de um
modelo de QVT na empresa, e, ao serem observados, alm de diminurem
indicadores negativos de atrasos, faltas e desligamentos da organizao,
tambm promovem o orgulho, a satisfao e o desempenho superior das
funes do trabalhador. So eles:

190 C E D E R J

a) Indicador econmico: representado pela equidade salarial e

AULA

equidade no tratamento recebido, e manifestada na equiparao salarial


e remunerao adequada, nos benefcios recebidos, no local de trabalho
e na carga horria.
b) Indicador poltico: representado pelo conceito de segurana
no emprego, pelo direito de trabalhar e de no ser discriminatoriamente
dispensado, pela atuao sindical, retroinformao e liberdade de informao, valorizao do cargo e pelo relacionamento com a chefia.
c) Indicador psicolgico: representado pelo conceito de autorrealizao, da realizao potencial e do nvel de desafio, do desenvolvimento
profissional, da liberdade para a criatividade, da autoavaliao e da
variedade de tarefa.
d) Indicador sociolgico: representado pelo conceito de participao ativa em decises diretamente relacionadas com o processo de
trabalho, com a forma de executar as tarefas, com a distribuio de
responsabilidade dentro da equipe, por participaes nas decises, grau
de autonomia, relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade
e valorizao pessoal.
e) Compensao justa e adequada: visa mensurar a qualidade
de vida no trabalho em relao remunerao recebida pelo trabalho
realizado, desdobrando-se em trs critrios: (1) remunerao adequada,
necessria para o empregado viver dignamente dentro das necessidades
pessoais e dos padres culturais, sociais e econmicos da sociedade em
que vive; (2) equidade interna, equidade na remunerao entre outros
membros de uma mesma organizao; (3) equidade externa, qualidade
na remunerao em relao a outros profissionais no mercado de trabalho.
f) Condies de trabalho: mede a qualidade de vida no trabalho
em relao s condies existentes no local de trabalho, apresentando
os seguintes critrios: jornada de trabalho, carga de trabalho, ambiente
fsico, material e equipamento, ambiente saudvel e nvel de estresse.
g) Uso e desenvolvimento de capacidades: visa mensurao da
QVT em relao s oportunidades que o empregado tem de aplicar,
no dia a dia, seu saber e suas aptides profissionais. Entre os critrios,
destacam-se os seguintes: nvel de autonomia, o significado da tarefa
para o empregado, a identidade da tarefa, a variedade da habilidade
do trabalhador na utilizao de uma larga escala de suas capacidades e
habilidades e retroinformao (feedback).
C E D E R J 191

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

h) Oportunidade de crescimento e segurana: tem por finalidade


medir a QVT em relao s oportunidades que a instituio estabelece
para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados
e para a segurana do emprego, observando tambm os critrios e as
perspectivas de possibilidade de construo de uma carreira, crescimento
pessoal e segurana do emprego.
i) Integrao social na organizao: objetiva medir o grau de
integrao social existente na instituio. Observa principalmente a
igualdade de oportunidades (entre sexo, raa, idade, origens, credo etc.),
o grau de relacionamento interpessoal e respeito s individualidades e o
senso de comunidade existente na instituio.
j) Constitucionalismo: tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado so cumpridos na instituio. Os critrios dessa
categoria so os seguintes: direitos trabalhistas, privacidade pessoal,
liberdade de expresso e as normas e rotinas.
k) Trabalho e espao total de vida: objetiva mensurar o equilbrio
entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critrios so
os seguintes: (1) papel balanceado no trabalho, buscando equilibrar a
jornada de trabalho e as exigncias de carreira com o lazer e o convvio
familiar; (2) horrio de entrada e sada do trabalho, buscando o equilbrio
entre horrios de entrada e sada de trabalho e convvio familiar.
l) Relevncia social da vida no trabalho: visa mensurar a QVT por
meio da percepo do empregado em relao responsabilidade social
da instituio na comunidade, qualidade de prestao dos servios e ao
atendimento aos seus empregados. Os critrios so: (1) imagem e o grau
de satisfao que o empregado tem da prpria instituio; (2) a percepo que o empregado tem da responsabilidade social da instituio em
resolver os problemas da comunidade e tambm de no lhe causar danos;
(3) a percepo que o empregado tem da responsabilidade social pela
qualidade dos servios e produtos postos disposio da comunidade e
(4) a percepo que o empregado tem da responsabilidade social pelos
empregados em relao sua valorizao e participao na instituio,
a partir da poltica de recursos humanos.

192 C E D E R J

AULA

O que
impede um bom ambiente
de trabalho?

Podem ser listados sete principais motivos recorrentes:


(1) a qualidade de vida do indivduo fora da empresa um
fator essencial para beneficiar ou prejudicar o ambiente de trabalho; (2) fatores externos e prprios do ambiente profissional que
prejudicam o bom convvio; (3) falta de comando gerando inseguranas
e incertezas com relao ao papel e meta de cada um; (4) falta de organizao, gerando retrabalho e improdutividade; (5) ineficincia de uma
boa comunicao ocasionando imensos rudos; (6) ausncia do esprito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com
que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com
eficincia e eficcia; (7) aspectos fsicos e ambientais como: m iluminao, rudos, falta de
espao, entre outros.

Aes estratgicas para a QVT


importante que as organizaes criem iniciativas para a implementao de aes estratgicas peridicas, uma vez implantado um
modelo de QVT adequado para ela, para que os programas de QVT
sejam estimulados e suas diretrizes no caiam em desuso. As principais
aes estratgicas que podem ser promovidas pelas empresas para que
o ambiente de trabalho seja sempre saudvel e produtivo podem ser
vistas no Quadro 7.1.
Quadro 7.1: Principais aes estratgicas para a QVT
Ao

Caracterstica

Congresso interno

um instrumento fundamental de avaliao e estmulo


melhoria contnua das equipes. Por meio dele, efetuada
a integrao e correlao dos principais indicadores de
desempenho das reas tcnicas e administrativas, o nvel
de compatibilidade de cada rea com as diretrizes e metas
estabelecidas pela direo.

Pesquisa de clima
organizacional

uma estratgia conduzida junto ao corpo funcional


que permite diagnosticar os pontos crticos nas prticas,
sistemas e ambientes de trabalho, bem como corrigir os
entraves e as dificuldades que obstruem a sua fluidez.

Implementao e
aprimoramento
do sistema da
qualidade

Busca um enfoque mais abrangente da qualidade, incorporando seus princpios e mtodos em todas as reas da
instituio.

C E D E R J 193

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

194 C E D E R J

Educao bsica

Programa voltado para a educao bsica que se destina


a propiciar essa oportunidade educacional aos servidores
e empregados de servios terceirizados com o Ensino Fundamental e o Mdio incompletos.

Treinamentos gerenciais e de habilidades


administrativas

Alm da capacitao especfica de cada rea, o aperfeioamento em atividades administrativas ofertado periodicamente ao quadro funcional, especialmente atravs de
parcerias com outras instituies.

Educao continuada
e ps-graduao

Oferecem oportunidade e estmulo ao aprimoramento


profissional e acadmico dos servidores.

Projeto compartilhando habilidades

Introduz mudanas qualitativas na cultura organizacional,


principalmente em relao ao estmulo participao,
criatividade e ao desenvolvimento do esprito de equipe
e de ajuda mtua.

Programa de sade e
qualidade de vida

Devem ser ofertados ciclos de debates sobre sade e qualidade de vida. Nas palestras, os temas devero ser tratados
por especialistas e escolhidos a partir de levantamento de
interesses e prioridades manifestos pelo corpo funcional.

A periodicidade e a implementao dessas aes podem variar de

AULA

acordo com o momento financeiro, produtivo ou de interesse das organizaes. O gestor deve ser o principal interessado na manuteno de
um clima organizacional saudvel em sua firma. Assim como na rea da
sade biolgica a preveno custa sempre geometricamente algumas vezes
menos que cuidar do paciente j com a doena instalada, profilaticamente,
na empresa, tambm antecipar a soluo de problemas que podem surgir
trar mais benefcios do que reparar problemas organizacionais causados
pela inexistncia ou ineficincia de programas de QVT.

O livro Qualidade de vida no


trabalho: evoluo e anlise no
nvel gerencial, de Marcus Vinicius
Rodrigues, editora Vozes, aborda
os problemas comportamentais
da organizao, com base nas
necessidades atuais do trabalhador, dentro de um novo contexto
organizacional. Aborda as relaes homem/trabalho quanto s
condies de vida no trabalho e
s perspectivas do trabalhador,
desde as primeiras manifestaes
ocorridas no sculo XVII at as
clssicas teorias comportamentais
da dcada de 1950. Pode ser til caso voc queira observar as
questes de QVT sobre a tica do administrador. Boa leitura!

Os benefcios de um programa de QVT para os funcionrios so


a melhora dos seguintes indicadores: sade e estilo de vida, disposio
fsica, educao nutricional, resistncia ao estresse e aumento da autoestima. Para as empresas, diminui o absentesmo e a rotatividade de pessoal,
o nmero de acidentes e o custo com assistncia mdica.

C E D E R J 195

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Atividade 2
Responda s seguintes questes:
2
1. O que qualidade de vida no trabalho?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Quais fatores de um programa de QVT, observados pelo gestor, podem gerar um melhor
desempenho do funcionrio no ambiente de trabalho, deixando-o mais saudvel?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
1. Qualidade de vida no trabalho a capacidade de administrar o conjunto das
aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura
organizacional, capazes de produzir motivao e satisfao alm de sade fsica,
mental e social dos trabalhadores.
2. Indicador econmico, indicador poltico, indicador psicolgico, indicador sociolgico, compensao justa e adequada, condies de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurana, integrao
social na organizao, constitucionalismo, trabalho e espao total de vida
e relevncia social da vida no trabalho.

SNDROMES DE QUEM EXAGERA NO TRABALHO


Segundo estudos do Ncleo de Pesquisa em Gesto de QVT, da
Faculdade de Economia e Administrao da USP, os brasileiros trabalham
mais de nove horas por dia. E, segundo dados da Isma-BR, at o final
de 2010 a carga diria deve aumentar para quase 11 horas. Em 22 anos
de pesquisa, foram identificados trs problemas diretamente ligados ao
excesso de trabalho: a sndrome de burnout (j considerada em uma aula
anterior), a sndrome do desamparo e a sndrome do lazer. No so exatamente doenas, mas produzem alteraes fsicas, mentais e emocionais
que preparam o terreno para problemas de sade mais srios. Aparecem

196 C E D E R J

de diversas formas: abuso de lcool e drogas como decorrncia dessas

AULA

sndromes. Vejamos algumas delas:


Sndrome de burnout: essa sndrome se caracteriza por um
esgotamento emocional que acarreta sentimentos de fracasso
e baixa autoestima. Com o tempo, aparecem sintomas fsicos
como exausto, alteraes no sono e problemas gastrointestinais. Diagnosticar no fcil, j que, segundo a Isma-Br, 86%
dos pacientes que tm esta sndrome tambm esto deprimidos.
A evoluo da sndrome de burnout tem cinco estgios diferentes. So eles: entusiasmo, dificuldade, isolamento, hostilidade
e apatia.
Sndrome do desamparo: essa sndrome ocorre quando o medo
de perder o emprego vira ideia fixa. Segundo a Isma-BR, depois
da violncia, o desemprego o fator que mais estressa as pessoas.
como uma sndrome do pnico ligada carreira. A pesquisa
mostra que uma pessoa com sndrome do desamparo fica com o
nvel de ansiedade em torno dos 82%, ante 60% de uma pessoa
normal.
Sndrome do lazer: essa sndrome provoca uma alterao no
funcionamento metablico e afeta a produo normal de hormnios. A pessoa fica constantemente sob o efeito da adrenalina.
Mesmo quando o profissional est de frias, seu organismo
continua trabalhando da mesma forma, e a descarga excessiva
de hormnios acaba afetando a sade. o caso do paciente que
no se diverte e sente a necessidade de voltar para a empresa a
fim de ficar conectado com o trabalho.

Consequncias reais de quem exagera no trabalho


Pensei que o mundo ia acabar
O executivo gacho Ricardo Malcon, de 54 anos, tem o que se chama de carreira bem-sucedida. Em 2000,
era, ao mesmo tempo, presidente da Malcon Financeira, ao lado do irmo, e da Associao dos Bancos
do Rio Grande do Sul. Tambm era cnsul honorrio do Lbano no Estado. Em janeiro de 2002, foi eleito
presidente da Associao Nacional das Instituies de Crdito, Financiamento e Investimento (Acrefi).
Mesmo com todas essas atribuies, ele ainda transformou seu hobby em negcio e comeou a criar
gado em sua fazenda. Resultado: 1.860 animais e mais de 20 empregados, entre caseiros, agrnomos e
especialistas em gentica. A jornada de trabalho de Malcon durava em mdia 14 horas por dia, inclusive
nos fins de semana. Apesar da sobrecarga, o primeiro baque s veio em julho de 2002, com a separao
matrimonial, depois de 24 anos de casamento e quatro filhos. Cansao constante, dificuldades no sono,
desencantamentos pela vida e mau humor eram apenas alguns dos sintomas que Malcon manifestou.
Pensei que o mundo ia acabar. Como todo descendente de libans, dou muito valor famlia e a
separao significou minha falncia na vida pessoal, diz. O executivo quase foi diagnosticado como
depressivo, mas, no seu caso, o sintoma era fruto de duas sndromes: a de burnout e a do lazer.

C E D E R J 197

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Malcon precisou de ajuda mdica para se curar, mas aproveitou o drama para mudar de vida. Hoje
trabalha dez horas, e s nos dias teis, e frequenta academia trs vezes por semana. Tambm passei
a cuidar mais da aparncia, completa o executivo, que deixou a Acrefi e vendeu a fazenda (CALVOSA,
2008).

Sugesto de leitura
O livro Qualidade de Vida no
Trabalho QVT: conceitos e prticas nas empresas da sociedade
ps-industrial, de Ana Cristina
Limongi-Frana, da editora Atlas,
busca novos paradigmas na administrao de empresas por meio
de trs vetores conceituais nas
questes de Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT). As escolas
de pensamento, os indicadores
empresariais BPSO (Biolgicos,
Psicolgicos, Sociais e Organizacionais) e os fatores crticos de
gesto. Pode ser uma leitura interessante para quem quer se aprofundar no tema. Boa leitura!

CONCLUSO
As diretrizes voltadas para a sade do trabalhador devem estabelecer, atravs de iniciativas, documentos e elaborao de procedimentos,
especificao de programas, regras e normas, a garantia do cumprimento
da legislao e o estabelecimento das melhores prticas de trabalho,
com o objetivo de promover a mxima segurana dos funcionrios e
prestadores de servio, preveno de danos e um ambiente de trabalho
saudvel com qualidade de vida.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) dialoga com noes
como satisfao, sade e segurana no trabalho, envolvendo discusses
mais recentes sobre novas formas de organizao do trabalho e uma
nova mentalidade do trabalhador contemporneo.
Ao se construir um ambiente de trabalho saudvel, isso se refletir na vida do indivduo, possibilitando transformaes profundas
na qualidade dos servios prestados sociedade, contribuindo, nesse

198 C E D E R J

processo, para a construo de um mundo mais saudvel, alegre e mais

AULA

justo, dando-se aos indivduos o devido reconhecimento.


A QVT representa um dos maiores desafios empresariais nos
tempos atuais. Conciliar competitividade aos novos padres de conhecimento, aliados qualificao profissional e aos novos estilos de vida, no
tem sido uma tarefa difcil. Isto significa que num ambiente extremamente
competitivo, onde se vive em constantes mudanas, exigem-se novas
performances e um contnuo processo de aprendizagem e readaptao
nos procedimentos e processos decisrios. Por isso, as necessidades das
pessoas e os novos desafios no trabalho tm estimulado a estruturao
das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma
nova competncia, uma nova especializao gerencial, a Gesto da
Qualidade de Vida no Trabalho.
Investir em QVT no pode ser considerado um custo pelo gestor.
Os custos de um programa de QVT e de suas aes estratgicas evitam
o surgimento de diversos gastos que apareceriam no decorrer da execuo do trabalho pelos funcionrios, gerando problemas organizacionais
como absentesmo, afastamentos, desligamentos, alm dos custos de
contratao, treinamento e desenvolvimento oriundos da rotatividade
de pessoal.

Atividade Final
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.

Banco do Brasil: As novas prticas de gesto de pessoas


O BB uma empresa que investe fortemente na melhoria da qualidade de vida no
trabalho (QVT) de seus funcionrios, para garantir maior produtividade. Um dos grandes
indicadores dessas mudanas foi o IV Frum Gesto de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental, em junho de 2006. Pela primeira vez, o evento teve a participao
direta de todos os funcionrios com a diretoria da empresa para opinar e discutir
assuntos como remunerao, capacitao e gesto de desempenho.
J foram obtidas 18 mil crticas e sugestes, que j esto surtindo efeito este ano.
Tendo os seguintes exemplos: o novo modelo de participao nos lucros e resultados;
reavaliao dos atuais planos de cargos e salrios de cargos comissionados; curso de
entrevista e seleo; novidades no ponto eletrnico; reformulao do programa BB
MBA; reescalonamento das dvidas e a reduo das taxas de juros nos emprstimos
aos funcionrios.

C E D E R J 199

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

Essas novas diretrizes compem a carta de responsabilidade socioambiental do BB que


refletem o compromisso da empresa, de ajudar.
A partir desse frum, foi lanado no final de abril do ano seguinte o projeto piloto
de Qualidade de Vida no Trabalho do Banco do Brasil (Piloto QVT) que abordou um
conjunto de aes de melhoria do clima organizacional e de promoo da sade dos
funcionrios e colaboradores contratados, estagirios e adolescentes trabalhadores,
para tornar o ambiente de trabalho mais agradvel, o profissional mais saudvel e,
consequentemente, a Empresa mais produtiva.
O projeto Piloto QVT prev iniciativas como prticas antiestresse, atividades em grupo
de ginstica laboral, relaxamento, ioga, tai chi chuan, dana, meditao e massagens
individuais durante as jornadas de trabalho, que esto movimentando as dependncias
do Ed. Sede I, em Braslia. Tambm esto previstos a criao de um site sobre sade
e qualidade de vida, e de programas na TV BB, apoio aos funcionrios que desejam
parar de fumar e descontos em academias, clnicas e clubes.
O que se deseja com a implementao do projeto piloto construir um modelo de
qualidade de vida no trabalho para o Banco, a partir de aes que visem aumentar o
controle das pessoas sobre sua sade, alcanando bem-estar fsico, mental e social. Mas
o saldo final depende da participao de todos no BB. Uma participao que certamente
h de se traduzir em funcionrios mais preparados, equilibrados, criativos, motivados
e saudveis. Em suma, felizes, pois a empresa sabe que o trabalhador garante, desse
modo, maior produtividade e menores custos com doenas.
A partir da leitura do texto, somada com os seus conhecimentos adquiridos nesta
aula, responda:
(1) O programa Piloto QVT do BB tem chances de obter sucesso? Aponte os motivos
de sucesso ou insucesso do programa, de acordo com a sua resposta anterior.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

200 C E D E R J

7
papel profiltico de responsabilidade em relao ao aparecimento de doenas
ocupacionais?
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
1. Sim, pois alguns pontos so bem latentes na proposta do programa que busca a participao ativa dos funcionrios e leva em considerao alguns indicadores econmicos
e sociais. D oportunidade de crescimento e de integrao social aos trabalhadores.
Desenvolve o funcionrio e cria motivos para ele se orgulhar da organizao. O programa
est no caminho certo e, se tiver a adeso dos funcionrios, poder deixar o ambiente
de trabalho mais saudvel e com melhor desempenho dos funcionrios.
2. Porque sade ocupacional consiste na promoo e preveno da sade dos trabalhadores, antes de as doenas aparecerem. A sade ocupacional possui uma abordagem de
preveno, rastreamento e diagnstico precoce de agravos sade. Com essa iniciativa,
o BB inibe o aparecimento de doenas fsicas e psicolgicas nos trabalhadores evitando
indicadores internos negativos. Alm de aumentar a produtividade e o desempenho
individual, tambm est economizando recursos.

C E D E R J 201

AULA

(2) Por que se pode afirmar que com essa iniciativa o BB est cumprindo o seu

Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel

RESUMO

Sade ocupacional a diviso da medicina preventiva que envolve medicina,


higiene e segurana, que trata da sade do trabalhador (e daqueles com que
tm contato direto) no ambiente de trabalho, de modo que estes possam
desenvolver suas atividades, capacidades e destrezas com sua integridade
fsica e mental salvaguardada.
Estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa
a estmulos ou estressores no ambiente. uma condio dinmica, na qual
uma pessoa confrontada como uma oportunidade, restrio ou demanda
relacionada com o que ela deseja.
Qualidade de vida no trabalho a capacidade de administrar o conjunto
das aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovaes
gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada
e construda na cultura organizacional, capazes de produzir motivao e
satisfao alm de sade fsica, mental e social dos trabalhadores.
Os principais modelos de QVT so: modelo de Nadler e Lawler, modelo
de Hackman e Oldhan, modelo de Walton, modelo de Siqueira e Coletta,
modelo de Westley e modelo de Werther & Davis, e para melhor ser aceito,
alm da participao dos funcionrios nas decises, a manifestao de um
significado prprio, que faa sentido ao empregado, os modelos de QVT
devem tambm tratar do relacionamento entre os pares, das relaes de
poder formais e informais dentro da organizao, da melhoria do ambiente
de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas, da oportunidade de
crescimento contnuo e da relevncia social da vida no trabalho.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, veremos o papel da tecnologia da informao e das
comunicaes na sociedade e nas organizaes que afetam o ambiente e
os executores do trabalho.

202 C E D E R J

AULA

Sistemas de informao:
uso estratgico para a organizao
e para o seu empregado

Meta da aula

objetivos

Apresentar o conceito de sistemas de informao, suas vantagens e potencialidades para gerar maior competitividade
organizacional e benefcios ao empregado.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1

distinguir os conceitos bsicos necessrios


para o pleno entendimento do funcionamento
de um sistema;

analisar o papel do sistema de informao


para o ganho estratgico da empresa;

analisar os benefcios do sistema de informao para os colaboradores de uma


organizao.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao e para o seu empregado

INTRODUO

Antes que uma empresa seja pensada como um conjunto de mquinas e


equipamentos, ou como uma estrutura formal que distribui funes ou procedimentos, sistemas e computadores, talvez deva ser pensada como organizao
social, humana. Isso, embora parea bvio, torna-se cada dia mais importante,
pois se constata que muitos gestores e especialistas esto progressivamente
mergulhados em solues tcnicas, em solues racionais, ao mesmo tempo
que o ponto de vista humano parece estar, em boa parte das organizaes,
cada dia mais tenso, desgastante e pouco motivador.
No campo de sistema de informao especificamente, observa-se que todos
os problemas tendem a ser analisados e interpretados luz de conceitos e
tcnicas de sistemas, projetos, processamento de dados etc. Frequentemente,
tais solues no se efetivam por dificuldades de entendimento, comportamentos contrrios, obstculos polticos etc., da a necessidade de se mentalizar
que qualquer mudana organizacional e de sistemas um fato humano, que
afetar o clima organizacional e as relaes de trabalho no ambiente organizacional. Assim sendo, inevitavelmente ter contedos psicolgicos, sociais
e polticos. A isso dado o nome de dimenso sociotcnica, em uma viso
aplicada a sistemas.
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanas radicais
em termos do surgimento de uma nova sociedade, a da Era da Informao, que
coloca o conhecimento como o ativo de produo mais importante do Terceiro
Milnio. Ento, sua relevncia torna-se cada vez mais importante, j que os
ambientes informatizados e de alta tecnologia podem gerar dissonncias nos
empregados mais resistentes a essas tendncias, causando divises e problemas
organizacionais. O surgimento de uma nova era, baseada no conhecimento,
gera mudanas na sociedade e, consequentemente, nas organizaes. Essas
mudanas geram perodos de crises e incertezas que, juntamente com a globalizao e a informatizao, fazem surgir a necessidade de compreenso dessa
era, de forma a possibilitar a criao de diferenciais competitivos, que possam
assegurar a sobrevivncia das organizaes no novo contexto econmico,
poltico e social.
Criar mecanismos para que a quantidade de dados circulantes no ambiente de
trabalho no sejam descartados, a partir de meios muito ricos de gerao de
dados (fruto dessa nova interao da Era da Informao), transform-los em
informaes que daro vantagem competitiva organizao e incorpor-las
como conhecimento tornam-se desafios s empresas e aos seus funcionrios,
e isso s poder ser alcanado com a plena interao entre estes.

204 C E D E R J

AULA

OS RECURSOS INTANGVEIS ENTRAM EM CENA


A partir da dcada de 1980 passa a surgir uma intensa busca por
uma nova concepo e viso da empresa. Nasce, ento, o conceito de
capital intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos
recursos intangveis. Essa emergncia traz uma consequncia fundamental
para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.
A necessidade de mudana de paradigmas e enfoques.
As mudanas esto acontecendo, pois contemplamos uma era de
transio do modelo de acumulao de capital flexvel para a informao
e, depois, o conhecimento como recursos diferenciais para o alcance de
posies privilegiadas de mercado. Essas informaes e conhecimento so
interpretados e aplicados nas organizaes no por mquinas ou esteiras
rolantes, mas por pessoas que conseguem fazer a leitura do ambiente
externo, que se apresenta cada vez mais impreciso e abstrato.
Os recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias, e todo o simbolismo tangvel de grandes estruturas organizacionais, plantas industriais, grandes quantidades de maquinrios etc. perde
importncia na era digital.
As organizaes esto reconhecendo que o ltimo recurso da
vantagem competitiva duradoura o capital humano. Para elaborar a
melhor estratgia de capital humano (os empregados interpretadores
do ambiente externo), preciso considerar trs fatores: sistemas, fatos
certos e foco no valor.
Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de
capital humano (remunerao, treinamento, gesto de carreiras
e superviso) trabalham em conjunto para produzir os retornos
esperados.
Fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da
fora de trabalho, assim como das prticas de capital humano
assim que elas so realmente implementadas.
Foco no valor: um foco inflexvel em como o capital humano
impulsiona importantes resultados de negcio faturamento,
lucros, reteno do cliente e qualidade.
Em organizaes que consideram seus membros potenciais como
recursos estratgicos, gerir pessoas significa promover o desenvolvimento
do capital humano por meio de prticas de gesto capazes de realizar
seu mximo potencial.
C E D E R J 205

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USO DA INFORMAO NAS EMPRESAS


Valorizada como recurso, a informao define a competitividade
de pessoas, grupos, produtos, servios e atividades e os mesmos processos
de transmisso de dados, gesto da informao e do conhecimento que
tm marcado a instabilidade do mercado de trabalho so geradores de
empregos nas reas de tecnologia de informao, de comunicao e de
contedos.
O valor efetivo da informao pode ser resultante do impacto
que a informao provoca nas decises da organizao e da utilidade
dessa informao, tendo em vista seu tempo de utilizao pela empresa.
Esse impacto, geralmente, positivo quando a circulao da informao
nutre o tomador de deciso (e os demais recursos humanos) de subsdios
para uma anlise mais completa e atualizada dos ambientes interno e
externo. Em certos casos, o valor da informao pode ser negativo,
quando a sobrecarga de informao cria barreiras para o funcionamento
do processo.
A nfase primria da informao no est na gerao e na distribuio de enormes quantidades, mas no uso eficiente de uma quantidade relativamente pequena, que pontualmente ajuda a solucionar um
problema latente.
O uso da informao envolve, na maior parte do tempo, trs
possibilidades:
1. Informao como processo (o que uma pessoa conhece muda
quando a mesma se informa): a ao de informar, a comunicao do conhecimento ou de notcias de algum fato ou ocorrncia, a ao de relatar um fato, de ouvir algo.
2. Informao como conhecimento: o conceito de informao
tambm utilizado para consignar o produto da informao como um processo: o conhecimento comunicado que se
relaciona a um fato, sujeito ou evento particular, aquilo que
um capta ou o que se diz; inteligncia; notcias. A noo de
informao como aquela que reduz a incerteza pode ser vista
como um caso particular da informao como conhecimento.
3. Informao como objeto: inclui dados e documentos, referidos
como informao porque so considerados informativos,
portadores da qualidade de carregar o conhecimento ou comunicar informao.
206 C E D E R J

AULA

PAPEL DA INFORMAO NOS INTERESSES DA


ORGANIZAO
A informao um recurso estratgico que tem custo, preo
e valor. Como tal, deve ser gerenciada da mesma maneira como so
gerenciados os recursos financeiros, materiais e humanos dentro de uma
organizao.
A crescente necessidade de administrar a informao, considerando-se os aspectos humanos e da tecnologia da informao relacionados,
resultou na proposta da formao de uma rea profissional, originalmente
chamada de information resources management, nas empresas estrangeiras. No Brasil, traduzida como Gesto da Informao, configurase como uma rea de estudos j consolidada nos Estados Unidos e na
Europa, cujos contedos tericos e operacionais tm se transformado
em ferramenta imprescindvel para qualquer organizao que necessite
produzir, localizar, coletar, tratar, armazenar, distribuir e estimular o
uso da informao.
Veja no Anexo I a diferena entre Gesto da Informao e Gesto
do Conhecimento e o uso do conhecimento como instrumento potencializador de disseminao e diferenciao de vantagem competitiva
entre as organizaes. O uso desse tipo de gesto uma ferramenta tecnolgica eficaz para responder a alguns dos problemas organizacionais
contemporneos.
A relao transdisciplinar da Gesto da Informao com a Cincia
da Informao, a Administrao e a Informtica resulta em um conjunto de habilidades e conhecimentos terico-prticos que possibilitam a
estruturao de sistemas de informao, assim como o oferecimento de
servios, produtos e atividades de informao. Um nmero crescente
de instituies de pequeno, mdio e grande porte, de cunho privado ou
governamental, que passam a se engajar nas dinmicas das transformaes mundiais da sociedade da informao, veem-se obrigadas a adotar
programas de gesto da informao, visando ao desempenho timo de
suas atividades e um adequado processo de tomada de deciso.

SISTEMAS
A teoria de sistemas tem sofrido evolues ao longo do tempo, e,
de maneira geral, pode-se considerar que o atual enfoque sobre S I S T E M A

SISTEMA
Pode ser definido
como um conjunto
de partes interagentes
e interdependentes,
formando um todo
unitrio com determinado objetivo, que
efetuam uma funo
especfica.

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procura desenvolver: (i) uma tcnica para lidar com a amplitude das
empresas; (ii) um enfoque interativo do todo, que no permite anlise
em separado de suas partes.
Principais componentes de um sistema
Os principais conceitos relacionados com sistemas so: objetivo, entrada, transformao, sada, controles e avaliaes, retroao e
ambiente.
a) Objetivo
Refere-se tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos
do prprio sistema. O objetivo a prpria razo de existncia do sistema,
ou seja, a finalidade para a qual foi criado.
b) Entrada (input)
O sistema recebe entradas ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo
exterior. Pode ser constituda de dado/informao, energia e materiais.
Dado um elemento bruto que, sozinho, no traz compreenso.
Informao tudo o que permite reduzir a incerteza a respeito de alguma
coisa. Quanto maior a informao, tanto menor a incerteza. A informao proporciona orientao e conhecimento a respeito de algo. Ela
permite planejar e programar o comportamento ou funcionamento do
sistema. Energia a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar
o sistema, fazendo-o funcionar. Materiais so os recursos a serem utilizados pelo sistema como meios para produzir as sadas (produtos ou
servios). Os materiais so chamados operacionais quando so usados
para transformar ou converter outros recursos (por exemplo, mquinas,
equipamentos, instalaes, ferramentas, instrues e utenslios) e so
chamados produtivos (ou matrias-primas) quando so transformados
ou convertidos em sadas (isto , em produtos ou servios).
c) Transformao
definida como a funo que possibilita a transformao de um
insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Esse
processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem
a fim de produzir as sadas desejadas.
d) Sada (output)
Trata-se do resultado final da transformao de um sistema,
devendo ser coerente com os objetivos do sistema. Tendo em vista o

208 C E D E R J

processo de controle e avaliao, as sadas devem ser quantificveis, de

AULA

acordo com parmetros previamente fixados.


e) Controles e avaliaes
Servem para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. necessria uma medida do desempenho do sistema,
chamada padro.
f) Retroao (feedback)
um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada
de um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamado
de retroalimentao. A Figura 8.1 mostra o perfeito funcionamento de
um sistema:

Objetivos

Processo de
transformao

Sadas

Retroao

Controle e
avaliao

Entradas

Ambiente

Figura 8.1: Componentes de um sistema.


Fonte: Adaptado de Stob Junior (2006).

g) Ambiente
o conjunto de fatores externos que, dentro de um limite especfico, tm alguma influncia sobre a operao do sistema. No pertence
ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar
esses fatores externos; e, da mesma forma, qualquer alterao nos fatores
externos pode mudar ou alterar o sistema.

A diferena entre dados, informao e conhecimento


Os sistemas geram outputs que podem beneficiar, na maioria
das vezes, ou travar o bom andamento das operaes organizacionais.
Uma dessas sadas a quantidade de dados, o nvel de informaes e a

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possibilidade da gerao de conhecimento para as empresas. Uma das


caractersticas desse incio de sculo no ambiente empresarial a assertiva de que a empresa que detiver maiores informaes sobre o setor, o
mercado e seus concorrentes, e que conseguir implementar mecanismos
de gerao e gesto do conhecimento, ter maior vantagem competitiva
e maior sustentabilidade em suas aes. Para um melhor entendimento
do assunto, tornam-se necessrias a conceituao e a diferenciao do
que so dados, informao e conhecimento.
A perfeita comunicao dentro da empresa, assim como as trocas
de dados e informaes entre firmas, passa a ser cada vez mais frequente
e necessria na atual sociedade e no meio empresarial, ganhando assim
maior importncia e destaque nas estratgias empresariais. Por isso,
existe tanta nfase e ateno importncia na compreenso do processo
de comunicao e transmisso de dados e informao.
Quadro 8.1: Diferena entre dados, informao e conhecimento

Dados

So conjuntos de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes; os dados
descrevem apenas parte daquilo que aconteceu, no fornecem
julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel
para a tomada de ao. Os dados so importantes para as organizaes porque so matrias-primas essenciais para a criao
da informao (CALVOSA, 2008).

Informao

Diferentemente do dado, a informao tem significado; ela est


organizada para alguma finalidade. Na viso de Angeloni (2005),
a construo de uma informao envolve atividades como coleta,
classificao e aglutinao de dados. A informao est inserida
em um contexto que lhe confere sentido e utilidade.

O que atualmente significa conhecimento a informao que se


efetiva em ao, a informao focalizada nos resultados. Esses
resultados so vistos fora da pessoa na sociedade, na economia
ou no progresso do conhecimento em si (DRUCKER), 2002).
Conhecimento
Na viso de Nonaka e Takeuchi (1997), a informao um fluxo
de mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse
prprio fluxo de informao e est "essencialmente relacionado
com a ao humana".
Fonte: O autor.

O conhecimento gerado a partir da interpretao e ao do


receptor sobre a informao adquirida, ocasionando assim resultados
cognitivos que iro alocar-se no estoque de conhecimento do indivduo
receptor. Nesse modelo, o conhecimento est embutido no receptor e no
no conjunto de informaes processadas. A importncia do compartilhamento do conhecimento inquestionvel, bem como a problemtica
que envolve essas questes.

210 C E D E R J

As empresas tm dificuldade em adotar prticas para estabelecer

AULA

um ambiente propcio ao aprendizado, esbarrando muitas vezes em


problemas que abrangem fatores culturais, falta de tempo, tecnologia
inadequada, confiana mtua, capacidade de absoro/disseminao
dos conhecimentos etc.

Atividade 1
Complete o texto com as palavras e expresses embaralhadas na caixa a seguir:

Informao / benefcios / conhecimento /


funo / informao / entrada / diferenciar /
feedback / dados / organizao / sistema

Um__________________pode ser definido como um conjunto de partes interagentes


e interdependentes, formando um todo unitrio com determinado objetivo, que efetuam uma__________________especfica. Os seus principais componentes so: objetivo,__________________, transformao, sada, controles e avaliaes, __________________e
ambiente. A__________________define a competitividade de pessoas, grupos, produtos,
servios e atividades, o seu valor efetivo pode ser resultante do impacto que esta
informao provoca nas decises da__________________. Existe uma necessidade de
__________________os conceitos de dados, informao e conhecimento para o pleno
entendimento dos__________________que um sistema pode trazer para a organizao
e seus colaboradores. Enquanto__________________ a informao que se efetiva da
ao, ou seja, a aprendizagem da organizao gerando experincia e prtica, focalizada
nos resultados,_________________so fatos distintos, sem relao entre si e sem significado.__________________tem significado e est organizada na mente de seu receptor,
tendo sentido e utilidade.

Respostas
sistema / funo / entrada / feedback / informao / organizao /
diferenciar / benefcios / conhecimento / dados / informao.

SISTEMA

DE

INFORMAO

SISTEMAS DE INFORMAO
Um S I S T E M A

DE INFORMAO

um tipo especializado de sistema,

podendo ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar
e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento,
o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas

Conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham


juntos para coletar,
recuperar, processar,
armazenar e distribuir a informao
com a finalidade de
facilitar o planejamento, o controle, a
coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e
organizaes.

C E D E R J 211

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e organizaes. Os sistemas de informao contm informaes sobre


pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente, ao redor e dentro da
prpria organizao.
Seguindo a definio da teoria dos sistemas, um sistema de
informao tambm composto de elementos que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e
informaes e fornecem o mecanismo de feedback.

Sistemas de informao manuais versus computadorizados


Muitos sistemas de informao comearam com sistemas manuais
e se transformaram em computadorizados como, por exemplo, quase
todas as padarias, que at pouco tempo eram providas de sistemas quase
exclusivamente manuais e hoje so dotadas de sistemas computadorizados de pagamento, medio de peso etc.
Inicialmente, utilizavam-se apenas sistemas de informao manuais. O cliente solicitava produtos e o balconista verificava o preo em
uma tabela e efetuava os clculos manualmente ou com uma mquina
de calcular. Atualmente, a maioria dos estabelecimentos emprega um
sistema de informao baseado em computador. A entrada do sistema
automatizada. Um scanner l o cdigo de barras e mostra o produto e
o preo no visor de uma caixa registradora computadorizada. O pagamento, alm de dinheiro e cheques, pode ser efetuado com carto de
crdito e cheque eletrnico. Todos os equipamentos esto conectados
em rede e as informaes podem ser armazenadas e gerenciadas atravs
de um sistema gestor.
Um sistema de informao manual geralmente no prtico e
est mais sujeito a erros que um computadorizado, o que o torna, por
comparao, ineficiente. Portanto, o foco do nosso estudo ser sistema
de informao baseado em computadores e em outras modalidades de
tecnologia de informao (TI).

O papel dos sistemas de informao nas empresas


O sistema de informao baseado em computador composto
por hardware, software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas
e procedimentos, os quais esto configurados para coletar, manipular,
armazenar e processar dados em informao.

212 C E D E R J

Os componentes de um sistema de informao esto descritos no

AULA

Anexo II, no final deste livro.


Os sistemas de informao desempenham trs papis vitais em
qualquer tipo de organizao: suporte de processos e operaes; suporte
na tomada de decises de funcionrios e gerentes e suporte em estratgias
na busca de vantagem competitiva.
Tomemos o exemplo de uma loja de varejo:
Suporte de processos e operaes: a maioria das lojas de varejo
utiliza sistema de informao computadorizado para registrar
compras efetuadas por seus clientes, administrar estoque, pagar
funcionrios, adquirir novas mercadorias.
Suporte na tomada de decises de funcionrios e gerentes: os
sistemas de informao tambm ajudam os gerentes de loja a
tomarem melhores decises na tentativa de obter uma vantagem
competitiva e estratgica. As decises sobre quais linhas de mercadorias precisam ser adicionadas ou descontinuadas, ou sobre o
tipo de investimento que elas exigem, so normalmente tomadas
depois de uma anlise fornecida por sistemas de informao
computadorizados.
Suporte vantagem estratgica: a conquista de uma vantagem
estratgica sobre os concorrentes requer o uso inovador da
tecnologia de informao. Os gerentes de loja poderiam, por
exemplo, tomar a deciso de instalar um sistema computadorizado de pedidos por catlogos em monitores acionados pelo tato
em todas as suas lojas, conjugado com sistemas de pedidos por
telefone controlados por computador via internet. Isso poderia
atrair novos clientes e afastar clientes das lojas concorrentes
por causa da facilidade de pedir mercadorias fornecidas por
tais sistemas de informao inovadores. Dessa forma, sistemas
de informao estratgicos podem ajudar a fornecer produtos
e servios que conferem a uma organizao uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.

Tipos de sistemas de informao


Em termos conceituais, os sistemas de informao no mundo real
podem ser classificados de maneiras diferentes. Vrios tipos de sistemas de
informao, por exemplo, podem ser classificados conceitualmente, ora

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como operaes, ora como sistema de informao gerencial. A Figura 8.2


ilustra esta classificao conceitual dos sistemas de informao. Eles so
classificados dessa maneira para destacar os papis principais que cada
um desempenha nas operaes e na administrao de um negcio.

Sistemas de
informao

Apoio s
operaes

Sistemas de
apoio s
operaes

Sistemas de
processamento
de transaes

Sistemas de
controle de
processos

Processamento
de transaes

Controle de
processos
industriais

Outros tipos
de SI

Sistemas
colaborativos
Colaborao
entre equipes e
grupos do
trabalho

Sistemas de apoio
gerenciais

Apoio tomada
de decises

Sistemas de
informao
gerencial

Sistemas de
apoio
deciso

Sistemas de
informao
executiva

Relatrios
padronizados
para gerentes

Apoio
interativo
deciso

Informao
elaborada
espacificamente
para executivos

Figura 8.2: Principais Tipos de Sistemas de Informao.


Fonte: Adaptado de Stob Junior (2006).

a) Sistemas de Apoio s Operaes


Existem trs tipos principais de sistemas de apoio s operaes:
Sistemas de Processamento de Transaes: o objetivo de muitos
desses primeiros sistemas era reduzir custos. Isto era feito pela
automatizao de rotinas, sistemas empresariais de trabalho
intenso. Um dos primeiros sistemas empresariais a ser computadorizado foi o sistema de folha de pagamento. Os primeiros
sistemas de folha de pagamento eram capazes de produzir
cheques de pagamento para empregados, juntamente com
importantes relatrios sobre o empregado. Simultaneamente,
outros processos de rotina, inclusive faturamento aos clientes e
controle de estoque, tambm estavam sendo computadorizados.
Como esses sistemas tratavam e processavam transaes, eles
foram chamados de sistema de processamento de transaes.

214 C E D E R J

Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam

AULA

processos fsicos. Uma refinaria de petrleo, por exemplo, utiliza


sensores eletrnicos conectados a computadores para monitorar
continuamente os processos fsicos e fazer reajustes (em tempo
real) que controlam o processo de refino.
Sistemas Colaborativos: aumentam as comunicaes e a produtividade de equipes e grupos de trabalho. A equipe de projetos,
por exemplo, pode usar o correio eletrnico e a videoconferncia
para realizar reunies eletrnicas e coordenar suas atividades.
b) Sistemas de Apoio Gerencial
Existem trs tipos principais de Sistemas de Apoio Gerencial:
Sistemas de Informao Gerencial: comearam a ser desenvolvidos na dcada de 1960 e so caracterizados pelo uso de
sistemas de informao para produzir relatrios gerenciais. Estes
relatrios ajudam administradores a executar suas obrigaes.
Por exemplo, um relatrio resumido dos custos totais de folha
de pagamento poderia ajudar um gerente de contabilidade a
prever futuros custos com folha de pagamento. Esse mesmo
relatrio pode ser til para o gerente de produo para ajudar a
monitorar e controlar os custos do trabalho e das tarefas. Outros
relatrios poderiam ser usados para ajudar administradores de
diferentes departamentos a controlar o crdito dos clientes, os
pagamentos a fornecedores, o desempenho dos representantes
de vendas, os nveis de estoque etc.
Sistemas de Apoio Deciso: nas dcadas de 1970-80, grandes
aperfeioamentos na tecnologia resultaram em sistemas de informao que custavam menos e eram mais poderosos. Pessoas de
todos os nveis da empresa passaram a utilizar microcomputadores para fazer uma variedade de tarefas; elas no dependiam
mais de um setor de sistema de informao para realizar as suas
atividades. Durante esse perodo foi reconhecido que sistemas
de informao baseados em computadores poderiam dar apoio
adicional de tomada de deciso. Os sistemas de apoio deciso
vo alm da emisso de relatrios, fornecendo alternativas para
auxiliar na deciso final de gerentes e administradores. Assim,
sistemas de apoio deciso so de extrema importncia para o
auxlio na resoluo de problemas complexos.

C E D E R J 215

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Sistemas de Informao Executiva: fornecem informaes crticas em quadros de fcil visualizao para uma multiplicidade
de gerentes. Os altos executivos, por exemplo, podem utilizar
terminais acionados por toque para visualizar instantaneamente
textos e grficos que destacam reas fundamentais de desempenho organizacional e competitivo.
c) Outros tipos de sistemas de informao
Outras categorias de sistemas de informao podem apoiar operaes, administrao ou aplicaes estratgicas. As principais categorias
so:
Inteligncia Artificial e sistemas especialistas: as organizaes
frequentemente usam sistemas baseados na noo da Inteligncia Artificial (IA), na qual um sistema de computador toma as
caractersticas da inteligncia humana. A IA inclui vrios subcampos, e os sistemas especialistas so um deles. Um sistema
especialista (Expert System) um sistema de informao baseado
em conhecimento que pode fazer sugestes e chegar a concluses
de modo bem semelhante ao de um profissional especialista.
Cada vez mais empresas esto usando esses tipos de sistemas
para resolver problemas complexos e auxiliarem nas decises
difceis.
Sistemas de Informao Estratgica: aplicam a tecnologia de
informao aos produtos, servios ou processos de negcios de
uma empresa para ajud-la a obter uma vantagem estratgica
sobre seus concorrentes.

Sugesto de leitura
Caso voc queira se aprofundar no assunto de SI, leia o conhecido livro Sistemas de informao, de Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon. Com a crescente velocidade dos negcios
e a evoluo tecnolgica no ambiente empresarial, os sistemas de informao tornaram-se
ferramentas essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporaes globais e
fornecer servios e produtos teis aos clientes. Boa leitura!

216 C E D E R J

AULA

As organizaes e o impacto dos sistemas de informao


Geralmente, tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa,
qual o efetivo benefcio dos sistemas de informao na melhoria do processo decisrio. Entretanto, pode-se trabalhar com base em uma lista de
hipteses sobre os impactos dos sistemas de informao nas empresas,
o que propicia ao gestor um entendimento, ainda que genrico, de sua
importncia.
Nesse sentido, pode-se afirmar que os sistemas de informao,
sob determinadas condies, proporcionam os seguintes benefcios
para as empresas: reduo dos custos de operaes; melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos; melhoria na
produtividade; melhoria nos servios prestados; melhoria na tomada
de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas
e precisas; estmulo maior interao entre os tomadores de deciso;
fornecimento de melhores projees dos efeitos de decises; melhoria na
estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes; melhoria
na estrutura de poder; reduo do grau de centralizao de decises na
organizao; melhoria de adaptao aos eventos no previstos; otimizao na prestao dos seus servios aos clientes; melhor interao com
fornecedores; aumento do nvel de motivao das pessoas envolvidas e
reduo dos nveis hierrquicos.
Os sistemas de informao atuam como elementos polarizadores
dos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades, tanto
internos como externos empresa. O processo de administrao nas
empresas utiliza a informao como apoio s decises, por meio de
sistemas informativos que observam requisitos quanto a transmissores e receptores de informaes, canais de transmisso, contedo das
informaes, periodicidade das comunicaes, bem como processos de
converso das informaes em decises junto a cada um dos centros de
responsabilidade (unidades organizacionais) da empresa.
Os sistemas de informao auxiliam os gestores das empresas a
consolidar o trip bsico de sustentao da empresa: qualidade, produtividade e participao. A qualidade no deve estar associada apenas
ao produto ou servio. Deve envolver o nvel de satisfao das pessoas
no trabalho associada a uma qualidade de vida que se estenda sua
estrutura pessoal, familiar e social.

C E D E R J 217

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A produtividade no deve ser abordada como assunto de tempos


e mtodos, ergonomia ou linhas de produo. Deve ir at o nvel da
produtividade global e consolidar a filosofia de comprometimentos de
todos para com os resultados parciais e globais da empresa.
Para que a empresa possa usufruir das vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais, necessrio que alguns aspectos sejam
observados: o envolvimento adequado da alta e mdia administrao
com os sistemas de informao; a competncia por parte das pessoas
envolvidas com os sistemas de informao; a ateno especfica ao fator
humano da empresa; a habilidade dos gestores da empresa em identificar
a necessidade de informaes; a habilidade dos gestores da empresa em
tomar decises com base em informaes; o apoio global dos vrios planejamentos da empresa; o apoio de adequada estrutura organizacional,
bem como das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas; a
existncia de dados e informaes relevantes e atualizados e a adequada
relao custo versus benefcio.

Sistemas como Agentes de Mudanas nas Organizaes


No fim da dcada de 1960 e incio dos anos 70, muitos sistemas
de informao computadorizados eram desenvolvidos para fornecer
relatrios contendo informaes para os tomadores de deciso (gerentes
e administradores). As informaes contidas nesses relatrios ajudaram administradores a monitorar e controlar processos, e operaes
empresariais como, por exemplo, relatrios que listavam nmero e
quantidade por itens em estoque poderiam ser usadas para monitorar
nveis de estoque.
Infelizmente, muitos desses sistemas no levaram em conta todas
as metas da organizao e os estilos gerenciais de soluo de problemas. o caso de alguns tomadores de deciso que queriam relatrios
de estoques detalhados com todos os itens estocados, enquanto outros
queriam relatrios somente quando os itens estivessem muito baixos.
Mais importante ainda, esses primeiros sistemas no foram desenvolvidos
para serem parte do processo de negcio, tornando-os falhos. Como
resultado, os sistemas no eram utilizados em sua total potencialidade.
Hoje, reconhece-se que os conceitos e processos importantes da organizao devem ser levados em considerao e receber apoio de sistemas
de informao efetivos.

218 C E D E R J

O uso de sistemas de informao por parte das empresas sofre

AULA

influncia da estrutura da organizao e do modo como uma empresa


em particular procura atingir suas metas por meio da soluo de seus
problemas ou do aproveitamento de oportunidades.

A empresa como sistema


Uma organizao ou empresa um sistema, portanto podemos
identificar os componentes de entrada, processamento e sada.
entrada: recursos como materiais, pessoas, dinheiro, dados.
processamento: organizao estrutural da empresa e as suas relaes que transformam as entradas em sadas (bens e servios).
sada: bens e servios produzidos pela organizao e disponibilizados para o pblico-alvo.
A sada (bens e servios produzidos pela organizao) tem um
valor mais alto do que a entrada (elementos necessrios a sua produo).
por meio dessa diferena de valor que as empresas tentam atingir suas
metas. Mas como conseguir esse valor? Se a empresa um sistema, pode
apresentar subsistemas (departamentos ou setores) que contm processos
que ajudam a transformar entradas especficas em bens ou servios de
maior valor. Cada um desses subsistemas (departamentos da organizao) desenvolve processos de valor adicionado que se combinam e que
se transformaro em sadas finais da empresa.

Atividade 2
Sobre sistemas de informao, responda:
2
a) O que so sistemas de informao?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b) Qual a sua utilidade para a organizao?
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

C E D E R J 219

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao e para o seu empregado

Respostas Comentadas
a) SI o conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos
para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e
o processo decisrio em empresas e organizaes.
b) Os SI desempenham trs papis vitais em qualquer tipo de organizao:
suporte de processos e operaes; suporte na tomada de decises de funcionrios e gerentes; suporte em estratgias na busca de vantagem competitiva,
atuando como elementos polarizadores dos eventos empresariais provenientes
dos ciclos de atividades, tanto internos como externos empresa. O processo
de administrao nas empresas utiliza a informao como apoio s decises,
por meio de sistemas informativos. Os SI auxiliam os gestores das empresas a
consolidar o trip bsico de sustentao da empresa: qualidade, produtividade e participao. Funcionam como agentes de mudanas nas organizaes.
Os principais usos de SI nas organizaes so para o processamento de transaes, para o controle de processos, para gerar sistemas colaborativos, para
enriquecer a informao gerencial, para dar apoio tomada de deciso, para
abastecer os executivos de informao e para gerar informaes especficas
e estratgicas.

Cadeia de valor
A cadeia de valor uma srie (cadeia) de atividades que inclui
logstica calculada, operaes, logstica excedente, marketing e vendas, e
servios. Cada uma dessas atividades investigada para se determinar o
que pode ser feito para aumentar o valor percebido pelo cliente. Dependendo do cliente, o valor pode significar preo mais baixo, melhores
servios, melhor qualidade ou exclusividade de produto. O valor vem
da tcnica, do conhecimento, do tempo e da energia investidos pela
empresa. Adicionando uma quantidade significativa de valor a seus
produtos e servios, as empresas asseguraro sucesso organizacional
mais duradouro.

220 C E D E R J

8
AULA

Valor versus preo


"Preo o que voc paga. Valor o que voc leva. Valor no algo facultado pela organizao. Os clientes que o determinam. Ele construdo por
mltiplos componentes: utilidade do produto, qualidade, imagem resultante
da propaganda e de promoes, disponibilidade, visibilidade, servios e outros
cuidados. Valor algo que advm do ponto de vista do comprador, logo,
subjetivo. Se sua percepo atribui baixo valor, o preo ser necessariamente
baixo, ou seja, voc no estar disposto a ter um alto dispndio monetrio para
comprar algo. O preo o nmero absoluto, objetivo, o que voc efetivamente
paga, em moeda corrente (ou similar), para adquirir o produto.

A estrutura organizacional afeta os sistemas de informao


Dependendo das metas da organizao e da sua forma de gerenciamento, vrias estruturas podem ser usadas. A estrutura organizacional
refere-se s subunidades organizacionais e como elas esto relacionadas e
ligadas organizao como um todo. A estrutura de uma empresa pode
ter impacto sobre como so vistos os sistemas de informao e sobre o
tipo de sistema de informao usado.

O uso estratgico dos sistemas de informao nas empresas

As empresas usam sistemas de informao para dar apoio a suas metas. O uso bemsucedido dos sistemas de informao envolve a
identificao de reas decisivas para o sucesso,
empenho para melhorar a eficincia ou produtividade, nfase no aperfeioamento contnuo e
no desenvolvimento de sistemas de informao que podem oferecer vantagem
competitiva.

C E D E R J 221

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao e para o seu empregado

A performance do sistema empresa


Eficcia e eficincia so os dois principais mtodos para avaliar
performance de sistemas. Portanto, deve-se compreender e identificar
esses dois conceitos.
Eficincia ou produtividade: a medida do que produzido
dividido pelo que consumido. Pode ter um alcance de 0% a
100%. Os nmeros atribudos aos nveis de produtividade tm
representao qualitativa ou temporal. Em ambos os casos, o
que importante no o nmero de produtividade, mas como
ele se compara a outros perodos de tempo, outras organizaes.
Refere-se sempre ao processo, s tarefas.
Eficcia: a medida da proporo em que um sistema atinge as
suas metas ou objetivos. Pode ser computada pela diviso dos
objetivos realmente alcanados pelos objetivos determinados.
analisada a partir do atingimento da meta, a etapa final, e no
das intermedirias, como a eficincia.

Dimenso sociotcnica de um sistema


Qualquer mudana organizacional e de sistemas um fato humano. Assim
sendo, inevitavelmente ter contedos psicolgicos, sociais e polticos. Por
outro lado, o sistema social tem restries externas (cultura, famlia, comunidade etc.) e o prprio sistema interno, do qual emergem os comportamentos de
pessoas, grupos etc. Esses sistemas, intimamente associados e interdependentes,
podem ser entendidos como componentes de um sistema mais abrangente,
um sistema sociotcnico.
No sistema social, alm das restries decorrentes das tarefas, ocorrem outros
relacionamentos de carter informal. Estes ltimos so inerentes prpria
natureza humana. O sistema informal tem sua origem na necessidade da pessoa
de conviver com os demais seres humanos, pois, quando algum entra para
um ambiente de trabalho, certamente no perde o interesse de estabelecer
relaes satisfatrias, informais, com seus companheiros de trabalho.

Gesto estratgica de pessoas a partir dos sistemas


A descentralizao da operao dos subsistemas de RH possibilitou a sua racionalizao na medida em que etapas desnecessrias de
seus fluxos de informaes foram suprimidas, permitindo mais rapidez
e independncia dos colaboradores nesses processos, desburocratizando etapas desnecessrias ou menos urgentes que sobrecarregavam os
tomadores de deciso.
222 C E D E R J

medida que as empresas prezam pela velocidade e pela resposta

AULA

rpida ao ambiente externo e s mudanas tecnolgicas, os sistemas de


informao agilizam a tomada de deciso por parte dos gerentes, pois
informatizam (no sentido etimolgico da expresso) processos que antes
dependiam exclusivamente do gerente. Com isso, muitos processos
puderam ser padronizados para situaes que apresentassem outputs
semelhantes, deixando os gerentes mais livres para pensarem estrategicamente e conduzir a organizao para rumos mais competitivos. Outra
consequncia benfica dos sistemas de informao para os colaboradores
foi o ganho de autonomia e incorporao de poder (empowerment)
para a funo do empregado, antes completamente dependente de sua
chefia.

Empowerment
Empowerment significa empoderar pessoas, se traduzido da lngua
inglesa ao p da letra, ou seja, significa dar
autonomia, poder e energia a algumas pessoas dentro da empresa. Na prtica, um novo estilo
gerencial que prima pelo fortalecimento do poder decisrio dos funcionrios, concedendo-se aos colaboradores que
trabalham em uma empresa e so diretamente subordinados
a um responsvel oportunidades de participarem ativamente de
processos e escolhas organizacionais.
O conceito de empowerment aborda justamente este encorajamento da iniciativa utilizando delegao de forma a permitir
tomada de decises de trabalho to perto quanto possvel da unidade de operaes e seus clientes (internos e externos). Em vez
de o gestor concentrar em suas mos todo o poder de deciso,
ele distribui esse poder sobre questes operacionais para seus
subordinados, delegando atividades e tarefas que antes s
poderiam ser realizadas com a sua permisso direta.
O comprometimento com os resultados organizacionais
por parte dos funcionrios participantes do processo
de empowerment potencializa as oportunidades
de sucesso da empresa. Este processo facilitado e dinamizado atravs do uso de
sistemas de informao.

C E D E R J 223

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao e para o seu empregado

A informatizao dos subsistemas de RH propiciou tambm o


aumento do acesso ao conhecimento sobre gesto de pessoas em todos os
nveis e unidades da organizao. Os processos informatizados e os novos
canais de comunicao entre o RH e os empregados permitiram melhor
nvel de conhecimento sobre as prticas de gesto de pessoas, fazendo
com que a informao (e no mais dados em um papel) circulasse mais
livremente entre os colaboradores dentro da prpria empresa, promovendo, alm de ganho de tempo e de produtividade, maior sentimento
de pertencimento do funcionrio organizao.
Alm disso, as maiores facilidades no acesso informao e aos
servios de gesto de pessoas permitiram o aumento da interao entre
a rea de RH e os colaboradores. Os novos canais de interao so um
estmulo para a utilizao dos servios de gesto de pessoas.
Com a informatizao dos subsistemas de RH e do atendimento
aos clientes, a nova informao disponvel auxilia a rea a implantar
melhorias contnuas em seus processos. A tecnologia informatizada
permite que se aprofunde o conhecimento sobre os processos de gesto
de pessoas. Dessa maneira, a informatizao parte de uma poltica
que visa explorar a presena dessas informaes e criar um conhecimento mais profundo, mais amplo e perspicaz das atividades da rea.
A implementao dessa poltica deve ter como objetivo viabilizar o
aperfeioamento e a inovao na organizao, promovendo a inovao
em gesto de pessoas.

Atividade Final
A Caterpillar move montanhas com novos SI
A Caterpillar Inc., situada em Illinois, EUA, o maior fabricante de equipamento
de construo no mundo, e por muitos anos foi um lder mundial de mercado.
A renovao empresarial na Caterpillar tinha o objetivo de ajudar os empregados a
manter seus empregos. Embora pouco mais de metade dos produtos da Caterpillar
seja vendida no exterior, trs quartos desses produtos so feitos nos Estados
Unidos. Quase trs em cada quatro empregados da Caterpillar trabalham nos
EUA. Em vez de cortar custos transferindo a produo para fbricas no exterior,
a Caterpillar escolheu um plano que preservaria os empregos no seu pas de base.
Concentrando-se em servio, qualidade, customizao em massa e rapidez de
fornecimento em vez de mo-de-obra barata, a Caterpillar novamente a lder
mundial de mercado. Aps o aprimoramento de seus SI. (...)

224 C E D E R J

8
de US$1,85 bilho para modernizar suas fbricas e aumentar a satisfao dos
clientes. O objetivo era incrementar a qualidade do produto e a flexibilidade
industrial, ao mesmo tempo minimizando estoques e tempo de produo.
O programa "Fbrica com um Futuro" foi desenvolvido para eliminar movimentos
desperdiados, estoques em excesso e mo-de-obra suprflua atravs da
simplificao, consolidao e automao de diversas tarefas (...).
Ainda assim, a Caterpillar tem sido vtima de problemas nas relaes trabalhistas.
Embora a administrao faa um esforo contnuo para manter empregos nos EUA,
ainda tem que encontrar maneiras de reduzir custos, inclusive de mo-de-obra.
A empresa ficou atada a uma luta de cinco anos por causa de salrios e benefcios
com o sindicato dos trabalhadores de montadoras, que representa cerca de
24% dos empregados. Depois de uma dura greve de 18 meses, alguns membros
se recusaram a ratificar o contrato sem adicionais oferecido pela empresa.
A Caterpillar ter de encontrar no futuro um entendimento com o sindicato.
Precisar da participao dos trabalhadores para se beneficiar do lanamento de
novos produtos. Fragmento de texto retirado de (GESTO..., 2009).

Aps a leitura do texto, responda:


a) Qual a importncia de um sistema de informao para os empregados em uma
organizao?
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_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
b) Faa uma crtica de como o processo de automao e de implementao de SI pode
afetar negativamente os empregados, a partir do exemplo da Caterpillar.
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________

C E D E R J 225

AULA

Em 1985, a Caterpillar comeou uma mudana notvel, lanando um programa

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao e para o seu empregado

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
a) O SI ajuda os empregados a terem uma viso mais ampla da empresa e mais clara
do estabelecimento e cumprimento de suas metas grupais e individuais, ajudando no
ganho de produtividade e eficcia. Os SI permitem que os funcionrios sejam desenvolvidos para assimilar e corresponder nova tecnologia empregada pela empresa. Ajudam
tambm os colaboradores a se integrarem s inevitveis mudanas organizacionais e
ambientais. medida que subsistemas so criados, e algumas etapas so suprimidas
ou descentralizadas, os SI permitem que os funcionrios ganhem mais independncia e
autonomia dentro do ambiente de trabalho, para acompanhar a velocidade do processo
redesenhado. Outro ganho fundamental o maior acesso do funcionrio ao conhecimento e s informaes circulantes na empresa, o que pode gerar maior sentimento de
comprometimento do empregado, fortalecendo a sua relao com a empresa.
b) Resposta pessoal. Uma crtica poderia ser a seguinte: como todo novo processo a ser
implementado, a direo da organizao prima pela reduo de custos e maximizao
do retorno. Uma vez que os SI geralmente aglutinam tarefas, exigindo funcionrios
multidisciplinares, isso pode reduzir o quadro de pessoal ao longo do tempo. A automatizao da empresa pode gerar demisses, insegurana nos empregados e um clima
organizacional tenso e desfavorvel.

RESUMO

O uso da informao envolve, na maior parte do tempo, trs possibilidades:


informao como processo, informao como conhecimento e informao
como objeto.
A informao um recurso estratgico que tem custo, preo e valor. Como
tal, deve ser gerenciada da mesma maneira como so gerenciados os
recursos financeiros, materiais e humanos dentro de uma organizao.
Sistema pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, formando um todo unitrio com determinado objetivo,
que efetuam uma funo especfica.

226 C E D E R J

8
definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando
juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao
com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a
anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes.
Os sistemas de informao desempenham trs papis vitais em qualquer
tipo de organizao: suporte de processos e operaes; suporte na tomada
de decises de funcionrios e gerentes e suporte em estratgias na busca
de vantagem competitiva.
Os principais tipos de sistemas de informao so: sistemas de apoio s
operaes, sistemas de apoio gerencial, Inteligncia Artificial e sistemas
especialistas e sistemas de informao estratgica.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, voc vai estudar a mudana de perspectivas para os
funcionrios de uma organizao, a possibilidade de construir ativamente
uma carreira, em vez de deixar que a organizao conduza esse processo
em seu lugar.

C E D E R J 227

AULA

Sistema de informao um tipo especializado de sistema, podendo ser

Anexo I

Gesto da informao e gesto


do conhecimento

A IMPORTNCIA DA GESTO DA INFORMAO E GESTO DO CONHECIMENTO


Gesto da informao pode ser definida como todas as aes relacionadas obteno
da informao adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado, no
tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a deciso correta. Para gerir a informao em
qualquer organizao importante possuir algumas caractersticas e atributos gerenciais como a
intencionalidade, a organizao, a intuio e a busca por oportunidades.
A gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um
gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio
cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes
aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar
de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em uma definio
resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e
intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com
o propsito de atingir a excelncia organizacional.
As diferenas entre gesto da informao e gesto do conhecimento podem ser observadas
no quadro a seguir:
Quadro: Diferenas entre gesto da informao e gesto do conhecimento

Gesto da informao
(fluxos formais)

Gesto do conhecimento
(fluxos informais)

Mapear e reconhecer fluxos normais;

Mapear e reconhecer fluxos informais;

Prospectar e monitorar informaes;

Criar espaos criativos dentro da corporao;

Coletar, selecionar e filtrar informaes;


Tratar, analisar, organizar, armazenar informaes,
utilizando tecnologias de informao e comunicao;
Desenvolver sistemas corporativos de diferentes
naturezas, visando o compartilhamento e uso de
informao;

Desenvolver competncias e habilidades voltadas


ao negcio da organizao;

Criar mecanismos da captao de conhecimento,


gerado por diferentes pessoas da organizao;

Elaborar produtos e servios informacionais;

Desenvolver sistemas corporativos de diferentes


naturezas visando o compartilhamento e uso de
conhecimento;

Fixar normas e padres de sistematizao da


informao.

Fixar normas e padres de sistematizao de


conhecimento.

Fonte: Adaptado de Valentim, 2002.


230 C E D E R J

Estudar gesto do conhecimento observar uma disciplina que promove, com viso
integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela
empresa. Esta informao pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem
como em pessoas, atravs de suas experincias e habilidades.
O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios
e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. Sendo que o conhecimento organizacional
um conjunto de crenas compartilhadas, institucionalizadas, e legitimadas que direcionam a
ao. De tal forma que a organizao necessita desenvolver sua capacidade de aprendizagem
para dessa maneira reciclar o conhecimento, que um dos seus principais ativos, por ser: raro,
difcil de imitar e criar valor.

ESPIRAL DO CONHECIMENTO: CONHECIMENTOS TCITOS E EXPLCITOS


Surgiu no cenrio internacional, em 1997, uma importante interpretao sobre como
o conhecimento circula e cria interao sendo transmitido entre os membros de uma mesma
organizao. Conceituado que a transmisso de conhecimentos algo complexo que depende da
interiorizao de informaes por parte do receptor deve-se primeiramente compreender os dois
tipos de conhecimento considerados na teoria da gesto do conhecimento.
O primeiro tipo de conhecimento relevante o conhecimento explcito (ou codificado), capaz
de ser transmitido atravs de linguagem formal e sistemtica. Este conhecimento caracteriza-se por
ser representado de forma clara e compreensvel para qualquer um que entende a simbologia na
qual ele transmitido, podendo ser manipulado facilmente atravs de informaes formalizadas.
Isso porque o outro tipo relevante de conhecimento o tcito est associado capacidade de
agir das pessoas, s suas habilidades, expertises, experincias, competncias, raciocnio, modelos mentais, concluses, geraes de idias, opinies, emoes, valores, intuio, criatividade,
crenas etc. A interao contnua destes dois tipos de conhecimentos gera a chamada espiral
do conhecimento
Esse mecanismo de transmisso de conhecimento foi apresentado por dois estudiosos
chamados Nonaka e Takeuchi, gerando uma matriz, cujas etapas esto representadas na figura
a seguir:

C E D E R J 231

em
Conhecimento tcito Conhecimento explcito

Conhecimento tcito

Socializao

Externalizao

Internalizao

Combinao

do
Conhecimento explcito

Figura: As quatro formas para criao de conhecimento.


Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997: 81.

Socializao: um processo de compartilhamento de experincias, possibilitando assim a


criao de conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. H, portanto, a construo de campo para tal;
Externalizao: trata-se do processo em que o conhecimento tcito articulado em
conceitos explcitos, expressando assim o conhecimento tcito na forma de metforas,
analogias, conceitos ou hipteses do modelo. A forma de se externalizar este conhecimento
tcito se d pelo dilogo ou reflexo coletiva;
Combinao: criados conceitos explcitos atravs da externalizao, estes podem ser
modelados num processo de sistematizao dos conceitos envolvidos para representar o
conhecimento (associao do conhecimento explcito). Este processo combina, acrescenta
e caracteriza conhecimentos atravs de documentos, formalizaes, conversas distncia
ou redes de comunicao computadorizada;
Internalizao: para incorporao individual do conhecimento explcito para o mbito
tcito (como, por exemplo, o know-how), precisa-se aprender na prtica, atravs do
chamado learning by doing (aprender fazendo).
diante destas interaes entre conhecimentos que a organizao articula-se e posicionase de forma a maximizar a dinmica da espiral do conhecimento. No mais, na transferncia de
conhecimentos em ambientes internacionais, tem-se uma dificuldade adicional, especificamente
na etapa da socializao. Nesta fase, necessita-se do contato direto e da convivncia fsica entre
emissor e receptor, detendo assim barreiras provenientes da distncia entre agentes e em decorrncia das diferentes culturas que dificultam a estabilizao na construo de campo. Nonaka e
Takeuchi (1997) dizem ser importante a construo deste ambiente para a troca de conhecimentos
232 C E D E R J

tcitos porque atravs dele permitido ter bons nveis de convivncia, levando a um ambiente
de compartilhamento cooperativo entre os agentes, o que fundamental para troca de conhecimentos tcitos.

Curiosidade
Um assunto muito discutido se existe a aplicao ou a necessidade do estudo de Gesto
do Conhecimento em empresas que no sejam de grande porte. Como dica de leitura, h um
livro chamado Gesto do Conhecimento em pequenas e mdias empresas, de KRUGLIANSKAS
e TERRA, da Editora Campus. Nesse livro so analisadas viabilidades de aplicao, customizao e consultoria para pequenas e mdias empresas. Essa leitura poder ajudar a voc a aplicar
essa importante ferramenta, alistada por muitos especialistas como o diferencial das empresas no
sculo XXI, em empresas, mesmo que no viva a realidade de uma grande empresa.

C E D E R J 233

Anexo II

Componentes do sistema de informao

A seguir, os componentes do sistema de informao:


Recursos de hardware: consiste no equipamento do computador usado para executar
as atividades de entrada, processamento e sada. Os dispositivos de entrada incluem
teclado, escaneamento automtico, equipamentos de mdia e disco magntico e outros
dispositivos. Os de processamento incluem unidade central de processamento, memria e
armazenagem. H muitos dispositivos de sada, incluindo as impressoras e os monitores
de computadores, que apresentam as telas do sistema.
Recursos de software: consistem nos programas e nas instrues dadas ao computador
e ao usurio. Esses programas e instrues permitem ao computador processar folhas de
pagamento, enviar faturas aos clientes e fornecer, aos administradores, informaes para
aumentar os lucros, reduzir os custos e proporcionar um servio melhor ao cliente.
Recursos de armazenamento: uma coleo organizada de fatos e informaes. O banco
de dados de uma empresa pode conter fatos e informaes sobre clientes, empregados,
estoque, informaes sobre vendas de concorrentes. O banco de dados uma das partes
mais valiosas e importantes de um sistema de informao baseado em computador.
Recursos de rede: permitem s empresas ligar os computadores em verdadeiras redes de
trabalho. As redes podem conectar computadores e equipamentos de computadores em
um prdio, num pas inteiro ou no mundo.
Recursos humanos: elemento mais importante na maior parte dos sistemas de informao
baseados em computador. Os profissionais de sistemas de informao incluem todas as
pessoas que gerenciam, executam, programam e mantm o sistema do computador.
Os usurios so administradores, tomadores de decises, empregados e outros que
utilizam o computador em seu benefcio. Alguns usurios de computador tambm so
profissionais de SI.
Procedimentos: incluem as estratgias, polticas, mtodos e regras usadas pelo homem para
operar o SIBC. Por exemplo, alguns procedimentos descrevem quando cada programa
deve ser rodado ou executado. Outros procedimentos descrevem quem pode ter acesso
a certas informaes em um banco de dados.

SISTEMAS DE INFORMAO
a) Sistema de Processamento de Transaes (SPT)
Entender um sistema de processamento de transaes entender as operaes e funes
bsicas da empresa, divididas de acordo com sua estrutura organizacional. Uma transao qualquer troca relacionada com negcios, pagamento a empregados, vendas a clientes e pagamento
a fornecedores.

236 C E D E R J

Assim, o principal objetivo dos SPT responder as questes de rotinas e atender o fluxo
de transaes atravs da organizao. Os SPT so os principais fornecedores de informaes para
os sistemas de informaes, ajudando a monitorar e controlar a empresa. Um SPT um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registrar
transaes de negcios completas, por exemplo, folha de pagamento.
Existem dois mtodos de processamento para os SPT:
Processamento em lotes (batch): as transaes so acumuladas por certo perodo de
tempo e periodicamente processadas.
Processamento em tempo real (on-line): as transaes ou dados so processados depois
da ocorrncia de uma transao.
Exemplo: Sistemas de ponto-de-venda e lojas de varejo para acumular transaes localmente
para posterior processo ou as transaes so processadas imediatamente. Elementos bsicos para
SPT para folha de pagamento: as entradas so as horas trabalhadas e a taxa de pagamento por
hora; a sada primria o contracheque de pagamentos.
b) Sistemas de Informao Gerencial (SIG)
Um SIG um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e
dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos gerentes e administradores sobre os
SPT, atravs de relatrios impressos. Os departamentos de marketing, produo, finanas e outras
reas funcionais so apoiados por um banco de dados comum.
Um SIG auxilia na resoluo de problemas estruturados, ou seja, que podem ser quantificados. Dizer que se deve repor estoque quando este atingir nveis inferiores a 100 unidades
de um item aderir a uma regra quantitativa que dentro de determinada logstica, pode trazer
resultados. Um relatrio resumido dos custos totais de folha de pagamento poderia ajudar um
gerente de contabilidade a prever futuros custos na folha de pagamento. Esse mesmo relatrio
poderia ser til ao gerente de produo para ajudar a monitorar e controlar o custo de trabalho
e tarefas. Como a caracterstica de um SIG armazenar todos os relatrios gerenciais em uma
base de dados comum, fica fcil ao gerente de um departamento utilizar um relatrio de outro
departamento relacionado.

C E D E R J 237

SI de gerenciamento
de marketing

SI de gerenciamento
financeiro

SI de gerenciamento
de produo

Banco de dados
comum

SI de gerenciamento
de outros
gerenciamentos

Figura: Elementos de um SIG


Fonte: Oliveira, 1999.

c) Sistema de Apoio a Deciso (SAD)


Um SAD vai alm de um sistema de informao gerencial, que apenas emite relatrios sobre
os resultados e transaes. Um SAD apoia a deciso de problemas especficos, no estruturados
(difceis de serem quantificados), complexos e a informao necessria melhor deciso difcil
de ser obtida e usada.
Exemplo: A determinao do programa de treinamento apropriado de um novo empregado,
a deciso de se comear uma nova linha de produto e a comparao dos benefcios e vantagem
da instalao de sistemas de controle de poluio. Esses so alguns exemplos de problemas no
estruturados que podem ser solucionados pelo SAD.
Administradores e gerentes tm um papel ativo no desenvolvimento e implementao do
SAD. O SAD opera em uma perspectiva gerencial e tipos de decises diferentes requerem sistemas
diferentes. O SAD tambm envolve o julgamento gerencial, oferecendo alternativas para resoluo
de problemas, podendo ajudar um gerente a tomar a deciso certa. A nfase global dar suporte e
no substituir a tomada de deciso gerencial. Os elementos essenciais do SAD incluem uma srie
de modelos de apoio aos tomadores de deciso (base de modelos); uma coleo de informaes e
fatos para assistir na tomada de deciso (banco de dados) e sistemas e procedimentos (interface
com o usurio) que ajudam os gerentes e administradores a interagir com o SAD.

238 C E D E R J

GROUPWARE: COMPARTILHANDO INFORMAES


Ferramentas de Comunicao Eletrnica
As ferramentas de comunicao eletrnica tm por finalidade ajudar na comunicao e
colaborao com outros, enviando mensagens, documentos e arquivos de dados, voz ou multimdia pela internet, intranet e outras redes.
Correio eletrnico: amplamente utilizado para enviar e receber mensagens em texto entre
PCs interconectados em redes de telecomunicao. O e-mail tambm inclui arquivos em
dados, softwares, mensagens e documentos multimdia na forma de anexos.
Correio de voz: mensagens telefnicas no respondidas so digitalizadas, armazenadas
e reproduzidas por computador com capacidade para mensagens em voz.
Fax: transmite e recebe imagens de documentos por telefone ou redes de computadores,
utilizando PCs ou mquinas de fax.
Editorao de pginas na rede: criar, converter e armazenar documentos com hiperlinks
e outros materiais em servidores de rede Internet ou Intranet de forma que possam ser
compartilhados via navegadores ou transmisso de rede com equipes, grupos de trabalho
ou toda a empresa.

Ferramentas de Conferncia Eletrnica


As ferramentas de conferncia eletrnica tm por finalidade ajudar usurios de computadores conectados em rede a compartilharem informaes realizando trabalho em conjunto,
independente da localizao geogrfica.
Conferncia por dados: atravs de uma rede de computadores, usurios podem visualizar,
marcar, revisar em um whiteboard (quadro digital interativo ou ambiente de arquivos
compartilhado), contendo desenhos documentos e outros materiais.
Conferncia por voz: conversas telefnicas entre vrios participantes via speaker-phones
(equipamento para conferncia audvel) ou PC em rede dotados de software telefoneInternet. O Netscape Conference ou Microsoft NetMeeting permite a realizao de uma
conferncia de dados e voz.
Videoconferncia: conferncia por vdeo e udio - entre usurios em PCs em rede
(videoconferncia eletrnica) ou entre participantes em salas de reunies ou auditrios
em diferentes locais (teleconferncia).
Fruns de discusso: fornecer uma plataforma de discusso em computadores interligados para incentivar a discusso de textos on-line entre membros de grupos e equipes de
projeto, durante um perodo.
Sistema de bate-papo (chat): permitem dois ou mais usurios realizarem conversas online atravs de texto.
C E D E R J 239

Sistemas de reunio eletrnica: permitir uma sala de reunio com PCs em rede, um projetor e telo softwares de comunicao, para facilitar a comunicao, colaborao da
tomada de deciso em grupos em reunies nas empresas.

Ferramentas de administrao do trabalho de colaborao


As ferramentas de administrao do trabalho de colaborao tm por finalidade ajudar as
pessoas a executar ou administrar juntas atividades de trabalho.
Agendamento e programao: utilizar agenda eletrnica e outros dispositivos de groupware (software colaborativo que apoia o trabalho em grupo, facilitando o compartilhamento de informaes) para lembrar automaticamente membros do grupo sobre
reunies e compromissos.
Gerenciamento de atividades de projeto: administrar projetos e equipes por meio de
programao, acompanhamento e mapeamento de situaes das atividades de projeto.
Exemplo: Microsoft Project.
Sistema de fluxo de trabalho: ajudar os trabalhadores do conhecimento conectados em
rede a colaborarem para realizar o fluxo de tarefas de trabalho estruturado e o processamento eletrnico de documentos em processo empresarial.
Gerenciamento do documento: organizar e compartilhar os diversos formulrios de informao administrativa dentro de uma organizao. Inclui gerenciamento de bibliotecas
de documentos de projeto da empresa, banco de dados de discusso, sites e outras bases
de conhecimento. O diagrama da figura a seguir ilustra as ferramentas descritas.

GROUPWARE
Para colaborao nas empresas

Ferramentas para
comunicao
eletrnica

1. conferncia por
dados

1. agendamento e
programao

2. correio de voz
(voice mail)

2. conferncia por
voz

3. editorao de
pgina de rede

3. videoconferncia

2. administrao de
atividades e projetos

5. internet

Fonte: Oliveira, 1999.

240 C E D E R J

Ferramentas para
administrao de
trabalho

1. correio eletrnico
(e-mail)

4. telefone, faz

Figura: Elementos de um
groupware

Ferramentas para
conferncia
eletrnica

4. fruns de discusso

3. sistemas de fluxo
de trabalho

5. sistemas de
bate-papo

4. compartilhamento
de documentos

6. sistemas de
reunio eletrnica

5. administrao de
conhecimento

A qualidade de toda deciso depende muito da qualidade da informao disposio do


gerente. No mundo cada vez mais complexo de hoje, em que a habilidade para tomar decises
rpidas e inteligentes uma necessidade absoluta para a sobrevivncia, o controle da informao tem adquirido importncia significativa. A utilizao adequada dos sistemas de informao
possibilitar, portanto, aos tomadores de deciso maior acerto e eficincia, com nfase no aperfeioamento contnuo e em desenvolvimento de sistemas de informao que possam oferecer
vantagem competitiva.
A utilizao adequada dos sistemas de informao possibilitar aos tomadores de deciso
maior acerto e eficincia.

C E D E R J 241

AULA

Da execuo formal do trabalho s


oportunidades de carreira

Meta da aula

objetivos

Apresentar o conceito de carreira e a contribuio de seu


estudo para as organizaes e os seus colaboradores.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1

identificar o conceito de carreira e a sua


importncia para os indivduos e para as
organizaes;

diferenciar as modalidades e os tipos de


carreira presentes no ambiente organizacional;

analisar os efeitos das mudanas e transies de carreira dos funcionrios na relao


empresa-trabalhador.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

INTRODUO

No atual cenrio, entre alguns estudos de importncia para as organizaes,


encontra-se o estudo sobre carreiras, a fim de compreender o comportamento
do indivduo dentro do sistema de gesto de pessoal da organizao e o nvel
de dependncia desse indivduo em relao prpria empresa.
Muito se tem discutido sobre o assunto, que evoluiu desde a simples execuo
do trabalho, de modo servil, alienado e repetitivo, at um modelo presente nos
dias de hoje, da construo ativa e independente da prpria carreira por parte
do funcionrio, caso haja iniciativa e oportunidade por parte deste ltimo.
As relaes empresa-trabalhador tornam-se cada vez mais frias, interesseiras e
utilitrias. No que isso seja uma novidade, afinal os mencionados processos
que tm levado eliminao de postos de trabalho j caracterizam bem tais
"predicados". A diferena que o trabalhador passou a retribuir na mesma
moeda: utilizar a empresa como fonte de aprendizado e crescimento profissional. Terminadas as possibilidades de aquisio de novos conhecimentos, o
indivduo procura outra fonte de aprendizado, ou seja, outra empresa onde
possa ampliar o seu nvel de conhecimento e desenvolver-se. A lealdade total
empresa, antes um fator diferencial entre os trabalhadores, est sendo substituda por um comportamento predominantemente individualista por parte
dos profissionais. O investimento na carreira, antes financiado pelas empresas,
agora pode ser feito pela parte interessada: o trabalhador.
Outra prtica verificada a partir das novas relaes do trabalho contemporneo
refere-se diminuio dos postos de trabalho com vnculo empregatcio e
adoo mais frequente da contratao de mo de obra temporria ou por
projeto.
O modelo de carreira tradicional remete-se ao modelo em que a carreira do
indivduo esttica, um caminho linear a ser seguido pelo indivduo dentro da
organizao, marcada pela estabilidade e segurana no emprego e ainda por
progresso hierrquica (como uma escada com vrios e sequenciais degraus a
serem subidos). Contudo, atravs dos novos conceitos de carreira, mudanas no
modelo tradicional de carreira apresentam alternativas a esse modelo. Com o
passar do tempo, os indivduos buscaram entender as razes para se trabalhar,
construindo e buscando um sentido para sua vida pessoal e profissional, e para
isso procuraram traar seus prprios planos de carreira. Ademais, as instituies passaram a ser mais flexveis e adaptveis s exigncias globais. Novas
tecnologias, a velocidade das transformaes e a incrvel troca de informaes,
somadas s novas demandas organizacionais, fizeram surgir uma capacidade
autnoma de gerenciamento da prpria carreira (de alguns empregados), com

244 C E D E R J

base em sua rede de relacionamentos, em suas competncias pessoais e nas

AULA

oportunidades que a organizao pode oferecer.


O empregado, atualmente, pode no depender somente da organizao para
o desenvolvimento de sua carreira. Ela tambm est diretamente relacionada
s suas competncias, experincias de vida e busca pelo conhecimento.
Aproveitar melhor seu tempo livre para o aprimoramento de suas habilidades
e capacitaes, ter acesso a mltiplas informaes, ter uma eficiente rede de
relacionamentos e possuir uma tolerncia multicultural podem conduzir o profissional a um preparo especializado para superar os obstculos observados na
concepo da sua carreira pela organizao e para adequar as transformaes
do turbulento mercado global.
Novas modalidades de carreira surgiram e se fazem presentes como opes
e iniciativas que devem ser buscadas pelo prprio funcionrio ao deslocarem
o eixo de comando do capital do empresrio de um trabalho burocratizado,
servil e regular para um autnomo, desprendido e oportuno, com carter de
colaborao, livre dos muros organizacionais, com riscos e oportunidades
que a carreira tradicional no pode apresentar.

O SIGNIFICADO PSICOLGICO DO TRABALHO E DA


CARREIRA
O trabalho que situa o indivduo na sociedade, contribuindo
para a construo de sua identidade e de sua personalidade. Por meio
do trabalho, o indivduo pode manifestar suas potencialidades e seus
talentos e se sentir capaz de participar, cooperar e produzir resultados
a partir do prprio empenho; assim, o trabalho pode ser um importante meio de realizao do ser humano e de desenvolvimento de sua
autoestima. O trabalho em si se apresenta como fundamental para a
satisfao do indivduo, mas o seu carter est mudando e, com isso,
algumas necessidades individuais tambm: a necessidade de segurana,
por exemplo, em que a escolha voluntria do funcionrio de pertencer
mesma organizao por toda a sua vida profissional j parece ocupar
um papel secundrio na vida dos empregados. Em uma pesquisa nacional
recente, alguns dados apontam que h duas geraes ou cerca de 40-50
anos atrs um funcionrio mudava de emprego, em mdia, trs vezes
em toda a sua vida profissional. Hoje em dia, esta mdia subiu para oito
vezes, algumas vezes por escolha da organizao, em outras pela prpria

C E D E R J 245

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

vontade do indivduo, muitas vezes para ganhar o mesmo salrio ou at


com remunerao um pouco mais baixa.
O trabalho um importante meio pelo qual o ser humano procura relacionar-se com o mundo, num processo de busca do prazer e de
fuga do sofrimento, como dizia Freud no incio do sculo XX, e ainda
constitui-se um importante meio de aprendizado que est alm das outras
esferas de aprendizagem primrias dos indivduos, como a famlia e a
comunidade.
Entretanto, nas ltimas duas dcadas, observou-se uma tendncia no sentido de o trabalho ser percebido como extremamente rotineiro,
repetitivo ou burocrtico por uma grande quantidade de pessoas, em
diversos contextos organizacionais. Estaria existindo, ao mesmo tempo,
uma desconsagrao e um desligamento dos funcionrios em relao
ao trabalho? Desconsagrao porque o significado do trabalho estaria
enfraquecendo-se e seu valor limitando-se s vantagens materiais que ele
proporciona, desligamento porque a vida profissional representaria uma
importncia cada vez menor na vida das pessoas, devido s drsticas
redues de quadros de empregados nas empresas com o atual cenrio
de negcios, globalizado e altamente competitivo. Assim, enquanto uma
minoria possui uma elevada qualidade de vida no trabalho, exercendo
atividades significativas e bem remuneradas, a maioria dos trabalhadores desempenha tarefas repetitivas, burocrticas, mal remuneradas, e
no usufrui de uma boa qualidade de vida no trabalho, quando no se
encontra simplesmente subempregada ou desempregada.

O QUE CARREIRA?
CARREIRA
Sequncia de atitudes e comportamentos associada
a experincias e
atividades relacionadas ao trabalho,
durante o perodo
de vida de uma pessoa, constituindo-se
em um percurso a
ser trilhado pelo
prprio indivduo
ou pela viso desse
compartilhada com
a organizao.

Etimologicamente, "C A R R E I R A " origina-se do latim, via carraria,


que significa estrada para carros, um caminho estruturado. Pode-se
utilizar carreira para se referir mobilidade ocupacional, como, por
exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em seus negcios
ou para referir-se estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como
uma profisso, tal como a carreira militar. Em ambos os casos, a carreira
passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no
espao que pode ser seguido por algum.
No decorrer da histria, puderam-se estudar vrias vises diferentes sobre o que carreira, e esta tem sofrido alteraes. Somente a
partir do sculo XIX passou-se a utilizar o termo para definir trajetria

246 C E D E R J

de vida profissional. As definies de carreira tm se transformado con-

AULA

tinuamente, segundo os principais autores da rea. O modelo de carreira


tradicional, muito presente at o incio da dcada de 1990, relacionava
os critrios de sucesso a fatores como o emprego a longo prazo, a
ascenso contnua na hierarquia, a aquisio de benefcios e o smbolo
de status crescente. A velocidade das mudanas no mundo organizacional
proporcionou o surgimento de novos modelos de carreira em que muitos
desses valores no so propriamente importantes ou decisivos para a
construo do sucesso pessoal dentro de uma organizao.

O professor Joel Dutra


(1996), pesquisador e professor da
Universidade de So Paulo, caracteriza a
carreira como uma sequncia de posies que uma
pessoa pode assumir no interior de uma organizao
orientada em duas direes, uma de natureza profissional e
outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos mais altos nveis
de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa
garantido em qualquer uma das direes escolhidas. A isso ele chama
de carreira paralela. Essas direes excludentes podem gerar escolhas
para o indivduo, fazendo-o optar por uma carreira que prima pelo seu
desenvolvimento executivo, como gestor (gerencial), ou por uma carreira
em que possa optar pela manuteno de suas expertises e especificidade tcnica (profissional), sem prejuzo financeiro, de reconhecimento
social ou status para o empregado e com ganhos motivacionais individuais e organizacionais. Algumas empresas j agem assim aqui no
Brasil. Segundo o prprio Dutra (1996), a carreira no deve ser
entendida como um caminho rgido a ser seguido, mas como
uma sequncia de posies e de trabalhos realizados
pelas pessoas. Essa sequncia deve ser articulada
de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da
empresa.

A abordagem contempornea de carreira surge em decorrncia


de mudanas sociais, tais como: a feminizao do mercado de trabalho
(a execuo de trabalhos que antes s homens faziam), a elevao dos
graus de instruo e a busca de conhecimento que, na poca em que

C E D E R J 247

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

vivemos, no mostra impedimentos por sexo; a cosmopolizao do


tecido social que o alto comprometimento com a carreira com baixo
comprometimento com a organizao (oportunidades profissionais no
mais limitadas dentro da organizao); a afirmao dos direitos dos
indivduos, a globalizao da economia, a flexibilizao do trabalho,
entre outros fatores.

O pesquisador
Edgar Schein, autor de clssicos
de Psicologia Organizacional, desenvolveu o conceito de "ncoras de carreira",
analisando a trajetria profissional de 4 ex-alunos
do curso de ps-graduao na Escola Sloan de Administrao, para compreender melhor a evoluo de suas
carreiras gerenciais e como aprendiam os valores de suas
organizaes empregadoras. A partir dessa anlise, constatou
que, quando o profissional faz escolhas em sua carreira, deve
identificar pelo menos um valor do qual no abrir mo na
hora de tomar uma deciso que afete a sua trajetria profissional. O autor ainda define ncora de carreira como sendo
o conjunto de autopercepes relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidades e atitudes e valores que as
pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou
que buscam desenvolver. Schein (1993) apresenta oito
tipos de ncoras de carreira: empreendedorismo,
competncia tcnico-profissional, estilo de
vida, desafio puro, autonomia, segurana no emprego, servio e dedicao e gerir pessoas.

O conceito de carreira pode ser dividido em carreira interna,


em que o indivduo busca uma ocupao, e carreira externa, em que
a organizao tenta estabelecer padres de desenvolvimento para os
empregados durante sua vida profissional na organizao.

248 C E D E R J

SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARREIRA


Em uma organizao do sculo XXI, a administrao de carreiras
no pode ser um plano bem estabelecido e engessado, como sugerido
pelos burocratas de meados do sculo XX. Mesmo hoje, as pessoas tendem a acreditar em um processo contnuo, de complexidade crescente,
sem percalos ou desafios inesperados. No entanto, o que se verifica
na prtica um caminho tortuoso e surpreendente. A carreira deve ser
pensada como uma estrada que est constantemente sendo construda
pela pessoa e pela empresa. Quando olhamos o que j foi feito, vemos
o caos da preparao para o momento atual, e o futuro como algo sem
previso exata, mas que pode ser balizado e construdo ao longo de um
processo de estabilizao. Uma empresa, ao administrar as carreiras de
seus executivos, estar, na verdade, construindo organizaes dentro
de certos limites.
Para corporaes com centenas, milhares ou dezenas de milhares
de profissionais, seria impossvel conciliar as diferentes expectativas de
carreira das pessoas com as necessidades organizacionais, caso no fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de
gesto etc., o que chamado de sistema de administrao de carreiras.
O sistema de administrao de carreiras no deve ser entendido como
uma moldura em que as pessoas obrigatoriamente se encaixam, mas
como a estruturao de opes, como forma de organizar possibilidades
ou como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras
dentro da empresa.
Um sistema de administrao de carreiras deve estar baseado em
princpios (que representam os compromissos acertados entre a empresa
e as pessoas), estrutura (opes de carreira) e instrumentos de gesto

C E D E R J 249

9
AULA

Um artigo clssico sobre carreiras foi escrito pelo pesquisador Jean-Franois Chanlat, em
1996. Esse artigo fala de como o desenvolvimento de uma carreira torna-se premente diante
da diminuio da oferta de emprego, dando uma ateno especial para o papel dos jovens
em guiar ativamente a construo de sua prpria carreira e na preocupao exclusivamente
financeira que limita cada vez mais o horizonte profissional. O ttulo do trabalho : Quais
carreiras e para qual sociedade? (II). RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo,
v. 36, n.1, jan./mar. 1996. Disponvel em: <http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction
=Artigo&ID=343&Secao=RH%20ORG.%20PL&Volume=36&numero=1&Ano=1996>. Acesso
em: 19 ago. 2009. Boa leitura!

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carreira

(mecanismos que iro possibilitar aos indivduos maiores e crescentes


nveis de abstrao e complexidade de tarefas e funes).
Um sistema de administrao de carreiras contribui para: adequar
os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu
futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar
os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias
profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios;
oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa
e funcionrios e direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas.

Atividade 1
1
a. O que carreira?
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b. Qual a importncia de seu estudo e existncia para os indivduos e para as organizaes?
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Respostas Comentadas
a. Carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos, associada com
experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de
uma pessoa, constituindo-se em um percurso a ser trilhado pelo prprio indivduo
ou pela viso desse indivduo compartilhado com a organizao.
b. Sua existncia permite aos indivduos a ascenso a graus crescentes de
abstrao e complexidade de tarefas e funes, de forma a aumentar o
comprometimento e a motivao desse funcionrio,

250 C E D E R J

9
AULA

uma vez que no est em jogo apenas um aumento de remunerao, mas de


responsabilidade, de confiana do empregador, de reconhecimento e status,
podendo ser gerida ativamente pelo indivduo, apenas pela organizao ou de
forma conjunta pelas duas partes envolvidas. Para as organizaes, principalmente as de grande porte, um sistema de administrao de carreira torna-se
necessrio para conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com
as necessidades organizacionais, com o estabelecimento de diretrizes, estruturas
de carreira e instrumentos de gesto. O estudo e a aplicao de carreiras podem
conduzir os indivduos a trabalharem mais motivados em uma organizao.

DESENHO DE CARREIRA NAS ORGANIZAES


A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como
um ajustamento do indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem
que dela possui, e esse processo de ajustamento implica critrios dos
quais nasce a noo de hierarquia ou de sequncia de papis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupao. Experincias passadas
e expectativas futuras devem ser usadas no planejamento de carreira.
Traar um objetivo de vida e carreira tornar a identificao com as oportunidades oferecidas mais clara a partir tambm de uma autoavaliao,
quando a carreira idealizada pelo prprio funcionrio. Isso, no entanto,
no significa que o indivduo tenha de implantar esse planejamento na
ntegra. No decorrer do tempo, ele pode perceber competncias, interesses e oportunidades antes no perceptveis claramente e tomar outro
rumo. O Quadro 9.1 mostra as principais mudanas na evoluo do
modelo de carreiras.

C E D E R J 251

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

Quadro 9.1: Modelos de carreira

Fonte: Chanlat (1995).

Particularizando o estudo de carreiras, no Brasil, as pessoas so


naturalmente resistentes ao planejamento de sua vida profissional por no
terem estmulo algum para isso ao longo da vida. Alm disso, encontra-se
uma realidade na qual o indivduo tende a guiar sua carreira mais por
apelos externos, como oportunidade de ocupao, remunerao, status,
prestgio, do que por preferncias pessoais.
O indivduo parte fundamental da organizao, pois ela formada por ele e por sua contribuio no desenvolvimento das atividades da
empresa, mas para que essa contribuio seja positiva necessrio que
ele se sinta motivado ao aperfeioamento de suas competncias, e tenha
liberdade de expor sua opinio. Desse modo, a empresa talvez reconhea
a pr-atividade de seu funcionrio concedendo-lhe maior autonomia e
poder, colaborando, assim, com o alcance dos seus objetivos. Porm, se
os objetivos forem muito diferentes entre os funcionrios e a empresa,
a probabilidade de que haja conflitos torna-se grande entre as partes, e
os objetivos no sero atingidos de maneira satisfatria. Por isso, o bom
seria que desde o incio a empresa deixasse claros os seus valores e as
suas normas, a sua cultura organizacional e, caso exista a possibilidade,
auxilie o funcionrio na construo de sua prpria carreira.
Para a construo e o gerenciamento da prpria carreira, o indivduo deve desenvolver competncias que daro subsdios para o alcance
das metas, como pode ser observado no Quadro 9.2:

252 C E D E R J

Requisitos

Do por que...

Valores, atitudes, necessidades internas, identidade e


estilo de vida.

Do como...

Competncias, habilidades, capacidades, experincia


e conhecimento.

De quem...

Rede de contatos, relacionamentos e como encontrar a pessoa certa.

Do que...

Oportunidades, ameaas e requisitos.

De quando...

Sensibilidade em relao ao tempo das escolhas e


atividades.

Fonte: Elaborado a partir de Arthur, Claman; DeFillippi (1995) e Jones; DeFillippi (1996).

Essas qualidades so mais bem desenvolvidas quando a pessoa


tem o controle de sua prpria carreira, tem oportunidades de escolhas
diversas e no quando est confinada em um nico emprego.
O sucesso na carreira se difere por vrias constituies: interna
como a pessoa v o seu prprio desenvolvimento em termos de valores,
metas e aspiraes; externa como o sucesso percebido pelo ambiente
externo em termos de status, hierarquia, renda e poder; organizacional
em termos de poder e influncia organizacional, que podem ser medidos
pela subida na carreira e de outras maneiras; social etiquetas de marca,
desenvolvimento profissional e globalizado.

TIPOS DE DESENHO DE CARREIRA

AULA

Conhecimento

Quadro 9.2: Competncias necessrias para o gerenciamento da prpria carreira

CARREIRA
EM LINHA

identificada quando a empresa conduz


o seu funcionrio
para um caminho
nico, voltado para a
especializao e para
nveis escalonados,
sequenciais e estruturados de promoes,
que o levam a posies gerenciais.

CARREIRA
EM REDE

o desenvolvimento de uma carreira


profissional em um
ambiente interligado
por diversos atores
corresponsveis para
o desenvolvimento do
negcio, com diferentes tipos de laos que
envolvem trocas ou
transaes, gerando
um posicionamento
de corresponsabilidade e
comprometimento.

Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na


literatura sobre o assunto, a partir das estruturas correspondentes: a
CARREIRA EM LINHA,

a CARREIRA

EM REDE

e a CARREIRA

PA R A L E L A .

a) Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em
linha) ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas, conduzindo o indivduo a caminhos nicos, voltados para a
especializao. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um
conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo
de atributos pessoais.

CARREIRA
PA R A L E L A

Sequncia de posies
que uma pessoa pode
assumir no interior
de uma organizao,
orientada em duas
direes, uma de
natureza profissional
e outra de natureza
gerencial, sendo o
acesso aos mais altos
nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido
em qualquer uma das
direes escolhidas.

C E D E R J 253

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da


carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo
de como so definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas
empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitaes: (i) no h opes para outras trajetrias
de carreira; (ii) o topo desse tipo de carreira corresponde a posies
gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica; (iii) por estarem atreladas a reas funcionais, as
estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam
de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de
suas estruturas organizacionais.
b) Carreira em rede
As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam
vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios
de acesso estabelecidos.
O ambiente operacional de uma organizao tambm pode ser
visto como uma rede de organizaes, que podem ser fornecedores,
distribuidores, agncias reguladoras e outras organizaes. Esses autores ressaltam a importncia das relaes estabelecidas numa rede de
organizaes, sendo que as aes, as atitudes e os comportamentos dos
atores de uma organizao so mais bem explicados em termos da sua
posio nessa rede. Entretanto, as prprias redes no so imutveis.
Elas se encontram num processo de contnua mudana e podem ser
construdas, reproduzidas e alteradas como resultado das aes dos
atores que a compem.
Voc poder estudar no Anexo I desta aula como funciona a
estrutura organizacional em redes e qual o reflexo disso para a carreira
do indivduo inserido em tal ambiente.
A antiga estrutura em pirmides baseada nos nveis hierrquicos,
no conceito de base larga e topo estreito em que o conjunto se afunila
a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a
um topo no qual pode se encontrar um nico integrante o "chefe" ,
mostra a comunicao entre integrantes de diferentes nveis fazendo-se
de cima para baixo ou de baixo para cima, atravs dos nveis intermedirios queles que se comunicam.

254 C E D E R J

Nessa viso, uma estrutura em rede que uma alternativa

AULA

estrutura piramidal corresponde tambm ao que seu prprio nome


indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais,
diretamente ou por intermdio dos que os cercam. O conjunto resultante
como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente
para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado
principal ou central, nem representante dos demais.
Na estrutura organizacional em rede horizontal , todos tm
o mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua prpria
ao e no sobre a dos outros. No h dirigentes nem dirigidos, ou os
que mandam mais e os que mandam menos, e todos tm o mesmo nvel
de responsabilidade que se transforma em corresponsabilidade na
realizao dos objetivos da rede.
Para tentar compreender o desenvolvimento da carreira nesse
ambiente torna-se importante buscar mais detalhes relacionados rede
de relacionamentos e transaes comerciais que transcendem as fronteiras organizacionais e geogrficas, incluindo o papel da informao.
A primeira rede do indivduo pode ser identificada como a sua famlia, e
medida que ele vai envelhecendo, conhecendo novas pessoas, passando
por diversos empregos, frequentando outros grupos sociais etc., essa rede
vai naturalmente se desenvolvendo. As redes podem ser condicionais
(feitas pela prpria vontade do indivduo, predileo) ou incondicionais (colegas de trabalho, famlia etc.) no meio em que o indivduo est
voluntariamente ou no (em um primeiro momento) inserido.
As dificuldades consideradas nesse aspecto de rede so as questes
de como saber administrar a tenso entre a vida profissional e a vida
pessoal. O desenvolvimento de carreira, no contexto atual, com um
formato que no linear, passa pela aquisio, pelo desenvolvimento
e pela melhoria contnua na utilizao de competncias e habilidades
essenciais ao profissional contemporneo.
Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: (i) as trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; (ii)
h dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que
modific-la implica alteraes na carreira.

C E D E R J 255

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

c) Carreiras paralelas
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que geram as carreiras paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente
relacionadas estrutura organizacional.
Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos
diferentes grupos ocupacionais da empresa (tcnico, administrativo,
gerencial etc.), especialmente em empresas de base tecnolgica, pode-se
incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial nas reas de
pesquisa e desenvolvimento, com a sada, transferncia ou desmotivao
de funcionrios. Isso comum quando os profissionais tcnicos vislumbram posies gerenciais como a nica forma de ascenso na carreira,
o que os leva a no investirem no seu desenvolvimento tcnico.
O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e
a empresa. Isso incentiva a manuteno do profissional tcnico na carreira
tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no
tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema
de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes
individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo
a principal delas a dificuldade de administrao.
Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano
de carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e a ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a deciso
sobre qual trajetria de carreira seguir. Por fim, na definio da carreira,
importante para a empresa e para o profissional identificar quais so
suas reais necessidades e particularidades e, a partir da, encontrar a
melhor alternativa, uma vez que no existe alternativa ideal, e sim a
mais adequada para cada ambiente e situao.

CARREIRA TRADICIONAL VERSUS CARREIRA SEM


FRONTEIRAS
A partir da dcada de 1990, surgiu um novo conceito de carreira, que prev uma relao de independncia no desenvolvimento da
carreira do indivduo com a organizao. Com as mudanas ao longo

256 C E D E R J

do tempo na viso de carreira, o pesquisador Michel Arthur (1994)

AULA

introduziu uma nova linha de pensamento, que prope que a carreira


se torne sem fronteiras (boundaryless careers), isto , o indivduo deixa
de ter uma viso de

CARREIRA TRADICIONAL

e encorajado a criar e

desenvolver seus projetos de carreira, estabelecendo uma relao aberta


com a organizao.
Com isso, grande parte da responsabilidade pela construo da
carreira deslocada, portanto, para o indivduo. A organizao, por
sua parte, contribui para a carreira na medida em que constitui fonte de
oportunidades para o exerccio e desenvolvimento de suas habilidades e
competncias, gerando uma C A R R E I R A

SEM FRONTEIRAS.

A carreira sem fronteiras deixa de ser uma relao de emprego,


j que no existe mais hierarquia e estabilidade na carreira. O indivduo

CARREIRA
TRADICIONAL

aquela constituda
a partir da funo
de uma relao de
emprego, em que
os trabalhadores
tm asseguradas a
progresso na hierarquia, a segurana no
emprego, a aquisio
de benefcios smbolos de status e pertencimento formal a
uma organizao.

passa a buscar sentido para sua profisso e preocupa-se menos com


a organizao. A indeterminao e a flexibilidade, caractersticas da
organizao flexvel, colocam sobre o trabalhador a responsabilidade
da criao do seu prprio trabalho, obrigando-o a tornar-se um agente
ativo e a apropriar-se de seu destino dentro da empresa.
A carreira sem fronteiras compreende diversos cenrios, tais
como:
a carreira que atravessa as fronteiras entre organizaes, como
comum, por exemplo, no Vale do Silcio;
a carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual
empregador, como o caso, por exemplo, da carreira acadmica;
a carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informao que esto fora da organizao, como, por exemplo, a do
corretor de imveis;

CARREIRA
SEM FRONTEIRAS

Prev o desenvolvimento de uma


relao independente
e transacional entre
organizao e indivduo, na qual o
empregado no se
limita a ter relaes
comerciais com um
nico empregador.
Isso pode resultar
em uma carreira com
muitos empregadores
por modificaes nos
vnculos empregatcios e at ocupaes
ou uma carreira que
ganha independncia
da organizao.

a carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicandose famlia ou reciclando-se.


Nas carreiras sem fronteiras, os trabalhadores precisam entender
as suas razes para trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a
sua vida profissional e, para tanto, precisam fazer os seus prprios planos
pessoais e profissionais. Esse conhecimento e o questionamento permitem
que os trabalhadores: (i) desenvolvam suas habilidades de acordo com a
prpria vontade; (ii) entendam seu trabalho no local de trabalho e (iii)
que busquem novas formas de solucionar problemas.

C E D E R J 257

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

Observando o Quadro 9.3, nota-se que a carreira sem fronteiras


demanda uma relao negocivel, onde ocorre uma troca do trabalho por
uma remunerao adequada, em que o conceito de sucesso profissional
est mais associado a critrios pessoais e o indivduo encorajado a se
identificar mais com o prprio trabalho e com a sua profisso e menos
com uma organizao especfica. No entanto, a carreira sem fronteiras
tambm vem sendo alvo de crtica, o que pode ser observado em alguns
discursos de acadmicos e dirigentes e nas prticas das empresas, confirmando o quo complexo o tema carreira, pois essa modalidade de
carreira (sem fronteiras) produz um alto grau de insegurana e ansiedade
nas pessoas.
Quadro 9.3: As diferenas entre carreira tradicional e carreira sem fronteiras
Modelo
tradicional de carreira

Modelo de
carreira sem fronteiras

Ambiente

Estvel

Turbulento

Carreira

Intraorganizacional

Interorganizacional

Hierarquia

Vertical

Horizontal

Objetivo

Ascenso na organizao
e sucesso monetrio

Sucesso psicolgico

Gesto de carreira

Pela organizao

Pelo indivduo

Identidade

Fixa

Em constante mudana

Aprendizado

Restrito (como fazer)

Contnuo (saber fazer)

Emprego

Segurana do emprego

Empregabilidade

Fluxo de informaes e
aprendizado

Restrito

Redes sociais

Fonte: Adaptado de Hall (1996).

Diferentes grupos de pessoas tero experincias distintas em relao carreira sem fronteiras: pessoas que esto entrando no mercado
de trabalho e/ou empregados do ncleo estratgico das empresas, por
exemplo, tero melhores condies de construir carreiras sem fronteiras do que empregados mais velhos ou que pertencem periferia da
organizao.
A viso psicolgica sobre o tema carreira gera elementos que so
importantes para a sua conceituao e a formao da personalidade do
indivduo, constituindo a base para sua escolha de sua prpria carreira.
Leia o Anexo II desta aula, intitulado Contribuio da Psicologia para
a construo da carreira.

258 C E D E R J

Apesar da nova posio em relao carreira, nem todos os empre-

AULA

gados conseguem pensar ou agir assim, pois grande parte da populao


trabalha para suprir suas necessidades bsicas como comer, pagar as
contas e vestir-se. Apesar de ser uma realidade, construir uma carreira
sem fronteiras organizacionais, estima-se que apenas 2% da populao
economicamente ativa possam se dar ao luxo de gerir ativamente sua
carreira ou escolher onde ir trabalhar. Apesar desse nmero ainda
reduzido, essa modalidade de carreira torna-se instrumento vantajoso
para os empregados, apresentando como oportunidade de crescimento e
desenvolvimento de sua carreira pessoal, uma vez que grande parte que
se dispe carreira sem fronteiras tem na iniciativa pessoal e na autonomia as suas bases para um posicionamento parte do envolvimento
com uma organizao.
Portanto, o profissional passa a ter uma relao de autonomia no
desenvolvimento de sua carreira, o que na viso tradicional era de responsabilidade da organizao. A carreira do empregado, nessa alternativa
de carreira, parece no seguir mais uma trajetria linear. Esse novo estilo
de profissional est cada vez mais exigente em relao construo de
sua carreira, pois no se prende s fronteiras da organizao, e sim
satisfao profissional e de sua vida pessoal.

CARREIRA EM ESPIRAL
O pesquisador Evans (1996) aponta para o fato de que as carreiras esto adotando uma configurao espiral, em zigue-zague, em
substituio ao formato de uma escada. Uma trajetria de C A R R E I R A
ESPIRAL

EM

est muito mais alinhada, mais em sintonia com as necessidades

do nosso tempo, pois possibilita o desenvolvimento de pessoas que tm


profundidade e amplitude de habilidades.
Esses profissionais apresentam tanto a expertise de especialistas
quanto uma viso mais ampla, do generalista. Ex.: em termos de desenvolvimento em espiral, diz esse autor, as pessoas no seguem apenas uma
nica carreira, mas sim duas, ou trs, ou at quatro carreiras diferentes
durante o curso de suas vidas e, s vezes, at de forma simultnea.

CARREIRA
EM ESPIRAL

Tipo de carreira em
que as mudanas
constantes possibilitam a realizao de
atividades novas e
diferentes, e a progresso por maiores
nveis de abstrao
no se d de forma
linear e sequencial,
como no desenho
tradicional.

Aposentadoria, para elas, no aposentadoria; apenas uma mudana


em espiral, um zigue-zague em outra direo, outra carreira, ou seja,
a oportunidade de realizar atividades novas e diferentes. Tudo isso, no

C E D E R J 259

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

entanto, provoca tenses e dificuldades considerveis, trazendo tona


questes tais como saber administrar a tenso entre a vida profissional
e a vida pessoal, e o que isso agrega ao entendimento e s convices
sobre como se deve administrar as prprias organizaes.

CARREIRA PROTEANA
A carreira tradicional, caracterizada por promessas de empregos de
longa durao e segurana, tem sido substituda por um termo de entendimento de menor durao, a carreira proteana (uma espcie de carreira
sem fronteiras), baseada nas necessidades atuais e no desempenho, com
frequente mudana e inveno prpria, autonomia e autodireo, levada
mais pelas necessidades de pessoas do que da organizao.
O conceito de carreira proteana foi apresentado por Douglas
Hall (1996) como um contraponto carreira organizacional estruturada no tempo e no espao. O termo derivado do deus Proteu que, na
mitologia grega, possua a habilidade de mudar de forma ao comando
de sua vontade.

O mito do deus Proteu


O termo carreira proteana foi baseado em Proteu, que, de acordo com a
mitologia grega, era uma divindade martima, filho de Oceano e Ttis, deuses
da gua. Tinha o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua
aparncia fsica no ser que desejasse. Utilizava essa habilidade para afastar
os curiosos que o importunavam, desejosos de saber os acontecimentos vindouros. Mas, transportando a lenda mitolgica ao mundo dos negcios e
fazendo uma analogia, o dom da adivinhao de Proteu se refere habilidade
de planejar a carreira com base em uma viso de futuro compatvel com os
objetivos fundamentais do indivduo, traduzindo-se na capacidade de mudar
a forma de maneira verstil e adaptvel para atingir esses objetivos. Para o
autor, a deciso de Proteu de afugentar os mortais pode ser encarada como a
utilizao das habilidades para buscar uma nova posio, ou mesmo redefinir
a carreira, quando se percebe no estar alcanando os objetivos fundamentais.
O profissional proteano se caracteriza pela independncia e flexibilidade com
que administra sua carreira, norteando-se por critrios prprios de sucesso
profissional e pessoal.

A carreira proteana, segundo esse autor, desenhada mais pelo


indivduo do que pela organizao, e pode ser redirecionada, de tempos
em tempos, para atender s necessidades da pessoa, embora, na viso
de outros autores, as mudanas pelas quais os profissionais passam

260 C E D E R J

atualmente podem ser interpretadas como meros mecanismos de defesa,

AULA

acionados automaticamente e de forma condicionada, perante as inconstncias e ameaas do ambiente.


A principal preocupao de um funcionrio que opta pela carreira proteana a busca por autorrealizao, pois o critrio de sucesso
interno, o sucesso psicolgico, e no externo.
O desenvolvimento da carreira proteana se d por meio da
aprendizagem, autodireo e constante desafio no trabalho. Para obter
sucesso na carreira proteana, um importante ingrediente o know-how
(conhecimentos e habilidades necessrios ao desempenho do trabalho),
para que, em vez de procurar um emprego estvel, o indivduo aumente
sua empregabilidade no mercado. A gesto da carreira proteana definese como um processo contnuo de tomada de decises e de solues de
problemas relacionados ao trabalho e vida pessoal, exigindo um grande
contingente de informaes que advm, primordialmente, do autoconhecimento. Sem isso, o profissional se capacitaria e trabalharia cada vez
mais e melhor, sem, contudo, encontrar significado e satisfao naquilo
que est realizando. Outros fatores relevantes seriam o ambiente externo,
que abrange as variveis do mercado, as avaliaes de desempenho e
competncia, e tambm a vida familiar do indivduo e demais aspectos
da interao entre carreira e vida pessoal.
O conceito de carreira proteana abrange:
carreira gerida pela pessoa, e no pela organizao;
carreira como uma srie de experincias ao longo da vida, de competncias, aprendizagens, transies, mudanas e identidade;
aprendizagem contnua; indivduo autodirigido;
alta capacidade de construo e manuteno de relacionamentos
pessoais e profissionais que alavanquem as decises de carreira;
predileo por correr riscos e desafios encontrados no trabalho
e no mercado;
alto desenvolvimento profissional e formao acadmica;
desenvolvimento de competncias e gesto de recursos (como
tempo, dinheiro etc.);
desprendimento do sentimento de pertencimento a uma organizao e a sua consequente segurana associada;
ter como objetivo o sucesso psicolgico.

C E D E R J 261

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

Na carreira proteana, o indivduo tem autonomia para gerir a sua


carreira, e no mais a organizao, diminuindo o vnculo de dependncia e existe mais mobilidade da carreira. Assim, essa nova modalidade
de carreira oferece ingredientes para o sucesso, a partir do know-how
(saber fazer) e tambm da mudana da carreira tradicional para a carreira proteana. Partindo dessa premissa, pode-se verificar que a carreira
proteana no se caracteriza pela estabilidade empregatcia, mas sim pela
independncia e flexibilidade do indivduo frente organizao, a fim
de gerir sua prpria carreira.

A mulher escolhendo a prpria carreira


Desde a dcada de 1970, as mulheres vm aumentando a sua participao no mercado de
trabalho. No entanto, apesar dessa presena significativa, ainda so alvo de desvantagem
e discriminao, pois encontram dificuldades de ascenso profissional, na ocupao dos
cargos gerenciais etc.
As seis principais barreiras enfrentadas pelas mulheres na construo de sua carreira so:
caractersticas pessoais inadequadas para o gerenciamento; preocupaes familiares e sociais;
barreiras organizacionais; educao ou experincias limitadas; preocupaes femininas e
resistncia subordinao.
Para conhecer mais sobre o assunto, voc poder consultar o interessante artigo cientfico
sobre carreira feminina: Desenvolvimento de carreiras: o papel da mulher nas organizaes", dos pesquisadores Kelli Melo, Ingrid Aparcio, Priscila Coelho e Marcello Calvosa,
publicado na revista Cadernos de Administrao, em 2009. Disponvel para download em
http://www.salesiana.edu.br/cadernos/Artigos/Cadernos_3_artigo_8.pdf.

Atividade 2
Correlacione as colunas, indicando atravs dos exemplos sugeridos a que tipo de
carreira esto relacionadas.
Carreira

Exemplos

1. Em linha

( ) Carlos, apesar de ser o funcionrio mais antigo do setor, ficou feliz em


saber que no precisar deixar o trabalho no laboratrio para assumir
a vaga de gerente que ficou ociosa com a aposentadoria de Cludio.
Em uma prxima promoo, sua progresso se dar para executar uma
funo tcnica e no gerencial.

2. Paralela

( ) Ricardo acabou de mudar de emprego, para um que lhe oferece remunerao menor, porm o deixa mais livre para se capacitar para um projeto
que tenciona executar num futuro prximo.

3. Em rede

( ) Gilberto entrou na empresa h vinte anos como estagirio. Foi efetivado,


tornou-se gerente e, aps duas promoes, espera que a empresa o conduza ao cargo de diretor, de acordo com o sistema de carreira desta.

262 C E D E R J

9
( ) Mrcio faz parte de um projeto em que todos so responsveis pela
execuo das tarefas, so comprometidos com as metas e se fiscalizam
constantemente.

5. Proteana

( ) Joana trabalha como analista de marketing durante o dia e como professora universitria de marketing no perodo noturno. Mescla um tipo
de aplicao de conhecimento especfico e prtico na primeira empresa,
enquanto ensina um conhecimento generalista e terico na segunda.

Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada linha.
2 / 5 / 1 / 3 / 4.

A IMPORTNCIA DE GOSTAR DO TRABALHO


Nos dias de hoje, passamos a maior parte de nossas horas produtivas trabalhando; precisamos trabalhar por dinheiro, mas tambm para
dar algum sentido a nossas vidas: desafio, responsabilidade, possibilidade
de colocar os sonhos em ao, isso o que nos faz realmente sentir que
estamos vivendo.
O fato de uma pessoa realizar um trabalho do qual ela realmente
goste faz com que ela cresa e em muito contribui para a sua qualidade
de vida geral. Por outro lado, um trabalho inadequado reduz de algum
modo a sua qualidade de vida. Um emprego que a pessoa odeie, podendo
variar de presidente de uma companhia a coletor de lixo, de balconista de
lanchonete a pesquisador, a faz sentir-se mal-humorada, deprimida e at
mesmo revoltada. Realizar um trabalho desinteressante ou desagradvel
esgota a energia, diminui a motivao e geralmente reduz a autoestima.
Num crculo vicioso, a pessoa passa a se descuidar de sua vida pessoal e
profissional e a distanciar-se do crculo de pessoas que realmente fazem
a diferena em sua organizao ou profisso. Consequentemente, essa
pessoa gostar menos ainda de seu trabalho e se sentir menos comprometida com ele.
H casos de profissionais que exerciam funes de nvel elevado,
com todas ou quase todas as dimenses de qualidade de vida presentes e
que, mesmo assim, partiram para outras profisses em busca de sua ver-

C E D E R J 263

AULA

4. Em
espiral

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

dadeira vocao, e muitos tm sido exitosos nessa mudana. Atualmente,


h uma forte tendncia de os orientadores profissionais incentivarem o
cliente, no s o pr-vestibulando ou o jovem, mas tambm o profissional
em transio de carreira, a escolher uma profisso que realmente o agrade
e tenha a ver com as suas habilidades e aptides, com base na ideia de
que assim ele ter mais facilidade de encontrar o seu espao de atuao
nesse mundo altamente mutante do trabalho, contrariando a tendncia
de escolha da profisso focalizada na perspectiva de retorno financeiro.
Schein destaca que a sua ncora profissional uma combinao de
competncias, interesses, aspiraes e valores dos quais voc no deve
desistir, pois eles representam a sua essncia. Sem conhecer sua ncora,
incentivos externos podem tent-los a aceitar situaes ou trabalhos que
no sejam satisfatrios e voc poder vir a experimentar sensaes do
tipo. "Isso no era realmente para mim".
Essas colocaes reforam a importncia de se gostar do trabalho,
no apenas como fator de qualidade de vida, mas tambm de sucesso
profissional. Gostar de um trabalho significa partilhar com ele as qualidades especiais que se possui e, em consequncia, torn-lo tambm
especial. Entretanto, a maioria das empresas parece ainda no perceber
a importncia disso, pois a maior parte dos seus esforos para melhorar
a qualidade de vida no trabalho centra-se em aspectos de contexto, como
ambiente de trabalho ou aumento de remunerao, e em iniciativas que
passam longe da melhoria do contedo das atividades laborais.
Finalmente, o fato de um determinado trabalho possuir um contedo altamente significativo e de se gostar demasiadamente do mesmo no
impede que ele seja estressante. Gostar de um trabalho fundamental,
mas confundir-se com ele, ou permitir que ele o defina, prejudicial
sade fsica e mental do indivduo ou, ento, indicador de problemas
psicolgicos que no esto sendo solucionados adequadamente. Cabe
ao profissional conseguir um equilbrio entre a sua vida pessoal e seu
trabalho, o que tem sido considerado, mais recentemente, um novo conceito de sucesso na carreira, juntamente com o de carreira autodirigida,
que sinaliza tambm que a qualidade de vida algo a ser conquistado,
mais do que concedido.

264 C E D E R J

Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.

Por que executivos de sucesso abandonam as empresas quando esto no auge


de suas carreiras?
incrvel como ano aps ano, com tanta discusso a respeito de gerenciamento
de pessoas, processos, liderana e formao de times, ainda sofremos as mesmas
dificuldades no nosso dia-a-dia corporativo. (...) o texto fala sobre a deciso de
alguns executivos de deixar as empresas em que trabalham justo em um momento
de sucesso profissional e ascenso. Por que um profissional com alto potencial de
crescimento deixaria (e deixa) no seu momento mais ureo uma boa empresa onde
teria um futuro de sucesso definido e garantido? Satisfao pessoal e liberdade?
Ganhar menos para levar uma vida de melhor qualidade? (...) Segue o depoimento
de um executivo: "Preferi a independncia de pensamento. Com o tempo voc
no quer mais ficar engaiolado. Hoje, na prtica, trabalho muito mais para poder
manter o mesmo nvel de ganho. Mas sou dono da minha agenda, no tenho
chefe e me dedico s coisas que acredito e que gosto".
(...) H cada vez mais executivos que optam por "sair fora" do mercado corporativo
e escolhem uma carreira solo. Este movimento chamado de "opt-out". O optout passou a referir-se ao crescente xodo de profissionais de ambos os sexos
que, voluntariamente, decidem romper com as formas de carreira tradicionais.
O movimento opt-out est ligado s diversas formas pelas quais homens e
mulheres tm decidido se afastar do trabalho corporativo por escolha seja
pela maternidade, por outro trabalho individual como consultor, ou ainda para
empreender e ser dono do prprio negcio. Preocupadas com o crescimento
constante do opt-out, muitas empresas tm estudado e buscado investir em
melhorias nas relaes de trabalho para diminuir o xodo dos bons talentos:
negociao de perodos sabticos, buscar trazer os filhos dos colaboradores para
perto nas creches, propiciar horrios mais flexveis de trabalho e home office so
algumas das medidas adotadas que tm sido praticadas pelas empresas. Fragmento
de texto extrado de (CENAMO, 2009).

Com base no texto e no que voc estudou, explique:


a. O que uma carreira sem fronteiras?
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C E D E R J 265

AULA

Atividade Final

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

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b. Como voc v o movimento de opt-out praticado por alguns funcionrios. Ser que
isso se constitui em uma grave ameaa de xodo ou perda de mo de obra para as
empresas, como afirma a autora do texto citado?
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Respostas Comentadas
a. Carreira sem fronteiras o tipo de carreira construda pelo empregado (e no pela
organizao) que prev o desenvolvimento de uma relao independente e transacional
do indivduo com a sua organizao. Nessa modalidade de carreira, o empregado no
se limita a ter relaes comerciais com um empregador nico ou com vnculos empregatcios estveis.
b. O movimento de opt-out constitui-se em uma ruptura dos padres estticos do
trabalho. um verdadeiro basta quando o funcionrio no suporta mais a rotina, a
subservincia e a responsabilidade do cargo. No se constitui em um problema organizacional, pois, segundo estatsticas, apenas 2% dos funcionrios podem escolher o
desenho de sua carreira (e desse total uma minoria tem grande predileo pelo
risco). A grande maioria est fadada a trabalhar para pagar as contas
e sobreviver, infelizmente. Porm, existem alguns

266 C E D E R J

9
elevado em relao empresa, os quais ela no est disposta a perder. Na maioria dos
casos, quando a questo levada para as instncias superiores da organizao, a cpula
acaba facilitando ou afrouxando a relao de trabalho e a cobrana sobre o funcionrio
ou oferecendo algum benefcio atrativo para no o perder. A ruptura e o desligamento
acabam significando poucas perdas, sem muitos danos para as organizaes.

RESUMO

Carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos associada a


experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de
vida de uma pessoa, constituindo-se um percurso a ser trilhado pelo prprio
indivduo ou pela viso desse compartilhada com a organizao.
Carreira em linha identificada quando a empresa conduz o seu funcionrio
para um caminho nico, voltado para a especializao e para nveis
escalonados, sequenciais e estruturados de promoes, que o levam a
posies gerenciais.
Carreira em rede o desenvolvimento de uma carreira profissional em
um ambiente interligado por diversos atores corresponsveis para o
desenvolvimento do negcio, com diferentes tipos de laos que envolvem
trocas ou transaes, gerando um posicionamento de corresponsabilidade
e comprometimento.
Carreira paralela uma sequncia de posies que uma pessoa pode
assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma
de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso
aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas.
Carreira tradicional aquela constituda a partir da funo de uma relao
de emprego, em que os trabalhadores tm assegurados a progresso na
hierarquia, a segurana no emprego, a aquisio de benefcios, smbolos
de status e pertencimento formal a uma organizao.

C E D E R J 267

AULA

funcionrios-chave que so criativos, talentosos ou tm um grau de conhecimento muito

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de


carreira

Carreira sem fronteiras prev o desenvolvimento de uma relao independente e transacional entre organizao e indivduo, na qual o empregado
no se limita a ter relaes comerciais com um nico empregador. Isso pode
resultar em uma carreira com muitos empregadores por modificaes
nos vnculos empregatcios e at ocupaes ou uma carreira que ganha
independncia da organizao.
Carreira em espiral um tipo de carreira na qual as mudanas constantes
possibilitam a realizao de atividades novas e diferentes e a progresso
por maiores nveis de abstrao no se d de forma linear e sequencial,
como no desenho tradicional.
Carreira proteana um processo em que a pessoa, no a organizao,
est gerenciando a carreira do indivduo. Consiste em todas as variadas
experincias da pessoa com educao, treinamento, trabalho em vrias
organizaes, mudanas no campo ocupacional, experincias pessoais e
sociais etc., relevantes porque partiram de uma escolha pessoal em busca
de elementos integrativos e unificadores da vida, e no da dependncia da
escolha de uma organizao.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, voc conhecer o tema Reflexes sobre o Futuro do
Trabalho, que fala sobre a tica no trabalho, mudanas de padro e novas
perspectivas.

268 C E D E R J

Anexo I

Estrutura oganizacional em redes

No campo organizacional, temos o exemplo do ambiente em rede que aplicado a uma


ampla variedade de formas de relaes entre firmas, como, por exemplo, no caso de joint ventures
(uma associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado
negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica), relaes de terceirizao e
subcontratao, distritos industriais, consrcios, redes sociais, redes de cooperao entre pequenas e mdias empresas, entre outras (que afetam a forma tradicional de o empregado trabalhar
e desenvolver a sua carreira). Isso ocorre pelo fato de a noo de rede ser suficientemente abstrata. O conceito de rede tem sido empregado para caracterizar um conjunto de fluxos, como
recursos e informaes, entre um conjunto de ns: indivduos, grupos, organizaes e sistemas
de informaes.
O termo rede no novo e apresenta diversos significados e aplicaes nos mais variados
contextos. Originalmente, ele se referia a uma pequena armadilha para capturar pssaros, composta por um conjunto de linhas entrelaadas, cujos ns eram formados pelas interseces das
linhas. No sculo XIX, esse termo adquiriu sentido mais abstrato, denominando todo o conjunto
de pontos com mtua comunicao. No campo de estudos das Cincias Sociais, o termo rede
designa um conjunto de pessoas ou organizaes interligadas direta ou indiretamente.
A integrao das empresas em rede parece repercutir diretamente no desempenho empresarial. Ao mesmo tempo, a natureza, a intensidade e a qualidade das redes existentes e suas
interconexes em um determinado territrio parecem constituir fatores diferenciados no processo
de desenvolvimento local.
Como redes no comportam centros ou nveis diferentes de poder, a livre circulao de
informaes a livre intercomunicao horizontal torna-se, assim, uma exigncia essencial
para o bom funcionamento de uma rede. Todos os seus membros tm de ter acesso a todas as
informaes que nela circulam pelos canais que os interligam, o que ir gerar um nvel de complexidade grande para a construo da carreira do empregado, tanto pela organizao, como
tambm pelo prprio empregado. Os elos bsicos os fios que do consistncia a uma rede so
as informaes que transitam pelos canais que interligam seus integrantes.
Atualmente, as redes organizacionais acham-se em grande expanso, em funo das condies do fomento da globalizao e das novas tecnologias de informao e comunicao.

ABORDAGEM DE REDES NA ATUALIDADE


importante entender algumas distines conceituais importantes. Estudando a noo de
redes, pode-se diferenci-las em redes intraorganizacionais e redes interorganizacionais, como
definidas a seguir:
As redes intraorganizacionais consistem em sistemas de ligao entre pessoas ou atores
sociais, dentro das organizaes. Nas redes intraorganizacionais, so criadas malhas de

270 C E D E R J

mltiplos fios unidos por vnculos que podem inclusive ultrapassar os limites fsicos da
organizao.
As redes interorganizacionais caracterizam-se pela relao entre organizaes, tendo o
ambiente externo e abstrato como pano de fundo para suas interaes.
Quer sejam intra ou interorganizacionais, formais ou informais, as redes so sempre formadas por atores ligados por diferentes tipos de laos que envolvem trocas ou transaes. Assim,
esses laos podem ser usados diferentemente por indivduos em diversas situaes. Embora um
lao possa ser usado para transferir mltiplos contedos, estes so especficos aos contextos nos
quais so formados e no podem ser usados para transferncia indiscriminada de todo tipo de
recursos.

Redes intraorganizacionais
Nas redes intraorganizacionais, destacam-se quatro papis crticos de ligao entre os
atores das redes: (i) o conector central, que liga a maior parte das pessoas de uma rede com as
pessoas de outras redes; (ii) o expansor de fronteiras, que conecta uma determinada rede umas
com outras partes da empresa ou com redes similares em outras organizaes; (iii) o corretor de
informao, que mantm a comunicao entre os diferentes subgrupos de uma rede, unindo-os e
impedindo que ela se fragmente em subunidades menores e menos eficientes, e (iv) o especialista
perifrico, a quem todos de uma rede podem recorrer sempre que algum conhecimento especfico
necessrio.
Com as transferncias de atores, acredita-se que aqueles que permanecerem no setor
reconfiguraro as redes remanescentes para que os papis crticos sejam assumidos e as redes no
se fragmentem e percam sua fora, principalmente a rede de informao, que de fundamental
importncia para a execuo das tarefas.
Existem tambm dois tipos bsicos de redes intraorganizacionais, denominadas rede formal
e informal intraorganizacional. A rede social formal uma srie de ligaes ou laos prescritos
entre posies sociais formais ou padronizadas. Em contraposio, as estruturas sociais informais
no so explicitadas ou prescritas pelas organizaes e baseiam-se em interaes que dependem
dos atributos pessoais dos participantes, que fazem escolhas voluntrias.

Redes interorganizacionais
O conceito de rede subentende-se como a intensidade e a frequncia da interao dos
atores sociais, que servem de ns que potencializam a relao entre as organizaes. Observa-se
que as redes intensificam a interao, promovendo reduo espao-temporal nas inter-relaes
dos seus atores, como fatores altamente estratgicos para a competitividade das organizaes
do sculo XXI.

C E D E R J 271

Com isso, o amplo escopo conceitual do termo rede proporciona interesse por apresentar
um crescente nmero de pesquisadores na rea de Cincias Sociais e a influncia que tal ambiente
de relacionamento exerce sobre as escolhas na carreira dos indivduos.
Existem trs razes principais para o crescimento do interesse no tema sobre redes nos
estudos organizacionais: (i) a emergncia da nova competio, pois o antigo modelo de organizao era a grande firma hierrquica, mas o modelo da organizao considerado caracterstica
da nova competio a rede de inter-relaes laterais intra e interfirmas; (ii) a chegada das tecnologias de informao e de comunicao tornou possvel maior capacidade de inter-relaes de
firmas dispersas; (iii) a consolidao da anlise de redes como disciplina acadmica, no restrita
somente a alguns grupos de socilogos, mas expandida para ampla interdisciplinaridade dos
estudos organizacionais.

272 C E D E R J

Anexo II

Contribuio da Psicologia para a


construo da carreira

A carreira na viso psicolgica no trata somente do aspecto das oportunidades recebidas


dentro de uma organizao, mas se inicia com a formao da personalidade, que a base para
sua escolha. A personalidade do ser humano influi no seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Dentre as principais teorias, algumas se destacam: na Psicologia, a Teoria da Equidade, a Teoria
do Reforo e a Teoria da Expectativa. A contribuio da Psicologia pode ajudar a organizao
no sentido de atender melhor s necessidades do empregado, proporcionando a construo de
uma carreira estvel e reduzindo os conflitos.
Segundo Silva (1991, p. 91):
A apreenso de como os determinismos psquicos e sociais se articulam nas subjetividades dos
sujeitos, em funo da histria de vida, do sexo, da posio social que ocupa e do lugar em
que a profisso escolhida se situa nos mercados escolares e de trabalho, com vistas a explicar
os mecanismos subjacentes escolha profissional (...).

A Teoria da Equidade, por Stacy Adams (1998), diz que nas percepes que o indivduo
tem sobre justia de tratamento em relao aos outros indivduos da organizao que ele estabelece comparaes e busca equidade. A Teoria contribui no que se refere percepo de cada
indivduo sobre aquilo que se ganha ou se perde numa determinada situao. Ao perceber uma
determinada situao igual aos outros, existe um estado de equidade; ento, tem-se uma situao
justa. Enquanto a Teoria do Reforo centra-se no comportamento e nas suas consequncias, em
que pretende modificar comportamentos por meio de recompensas ou penalizaes, as organizaes podem usar essa ferramenta como estratgias para modificao do comportamento. Por
exemplo, com o reforo positivo pode-se fortalecer comportamentos desejveis; um outro modo
pode ser a punio ou extino (demisso), que enfraquece, ou at elimina os comportamentos
indesejveis.
A Teoria da Expectativa de Victor Vroom (apud CALVOSA, 2008) diz que a lgica da
motivao da expectativa a de que as pessoas escolhem comportamentos alternativos. Essa teoria
engloba trs relaes de expectativa, como esforo-desempenho (quanto maior o esforo, melhor
o desempenho), desempenho-recompensa (atingindo o melhor desempenho, a recompensa pode
vir) e valncia-atratividade (a valorizao pessoal da recompensa).
Para Victor Vroom (apud CALVOSA, 2008):
Expectativa consiste na percepo de quanto esforo conduz aos resultados esperados. Ao dirigir
a aplicao do seu modelo ao trabalho, alerta que a questo norteadora : por que o indivduo
trabalha? Os conceitos de seu modelo devem ser aplicados aos resultados e/ou propriedades
especficas do trabalho, das quais destaca cinco: salrio (e outras formas de remunerao),
dispndio de energia mental ou fsica, produo de bens e servios, interao social e status
social. Apresentam uma ampla discusso sobre cada um destes resultados do trabalho com base
em reviso bibliogrfica, mas conclui ao final de trabalho pelo fortalecimento de preferncias
pelo trabalho.

274 C E D E R J

Assim, a construo de uma carreira est tambm relacionada formao da personalidade humana, ou seja, como uma casa j pronta, onde a base seria a estrutura inicial para a construo
de uma carreira. J as paredes estariam em constante reforma. Logo, no h carreira esttica.
H um acompanhamento das transformaes globais, organizacionais e pessoais. importante
ressaltar que os ambientes de trabalho tambm influenciam nas tomadas de decises com relao
carreira, j que o foco voltou-se para os funcionrios. No entanto, o diferencial a capacidade
de autoconhecimento e a explorao das informaes que iro ajudar nas mudanas a serem
providenciadas.

C E D E R J 275

10

AULA

Reflexes sobre o futuro


do trabalho

Meta da aula

objetivos

Apresentar subsdios aos alunos para uma reflexo


sobre o futuro do trabalho, sua tica e as novas
modalidades de trabalho.

Aps o estudo do contedo desta aula, voc


dever ser capaz de:
1

analisar a recente mudana do carter do


trabalho e a sua tica do trabalho;

diferenciar os conceitos das novas modalidades de trabalho contemporneas;

distinguir as principais caractersticas das


novas modalidades de trabalho;

relacionar as mudanas que j ocorrem no


formato do trabalho e nas relaes de trabalho
em cenrios futuros.

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

INTRODUO

O mundo atual passa por momentos de transformaes, dentre eles a razo


do trabalho, que sero modificadas. Quanto maior for a rede de transmisso
de conhecimento e informao, maiores sero as oportunidades potenciais
de diminuio das desigualdades sociais, afetando diretamente as relaes de
empregabilidade das naes. A mudana rpida e os movimentos de redes
de conhecimento definiro o futuro das ocupaes profissionais.
Prticas desta cadeia de distribuio permitiro o aumento da cidadania, e esse
processo em cadeia permitir uma orientao ao novo mundo do trabalho.
O futuro ser marcado por profissionais mais criativos e interagidos, mas a
massa operria no dever ser afetada em um primeiro momento, mas dever
prevalecer a relao de dominao do capital e sua mquina administrativa,
contrariando o otimismo de alguns tericos.
O desemprego tender a ser alto nas economias desprovidas de acesso educao, ao conhecimento e informao. Para os profissionais operacionais,
com menor nvel de educao, alternativas como a criao de bancos do povo,
empresas sociais, programas de agricultura familiar, cooperativas de artes, projetos de economia solidria, cooperativas de servios podero auxiliar na criao
de redes de ocupao, abordando nichos mercadolgicos como ferramenta
para combater o tradicionalismo das profisses.
Novas reas de ocupao, tais como cincias da nutrio (engenharia de alimentos e demais engenharias), biomedicina, gentica, cincia do desporto,
neurocincia, conselheiros de finanas pessoais, telemedicina, telesservios,
logstica operacional de atendimento aos efeitos climticos, tecnologia verde,
programas de energia renovvel reso da gua e busca de energias alternativas ecologicamente corretas so de suma importncia para a recuperao de
nosso planeta. O desenvolvimento do setor de educao de interao social
poder auxiliar na divulgao e ampliao do setor artstico de valor agregado,
promovendo o aumento do conhecimento e provocando a conscientizao
sobre a necessidade do crescimento do emprego verde, o que pode gerar
milhes de empregos.
Tecnlogos de criogenia (ramo da fsico-qumica que estuda tecnologias
para a produo de temperaturas muito baixas), coordenadores de projetos,
administradores de infossistema (consultores de sistema de informaes),
tcnicos de desenvolvimento qumico (em processos de fabricao de sabo
biodegradvel), tcnicos e engenheiros para desenvolvimento e explorao da
biomassa na agricultura, profissionais na rea de energias alternativas (como
eletricidade sem fio, energia elica ventos, aquecedores solares), engenharia

278 C E D E R J

10

de produtos, nanotecnologia, especialistas na preservao do meio ambiente,

AULA

especialistas de ensino a distncia, gestor de relaes com o cliente, farmofazendeiro (juno das habilidades agrcolas s farmacuticas), engenheiro
de tecidos celulares (fabricao de rgos humanos artificiais), biotecnologia,
escritores virtuais, gestores de redes de contato, dentre tantas outras profisses,
surgem no mercado de trabalho atual.
A rea de turismo, ainda acanhada no Brasil e em vrios pases, poder ser
uma ampla fonte alternativa de ocupaes profissionais. Novas modalidades de
trabalho surgem. O trabalhador no sair ileso de tantas mudanas ambientais
externas. A informao e o conhecimento causaro uma verdadeira revoluo
nas atuais relaes de trabalho, com o passar do tempo.

REVOLUO INFORMACIONAL
No final do sculo XIX, o mundo sofreu forte influncia devido
conjuno de todas as cincias, que comearam a fundir-se, iniciando um perodo de rotao dos usos e costumes, giros desenfreados
para todos os lados. Fsica, qumica, matemtica, medicina, biologia,
geografia, histria, literatura, enfim, todos os ramos do conhecimento
humano sofreram mudanas radicais com novas descobertas ou fuses de
conhecimentos antigos agregados a novos dispositivos recm-inventados,
como eletricidade, termoinica, explosivos, tecelagem, metalurgia (no
campo das Cincias Exatas), alm das outras reas, como biolgicas,
humanas e sociais.
O surgimento de todas essas novidades, especificamente a partir
da dcada de 1970 (com grande concentrao nos EUA), atribudo a
uma dinmica especfica de difuso e sinergia tecnolgicas, decorrentes
dos progressos alcanados nas duas dcadas anteriores. Alm disso,
houve influncia de aspectos institucionais, econmicos e culturais. Na
dcada de 1980, em um processo autnomo de reestruturao do sistema
capitalista (neoliberalismo), o nvel tecnolgico alcanado exerceu papel
fundamental na reestruturao econmico-organizacional. O desenvolvimento dessas tecnologias contribuiu para a formao de meios de inovao, dentro dos quais as aplicaes interagem em processo de "tentativa
e erro", exigindo a concentrao espacial dos ncleos tecnolgicos de
empresas e instituies, com uma rede auxiliar de fornecedores e capital
de risco como apoio. Tais mudanas gerariam, sem dvida, mudana no
carter do trabalho e das pessoas, ocupantes dos tradicionais cargos.
C E D E R J 279

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

A Revoluo Informacional se expandiu nos anos de 1970 e 1980,


ganhando fora nos anos 1990, com a propagao da internet. Trata-se
de uma revoluo, pois a informatizao se inseriu na sociedade de tal
forma que remodelou a vida das cidades. O computador, smbolo da
nova revoluo, ligado em rede, est modificando a relao das pessoas,
com o tempo e com o espao. Dessa maneira, no podemos desconsiderar essa realidade: o computador em rede atualmente tem sido um
instrumento vital da comunicao, da economia e da gesto do poder,
portanto impossvel nos desvincular desse fato, pois a revoluo tecnolgica algo real e est afetando a vida das pessoas. A cada dia que
passa a organizao da economia e do trabalho no mundo mediada
por computadores e pela comunicao em rede, por isso a necessidade
de todas as camadas sociais se qualificarem a fim de estarem aptas a
acompanhar o desenvolvimento das tecnologias intelectuais.

O NOVO MUNDO DO TRABALHO


Um dos aspectos mais impressionantes da Revoluo Informacional que ela no reorganiza apenas o trabalho, mas desordena os
cdigos e estatutos culturais do antigo trabalho. A Revoluo Industrial, ao longo de dois sculos, moldou uma cultura prpria do valor
do trabalho, o que permitiu que se falasse na existncia de uma tica
do trabalho relacionado a esse perodo histrico. Com o advento da
nova revoluo produtiva a Revoluo Informacional , mudam-se
rapidamente os valores. Estamos inseridos numa grande transformao
que altera radicalmente a compreenso que se tem do trabalho e a sua
relao com ele.

A Revoluo Industrial e a Revoluo Informacional


Ao longo da histria da humanidade, acontecimentos socioeconmicos provocaram profundas mudanas na sociedade do trabalho. Um
desses acontecimentos, de grande envergadura, foi a Revoluo Industrial
que, ao final do sculo XVIII, inaugurou um novo perodo histrico nas
relaes de trabalho. Essa revoluo alterou significativamente o modo
produtivo, reorganizou socialmente o trabalho e conferiu um novo
dinamismo sociedade.

280 C E D E R J

10

Os fundamentos bsicos oriundos da Revoluo Industrial o

AULA

parcelamento do trabalho, a instituio do trabalho assalariado, a dominao do capital sobre o trabalho, o surgimento do movimento operrio,
o estabelecimento do contrato social, entre outros perduram at hoje.
Entretanto, essa realidade est se estilhaando. O ltimo quartel do sculo
XX imprimiu uma nova configurao sociedade do trabalho. Vivemos
uma nova revoluo que altera significativamente o modo produtivo
e est (des)organizando o mundo do trabalho que conhecamos.

O QUE MUDOU NO TRABALHO?


A mudana do padro tecnolgico
O carter inovador da Revoluo Informacional reside no fato
de que ela supera o tratamento que era dado informao pela Revoluo Industrial. As novas tecnologias da informao (NTI) agem sobre
a informao e no so apenas informaes de que dispomos para agir
sobre a tecnologia, como foi o caso das revolues tecnolgicas anteriores, e permitem a possibilidade de estruturar o no estruturado, de
criar interao.
Um bom exemplo so as montadoras de carros, tributrias da
Revoluo Industrial, que operavam a sua produo a partir do binmio
engenharia do produto/produo. Ou seja, tinha-se um departamento especializado em engenharia, responsvel pelos projetos de layout,
desenho e projeo de peas; e outro, responsvel pela produo. Na
primeira etapa do processo produtivo, as peas eram elaboradas,
reelaboradas, aprovadas e somente depois eram encaminhadas ao cho
de fbrica, onde ferramenteiros e torneiros tratavam de ajustar suas
mquinas-ferramentas para produzir o que foi elaborado no processo
anterior. Hoje, com a Revoluo Informacional, tudo mudou. No existe
mais a clssica diviso engenharia do produto/produo. Tudo se tornou
praticamente uma coisa s. O engenheiro de produo senta-se defronte
ao seu computador, elabora os projetos e transmite as informaes para as
novas mquinas-ferramentas online. Essas novas mquinas-ferramentas
so os equipamentos de informtica assistidos pela microeletrnica, a
exemplo de robs, mquinas CNC, sistemas flexveis de transporte,
CAD/CAM e controladores lgicos. As informaes so processadas e
o produto fabricado prescindindo, na maioria das vezes, do trabalho

C E D E R J 281

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

humano, que em muitos casos apenas assiste ao processo produtivo.


O cho de fbrica se tornou virtual. Criam-se redes de produo, onde
toda a cadeia produtiva interage.
Essa mudana do padro tecnolgico das empresas vem provocando alteraes significativas no processo produtivo. Com a introduo
das NTI, ganham-se aumento significativo da produtividade, agilidade
de alterao do mix produtivo e capacidade de alta flexibilidade para
responder s demandas do mercado.

A mudana do padro organizacional


Entretanto, no apenas o padro tecnolgico que muda com
a Revoluo Informacional; muda tambm o padro organizacional
das empresas. Por padro organizacional, entendemos a forma de se
organizar a gesto do trabalho na empresa. Mesmo reconhecendo-se
que a mudana do padro organizacional no se vincula estritamente s
inovaes tecnolgicas, essa revoluo ir, sobremaneira, sofistic-lo.
Basicamente, o padro organizacional anterior Revoluo Informacional era o modelo clssico de organizao do trabalho taylorista-fordista.
Nesse modelo, a produo fabril se realiza em srie, atravs da linha
de montagem. Havia rigidez e especializao no processo produtivo,
com clara separao entre a gerncia e a execuo (verticalizao). A
produo em massa, uniforme e padronizada. Verifica-se uma grande
porosidade no trabalho, com grandes estoques e o controle de qualidade
separado da produo.
A Revoluo Informacional origina um paradigma produtivo
com inflexes no padro tecnolgico e organizacional das empresas.
Porm, as mudanas no param por a. Essa revoluo sugere ainda
outras mudanas, a saber: a centralidade do conhecimento no processo
produtivo, a eliminao de postos de trabalho e a crescente flexibilizao
no mercado de trabalho.

O conhecimento
Outro aspecto que diferencia a Revoluo Informacional das
anteriores a aplicao do conhecimento. Nas revolues anteriores,
o conhecimento esgotou-se no invento propriamente dito e as pessoas
aprendiam e assimilavam o uso dessas tecnologias, usando-as. Nessa
revoluo, o conhecimento utilizado para gerar mais conhecimento,

282 C E D E R J

10

num processo cumulativo sem fim. Aprende-se a tecnologia fazendo.

AULA

O conhecimento, nessa revoluo, no simplesmente uma ferramenta


a ser aplicada, mas um processo a ser desenvolvido. No h passividade
diante da mquina, e sim integrao, interao. Em alguns casos, como a
Internet, os usurios podem at mesmo assumir o controle da tecnologia,
tornando-se especialistas no assunto e diferenciando programas, criando
novos formatos etc. A importncia de outros fatores, como foram, por
exemplo, as matrias-primas, perde importncia. O diferencial hoje no
processo produtivo o conhecimento. A vantagem comparativa que
vale o conhecimento. Trata-se do chamado trabalho imaterial em
contraste com o trabalho material da Revoluo Industrial. Cada vez
mais as grandes corporaes que lidam com o conhecimento aparecem
no topo da acumulao de capital.

A flexibilizao e a precarizao
Outro aspecto da mutao provocado pela Revoluo Informacional diz respeito flexibilizao e precarizao do trabalho. Por
flexibilizao e precarizao do trabalho entenda-se aes que levaram
desestruturao das regras anteriores que organizavam o trabalho na
sociedade. Os principais aspectos so: a desintegrao do assalariamento, a crise do chamado processo de produo padronizado, a incurso
do processo de produo flexvel e a crescente desregulamentao do
aparelho normativo das leis que sustentavam um determinado tipo
de organizao do trabalho.

O descenso do emprego
Particularmente, a reduo do emprego um aspecto importante.
Ao contrrio da Revoluo Industrial, que incorporou maciamente mo
de obra, a Revoluo Informacional vem eliminando postos de trabalho.
Ela no requer mais o trabalho de todas as pessoas. Pela primeira vez na
histria da humanidade, o trabalho humano est sendo sistematicamente
eliminado do processo de produo. A breve anlise aponta, portanto,
para uma radical mudana no mundo do trabalho. Verificamos uma
alterao no padro tecnolgico e organizacional, eliminao crescente
de postos de trabalho e instaurao da flexibilizao e da precarizao.
evidente que essas mudanas no se fazem de forma repentina e sbita.

C E D E R J 283

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

O novo convive e coexiste com o velho. Porm, um dos aspectos mais


admirveis o fato de que a emergncia de novos valores acompanha
essas mudanas. Os valores do trabalho concernentes aos nossos avs e
pais j no so os mesmos, nem os sero para os nossos filhos.

A TICA DO TRABALHO ANTES E HOJE


Durante muito tempo, o trabalho ocupou um lugar central na
organizao social. A ascenso repentina espetacular, do trabalho, passando do ltimo lugar, da situao mais desprezada, ao lugar de honra
e tornando-se a mais considerada das atividades humanas, comeou
quando Locke, no final do sculo XVII, descobriu no trabalho a fonte
de toda propriedade; prosseguiu quando Adam Smith, na metade do
sculo XVIII, afirmou que o trabalho a fonte de toda riqueza; atingiu
seu ponto culminante no sistema de trabalho de Marx, na metade do
sculo XIX, em que o trabalho se tornou a fonte de toda produtividade
e a expresso da prpria humanidade e do homem. A Era Moderna
entenda-se o advento da Revoluo Industrial trouxe consigo a glorificao terica do trabalho e resultou na transformao efetiva de toda
a sociedade em uma sociedade operria.
Este crculo virtuoso trabalhar, acumular e reinvestir permitia
o estabelecimento da harmonia social. Foi esse o thos (a palavra thos
tem origem grega e significa valores, tica, hbitos e harmonia. o
conjunto de hbitos e aes que visam ao bem comum) que fomentou a
atividade capitalista durante sculos e originou uma tica do trabalho
especfica.

A velha tica do trabalho


Algumas caractersticas subjacentes a essa tica do trabalho,
forjada durante aproximadamente dois sculos, poderiam ser sintetizadas
a partir dos seguintes aspectos:
1. O trabalho o elemento central que permeia o conjunto das
instituies. As pessoas tentavam provar o seu valor pelo seu
trabalho.
2. O no trabalho configura uma caracterizao identitria de
constrangimento para quem no o tem.

284 C E D E R J

10

3. A sociedade do trabalho industrial se d em torno da figura

AULA

do homem. a ele que cabe o provento da famlia; mulher,


relegada uma posio subalterna essa compreenso tem
implicaes ticas importantes.
4. Estabelece-se uma relao de classe social. Os trabalhadores
tm satisfao de sua posio social, se reconhecem como
operrios e estabelecem laos de solidariedade.
5. comum a identificao eterna com um determinado tipo de
ofcio, de profisso. A profisso marca o trabalhador. Uma vez
exercendo determinada atividade, para sempre a exercer.
6. O trabalho no intermitente; ele se faz de maneira continuada,
segura e geralmente em um mesmo local, na mesma fbrica.
7. Em funo do tempo (anos ou dcadas) em que convivem
juntos em uma mesma planta industrial, se constroem laos
de fidelidade, companheirismo, amizade e lealdade entre os
trabalhadores. A competitividade entre os operrios, a disputa
por espao e a ascenso profissional so reduzidas.
8. A recompensa para uma vida de trabalho a aposentadoria.
Na velha tica do trabalho, afirma-se que o uso da autodisciplina do tempo e o valor da satisfao adiada (poupar) so
importantes para a segurana do empregado.

Os novos valores do novo mundo do trabalho


Com o surgimento da Revoluo Informacional, vo se desenhando novas relaes de trabalho. Essa nova forma ainda no hegemnica,
mas podemos afirmar que a se encontram os elementos inovadores que
indicam um caminho estruturante do porvir das relaes de trabalho
na sociedade.
Anteriormente, o trabalho era caracterizado por um processo
padronizado, sintetizado no que se denominou Fordismo, no qual se
exigia um trabalhador especializado em sua funo e a produtividade
era alavancada pela somatria das performances individuais. No se
exigia desse trabalhador o envolvimento com o processo produtivo e
tampouco eram exploradas suas aptides intelectuais. Os trabalhadores
eram compreendidos apenas como numerrios, e a sua relao com a
empresa findava com a jornada de trabalho diria.

C E D E R J 285

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

Hoje, busca-se uma organizao social do trabalho flexvel.


As caractersticas presentes neste novo modelo de organizao do trabalho so a desespecializao (perda da especializao, como era
comum no Taylorismo) do trabalhador para a multifuncionalidade, o
trabalho integrado, a obsesso pela qualidade e o aumento exponencial
da produtividade. Agora j no basta um trabalhador convencional que
cumpra apenas sua jornada de trabalho e ponto final. O que se exige
um trabalhador que vista a camisa da empresa, que a incorpore em
sua vida, e a ela dedique o melhor de suas energias: fsicas e intelectuais.
Requer-se um trabalhador que se transforme em um colaborador, que
se dispa da sua primariedade de mo de obra servil e se sinta scio.
H uma busca pelo consentimento do trabalhador lgica da empresa.
Essa nova modalidade de relaes de trabalho incorpora aspectos da
captura da subjetividade operria, do ldico e de uma nova linguagem
no apenas verbal, mas tambm corporal.

Para onde foi essa tica no novo mundo do trabalho?


A percepo que se tem de que, sob a perspectiva tica, a Revoluo Informacional bagunou tudo. A vida do trabalho perdeu sua
narrativa linear (carter previsvel e sem grandes alteraes). O socilogo norte-americano Richard Sennett (1999; 2006) destaca algumas
caractersticas que denotam novos valores subjacentes nova lgica do
trabalho.

A deriva
Um primeiro aspecto, destacado pelo autor, a deriva. A nova
maneira de organizar o tempo de trabalho resultou no fim do longo
prazo. No trabalho, a carreira tradicional est perecendo. Est se
mudando o prprio sentido de trabalho, em que o emprego est sendo
substitudo por projetos e campos de trabalho. Sennett (2006) diz,
sobre o longo prazo:
(...) o esquema de curto prazo das instituies modernas limita o
amadurecimento da confiana informal. As redes institucionais se
caracterizam pela "fora de laos fracos". A questo que surge aqui
: como se podem buscar objetivos de longo prazo numa sociedade
de curto prazo? Como se podem manter relaes sociais durveis?
As condies da nova economia alimentam, ao contrrio, a expe-

286 C E D E R J

10

rincia com a deriva no tempo, de lugar em lugar, de emprego em

AULA

emprego. O capitalismo de curto prazo corri o carter da pessoa


humana, sobretudo qualidades de carter que ligam os seres humanos uns aos outros.

A rotina
Um segundo aspecto destacado por Sennett (2006) o da rotina:
A sociedade moderna est em revolta contra o tempo rotineiro, burocrtico. A rotina pode degradar, mas tambm proteger; pode decompor
o trabalho, mas tambm compor uma vida. Hoje, no novo mundo do
trabalho, ganha centralidade a necessidade de indivduos flexveis (relao
de trabalho, jornada de trabalho, vnculo empregatcio etc.).

A flexibilidade
A flexibilidade outro aspecto destacado pelo socilogo. Ser
flexvel significa, aqui, se adaptar a circunstncias variveis.
O sistema de poder que se esconde nas modernas formas de flexibilidade consiste em trs elementos: (i) reinveno descontnua de
instituies: em nome da maior produtividade, a nova engenharia
significa fazer mais com menos; (ii) especializao flexvel: repor
produtos variados no mercado, a partir da demanda do consumidor, de forma mais rpida e eficaz; (iii) concentrao do poder sem
centralizao: uma maneira de transmitir a operao de comando
numa estrutura que no tem mais a clareza de uma pirmide. Uma
maneira de se compreender como os trs elementos do regime
flexvel esto na organizao do tempo no local de trabalho o
chamado flexi-tempo (SENNETT, 2006).

A estrutura de carter que surge neste complicado regime moderno a seguinte: as pessoas so livres, mas uma liberdade amoral (sem
finalidade); possuem uma capacidade de desprender-se do prprio passado, no ficando paralisadas ou apegadas a uma determinada forma
de trabalho ou produto.

A ilegibilidade
Um quarto aspecto a ilegibilidade. Com as novas tecnologias,
o trabalho no mais legvel no sentido de entender o que se faz. Um
padeiro disse: Em casa fao po, aqui aperto botes (SENNETT, 2006).

C E D E R J 287

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

a realidade expressa por Marx, quando falava de alienao: ao pela


qual um indivduo ou grupo se tornam alheios, estranhos, alienados aos
resultados de sua prpria atividade, pois deixam de exercer um trabalho
no qual empregavam identidade. Algumas consequncias deste quadro
de trabalho flexvel so: (i) pode-se contratar trabalhadores com menor
salrio, pois no so mais esses que possuem as qualificaes, mas sim
as mquinas; (ii) diminui-se a dificuldade do trabalho e a atividade dos
funcionrios se torna acrtica e indiferente.

O risco
O risco outra caracterstica do novo mundo do trabalho.
Para Sennett (2006),
(...) no novo capitalismo tudo se concentra no momento imediato,
onde a experincia cumulada tida como de pouco valor. O risco
vai se tornar uma necessidade diria, pois a instabilidade das organizaes flexveis impe aos trabalhadores a necessidade de correr
riscos. Psicologicamente, estar em risco inerente atividade.
As pessoas de meia-idade so as que mais sofrem com esse quadro.
Como isso reflete no carter? o medo da passagem do tempo.
Com o passar dos anos, a pessoa se sente ultrapassada. E o preconceito social ao mais velho refora o medo interior de perder
a potncia, o vigor. a lei do: somos o que fazemos.

O fracasso
Finalmente destacado o elemento do fracasso como um dos
aspectos presentes no novo mundo do trabalho. Pergunta Sennett (1999):
Como se sentem os demitidos? Segundo a narrativa do autor, no
incio, se sentiam vtimas passivas da empresa, num segundo momento
culpavam a economia global e, por ltimo, expressavam o fracasso
pessoal com a carreira, de no terem tomado esta ou aquela deciso no
decorrer da carreira.

A TICA CONTEMPORNEA DO TRABALHO


Sennett (2006) ainda destaca que a atual tica do trabalho
concentra-se no trabalho de equipe. Aqui, enfatiza-se a responsabilidade mtua, o tempo flexvel, voltado para tarefas especficas de curto

288 C E D E R J

10

prazo. O novo papel do lder facilitar uma soluo e fazer a mediao

AULA

entre o cliente e a equipe. Neste caso, a presso dos outros membros da


equipe toma o lugar do chefe; os trabalhadores responsabilizam uns aos
outros. Essa ausncia de autoridade deixa livre os que esto no controle
para mudar, adaptar, reorganizar, sem se justificar. Esse jogo de poder
sem autoridade, na verdade, gera um novo tipo de carter. Em lugar do
homem motivado, surge o homem irnico. A clssica tica do trabalho
de adiar a satisfao e provar-se pelo trabalho rduo dificilmente pode
exigir nossa afeio. Mas tampouco o pode o trabalho em equipe, com
suas fices e fingimentos de comunidade, pois a empresa no uma
famlia; ela precisa do seu trabalho e no de voc.
A aguda percepo de Sennett (2006) a de que no novo mundo
do trabalho h uma corroso do carter, ou seja, a construo identitria que se construiu em torno do trabalho durante quase dois sculos
est se esvaindo. Em seu lugar, surge uma tica descompromissada
com o outro e com o lugar social.

A competitividade
H ainda outro elemento-chave na percepo da mudana do
padro cultural no mundo do trabalho. Trata-se da categoria competitividade. A categoria competitividade foi subtrada da Revoluo
Informacional. Na nova ordem internacional produtiva, o que conta
capacidade de se agregar tecnologias. So elas que no processo produtivo
tornam as empresas competitivas, pois permitem, entre vrios aspectos,
extraordinrios ganhos de produtividade, racionalizao no processo
produtivo e criao de redes interativas em todo o mundo para distribuir
rapidamente seus produtos e produzi-los mais baratos.
A competitividade, uma categoria que afetava at ento apenas
o mundo dos negcios, vai aos poucos se tornando tambm um valor
cultural, que vai sendo assimilado pelo conjunto de trabalhadores e trabalhadoras. Sendo assim, a norma que rege o mercado de trabalho hoje
a da competitividade. O importante hoje ser competitivo. Trata-se de
superar o outro para se conquistar o seu espao. Outros aspectos acompanham o valor da competitividade, como o da indispensvel qualificao
(quanto mais, melhor). Trata-se do discurso da imprescindibilidade
do estudo. Todos so exortados a adquirir o mximo de ttulos possveis
como se estes fossem o passaporte para um bom emprego. Outro aspecto

C E D E R J 289

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

o da esperteza, para que os seus verdadeiros sentimentos no sejam


utilizados como fraqueza pessoal, afinal eles podem ser decisivos em uma
situao de disputa.

Sugesto de leitura
Leia o livro A cultura do novo capitalismo (2006), do socilogo Richard Sennett, publicado
pela Editora Record. Com perspectivas sempre provocantes, o autor analisa como as novas
ocorrncias econmicas esto moldando os nossos valores pessoais e sociais, e acabam
afetando a execuo do nosso trabalho. O autor mostra que a cultura do novo capitalismo
demanda um indivduo orientado para o curto prazo, focado mais nas capacidades potenciais do que nas habilidades reais, desprezando a experincia e o passado, e conclui que,
ao banir velhos dolos, a nova economia criou novos traumas sociais e emocionais. Uma
leitura muito interessante!

Atividade 1
Com base no que voc leu at este momento, responda: como as mudanas na 1
mentalidade do empregador e do empregado esto afetando o carter do trabalho,
assim como a sua tica?
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Resposta Comentada
Assim como o mundo vem sofrendo transformaes, a razo e as relaes de
trabalho tambm esto sendo afetadas e modificadas. Nesses ltimos tempos,
a entrada ou intensificao de variveis ao processo, tais como o uso de rede de
transmisso de conhecimentos e informao, a informatizao, regimes flexveis
de trabalho etc., vem conferindo um dinamismo s empresas e sociedade.
Apesar de alguns elementos ainda estarem presentes de forma extensiva desde
a Revoluo Industrial, como o parcelamento do trabalho, a dominao
do capital sobre o trabalho, o estabelecimento

290 C E D E R J

TRADICIONAL

quer mais um operrio alienado em relao ao processo produtivo; ao con aquela constituda
trrio, busca comprometimento e uma relao flexvel que comporta variaesa partir da funo
de remunerao, horrio, cargo, autonomia, metas e responsabilidades. Ade uma relao de

emprego, em que

velha tica do trabalho era calcada no valor que esse trabalho tinha para o os trabalhadores
empregado, tanto do ponto de vista material (para o sustento de sua famlia)tm asseguradas a
progresso na hierar-

como psicolgico, centralizada na figura do homem, chefe da famlia. Os quia,


tra- a segurana no
balhadores eram identificados com o seu trabalho, j que possuam e exerciam
emprego, a aquisio
de benefcios sma mesma profisso ao longo de toda a sua vida, geralmente em um mesmo
bolos de status e per-

emprego, reconhecendo o seu valor social, com o senso de poupar, em uma


tencimento formal a
uma organizao.
atmosfera de baixa competitividade interna. A nova tica do trabalho compreende um maior envolvimento do trabalhador com o processo produtivo, em que
suas aptides intelectuais so mais exploradas. O trabalho passa a ser flexvel
e o trabalhador, agora chamado pela empresa de colaborador, multifuncional
e integrado. As decises e as metas passam a ser de curto prazo, evitando-se
a rotina e adaptando-se s circunstncias variveis. O risco, o fracasso pessoal
(caso a carreira no decole) e o carter abstrato do que o trabalho representa
para o empregado fazem enfraquecer o sentimento de empresa como lugar
social e aumentar a competitividade interna.

NOVAS MODALIDADES DE TRABALHO


Com o passar do tempo e com as novas demandas sociais, criadas
a partir de mudanas tanto no ambiente externo (crises, crescimento
populacional, surgimento de uma nova classe de empregados, maior
nvel de instruo da massa operria, avanos tecnolgicos etc.) quanto
no interior das empresas (reduo do tamanho das organizaes, diminuio de nveis hierrquicos, novos desenhos organizacionais e novas
ferramentas e estilo de gesto de pessoas, manipulao da informao
e do conhecimento etc.), algumas adaptaes foram necessrias nas
organizaes que, estrategicamente, possibilitaram a criao de novas
modalidades de carreiras e novas formas de se organizar o trabalho. As
formas tradicionais dos antigos vnculos empregatcios como o trabalho
formal remunerado e como o trabalho na produo para o prprio consumo ou na construo para o prprio uso foram perdendo a sua total
predominncia e abrindo espao para o surgimento de formas contemporneas de organizao do trabalho, que respondem pelos anseios de

C E D E R J 291

10
AULA

CARREIRA
de um contrato entre as partes, entre outros fatores, hoje, o empregador no

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

empregadores e empregados, gerando alternativas interessantes e flexveis


de produo e entrega da fora de trabalho.
As principais caractersticas das novas modalidades de trabalho
so: a carga horria reduzida (em relao jornada cumprida dentro da
fbrica ou do escritrio); poder trabalhar fora da planta da empresa
(ou local mais conveniente, evitando grandes deslocamentos ou concentrao em determinado lugar fixo); perda da individualidade; maior
carter multifuncional do empregado em detrimento da especializao
da tarefa; predileo por funcionrios multiculturais e com alto poder de
relacionamento interpessoal; menor senso de pertencimento a uma empresa; agregao de duas ou mais modalidades de trabalho e a flexibilidade
que oferece. Algumas consequncias das novas formas de organizao
do trabalho so o surgimento de novas profisses, aumento nos postos
de trabalho (principalmente no setor de servios), formas menos rgidas
de organizao do trabalho e economicamente mais viveis para as
empresas e respostas para problemas organizacionais e sociais gerados
pelas mudanas no ambiente.

Trabalho na produo
para o prprio consumo ou na construo para o prprio uso

Trabalho na produo para o prprio consumo ou na


construo para o prprio uso a ocupao desenvolvida,
durante pelo menos uma hora na semana: na produo de
bens, no ramo que compreende as atividades da agricultura, silvicultura, pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, destinados prpria alimentao de pelo menos um membro da
unidade domiciliar ou ainda na construo de edificaes,
estradas privativas, poos e outras benfeitorias (exceto
as obras destinadas unicamente reforma) para o
prprio uso de pelo menos um membro da
unidade domiciliar.

292 C E D E R J

10

As principais modalidades de trabalho contemporneas, geradas

AULA

a partir da reconfigurao do macro e microambiente organizacionais,


esto listadas a seguir.

Trabalho autnomo
O trabalhador autnomo a pessoa fsica que exerce por conta
prpria atividade econmica com ou sem fins lucrativos. o prestador
de servios que no tem vnculo empregatcio porque falta o requisito da
subordinao. Em outras palavras, a pessoa fsica que presta servios a
outrem por conta prpria, por sua conta e risco. No possui horrio, nem
recebe salrio, mas sim uma remunerao prevista em contrato. No se
exige como requisito do trabalhador autnomo o diploma de curso superior. Tanto autnomo o advogado, o mdico, o engenheiro, o contador,
como o vendedor de tecidos, o vendedor de livros religiosos etc.

Teletrabalho (Home office)


Surgiu a partir do conceito de trabalho a distncia e trabalho
em casa, na dcada de 1970. No entanto, foi nos anos 1990 que o
teletrabalho ganhou fora. Teletrabalho uma modalidade de carreira
em que o trabalhador no precisa estar em um escritrio ou dentro da
empresa. O teletrabalho, trabalho a distncia ou ainda o termo mais
atual trabalho flexvel/distribudo so termos utilizados para designar o
trabalho daqueles que utilizam um computador equipado com modem e
linha telefnica, e fazem parte ou no do quadro de empregados de uma
empresa pblica ou privada, mas no precisam comparecer ao local da
mesma para desempenhar suas atividades.
a forma de trabalho realizada em lugar distante do escritrio
central e/ou centro de produo, que permite a separao fsica e que
implica o uso de uma tecnologia facilitadora de comunicao. Atualmente, a forma de trabalhar em sua prpria casa deixou de ser uma alternativa
para o pequeno empresrio, consultores, representantes comerciais, entre
outros, e se tornou uma realidade dentro das organizaes.
As vantagens so significativas tanto para a organizao como
para o colaborador. Para o trabalhador, destacam-se a melhora da
qualidade de vida, diminuio do estresse, poder de escolha do melhor
horrio para desenvolver suas atividades, melhor administrao do seu
tempo livre, maior autonomia, independncia na realizao das tarefas

C E D E R J 293

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

sem presses ou competitividade desnecessrias, menores custos com


transporte, alimentao e vesturio, entre outras. Os aspectos positivos
para a organizao que opta por esse sistema so, por exemplo, diminuio das despesas com pessoal e de custos imobilirios, mercado global
com oferta de mercado de trabalho rico e diverso, oportunidade de a
empresa trabalhar vinte e quatro horas, diminuio do absentesmo,
retorno mais rpido aps licenas mdicas, aumento de produtividade, menos problemas pessoais afetando o rendimento do colaborador
e, sobretudo, uma forma de reter e atrair talentos atravs dessa nova
poltica de trabalho.

Trabalho em tempo parcial (part time)


Considera-se trabalho a tempo parcial o que corresponde a um
perodo normal de trabalho semanal igual ou inferior a 75% do praticado a tempo completo numa situao comparvel. As situaes de
trabalhadores a tempo parcial e de trabalhadores a tempo completo so
comparveis quando prestam o mesmo ou idntico tipo de trabalho no
mesmo estabelecimento, noutro estabelecimento da mesma empresa e
com a mesma atividade, ou em estabelecimento de idntica dimenso
no mesmo ramo de atividade ou, ainda, num estabelecimento do mesmo
ramo de atividade, segundo a indicada ordem de precedncia.

Cooperativismo
O cooperativismo (associao em cooperativa) surgiu na Inglaterra, na metade do sculo XIX, sendo atualmente considerado como uma
forma de organizao do trabalho. Era fortemente usado, principalmente
no setor agrcola, na segunda metade do sculo XX. A partir da, passou
a ser mais disseminado nas reas urbanas. Sua caracterstica que as
pessoas celebram um contrato de sociedade cooperativa onde reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio
de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetividade de
lucro (pelo menos como fim).

294 C E D E R J

10
AULA

Trabalho casual
Os trabalhos casuais so bem interessantes porque no tm
horrio fixo nem tampouco um compromisso dirio. A quantidade de
horas trabalhadas depende do tipo de servio prestado e geralmente o
trabalhador pago pela quantidade de horas trabalhadas ou dias de
servio prestado, em um pacote (evento) ao qual foi direcionado. As
empresas que optam por usar este tipo de servio possuem um cadastro
de colaboradores (muitas vezes chamados de promotores) com os quais
entram em contato quando precisam de mo de obra para ocasies e
atividades especficas. Existem diversos perfis de trabalhos que operam
neste sistema. Um dos mais comuns o catering (servio profissional
utilizado para servir comida e bebida em lugares distantes ou sem essa
infraestrutura). Trata-se de um servio que geralmente utilizado por
empresas que trabalham com eventos de todos os tipos, desde jogos
em estdios, eventos automobilsticos, feiras e exposies, formaturas,
shows e corridas de cavalos.

Trabalho para estudantes


Algumas empresas, para diminuir os custos e fazer a interface entre
universidade/mercado, utilizam largamente esse tipo de modalidade de
trabalho, o famoso estgio, podendo ser remunerado ou no. A nova
lei do estagirio (Lei no 11.788, que passou a vigorar em 2009) limitar
a jornada de estagirios de Ensino Mdio, Profissional e Superior a seis
horas dirias, e a dos alunos de educao especial e dos ltimos anos
do ensino fundamentais a quatro horas dirias. As principais conquistas
dessa lei foram:
a carga horria est limitada a seis horas dirias/trinta horas
semanais;
estagirios tm direito a frias remuneradas trinta dias aps
doze meses de estgio na mesma empresa ou o proporcional ao
tempo de estgio, se menos de um ano. A nova legislao do
estgio no prev dcimo terceiro salrio;
o tempo mximo de estgio na mesma empresa de dois anos,
exceto quando se tratar de estagirio portador de deficincia;
a remunerao e a cesso do auxlio-transporte so compulsrias
(obrigatrias), exceto nos casos de estgios obrigatrios;

C E D E R J 295

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

profissionais liberais com registros em seus respectivos rgos


de classe podem contratar estagirios;
o capital segurado do seguro de acidentes pessoais, cujo nmero
da aplice e nome da seguradora precisam constar do contrato
de estgio, deve ser compatvel com os valores de mercado;
um supervisor de estgio poder supervisionar at dez estagirios;
a legislao estabelece exclusivamente para estagirios de nvel
mdio regular a proporcionalidade de contrataes descrita a
seguir:
Art. 17. O nmero mximo de estagirios em relao ao quadro
de pessoal das entidades concedentes de estgio dever atender s
seguintes propores:
I - de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagirio;
II - de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: at 2 (dois) estagirios;
III - de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: at 5 (cinco)
estagirios;
IV - acima de 25 (vinte e cinco) empregados, at 20% (vinte por
cento) de estagirios.

A Lei do Aprendiz
Sancionada no dia 19 de dezembro de 2000 pelo ento presidente Fernando
Henrique Cardoso, a Lei n 10.097, tambm conhecida como Lei do Aprendiz
ou de Aprendizagem, explicita disposies da Constituio Federal Brasileira,
do Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA) e altera a Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT), de 1943, dando nova
regulamentao aprendizagem. Essa lei j constava na CLT, mas sofreu
importantes modificaes em 2000.
A Lei do Aprendiz tem como objetivo facilitar o ingresso do jovem ao mercado
formal de trabalho, permitindo a sua formao profissional e incentivando a
sua permanncia na escola. Tudo isso dentro dos princpios de proteo integral
do jovem, garantidos pela legislao brasileira. A aprendizagem compreende a
formao tcnico-profissional metdica, caracterizada por atividades tericas
e prticas, organizadas em tarefas de complexidade progressiva. importante
destacar que nessa condio de trabalho o aspecto educativo sempre deve
prevalecer sobre o prtico.
A Lei do Aprendiz abre esta oportunidade, ao permitir a formao tcnicoprofissional de jovens de 14 a 24 anos, dentro dos princpios da proteo
integral do jovem, garantidos pela legislao brasileira.

296 C E D E R J

10
AULA

Trabalho informal
O trabalho informal o tipo de trabalho desvinculado de qualquer
empresa, ou seja, o trabalho indireto em que no h vnculo empregatcio por meio de documentao legalizada. Esse tipo de trabalho teve
grande crescimento na dcada de 1990, quando a competitividade fez
com que as empresas optassem por mo de obra qualificada, e tambm,
frente crise econmica, as empresas tiveram que diminuir seu quadro
de funcionrios e baixar o valor de suas mercadorias.
No decorrer do tempo, o homem foi substitudo por mquinas,
fazendo com que mais pessoas passassem para a condio de desempregados. Como maneira mais fcil e honesta, algumas pessoas se tornaram
trabalhadoras de rua (camels). Apesar de no lhes oferecer garantias e
benefcios, como frias, dcimo terceiro salrio, hora extra remunerada,
FGTS, licena-maternidade/paternidade, seguro-desemprego etc., ainda
assim, conseguem o sustento da famlia mantendo assim seu padro de
vida. A chamada economia informal vem crescendo acima do Produto
Interno Bruto (PIB) nos ltimos anos. Segundo um estudo da Fundao
Getulio Vargas (FGV), ela cresceu 8,7% em 2007, e at junho de 2008
ltimo dado disponvel havia avanado 4,7%.
A crise e o aumento do desemprego esto empurrando uma parte
da populao para a informalidade e o subemprego. Diante do crescimento do nmero de demisses e da menor oferta de vagas, muitas pessoas
esto tendo que aceitar um emprego sem carteira assinada, um pequeno
negcio por conta prpria ou viver de bicos. Entre setembro de 2008
e fevereiro de 2009, o volume de pessoas subocupadas cresceu 18,3%,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
O nosso mercado nacional tem nmeros incrveis sobre essa
modalidade de trabalho. Com dados atualizados de 2008, cerca de 25%
do PIB so gerados pela economia informal e mais de 35 milhes de
brasileiros podem ser includos nessa atividade, sendo que cerca de 28
milhes (15% da populao) dependem exclusivamente dessa modalidade
de trabalho como fonte de renda.

C E D E R J 297

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

O maior setor gerador de emprego

Todos os pesquisadores em Cincias do Trabalho esto de acordo em reconhecer que, nos


pases ocidentais pelo menos, as tarefas de produo
clssica geram cada vez menos empregos, tanto na indstria como na agricultura. O principal gerador de empregos
passou a ser o setor de servios. Com dados de 2008 para a
Amrica Latina, o setor de servios continua sendo o principal
gerador de emprego, representando 44,1% do total, seguido
pelo comrcio, com 25,6%, segundo a OIT (Disponvel em:
http://www.oitbrasil.org.br/panorama_laboral.php). O Brasil
segue tambm essa estatstica. O futuro do trabalho abarca,
possivelmente, pelo menos algumas passagens do trabalhador pelo setor de servios, visto que para essa
gerao atual foram calculadas, em mdia, cerca
de nove mudanas de emprego durante
toda a vida profissional de um trabalhador brasileiro.

Trabalho intermitente
Sua principal caracterstica que os trabalhadores pertencem aos
quadros da empresa, mas apenas prestam trabalho durante uma parte
do ano, mantendo o vnculo laboral durante o restante tempo. Assim,
as empresas que exercem uma atividade com descontinuidade ou intensidade varivel podem celebrar contratos de trabalho intermitente com
os trabalhadores, sendo, no entanto, proibida a utilizao de contratos
de trabalho temporrios ou a prazo. Isso feito atravs da celebrao de
um contrato escrito, em que o empregador e o empregado estabelecem a
durao da prestao de trabalho de modo consecutivo ou interpolado
prestao que no pode ser inferior a seis meses a tempo completo, por
ano, dos quais pelo menos quatro meses devem ser consecutivos. Ainda
no contrato devero ser estipulados o incio e trmino de cada perodo
de trabalho ou a antecedncia com que o empregador deve informar o
trabalhador do incio daquele que nunca poder ser inferior a 20 dias,
sob pena de se praticar uma contraordenao grave. Se o contrato no
for escrito ou faltar a indicao do nmero anual de horas ou dias,
considerado como celebrado sem perodo de inatividade.

298 C E D E R J

10
AULA

Partilha de emprego
Tambm chamado de job sharing, a modalidade de trabalho partilhado (aplicado sobretudo nos EUA, no Canad e no Reino Unido) a
repartio de um posto de trabalho a tempo completo e de um s salrio
por dois ou mais trabalhadores que, assim, dividem tarefas, responsabilidades e benefcios sociais segundo um clculo proporcional. O gnero
job sharing subdivide-se em job pairing quando a diviso do trabalho
se d pelos prprios trabalhadores, respondendo todos em conjunto
e job splitting quando os vrios trabalhadores repartem um nico
posto de trabalho, respondendo cada um por sua quota. O job sharing
admissvel por analogia ao trabalho a tempo parcial (part-time) e est
previsto no Art. 58-A da CLT.

Consrcio de empregadores rurais


Consiste na unio de empregadores rurais, pessoas fsicas, com
a finalidade nica de contratar empregados rurais. Aps a constituio
formal do consrcio, um deles anota a CTPS (Carteira de Trabalho e
Previdncia Social) do empregado acrescida da expresso "e outros".
Os direitos trabalhistas do rurcola ficam integralmente assegurados,
respondendo todos os consorciados de forma solidria, nos termos do
Art. 896 do Cdigo Civil.

Contrato de risco
O contrato de risco uma modalidade de trabalho criada de forma
consensual entre o contratante (empregador) e o contratado (empregado
ou empresa) que define a remunerao como um percentual a ser pago
ao contratado a partir de um resultado positivo alcanado, geralmente
com as despesas operacionais cobertas. O contrato de risco permite a
certeza do empresrio que, alm de despesas mnimas de operao, no
ter que fazer os elevados e incertos desembolsos dos contratos normais
(geralmente de consultoria). Pagar a medida do resultado obtido, ou
seja, um percentual do diferencial do resultado. Isto , aps a apurao
mensal de um balancete gerencial de resultados, que assinalar a situao atual, o marco zero do contrato, que, por exemplo, tenha o valor
de X, por todo o resultado X+1 que a consultoria conseguir, seja por
transferncia de tecnologia, otimizao de processos, treinamento, enfim,

C E D E R J 299

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

utilizando-se de toda e qualquer ferramenta gerencial, o empresrio


pagar um percentual justo (combinado com antecedncia) e apenas desse
ganho obtido, da diferena entre o faturamento final menos o marco zero
(X). Este contrato tambm poder ser feito pelo resultado alcanado ou
por outros indicadores combinados, tais como: sobras, produtividade,
retrabalho, custos, receita bruta etc.

Terceirizao
A competitividade mundial consolidou a terceirizao como um
fenmeno organizador das atividades produtivas, em escala mundial.
A terceirizao pode ser uma filosofia de gesto em que se procura direcionar toda a ateno e o conhecimento da empresa para o produto ou
negcio que se constitui na sua atividade principal. Consiste na formao
de uma associao entre uma companhia principal e uma terceira
empresa, permitindo a delegao de atividades ou processos que, embora
sejam importantes, podem ser realizados de forma mais eficiente por
empresas especializadas. a prtica que permite empresa abrir mo
da execuo de um processo e transferir para um terceiro, portador de
uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar
maior valor ao produto final, constituindo um processo de gesto pelo
qual se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos
e ganhando competitividade.

Quarteirizao

Quarteirizao pode ser entendida como uma evoluo da terceirizao, devido a algumas mudanas ocorridas nos
processos gerenciais. Quarteirizao uma modalidade em que uma
empresa contrata um terceiro a fim de melhor administrar todos os contratos de terceirizao. Trata-se do gerenciamento por parte de uma empresa (ou um profissional destacado, que pode ser autnomo ou membro da
prpria empresa de origem) quarteirizadora de todas as atividades, servios e fornecimentos de uma empresa e que podem ser terceirizados,
empregando para isso, alm de sua prpria equipe e banco
de dados, parceiros especializados que atuam em
cada um dos setores.

300 C E D E R J

10
AULA

Equipes de trabalho autogerenciveis


As equipes autogerenciveis podem ser definidas como um grupo
multifuncional responsvel por todas as atividades de um segmento de
trabalho, que administra seus prprios recursos internos e avaliada
por meio da utilizao de indicadores de desempenho conhecidos por
todo o grupo. A necessidade de competitividade tem exigido que as
organizaes busquem solues que maximizem a utilizao de todos os
seus recursos para sobreviver, competir e prosperar. Para alcanar estes
objetivos, as organizaes tm includo neste esforo, para se manter
no mercado, equipes de trabalho autogeridas em suas estruturas para
conseguir maior envolvimento dos funcionrios, facilitar o alinhamento
de metas dos diversos nveis hierrquicos s da organizao e, simultaneamente, manter um clima organizacional que permita atrair e conservar
os melhores funcionrios.
Os integrantes das equipes autogerenciveis so responsveis no
apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprios e os seus processos. Tm seus prprios objetivos e inspecionam seu
trabalho, pautados sempre em fazer certo na primeira vez, observando
criteriosamente os padres de execuo, pois so responsveis pelas
perdas que possam impactar na segurana operacional de seu processo.
A partir dessa maneira de organizar o trabalho, as equipes autogerenciveis so estruturadas em quatro pilares: (i) trabalho estruturado em
equipe, e no apenas esprito de equipe; (ii) ausncia de superviso
direta; (iii) autonomia e participao dos trabalhadores nas decises e
(iv) determinao de indicadores de performance ou controle.

Trabalho em redes
Organizao em redes (onde so gerados os trabalhos dessa
natureza) um espao democrtico onde os funcionrios participam do
processo de tomada de deciso. A rede um espao de convergncia de
vrios atores sociais, todos incompletos, que precisam tecer uma articulao de esforos frente a objetivos definidos, ou seja, potencializar
recursos com e para um pblico comum. Rede a traduo, na forma
de desenho organizacional, de uma poltica de emancipao. Redes
organizacionais, normalmente, so aquelas relacionadas a organizaes
complexas, compostas por vrias unidades autnomas ou localizadas
em vrios pontos do territrio nacional.
C E D E R J 301

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

H cerca de alguns anos, algumas das iniciativas organizacionais


tm sido observadas no desenvolvimento de sistemas de trabalho baseados em times. A estrutura em times tem maior potencial de criar um
ambiente de trabalho mais produtivo e criativo. O sistema de trabalho
em rede, uma evoluo em relao aos times, potencializa a interao
e o fluxo de informaes, criando um campo frtil para a criao do
conhecimento. A rede um modelo conceitual de como as pessoas trabalham juntas para cumprir as metas organizacionais. Alguns tericos
consideram os times virtuais e as organizaes em rede como o ltimo
estgio na evoluo de uma organizao, pois as redes podem ajudar a
evitar o senso de fragmentao e de isolamento dos trabalhadores, principalmente quando se observa que nas novas modalidades de trabalho h
um crescimento no afastamento entre empresa e empregado, diminuindo
o senso natural de pertencimento.
Os sistemas de trabalho em rede esto sendo possveis somente
pelos recentes avanos na rea da informtica e na da tecnologia de
telecomunicao. As novas tecnologias oferecem amplas solues de
equipamentos colaborativos, aumentando a capacidade de interao e
o efetivo trabalho em rede.

Trabalho voluntrio
O trabalho voluntrio se caracteriza por ser uma ocupao sem
remunerao na produo de bens e servios, desenvolvida durante pelo
menos uma hora na semana, seja ajudando um membro da unidade
domiciliar que tivesse trabalhado como empregado na produo de bens
primrios (que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e piscicultura), por
conta prpria ou como empregador; ou ajudando instituies religiosas, beneficentes ou de cooperativismo.
Um indivduo passa a ser voluntrio quando alcana um nvel de
maturidade que transcende suas experincias pontuais e se torna consciente do valor do trabalho individual no desenvolvimento de atividades
sociais, independente de reconhecimento e louvor da sociedade em que
est inserido. Neste momento, atinge um profundo desejo de mudana
baseado em valores espirituais e no entendimento de que existe a capacidade de interferir na realidade social. Algumas vezes essa iniciativa
apoiada pela prpria empresa, onde realizada a ocupao principal.

302 C E D E R J

10

Uma vez que passam mais tempo no trabalho do que em outras ativida-

AULA

des, natural que se espere das empresas empenho em contribuir e dar


suporte a este nvel de percepo e desenvolvimento espiritual.

Mudana na histria do trabalho


A revista poca publicou recentemente um artigo bastante
interessante sobre o futuro do trabalho, em que aborda
como lidar com a tecnologia, administrar empresas e construir
carreiras num mundo totalmente globalizado. Vem trazendo
exemplos de profisses que se destacam atualmente, nmeros
interessantes sobre o mercado e a histria do trabalho marcada
por grandes mudanas. O destaque para a afirmao: H
um sculo, o que prevalecia era a explorao dos trabalhadores. Hoje, a vida fora do escritrio, que ilustra bem o tema
trazido nesta aula. Vale a pena a leitura e est disponvel no
seguinte endereo: Disponvel em: <http://www.fortium.com.
br/faculdadefortium.com.br/carlos_frossard/material/3965.
pdf>. Acesso em: 15 de jul. 2009.

Atividade 2
Relacione as colunas de acordo com a definio de cada modalidade de
trabalho.
Modalidade
de trabalho

Definio
(

) Trabalho desenvolvido com pessoas que trabalham juntas para


cumprir as metas organizacionais e ajudam a evitar o senso de
fragmentao e de isolamento dos trabalhadores.

) Associao entre companhias que permite a delegao de


atividades ou processos que, embora sejam importantes,
podem ser realizados de forma mais eficiente por empresas
especializadas.

) Modalidade de trabalho criada de forma consensual entre o


contratante e o contratado que define a remunerao como um
percentual a ser pago ao contratado a partir de um resultado
positivo alcanado.

) O trabalhador no tem horrio fixo nem tampouco um compromisso dirio. A quantidade de horas trabalhadas depende do
tipo de servio prestado e geralmente o trabalhador pago pela
quantidade de horas trabalhadas ou dias de servio prestado.

1. Autnomo

2. Teletrabalho

3. Casual

4. Informal

C E D E R J 303

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

5. Contrato
de risco

) Modalidade de trabalho, em que o prestador de servios que no


tem vnculo empregatcio no possui horrio fixo, nem recebe
salrio, mas sim uma remunerao prevista em contrato.

) Trabalho que se caracteriza por ser uma ocupao sem remunerao na produo de bens e servios, desenvolvida de forma
regular.

) Tipo de trabalho desvinculado de qualquer empresa, ou seja,


o trabalho indireto em que no h vnculo empregatcio por
meio de documentao legalizada.

) Modalidade em que o trabalhador no precisa estar em um


escritrio ou dentro da empresa; realizada em lugar distante do
escritrio central e/ou centro de produo.

6. Terceirizao

7. Em redes

8. Voluntrio

Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada linha:
7 / 6 / 5 / 3 / 1 / 8/ 4 / 2.

ESTRATGIAS DE DEFESA CONTRA O SOFRIMENTO


O trabalho tambm provoca uma srie de sofrimentos em razo
de constrangimentos danosos de vrias origens, como: constrangimentos
sociais de dominao, injustia, desprezo, humilhao etc. Trabalhar
tambm suportar esse sofrimento. Isso faz parte do trabalho. Para tanto,
os agentes (trabalhadores) constroem estratgias coletivas e individuais
de defesa que fazem parte, sem sombra de dvida, do trabalho efetivo.
Mas todas essas estratgias, mesmo sendo custosas e pacientemente
construdas pelos agentes, tm a propriedade de ter um funcionamento
inconsciente. Atenuar o sofrimento passa, na maioria das vezes, por uma
tentativa de opor uma denegao percepo daquilo que faz sofrer. Por
essa razo, os trabalhadores nunca utilizam diretamente essas defesas.
Esforam-se, ao contrrio, para dissimul-las, pois frequentemente so
paradoxais, como o risco assumido ritualisticamente pelos operrios da
construo civil.
Alm disso, essas estratgias de defesa tm em comum a propriedade de prejudicar a simbolizao do trabalhar efetivo, pois a
denegao do sofrimento leva a um embotamento intencional, mesmo
que inconsciente, da atividade de pensar (e questionar), portanto da

304 C E D E R J

10

capacidade de simbolizao. A negao da percepo da realidade traz

AULA

consigo um enfraquecimento da capacidade de pensar.


Dejours (1998) afirma que as relaes de trabalho, dentro das
organizaes, frequentemente, despojam o trabalhador de sua subjetividade, excluindo o sujeito e fazendo do homem uma vtima do seu
trabalho. Um dos mais cruis golpes que o homem sofre com o trabalho
a frustrao de suas expectativas iniciais sobre o mesmo, medida que
a propaganda do mundo do trabalho promete felicidade e satisfao pessoal e material; porm, quando l adentra, o que se tem infelicidade e,
na maioria das vezes, a insatisfao pessoal e profissional do trabalhador,
desencadeando, ento, o sofrimento humano nas organizaes.
A origem do sofrimento, por sua vez, tem suas razes na histria
singular de toda pessoa. O autor diz que o sofrimento repercute naquilo
que ele chama de teatro do trabalho, ao entrar numa relao com a
organizao do trabalho. Dejours (1998) quer dizer, com isso, que o
sofrimento individualizado e depende da construo social e psquica de
cada pessoa, e que isso, invariavelmente, acaba repercutindo no ambiente
de trabalho, em seu teatro, com os seus personagens (patro, empregado, supervisor, colega de trabalho), seu enredo (a estrutura de poder
e hierarquia, preconceitos, valores), o cenrio (o macroambiente, o
desemprego, a instabilidade, as incertezas), at mesmo espectadores
(famlia, amigos, adversrios), que, afinal, aplaudiram ou no, numa
analogia com a vida real, o fruto de uma vida, aprovando-a ou no. Como
a busca pela aprovao quase uma unanimidade na vida das pessoas,
sua falta pode trazer um terrvel incmodo e sofrimento psquico.
Esse teatro do trabalho, na grande maioria das vezes, acaba,
por fim, se convertendo em um verdadeiro drama da vida real, de
maior ou menor intensidade de sofrimento, dependendo do conjunto
personagem, enredo, cenrio, plateia, que pode ser mais opressivo ou
no. Por exemplo, em uma sociedade extremamente machista, a mulher
tende a apresentar um nvel de sofrimento no trabalho maior do que
em sociedades mais liberais, convivendo com iguais cobranas, menores
salrios, dentre outras perdas, como o assdio sexual, os estigmas da
fragilidade e da inferioridade intelectual. Logo, percebe-se que a normalidade, mesmo com todo o esforo para obt-la, muito difcil, seno
impossvel, de se obter, ante um meio to adverso em que se converte
esse teatro laborativo.

C E D E R J 305

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

Como esse teatro representado frente s mudanas no trabalho?


Parece que a mudana nas regras do jogo tende a mudar tambm o
desenrolar do espetculo. Os personagens esto mudando, pois a
dominao e dependncia de patres, colegas de trabalho e supervisores
tendem a diminuir com o avanar dos anos. O enredo se altera com a
mudana de valores e com a mudana no formato e desenho das organizaes. O cenrio tende a ser ainda mais impreciso, trazendo angstias
e maior competitividade interna, enquanto os espectadores tendem a
ter menos tempo de contato fsico e pessoal, uma vez que modalidades
de trabalho que dispersam os funcionrios e os remetem para fora dos
muros organizacionais se proliferam e parecem responder bem aos
anseios desta nova Era. Pode-se dizer que o drama ou o sofrimento
do trabalhador pode no terminar ou ser atenuado nas novas relaes de
trabalho, mas esse se tornar mais visvel no pela opresso, supresso
ou comparao com o teatro de relaes sociais, mas pelo isolamento
social e nvel de impreciso que traro angstias e uma nova forma de
sofrimento ao trabalhador, o qual dever encontrar modos eficientes de
atenuar esse desconforto.

O futuro do trabalho
A revista Galileu de julho de 2009 traz uma reportagem curiosa intitulada O
futuro do trabalho. Nela, a autora da matria Rita Loiola sugere que escritrios, salrios fixos e aposentadoria no mais existiro em um futuro prximo,
em 2020. Segundo a reportagem, a frmula para ser bem-sucedido no seu trabalho em 2020 o equilbrio de uma equao que atrela o sucesso profissional
observncia e prtica de uma forte preocupao com o meio ambiente,
busca pela qualidade de v0ida, somado a um pensamento globalizado e focado
na inovao. Tudo isso em pequenas empresas reunidas em torno de projetos
em comum, j que as crises afetam os grandes conglomerados de forma mais
intensa, e sob a superviso de mulheres com menos de 30 anos como chefes.
O que voc acha disso? Essa reportagem est disponvel para download no
endereo: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG86980-7855216,00-O+FUTURO+DO+TRABALHO.html. Acesso em: 10 jul. 2009.

306 C E D E R J

10
AULA

O futuro do trabalho no Brasil


Para entender a evoluo das relaes de trabalho no Brasil, o
livro O futuro do trabalho, da Lex Editora, de autoria de Almir
Pazzianotto Pinto, ex-ministro do Trabalho (governo Jos Sarney) e ex-presidente do Tribunal Superior do Trabalho, pode ser
de grande ajuda. Entre outros assuntos, o livro traz o problema
da falta de iniciativas concretas para a reforma da legislao
trabalhista e a reviso da legislao sindical, como forma de
tentar conter o desemprego, o avano do mercado informal e
um melhor posicionamento sobre as novas tecnologias.

Atividade Final
Leia o texto a seguir:

Nossa mente precisa de mais tempo livre


Ser que ficar toa ou simplesmente ocioso produtivo? Sabe que um importante
socilogo italiano chamado Domenico De Masi defende sua tese de que o trabalho
ser cada vez menos importante na sociedade e na vida das pessoas e a tecnologia
permitir que as pessoas desfrutem seu tempo livre, dedicando-se criatividade. Em seu
livro O futuro do trabalho O cio e a fadiga da sociedade ps-industrial, ele defende
a tese de que pessoas descansadas mentalmente, que estejam de bem com a famlia,
amigos e que dediquem bastante tempo para estarem vontade, so as pessoas que
mais esto crescendo profissionalmente e com o maior percentual de aproveitamento
de suas ideias. Pode parecer estranho falarmos em no fazer nada, quando vivemos
num mundo louco, de corre-corre contra o tempo, contra tudo e contra todos. Mas
ele nos instiga a raciocinarmos que, numa sociedade em que "conhecer" conta at
mais do que "fazer", desenvolve melhor o seu trabalho quem cultiva outros interesses
e passar o dia no escritrio pode representar perda de tempo para o trabalhador e
para o empregador.
Para De Masi, no nos damos conta disso e continuamos a trabalhar do mesmo modo
de cem anos atrs. Seramos muito mais felizes e serenos se tentssemos adequar os
nossos comportamentos s regras da sociedade ps-industrial, integrando na nossa
vida o cio e o trabalho, de modo a criar uma nica e satisfatria continuidade. Voc
concorda com ele? Ser que o seu patro tambm? Por via das dvidas, melhor no
perguntar!

C E D E R J 307

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

Agora, responda:
a. Quais so as caractersticas gerais das novas modalidades de trabalho?
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b. Voc concorda com o autor quando diz que o carter do trabalho est mudando
tanto que, algum dia ou em um futuro prximo, as relaes de trabalho mudaro
radicalmente e o trabalho como conhecemos hoje poder desaparecer?
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Respostas Comentadas
a. As principais caractersticas das novas modalidades de trabalho so: a carga horria
reduzida (em relao jornada cumprida dentro da fbrica ou do escritrio); poder
trabalhar fora da planta da empresa (ou local mais conveniente, evitando grandes
deslocamentos ou concentrao em determinado lugar fixo); perda da individualidade;
maior carter multifuncional do empregado em detrimento da especializao da tarefa;
predileo por funcionrios multiculturais e com alto poder de relacionamento interpessoal; menor senso de pertencimento a uma empresa; agregao de duas ou mais
modalidades de trabalho e a flexibilidade que oferece.
b. Dificilmente isso ir acontecer em um futuro prximo. A relao entre o empregado e
o empregador, historicamente, mostra uma relao de dominao e de compensao
pelo emprego da fora de trabalho para alavancar a capacidade produtiva da organizao, seja esse produto material, servios, ideias ou conhecimento. O dono
do capital tende a ser sempre conservador. Custos operacionais fixos
tambm tendem a ser diludos com a presena

308 C E D E R J

10
o empregador (esvaziar a fbrica, set-up das mquinas, quebra do ritmo de produo
etc.) interromper a produo do que deix-la constante. Porm, algumas profisses sero
privilegiadas e alguns cargos (possivelmente os mais altos, da cpula estratgica) tero
condies diferenciadas e claros benefcios quanto jornada de trabalho, horrios etc.
(como j acontece em algumas empresas atualmente, por exemplo: Google, Microsoft,
algumas grandes consultorias mundiais etc.), mas para a grande massa de trabalhadores
as relaes de trabalho devero permanecer bem prximas da realidade contempornea,
vista nos dias de hoje.

RESUMO

Repensar a organizao social do trabalho uma exigncia da nova


realidade social. preciso construir uma nova noo de trabalho que supere
a viso meramente econmica.
Mudanas externas e internas nas empresas geraram um novo trabalhador,
capaz de reagir de forma diferente s antigas formas de dominao do
empregador.
A Revoluo Informacional criou um novo conceito de trabalho nas empresas,
em que a manipulao da informao e tambm do conhecimento, a
associao em redes e o uso intensivo da tecnologia e da comunicao
reorganizam a economia e o trabalho no mundo.
A partir dessa nova forma de organizao, mediada por computadores e
pela comunicao em rede, h a necessidade de que todas as camadas sociais
se qualifiquem a fim de estarem aptas a acompanhar o desenvolvimento
das tecnologias intelectuais.
As mudanas no carter do trabalho tiveram como consequncias mudanas
do padro tecnolgico, mudanas do padro organizacional, nvel de
conhecimento circulante, flexibilizao e precarizao do trabalho, e
diminuio do emprego na forma como era conhecido anteriormente.
Com o passar do tempo e com as novas demandas sociais, criadas a
partir de mudanas tanto no ambiente externo quanto no interior das
empresas, algumas adaptaes foram necessrias nas organizaes que,
estrategicamente, possibilitaram a criao de novas modalidades de carreira
e novas formas de se organizar o trabalho.

C E D E R J 309

AULA

fsica do trabalhador dentro da empresa, alm de, em alguns casos, sair mais caro para

Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho

Algumas consequncias das novas formas de organizao do trabalho


so o surgimento de novas profisses, aumento nos postos de trabalho
(principalmente no setor de servios), formas menos rgidas de organizao
do trabalho e economicamente mais viveis para as empresas e respostas
para problemas organizacionais e sociais gerados pelas mudanas no
ambiente.
As principais modalidades de trabalho contemporneas, geradas a partir da
reconfigurao do macro e microambiente organizacionais, so: trabalho
autnomo, teletrabalho, trabalho a tempo parcial, cooperativismo, trabalho
casual, trabalho para estudantes, trabalho informal, trabalho intermitente,
partilha de emprego, consrcio de empregadores rurais, contrato de risco,
terceirizao, equipes de trabalho autogerenciveis, trabalho em redes e
trabalho voluntrio.

310 C E D E R J

Apndice I

Caractersticas de trabalho e rendimento

Existe uma pesquisa peridica feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE), chamada Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD). Essa tem por principal objetivo definir os conceitos a serem estudados para a execuo do trabalho, apresentar as
caractersticas dos domiclios permanentes, de migrao, da educao, do trabalho e rendimento e
dados gerais da populao brasileira. O mais recente PNAD completo o PNAD 2007, concludo
no meio do ano de 2008. Seu download poder ser realizado no seguinte endereo:
http://images.ig.com.br/publicador/ultimosegundo/arquivos/cdocuments_and_settingscsouzameus_documentospnad.pdf.
Segue algumas definies usadas para balizar o nosso estudo sobre o trabalho, emprego e
ocupao, temas deste livro.

DEFINIES PARA O ESTUDO SEGUNDO A ANLISE DO PNAD 2007


Trabalho: atividade econmica o exerccio de:
a) ocupao remunerada em dinheiro, produtos, mercadorias ou benefcios (moradia,
alimentao, roupas etc.) na produo de bens e servios;
b) ocupao remunerada em dinheiro ou benefcios (moradia, alimentao, roupas etc.)
no servio domstico;
c) ocupao sem remunerao na produo de bens e servios, desenvolvida durante pelo
menos uma hora na semana:
em ajuda a membro da unidade domiciliar que tivesse trabalho como: empregado na
produo de bens primrios (que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e piscicultura), conta prpria ou
empregador;
em ajuda a instituio religiosa, beneficente ou de cooperativismo; ou
como aprendiz ou estagirio;
d) ocupao desenvolvida, durante pelo menos uma hora na semana:
na produo de bens, do ramo que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, destinados prpria alimentao de pelo
menos um membro da unidade domiciliar; ou
na construo de edificaes, estradas privativas, poos e outras benfeitorias (exceto as
obras destinadas unicamente reforma) para o prprio uso de pelo menos um membro
da unidade domiciliar.
Portanto, no conceito de trabalho caracterizam-se as condies de: trabalho remunerado
(itens a e b); trabalho no remunerado (item c); e trabalho na produo para o prprio consumo
ou na construo para o prprio uso (item d).
312 C E D E R J

Procura de trabalho: tomada de alguma providncia efetiva para conseguir trabalho, ou


seja, o contato estabelecido com empregadores; a prestao de concurso; a inscrio em concurso;
a consulta a agncia de emprego, sindicato ou rgo similar; a resposta a anncio de emprego;
a solicitao de trabalho a parente, amigo, colega ou por meio de anncio; a tomada de medida
para iniciar negcio; etc.
Condio de ocupao: as pessoas foram classificadas, quanto condio de ocupao
em ocupadas e desocupadas.
Pessoas ocupadas: pessoas que tinham trabalho durante todo ou parte desse perodo.
Incluram-se, ainda, como ocupadas as pessoas que no exerceram o trabalho remunerado que
tinham na semana de referncia por motivo de frias, licena, greve etc.
Pessoas desocupadas: pessoas sem trabalho que tomaram alguma providncia efetiva de
procura de trabalho nesse perodo.
Condio de atividade: as pessoas foram classificadas, quanto condio de atividade em
economicamente ativas e no-economicamente ativas.
Pessoas economicamente ativas: pessoas ocupadas e desocupadas.
Pessoas no economicamente ativas: pessoas que no foram classificadas como ocupadas
nem como desocupadas.
Taxa de atividade: percentagem das pessoas economicamente ativas em relao s pessoas
de 10 anos ou mais de idade.
Nvel da ocupao: percentagem das pessoas ocupadas em relao s pessoas de 10 anos
ou mais de idade.
Taxa de desocupao: percentagem das pessoas desocupadas em relao s pessoas economicamente ativas.
Empreendimento: a empresa, a instituio, a entidade, a firma, o negcio etc., ou, ainda,
o trabalho sem estabelecimento, desenvolvido individualmente ou com ajuda de outras pessoas
(empregados, scios ou trabalhadores no remunerados).
Por conveno, o trabalho no servio domstico remunerado foi considerado como se fosse
um empreendimento, independentemente do nmero de unidades domiciliares em que a pessoa
prestava este servio.
Trabalho principal: considerou-se como principal, o nico trabalho que a pessoa teve nesse
perodo. Para a pessoa que teve mais de um trabalho, ou seja, para a pessoa ocupada em mais de
um empreendimento na semana de referncia, adotaram-se os seguintes critrios, obedecendo
ordem enumerada, para definir o principal desse perodo:

C E D E R J 313

1) O trabalho da semana de referncia no qual teve mais tempo de permanncia no


perodo de referncia de 365 dias foi considerado como principal;
2) Em caso de igualdade no tempo de permanncia no perodo de referncia de
365 dias, considerou-se como principal o trabalho remunerado da semana de
referncia ao qual a pessoa normalmente dedicava maior nmero de horas
semanais. Este mesmo critrio foi adotado para definir o trabalho principal da
pessoa que, na semana de referncia, teve somente trabalhos no-remunerados
e que apresentaram o mesmo tempo de permanncia no perodo de referncia
de 365 dias;
3) Em caso de igualdade, tambm, no nmero de horas trabalhadas, considerou-se
como principal o trabalho da semana de referncia que normalmente proporcionava maior rendimento.
Ocupao: o cargo, funo, profisso ou ofcio exercido pela pessoa.
Classificao de ocupaes: foram classificadas utilizando-se a Classificao Brasileira de
Ocupaes Domiciliar (CBO-Domiciliar), que uma adaptao da Classificao Brasileira de
Ocupaes (CBO) para as pesquisas domiciliares. Para esta adaptao s pesquisas domiciliares o
IBGE utilizou a estrutura da CBO, que ainda estava sendo validada pelo Ministrio do Trabalho
e Emprego em setembro de 1999. A CBO-Domiciliar se mantm idntica CBO no nvel mais
agregado grande grupo e reagrupa algumas famlias ocupacionais, subgrupos e subgrupos principais, considerando as dificuldades de sua captao com preciso em pesquisas domiciliares.
Atividade: a classificao da atividade do empreendimento foi obtida por meio da finalidade
ou do ramo de negcio da organizao, empresa ou entidade para a qual a pessoa trabalhava. Para
os trabalhadores por conta prpria a classificao foi feita de acordo com a ocupao exercida.
Classificao de atividades: as atividades foram classificadas utilizando-se a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas Domiciliar (CNAE-Domiciliar), que uma adaptao da
Classificao Nacional de Atividades Econmicas CNAE para as pesquisas domiciliares.
A CNAE-Domiciliar se mantm idntica CNAE nos nveis mais agregados seo e diviso,
com exceo das divises do comrcio em que no se distingue o varejo e o atacado reagrupa
classes onde o detalhamento foi considerado inadequado para as pesquisas domiciliares e desagrega algumas atividades de servios que tm nestas pesquisas sua nica fonte de cobertura. Desta
forma, a PNAD adere s padronizaes nacional e internacional de
Posio na ocupao: foram definidas oito categorias de posio na ocupao:
Empregado: pessoa que trabalhava para um empregador (pessoa fsica ou jurdica), geralmente obrigando-se ao cumprimento de uma jornada de trabalho e recebendo em contrapartida uma remunerao em dinheiro, mercadorias, produtos ou benefcios (moradia, comida,

314 C E D E R J

roupas etc.). Nesta categoria incluiu-se a pessoa que prestava o servio militar obrigatrio
e, tambm, o sacerdote, ministro de igreja, pastor, rabino, frade, freira e outros clrigos;
Trabalhador domstico: pessoa que trabalhava prestando servio domstico remunerado
em dinheiro ou benefcios, em uma ou mais unidades domiciliares;
Conta prpria: pessoa que trabalhava explorando o seu prprio empreendimento, sozinha
ou com scio, sem ter empregado e contando, ou no, com a ajuda de trabalhador no
remunerado;
Empregador: pessoa que trabalhava explorando o seu prprio empreendimento, com pelo
menos um empregado;
Trabalhador no remunerado membro da unidade domiciliar: pessoa que trabalhava sem
remunerao, durante pelo menos uma hora na semana, em ajuda a membro da unidade
domiciliar que era: empregado na produo de bens primrios (que compreende as atividades da agricultura, silvicultura, pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e
piscicultura), conta prpria ou empregador;
Outro trabalhador no remunerado: pessoa que trabalhava sem remunerao, durante
pelo menos uma hora na semana, como aprendiz ou estagirio ou em ajuda a instituio
religiosa, beneficente ou de cooperativismo;
Trabalhador na produo para o prprio consumo: pessoa que trabalhava, durante pelo
menos uma hora na semana, na produo de bens do ramo que compreende as atividades
da agricultura, silvicultura, pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, para a prpria
alimentao de pelo menos um membro da unidade domiciliar;
Trabalhador na construo para o prprio uso: pessoa que trabalhava, durante pelo menos
uma hora na semana, na construo de edificaes, estradas privativas, poos e outras
benfeitorias (exceto as obras destinadas unicamente reforma) para o prprio uso de pelo
menos um membro da unidade domiciliar.
Categoria do emprego: os empregados, quanto categoria do emprego, foram classificados
em: com carteira de trabalho assinada; militares e funcionrios pblicos estatutrios; e
outro sem carteira de trabalho assinada.

C E D E R J 315

Apndice II

Brasil: evoluo do emprego por setor de


atividade econmica

Fonte: www.mte.gov.br, 2002.

318 C E D E R J

Referncias

Tecnologia e Organizao do Trabalho

CEDERJ

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Aula 1

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