Ddicace

Je ddie ce travail

mes chers parents, qui mont soutenue et encourag tout le long de mes
tudes, et qui sont une source inpuisable damour et de comprhension.

A ceux qui ont su me partager joies et souffrances

A ceux qui je dois mes connaissances
mon encadrant M. Hicham Mohamed HAMRI ;
mes trs chers frres et surs ;
mon formateur ;
tous mes amis (es).

Remerciements
A lissue de mon stage, je tiens remercier toutes les personnes qui ont contribu de prs ou
de loin au bon acheminement de cette formation, que tout le personnel de la RAMSA pour
leur orientation et accueil sympathique lors des jours prcdant le stage.
Je tiens remercier tout particulirement Hanafi ABOUKIR, directeur de la RAMSA ainsi
que M. Othmane KHADIRI, chef du service Accueil pour son accueil et la confiance quil
ma accord ds le dbut de mon stage. Je suis reconnaissante pour le temps quil ma
consacr tout au long de lexprience enrichissante quil ma permise, sachant rpondre mes
questions, sans oublier son encadrement et sa participation au cheminement de ce rapport.
Jaimerais aussi gratifier les efforts de Mlle Ouarda BIHAOULINE, chef du service grands
comptes et marketing, qui a eu lamabilit de rpondre mes questions-dbats et de fournir
les explications ncessaires. Mes sincres remerciements sadresse aussi M. Hicham
Mohammed HAMRI, mon encadrant acadmique et professeur lEcole Nationale de
Commerce et de Gestion dAGADIR.

SOMMAIRE
Ddicace
Remerciements
Sommaire..3
Introduction..4
Premire Partie Prsentation du secteur et de l'entreprise..5
I. Prsentation du secteur et de lentreprise 6
II. Prsentation de lentreprise ..9
III. Structure rcente de la RAMSA ..12
Deuxime partie : Fondement thorique de la motivation....24
I. Les types de motivation .. 26
II. Les facteurs de motivation..... ..27
III. Les stratgies de motivation ...........30
IV. La fonction GRH et la motivation....33
V. Analyse du questionnaire de motivation..35
Troisime partie : Instauration dun processus CRM la RAMSA42
I. Dveloppement clientle ......43
II. la formation du personnel en contact la RAMSA ...47
III. Un processus CRM pour La RAMSA ....49
Conclusion...55
Annexes...56
Bibliographie et web graphie.60
Tables des matires.61
3

Introduction :
La RAMSA est un organisme semi public ayant pour missions principales dune part, la
gestion des rseaux de distribution deau potable et dassainissement liquide dans la grande
Agadir

et,

dune

autre

part,

la

commercialisation

des

prestations

dtude

et

daccompagnement, aux diffrent acteurs (promoteur, administrateur, industries, etc.), cet

effet, nous pouvons dgager limportance dune telle structure pour un stagiaire aimant
choisir une vocation de gestion commerciale, car en fait, la dite rgie offre une interface
commerciale unique avec les clients usagers, en plus, cette organisation dveloppe une
communicabilit par ces fonctionnalits de travail collaboratif et de partage de linformation
et, enfin la RAMSA assure une plate forme technique aux standards technologique actuels.
Mon stage professionnel a donc eu lieu la RAMSA. Il sagissait dun stage approfondi de 3
mois dans un organisme semi public qui a port sur une tude sur limpact de la motivation
professionnelle sur la mise en place dun processus CRM.
Nous allons procder dans la premire partie la prsentation de la RAMSA, la deuxime
partie une tude documentaire, ensuite, nous allons enchaner dans la troisime partie sur
linstauration dun processus CRM.

I. Prsentation du secteur et de lentreprise

Prsentation du secteur :
Les orientations gnrales de la politique Nationale en matire d'eau et du climat sont
fixes par le Conseil Suprieur de l 'Eau et du climat (CSEC), organe plac sous la Haute
Prsidence de SA MAJESTE LE ROI et regroupant les intervenants dans le secteur, les
experts nationaux et internationaux ainsi que les lus.
Depuis sa cration en 1981, ce conseil a tenu huit sessions pour dbattre des questions
relatives au dveloppement et la mise en valeur des ressources en eau.
Les thmes abords et les recommandations mises ont confirm en particulier la priorit de
l'eau potable au niveau de l'allocation des ressources en eau, la ncessit de promouvoir les
sous-secteurs de l'eau potable rurale et celui de L'assainissement.
Les principaux intervenants dans le secteur sont :
LE MINISTERE DE LEQUIPEMENT :
La direction gnrale de l'Hydraulique de ce dpartement est charge de :
-

laborer et de mettre en uvre la politique en matire de planification, de

mobilisation, de gestion et de prservation des eaux.

Amnagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et leur gestion.

L'OFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE (ONEP) :

Plac sous la tutelle technique du Ministre de l'Equipement, l 'ONEP (organisme public
caractre industriel et commercial est dot de l'autonomie financire) est charg de :
-

La planification du secteur de l'eau potable l'chelle nationale, savoir :

La dtermination des besoins en eau et la rservation des ressources en eau

correspondantes dans le temps et dans l'espace;

La coordination de tous les programmes d'investissement relatifs aux adductions d'eau

potable;

Ltude, la ralisation et la gestion de la production en milieu urbain;

La distribution dans les centres que les communes lui confient sous forme de
concession ou de grance.

LES AGENCES DE BASSIN :

La loi 10-95 sur l'eau a cr des agences de bassin, tablissements publics dots de la
personnalit morale et de l'autonomie financire. Chaque agence de bassin a principalement
pour mission de :
-

laborer le plan directeur d'amnagement intgr des ressources en eau relevant de sa

zone d'action et veiller son application;

Aider la prvention de la pollution des ressources en eau ;

Grer et contrler l'utilisation des ressources en eau mobilises ;

Les ressources financires de ces agences sont constitues des emprunts, des subventions, des
dons et des redevances collectes auprs des usagers de l'eau.
LE MINISTERE DE L'INTERIEUR :
La Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) de ce Ministre, notamment la
Direction de l 'Eau et l'assainissement exerce un rle de tutelle des Collectivits Locales et
leur assure ainsi l'assistance technique et la coordination de leurs efforts en matire d'eau
potable et d'assainissement dont elles ont la charge selon la charte de 1976.
La Direction des Rgies et des Services Concds (DRSC) assurent le contrle des rgies de
distribution (au nombre de 17), cres par les Collectivits Locales et qui assurent la
distribution d'eau dans les principales villes du Royaume. Les plus grandes Rgies assurent
galement la distribution de l'lectricit et celle du grand Agadir (RAMSA) ainsi que celle de
la Wilaya de Fs grent aussi l'assainissement.
Il en est de mme pour LYDEC Casablanca.
LE MINISTERE DE L'AGRICULTURE DU DEVELOPPEMENT RURAL ET DE LA
PECHE :
L'administration Gnie Rural au sein de ce Ministre assure le soutien technique pour la
ralisation des projets des communes rurales qui le sollicitent; il ralise et finance des projets
d'eau potable dans le cadre d'un dveloppement intgr.

LE MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE :

Charg du contrle de la qualit des eaux de boisson, de la sensibilisation et de l'ducation
sanitaire des populations, ce Ministre intervient en matire de surveillance sanitaire des
points d'eau et contrle les conditions d'assainissement et de la pollution gnre par les
rejets.
LE SECRETARIAT D'ETAT CHARGE DE L'ENVIRONNEMENT :
Ce dpartement a pour mission de :
-

Renforcer le cadre institutionnel et juridique;

Promouvoir la protection des ressources naturelles contre les actions susceptibles de

compromettre le dveloppement durable;

Mettre en place les instruments adquats pour la surveillance continue et le contrle de

l'tat de l'environnement;

Procder des tudes d'impact et donne son avis sur les projets susceptibles d'entraner
des effets sur l'environnement;

LE MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES :

Il intervient dans la fixation des tarifs de l'eau potable au niveau de la production et de la
distribution.
AUTRES INTERVENANTS :

Socit Marocaine de Distribution (SMD) : concessionnaire depuis 1949 de

l'adduction en provenance du barrage Sidi Sad Machou alimentant en partie la
Wilaya de Casablanca.

Office Chrifien des Phosphates dans la production et la distribution dans certains

centres miniers.

II. Prsentation de lentreprise :

1. Fiche technique :

-Raison sociale : Rgie Autonome Multi-Services dAgadir (RAMSA)

Date de cration :

16/09/1982

Forme juridique :

Etablissement public caractre commercial et

industriel dot de la personnalit civile et de
lautonomie financire

Mission :

Assurer la distribution de leau potable et grer

lassainissement liquide au sein du Grand Agadir.

Nombre de clients :

Chiffre daffaires :

Identification fiscale : 255 013

Trsorerie rgionale : 17 188.0 100

Nombre deffectif :

436 dont 53 cadres (fin 2012)

Sige social :

Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir

Tlphone :

05 28 22 30 30

Fax :

05 28 22 01 15

Site web :

E-mail :

115 000 (fin 2012)

- 217 M Dhs (fin 2012)

- Eau: 171 M Dhs
- Assainissement: 46 M Dhs

www.ramsa.ma

regie_ramsa@menara.ma
9

2. Historique :
Avant 1982, le secteur de la distribution deau et dlectricit tait exploit dabord par les
socits prives et leurs concessions, savoir la concession de la Socit Marocaine. Les
dites socits privilgient le ct lucratif plutt que la notion du service public.
En 1964, les rgies communales ont t cres par le dcret n2-64-394

(du 22 septembre

1964), ces organismes sont dots de la personnalit civile et de lautonomie financire. Leurs
missions sont dassurer la gestion rationnelle de la distribution de leau potable et de
llectricit et de soccuper de lassainissement. Cest ainsi que la rgie autonome multi
services dAgadir (RAMSA) a t cre le 16 septembre 1982 et elle a succd lOffice
Nationale dEau Potable (ONEP) pour la distribution de leau potable.

3. Tutelle et organe de gestion :

La RAMSA est sous la tutelle administrative du ministre de lIntrieur et la tutelle financire
du ministre de Finances.
Elle est gre par les organes suivants :
Conseil dadministration : contenant 12 membres prsids par Monsieur le Wali
de la rgion de Souss Massa Draa et compos par deux tiers dlus (reprsentants des
communes) et un tiers de reprsentants dadministration. Il a pour mission la
dfinition de stratgies et de politiques diverses (financement, endettement, etc.),
lapprobation des budgets et des comptes officiels.

Comit de direction : compos de trois membres dsigns par le conseil

dadministration, le directeur, le contrleur financier et lingnieur Municipal. Il a
pour mission dassurer le bon fonctionnement de la rgie dans le cadre des stratgies
et politiques dfinies par le conseil dadministration.
Directeur : il veille sur lexcution des dcisions prises par le comit de direction
travers la gestion des affaires quotidiennes de la rgie.

4. Missions et taches de la RAMSA :

La mission qui a t confi la RAMSA selon le cahier de charge qui la rglemente est
dassurer la gestion des rseaux de distribution de leau potable et dassainissement liquide
sur son territoire daction (le Grand Agadir).

10

Cest ainsi que la rgie veille sur :

Lalimentation des citoyens et organisations de son primtre daction de leau potable

achete de lONEP (Office National de lEau Potable) dans de bonnes conditions de
qualit et de dbit ;

La collecte, le transport, lvacuation et ventuellement le traitement des eaux

pluviales, mnagres ou uses ;

La ralisation, lexploitation et lentretien douvrages (rservoirs, stations de

pompage, canalisations,

stations de relevage et dpuration) afin dassurer la

ralisation de sa mission.

5. Zones dactivits
Le primtre daction de la RAMSA est le Grand Agadir. Il est constitu de :

Prfecture Agadir Idaoutanane : regroupant 4 communes urbaines

(Agadir, Anza, Tikiouine et Bensergao) et une commune rurale dAourir.

Prfecture Inzgane Ait-melloul : regroupant 3 communes urbaines

(Inzgane, Dcheira, At-Melloul) et une commune rurale DAzrou.

11

III. Structure rcente de la RAMSA

1. Organigramme :

12

2. Division commerciale:
La fonction principale de cette division est dordre administratif, en effet, elle soccupe de la
gestion des abonnes qui contactent avec la rgie.
Lopration se dbute ds la dpose des dossiers dabonnement eau de branchement jusqu' la
rsiliation soit par propre volont, soit par volont de la rgie. Cette division est forme de
sept cellules, chacune a une tache diffrente de lautre, mais font une complmentarit.

a. Cellule guichet :
On peut lappeler galement la cellule daccueil, car cest l o commence le circuit
dabonnement.
Labonn se prsente pour se renseigner soit pour simple abonnement, soit pour demander un
branchement sur le rseau de distribution.

Abonnement :
Lorsquune personne dordre physique ou moral se prsente au guichet pour sabonner au
rseau, il est appel constituer un dossier selon la nature de cet abonnement que a soit pour
un abonnement simple ou pour un branchement.
1. Abonnement des locataires :
Si la personne est locataire, il est appel prsenter les pices suivantes :
Une photocopie de La carte didentit nationale,
Un accord de propritaire ou certificat de rsidence,

2. Abonnement des propritaires :

En cas ou la personne est propritaire, elle est invite prsenter :
Photocopie dacte de proprit ou certificat de rsidence lgalis,
Une photocopie de la carte didentit nationale,
3. Abonnement par succession :
Ce genre dabonnement se manifeste lors de changement des locataires ou des propritaires de
leur lieu dhabitations.
Photocopie dacte de proprit ou certificat de rsidence lgalis,
Une photocopie de La carte didentit nationale,
Dernires quittances rgles.
Aprs la satisfaction de ces conditions, lagent du guichet procde llaboration dun contrat
exigible entre les deux parties, le dossier est transfr la division technique pour la pose des
compteurs, en dernier lieu, le dossier arrive aux archives qui avise la cellule produit quil y a
un nouveau abonn pour quil soit saisi et factur.

13

 Demande de branchement :
La demande de branchement suit un autre court mme si labonnement est inclus au
niveau des pices demandes et aussi la procdure.
Les pices demandes sont :
Photocopie dacte de proprit,
Photocopie dautorisation de construire ou de branchement,
Photocopie de la fiche technique,
Photocopie de la carte didentit nationale,
Plan darchitecture.
Toutes ces pices sont demandes en deux exemplaires pour tablir deux dossiers spars :
* Un dossier pour le branchement en eau potable,
* Un autre pour lassainissement.
Une fois le dossier est complet, il est joint de la DA (demande de branchement), est envoy
par la suite la division technique, bureau des devis qui fait son enqute et ralise les travaux
faire pour tablir un devis estimatif.
Avant que le dossier ne soit retourn au guichet pour paiement il passe la cellule rglement
de compte pour la vrification si la personne na pas des arrirs vis vis de la RAMSA.
Le guichet donne le feu vert la division technique pour le commencement des travaux si
toutes les formalits de labonnement sont accomplies.

b. Cellule produit:
Le produit, cest le relev des index des compteurs, autrement, cest lensemble des factures
de consommation des abonns. Cette cellule envoie les relevs dindex des compteurs
trimestriellement au service informatique prs son traitement, le produit revient cette
cellule comme produit brut.
Les agents procdent la vrification des quittances, le pointage des relevs dindex et les
prix unitaires globaux.
Les quittances errones sont retires (quittances annuler ou rectifier) : Lannulation des
quittances se fait suite au police rsilie.
La rectification suite des erreurs de lecture ou de saisie et aux rclamations des abonnes.
Une fois le produit net est obtenu, on doit lenvoyer la cellule encaissement accompagn des
bordereaux daugmentation ou de diminution.

14

b.1. Cellule encaissement:

Aprs dtermination des relevs dindex, les encaisseurs procdent la vrification des
produits, retirage des quittances errones et lenregistrement des sommes journalires
encaisses.
Le produit suit au moment dencaissement les tapes chronologiques suivantes :
1. Rception du produit (vrification de la rcup avec secteurs traits),
2. Distribution des quittances avec bordereaux de prise en charge correspondant aux
encaisseurs,
3. Pointage des quittances avec bordereaux de prise en charge effectus par les
encaisseurs,
4. Retrait des quittances demandes
5. Prise en charge signe par les encaisseurs,
6. Rcapitulation de la prise en charge inscrite sur mouvement du portefeuille de chaque
encaisseur
7. Les versements seffectuent par dcharge sur mouvement quotidiennement par les
encaisseurs la caisse principale justifis par talons des quittances encaisses,
8. Solder avec les encaisseurs.

c. Cellule porte feuille :

Aprs la rception des quittances impayes gnralement deux quittances, la cellule
portefeuille procde la correspondance avec labonn, lencaisseur du secteur se charge de
cette tche, si labonn ne se prsente pas la rgie dans un dlai de 8 jours, il lui envoie une
deuxime fois une lettre recommande avec un dlai de deux jours puis un avis de coupure ou
encore de rsiliation.

d. Cellule de rsiliation et de rglement des comptes :

La rsiliation cest la cessation dabonnement, il y a trois sortes de rsiliation :

d.1 Rsiliation sur demande de labonn :

Lorsquun abonn ne veut plus bnficier de leau, il se prsente volontairement la rgie
pour tablir une demande l issue de laquelle la cellule cite procde la rsiliation puis au
rglement de compte. Cest la rsiliation normale.

d.2 Rsiliation par succession :

Un abonn qui a dj un compteur qui nest pas en son nom et qui veut tablir son
abonnement (la police propre lui) donc automatiquement il y a rsiliation de lancien
abonnement suite une nouvelle police.

15

d.3 Rsiliation doffice (dfaut de paiement) :

Cest lorsque labonn ne se prsente ni pour payer sa consommation, ni pour rpondre
lavis de coupure ou lavis de prsentation dpos par lencaisseur son domicile. Par
ailleurs, labonn est charg de payer en plus les frais de coupure qui rsulte de dplacement
de la main duvre, la quittance arrt et la quittance qui porte le reliquat de la consommation
jusquau jour de la dpose des compteurs.
Dans tous les cas, le rglement avec labonn consiste savoir sil est dbiteur ou crditeur.
Si la provision est infrieure au montant factur
(Montant des quittances) on dit que la situation est dbitrice, dans le cas contraire la situation
est crditrice.
Si le dossier est toujours dbiteur, lenquteur doit chercher labonn pour rgler le montant et
emploie ses moyens propres savoir ladresse, le lieu du travail.
Si jamais labonn ne se prsente plus la rgie ou sil change dadresse son dossier est
transmis au recouvrement amiable ou bien au contentieux.

e. Cellule administrative:
La section administration soccupe de labonnement des Administrations, ces dernires se
divisent en trois catgories dabonnes : Etat, Collectivits locales et Organismes.

f. Cellule archives :
Comme son nom lindique, cette section a pour activit larchivage des dossiers abonns.

3. Division financire et comptable :

Cette division se divise en trois sections :
Section comptabilit matire,
Section comptabilit gnrale,
Section comptabilit analytique.

a. Section comptabilit matire :

La section agit comme un inventaire permanent du stock pour le service approvisionnement,
par le suivi des entres et des sorties la section des magasins.
Linventaire du stock se fait la fin de chaque anne, ce dernier se fait en nature et en valeur
et sera transmis la comptabilit gnrale pour la comptabilisation.

16

b. Section comptabilit gnrale :

La comptabilit gnrale est un ensemble de techniques et critures qui retracent la relation de
la rgie avec son environnement, parmi les activits principales de la section on trouve :
* La comptabilisation des charges,
* La comptabilisation des produits,
* La trsorerie et oprations bancaires,
* La dclaration des TVA.

c. Section comptabilit analytique :

Lobjectif de la comptabilit analytique est la dtermination des cots de revient travers les
lments qui interviennent comme source dinformations :
Les sorties magasin (comptabilit matire),
La main duvre (Service personnel),
Le kilomtrage (Parc Autos),
Les entreprises et les entrepreneurs divers (des journaux dachats donns par la comptabilit
gnrale ou sont imputs les critures dachat soit exploitation ou investissement).

4. Division eau :
La division Eau sintresse la gestion, lexploitation des rseaux eau dans le but de
rpondre aux exigences croissantes des consommateurs.
La division est forme de deux grands services :
* Service Exploitation,
* Service Etudes et Travaux.

a. Service exploitation:
Sa mission est lentretien des rseaux de distribution deau, ainsi que le contrle des
fonctionnements des rservoirs et stations de pompage, afin dassurer une qualit suprieure
deau.

17

Le service est compos de cinq principales cellules :

* Cellule entretien rseau,
* Cellule mouvement compteurs,
* Cellule analyse et traitement des eaux,
* Cellule stations et rservoirs,
*

Recherche de fuites,

a.1. Cellule entretien rseau:

Elle soccupe de la maintenance du rseau en bon tat de fonctionnement et notamment :
* Lentretien prventif et la vrification des fonctionnements des bouches dincendie,
* La rhabilitation des rseaux (changement du branchement et canalisations vtustes).

a.2. Cellule mouvement compteurs:

Elle soccupe de :
* La visite technique (vrification des installations et les rglements des taxes sil y a lieu),
* La pose des compteurs (suite un nouvel abonnement ou suite au changement des
compteurs dfectueux),
* Vrification du fonctionnement des compteurs suite une
* faible ou forte consommation,
* Etalonnage des compteurs.

a.3 Cellule analyse et traitement des eaux :

Cest dire :
* Le prlvement de leau pour analyse auprs des laboratoires agres,
* Le relev des taux de chlore rsiduel sur le rseau du Grand Agadir,
* La rponse toutes les rclamations des abonns concernant la qualit des eaux.

a.4 Cellule stations et rservoirs:

La cellule soccupe de la maintenance et lentretien des stations et rservoirs.

a.5 Cellule recherche des fuites :

Cette tche est faite en gnral par quatre quipes diurnes et une quipe nocturne. Les deux
quipes soccupent de la recherche des fuites par des dtecteurs de bruits.

18

b. Service travaux et tudes :

Ce service veille sur ltude et lexcution des travaux de dveloppement. Ces travaux sont :
* Travaux infrastructures,
* Travaux abonns,
* Travaux courants.

b.1 Travaux infrastructures :

Ce sont des travaux dinfrastructures (construction des locaux telle que sige RAMSA,
lannexe, des ouvrages hydrauliques, rservoirs, stations, conduites de refoulementetc.)

b.2 Travaux abonns :

Ce sont des travaux qui concernent les abonns :
* Bureaux de branchement,
* Bureaux dextension,

b.3 Travaux courants :

Cest lexcution du chapitre II du budget annuel savoir :
* Les travaux de renforcement du rseau,
* Les travaux divers,
* Le service public,
* Les travaux de lotissement,
Pour les travaux divers, on peut citer :
* Le renouvellement de conduite,
* largissement des regards,
* Dplacement douvrages existants,
* Maillage de conduite
Pour le service public, cest exclusivement la pose des bouches dincendie .Et enfin pour les
travaux de lotissement, soit excut par la RAMSA ou bien par les promoteurs (tatiques ou
privs) le rle de la RAMSA reste toujours dans le cadre de lassistance, le suivi et le contrle
technique.

19

5. Division assainissement :
Avant de parler de cette division, il faut noter quil y a une parfaite symtrie entre les services
chargs de ltude, exploitation eau avec celle charg dassainissement.
Cette division contient les services suivants :

a. Service exploitation
Le service exploitation assainissement est charg de mettre en marche et de faire fonctionner
le rseau de lassainissement.
Le groupe de ce service intervient lorsquil reoit de rclamations que a soit de personnes
physiques ou bien de personnes morales et suivant son programme dintervention, et parmi les
tches confies dans ce cadre, on peut citer :
* Le dbouchage manuel,
* Le curage manuel,
* Maintenance des stations de relevage,
* Nettoyage par hydro cureuses.
* Lhydro cureuse est une citerne rpartie en deux compartiments (compartiment eau et
compartiment des boues).

Remarque :
Les industriels et les grands htels font eux aussi appel aux hydro cureuses pour le vidange
des graisses cumules chez eux, ainsi que certains particuliers qui ne sont pas lis au rseau
assainissement pour le vidange des fosses sceptiques.
Le problme qui se pose cest que ces dernires refusent parfois de rgler les factures tablies
par les services concerns en raison que cette intervention est parmi les tches principales de
la RAMSA en tant que responsable de lassainissement, ou bien ils demandent leur quota part.

b. Service tudes :
La tche du service Etudes que a soit Assainissement ou Eau constitue une tape trs
importante dans lactivit gnrale de la rgie travers les fonctions prise en charge par le
bureau quon peut les numrer comme suit :
Vrification des tudes dassainissement des lotissements,
Etude dextension et rfection,
Dossiers pour avis,
Suivi des tudes sectorielles,
Dossiers du schma directeur dassainissement.
20

c. Service travaux courants :

Il y a deux sortes de travaux :
Travaux mens par la RAMSA
Et travaux mens par les promoteurs. (privs ou tatiques)
Dans tous les cas la RAMSA assure le suivi et le contrle technique des travaux.
Parmi les travaux on trouve :
Travaux de renforcement rseau qui contiennent le remplacement ou le renforcement
des canalisations vtustes.
Travaux avec participation et notamment les travaux de branchement des particuliers,
lextension du rseau, lquipement des lotissements et dautres oprations menes par
les promoteurs.

6. Division approvisionnement et moyens gnraux :

Cette division prpare chaque anne un programme dapprovisionnement afin de satisfaire les
besoins des diffrentes divisions et services en matire de fourniture et quipements
ncessaires leur fonctionnement.
Les tches effectues au sein de cette division sont rparties entre :
* Cellule Appels dOffres,
* Cellule Marchs,
* Cellule Facturation,
* Cellule du Parc Autos,
* Magasin,

a. Cellule appels doffre:

Chaque fin danne, elle prpare un programme dapprovisionnement sur la base des
demandes fournies par les divers services de la rgie et suivant les mouvements du magasin.
Ce programme est sous deux chapitres : le premier concerne les travaux dinfrastructure
comme lachat de rservoirs, les stations de pompage, lamnagement des terrains.
Le deuxime concerne toutes les dpenses de premire ncessit comme les nouveaux
compteurs, les travaux divers, et les renforcements et rhabilitation du rseau deau et
dassainissement.
En suite, on tablit un budget dquipement qui concerne les deux chapitres. Par consquent
les Appels dOffres sont alors lancs en suivant la procdure citer par le service afin de
dterminer le ou les fournisseurs retenir.

21

b. Cellule marchs:
Elle se charge du march objet de lappel doffre. Le fournisseur retenu doit tre avis par une
lettre recommande de sa slection parmi les divers concurrents ; de mme que les autres
soumissionnaires doivent tre informs du rsultat.
Chaque soumissionnaire doit payer une caution provisoire lors du retrait du dossier. Eau cas
o le concurrent nest pas retenu, le montant pay lui est retourn. Par contre, lorsque le
soumissionnaire est retenu, la retenue de garantie est plafonne 7% du montant du march.

c. Cellule consultation :
Les consultations visent faire face aux besoins courants et urgents de la rgie durant lanne.
La commande dans ce cas peut provenir dun service donn ou du magasin qui constate une
rupture du stock dune ou plusieurs fournitures.
La commande concerne ne doit pas dpasser les 200 000 dirhams, sinon cette commande
doit tre reporte pour intgrer le programme approvisionnement.

d. Cellule facturation:
Elle se charge de grer tout ce qui concerne les factures. Dans le cas dun Appel doffres ou
dune consultation, un dossier est constitu : il regroupe toutes les pices tablies avant le
lancement du bon de commande ou du march. Aprs avoir effectu un suivi et une
vrification sur ce dernier, il est envoy la comptabilit gnrale pour le rglement.

e. Magasin :
Ici les pices fournies doivent tre conformes la commande.
Cette conformit doit tre approuve par le service concern pour que le magasinier puisse
tablir un bon de rception.
Dans le cas ou une partie de la marchandise nest pas conforme, on tablit un bon de retour
puis on avise le fournisseur pour rcuprer et changer les marchandises.
Le bon de rception tant tabli, on remplit un bon dentre qui est envoy la comptabilit
matire.
Les bons de sortie sont tablis lors dune demande par un service donn.
Un bon de rcupration est tabli lorsquune pice dj utilise peut encore fonctionner.
Un bon de rentre a lieu lorsquon fait entrer en stock des pices qui avait t sorties de trop :
cest dire qui a eu besoin de moins ce quon avait sortie.

f. Parcautos:
Les vhicules sont acquis en fonction des besoins des diffrents services.
Une fois lachat effectu, on doit tablir un bon de rception pour chaque vhicule.
Chaque vhicule possde son carnet de bord, ce dernier est constitu dun talon et de bon de
kilomtrage, ce bon porte le nom du chauffeur, lindex kilomtrique, lordre et la dsignation.

22

7. Service personnel :
Le service personnel consiste soccuper de tout ce qui touche de pr ou de loin le personnel
de la rgie depuis son recrutement jusqu sa mise en retraite.
Parmi les tches principales du service on trouve :
* Fiche de recrutement de nouveaux employs
* Des attestations
* Des fiches de dparts en cong
* Des de retraites et cotisation de mutuelle
* Organisation du travail (absence, retard)
* Le systme de rmunration ou le traitement de paie.
Ltablissement de la fiche de paie reste la fonction la plus rpandue dans ce service puisquil
prsente le document le plus drivant de la situation de lemploy au sein de la rgie.
En outre, le document de paie comporte des lments dinformations entre autres :
* Lidentit de lagent et sa situation familiale et administrative,
* Les lments imposables de paie,
* Le mode de paiement et le net payer.

23

24

Le concept de la motivation est li l'influence que l'on peut exercer sur les autres. Il est d'une
importance primordiale de savoir ce qui incite les individus agir. En effet, tout gestionnaire
rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonns faire de leur mieux et travailler
la manire d'une quipe pour raliser la mission de l'entreprise et concrtiser la vision des
dirigeants.
Etre motiv, cest essentiellement, avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre,
persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint. Les degrs de la motivation
dpendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec tous les autres
dterminants de la performance : aptitudes, personnalit, savoirs et comptences.
Une organisation qui dveloppe des faons de stimuler et de maintenir le niveau de
motivation de son personnel se donne de belles chances de raliser ce qui est depuis plusieurs
annes le dfi de bien des services ressources humaines : fidliser son personnel comptent.

1. La motivation comme force interne :

Les thories dites "du besoin" ont toutes une base commune : Lide quil existe une force
interne, qui pousse chacun dentre nous chercher la satisfaction des besoins quil ressent. La
motivation serait alors un ensemble dactivits dployes pour obtenir la satisfaction de nos
besoins. Cette conception sappliquerait aussi bien aux comportements les plus lmentaires
quaux conduites de lhomme au travail. Sous cet angle, connatre les besoins des membres de
son personnel, cest savoir comment les motiver.

2. La motivation comme force externe :

Leffort impliqu par le travail peut soit venir de sources de motivation externe (changes
travail / rcompenses) soit venir de sources de motivation interne (nature et signification du
travail). Ces deux sources rsultent de processus psychologiques nettement diffrencis par
DECI. Il met en garde sur le fait que le passage dune motivation interne une motivation
externe aurait des effets ngatifs.
En pratique, cette analyse conduit noncer quun systme de salaire lintressement ne
peut pas toujours tre efficacement concilie avec un climat de management participatif.
Fisher a montr que les rcompenses financires naffectent pas le rle des motivations
internes seulement si elles sont cohrentes avec les normes de lorganisation et quelles sont
appliques lensemble du personnel de faon rgulire.
La distinction entre motivation interne et externe nest cependant pas si nette. Une marque
destime venant dun suprieur ou une promotion avec une augmentation de salaire sont deux
types trs diffrents de rcompenses externes. Le second exemple, qui implique aussi un
accroissement de responsabilit, devrait avoir des effets sur les deux catgories de motivation.

25

I. Les types de motivation :

1. Les motivations positives et ngatives :
Les premires sont orientes par lesprance dun progrs, dune amlioration qui dpasse les
conditions du prsent et par lesquelles la personne croit en qualits et en valeurs.
Les secondes sont justifies par la ncessit, la fatalit, une menace ou un besoin primaire
incontournable. Jouant sur la peur ou lenvie, elles suscitent des ractions fortes de fuite, de
retrait ou davidit.
Les premires se fondent dans les valeurs humaines, les secondes jouent sur les faiblesses
humaines et sont de ce fait plus faciles provoquer.

2. Les motivations actives et passives :

Les motivations actives sont orientes par lexpression personnelle du sujet. Lhomme y
cherche et y trouve sa vrit, son originalit, sa crativit, son autonomie.
Au contraire, les motivations passives sont provoques par un souci didentification, de
conformit fusse dun modle marginal.
Dans les secondes, la place, le statut, le titre, la normalit et le conformisme sont majeurs,
alors que pour les premires ils sont mineurs. A linverse, les motivations du premier type
rendent lhomme majeur et les secondes le rendent mineur.

3. Les motivations participatives et individualistes :

Les motivations participatives trouvent leur justification dans un concernement et envisagent
leur engagement dans le champ collectif.
Les motivations individualistes au contraire se veulent rsulter dun choix individuel
arbitraire et viser lintrt particulier "gocentr" de la personne.
Les motivations participatives se satisfont dune contribution et de ses fruits alors que les
motivations individualistes ne se soucient que du rapport et du gain obtenu ou attendu.

26

II. Les facteurs de motivation:

1. Les facteurs financiers : la rmunration :
La rmunration joue un rle stratgique dans la motivation des ressources humaines de
lentreprise dans la mesure o les salaris seraient trs sensibles une augmentation de leurs
salaires. Outre les dispositions pcuniaires prvues par la convention collective, la
rmunration variable est galement un facteur de motivation qui se concrtise par une large
gamme de primes et de gratifications individuelles dont dispose lemployeur pour motiver
son personnel ou ses quipes. Le principal lment de cette motivation financire est les
primes. Ces dernires peuvent tre classes en trois groupes:
les primes collectives : lies au rsultat de l'entreprise. Elles peuvent tre appeles de
bilan, de rendement, de production, de rentabilit ou d'activit.
les primes individuelles : peuvent tre d'objectifs sur les ventes de l'anne, de campagne
ou d'affaires.
les primes conventionnelles ou contractuelles : elles peuvent tre priodiques. A ce
niveau, La gratification la plus connue est le 13me mois.

2. Les facteurs non financiers :

a. la reconnaissance
Pour quun salari soit et reste motiv, il faut quil reoive une apprciation de son travail par
lintermdiaire de signe de reconnaissance ngatif ou positif. Dans le cas ou un salari ne
reoit pas de signe de reconnaissance, il ne pourra pas mesurer limportance de son travail au
niveau de lentreprise ce qui est nfaste sa motivation. le tmoignage de la reconnaissance
constitue la source fondamentale de la motivation qui permet de produire, travailler, crer,
innover et amliorer la communication au sein de l'entreprise et optimiser le rendement.
Parmi les besoins psychologiques de chaque individu, trois concernent directement la
reconnaissance :
Etre reconnu en tant que personne :c'est tre voulu, accept et respect pour les
valeurs qui lui sont propres.
Etre reconnu pour ses comptences : c'est faire reconnatre le travail effectu, de
faon positive ou ngative.
Etre reconnu pour ses opinions : quelles soient prises en considration quand cela
est possible, ou du moins qu'elles soient respectes.
27

b. Lesprit de comptition :
Encourager la comptition interne peut avoir un effet trs important sur les performances de
lentreprise. Nanmoins, un esprit de comptition trop pouss pourrait provoquer un effet
inverse sur certains salaris pour lesquels cette stratgie sera une gne dans leur
dveloppement personnel.

c. Lautonomie :
En augmentant leur autonomie, les personnes deviennent progressivement plus confiantes
dans leurs efforts, initiatives et dcisions. Elles commencent se sentir personnellement
responsables et sont prtes prendre plus de responsabilits personnelles vis--vis des
rsultats de leur travail. Sil en est ainsi, lentreprise devrait laisser une part dautonomie ses
salaris de manire ce quils dveloppent de la confiance en soi et de la crativit. Or, le
manager doit faciliter ses collaborateurs la prise dinitiatives quelles soient bonnes ou
mauvaises.

d. La dlgation du pouvoir :
La dlgation des pouvoirs est un outil du management qui consiste, pour un responsable,
confier un subordonn la ralisation d'objectifs ngocis en commun et formuls de manire
oprationnelle. Il s'agit de dlguer une partie de ses pouvoirs et de mettre les salaris en
situation de responsabilit et de fiert dans leur travail. Cela implique une dfinition claire
des responsabilits de chaque collaborateur, de ses engagements, de la latitude dont il dispose
et de son rapport avec ce qu'il produit.

e. La confiance :
Il faut accorder la confiance aux collaborateurs afin quils spanouissent et quils gnrent
un degr de motivation lev. Ainsi, ils doivent bnficier de leur propre espace daction.
Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun management adapt c'est-dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Le manager ninterviendra alors que lors
des points de contrle prdtermins lavance.

28

f. La responsabilit :
Le management par la responsabilisation permet aux collaborateurs de dvelopper une
capacit de dcision dans un champ d'action prcis. Cette capacit de dcision offre l'quipe
des raisons supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratgie passe
videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa propre motivation.

g. Le contenu de la tche :
Le personnel affect un poste bien dfini est du et se dsintresse de son travail lorsque
des tches troitement dlimites ne lui permettent dutiliser quune petite partie de ses
comptences et de sa formation, encore davantage lorsque les tches qui lui sont confies ne
mettent en uvre que des technologies anciennes ou lmentaires plutt que des technologies
nouvelles, la pointe du progrs dans son domaine.
Pour cela, lentreprise doit restructurer le travail de telle faon ce que l'individu accomplit
dix tches au lieu de cinq. La rotation des tches permet galement de minimiser l'ennui et le
dsintrt.

h. Les conditions de travail :

Actuellement, les grandes entreprises ont dveloppes de nouveaux services trs pratiques
pour les employs surtout pour leur faciliter la vie de faon ce quils sinvestissent
davantage dans leur travail.

i. Le style de management :
Le style de management adopt par les suprieurs influence galement le degr de motivation
des collaborateurs. Cette capacit motiver dpend de l'individu lui-mme.
La description des styles de management a fait ressortir 3 styles de management dont chacun
utilise des moyens propres de motivation :
Le laissez-faire : ce style ne motive pas les collaborateurs mais son activit ne doit
pas nuire une certaine libert de ses subordonns.
Lautocrate : ce type de management utilise plutt la punition que la rcompense
et que ses effets sur la motivation varie dans le temps.

Le dmocrate : est souvent oppos au prcdent, son atout primordial est la

participation la prise de dcision. Son effet sur la motivation concerne surtout
une meilleure excution de la dcision.
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III. Les stratgies de motivation :

Lensemble des facteurs dj cits sinscrivent dans le cadre de trois grandes stratgies
motivationnelles :
Motivation par les rcompenses
Motivation par changement du contenu de travail
Motivation par le leader charismatique .
Pour chacune de ces stratgies, lorganisation doit tenir en compte les contraintes de la
situation et respecter la culture de lentreprise ou du secteur concern. Le choix de stratgie
se fait ensuite en fonction des objectifs quelle souhaite valoriser.

1. La motivation par les rcompenses :

Lobjectif de cette stratgie consiste attribuer une valeur aux fonctions assumes, leurs
rsultats et aux comportements mis en uvre. En effet, les organisations et via les
rcompenses attribues leurs employs visent de les encourager acqurir de nouvelles
comptences et renforcer leur capacit travailler en groupe. Les entreprises rcompensent
ainsi linnovation et la volont de leurs employs de multiplier les comptences afin de se
rendre plus utile par rapport ses objectifs. Laspect motivationnel des rcompenses rside
dans le fait quelles sont proportionnelles aux performances et dans la satisfaction de besoins
matriels ou abstraits quelles permettent.
Une stratgie de motivation par attribution de rcompenses est souvent efficace lorsquelle est
fonde sur les rsultats individuels et sur lvaluation de donnes objectives.
Contrairement lvaluation du groupe, o il est difficile de dcider de la contribution de
chacun des membres ce qui engendre un sentiment dinjustice, lvaluation des performances
individuelles permet de convaincre que les rcompenses sont bien lies aux rsultats du
travail.

30

Les limites du systme de rcompense :

Une rcompense des rsultats individuels attribuant des primes individuelles risque
de promouvoir une comptition effets ngatifs entre les employs et de nuire aux
relations de coopration entre les individus qui cherchent, chacun de son ct, faire
preuve dengagement et dynamisme.
Dans le cas dvaluation et attribution au niveau dun groupe et vue que la
contribution de chacun des membres dans le rsultat final est difficile valuer, les
rcompenses attribues peuvent crer un sentiment dinjustice et rendre difficile les
relations interpersonnelles. Dans cette perspective, leffet dsorganisateur de
concurrence entre les collgues contribue la dcroissance de leffet motivant des
rcompenses.
Cette stratgie fait preuve de fragilit avec le temps, leffet motivant nest pas durable
dans la mesure o le retrait des primes ou bonus risque de faire disparatre les
comportements rcompenss.

2. Motivation par changement du contenu de travail :

Cette stratgie met laccent sur lattirance du travail lui-mme, son contenu, ses conditions,
son lintrt et sa signification pour lindividu. Le travail devient alors une source de
motivation.

a. Lenrichissement des taches (Schma de Hackman) :

Hackman et Oldham ont propos une liste de caractristiques du travail qui sont responsables
de son caractre plus ou moins stimulant. Il serait possible dagir sur ces caractristiques pour
influencer la motivation. Cette liste comprend cinq dimensions :
La varit : le nombre dactivits diffrentes ainsi que la diversit des aptitudes et des
comptences quelles requirent. Accrotre la diversit peut lutter contre lennui
comme il peut favoriser la mise en uvre par des individus de leurs talents personnels.
Lidentit de la tche : la possibilit pour celui qui effectue un travail den identifier
les rsultats.
Sa signification : suppose que "lidentit de la tche" soit claire, et que sy ajoutent des
informations qui dmontrent la valeur sociale du travail accompli.
Lautonomie : lindpendance et la libert dont jouit la personne, ainsi que les
possibilits de dcider du choix des procdures utiliser.
Linformation sur le travail effectu : la possibilit davoir accs des informations

prcises sur la qualit et la quantit du travail effectu.

31

b. La complexit comme tant une motivation :

Une tche enrichie ou largie est plus complexe quune tche de routine puisquelle fait appel
plus de comptences et implique plus dautonomie. Ce qui revient affirmer que plus les
activits de travail sont complexes, plus elles ont de chances dtre motivantes, par opposition
aux tches parcellaires et routinires.

c. Contrle et autonomie :
Accrotre le contrle de lindividu sur la mission dont il est charg en lui donnant plus
dautonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines dcisions le concernant, cest
le responsabiliser envers le travail accomplir et intensifier son implication vis--vis de
lorganisation.

d. Communication et accs linformation :

Communiquer et informer sur les objectifs attendus, les performances effectues et leurs
volutions, voire sur les positions de ses rsultats par rapport ceux atteints par dautres
permettent de donner chaque individu des moyens de situer les rsultats de ses efforts et
dvaluer ses chances de les amliorer.
Bref, les nouvelles formes de management ont rsum ces points en trois dimensions
principales dont le changement est susceptible damliorer la motivation. On parle des trois
C : Complexit, Contrle et Communication.
Accrotre la complexit pour rduire la monotonie et la rptition des tches.
Accrotre le contrle de lindividu sur sa mission pour crer un contact
psychologique entre lindividu et lorganisation (adhsion ses objectifs).
Organisation de manire systmique dune communication dinformations sur les
objectifs attendus en comparaison avec ceux atteints pour permettre aux individus de
se positionner et agir de telle ou telle faon.
A la trilogie prcdente vient sajouter un quatrime C : Comptence. Non seulement le
personnel uvre dans un contexte de complexit, de contrle et de communication mais aussi
en modifiant les caractristiques du travail en introduisant la notion de Comptence.

32

3. Motivation grce au leader charismatique :

Cette stratgie est lie essentiellement au comportement des acteurs dans lentreprise et en
particulier celui de la hirarchie. Elle met en cause les notions de participation et de
dlgation qui relvent du style de leadership pouvant tre motivant. Il existe une relation
interpersonnelle spcifique entre un leader charismatique et ses subordonns. La capacit
motiver nest pas alors lie au poste occup mais lindividu lui-mme en tant que personne
et son comportement.

Le profil du leader charismatique :

Le leadership nest pas destin maintenir un ordre existant, mais crer le mouvement,
produire des changements en stimulant la motivation de ses subordonnes, et en adoptant des
conduites diffrentes qui consistent :
Dvelopper une vision davenir, souvent long terme, et formuler des stratgies qui
donnent corps cette vision
Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer cette vision afin dobtenir leur
coopration.
Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs ressources affectives, afin
quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.

IV. La fonction GRH et la motivation :

1. Motivation et Rmunration
La rmunration est la contrepartie pcuniaire du travail fourni, elle est galement une source
de satisfaction et un outil efficace de motivation. Mais parfois elle devient une source de
dmotivation. Donc on peut conclure quelle est une arme double tranchant, et qui peut
influencer, dans les deux sens, le rendement et la productivit des salaris.
Et pour quelle soit un facteur favorable de motivation et dimplication, la rmunration doit
respecter plusieurs contraintes et rpondre des objectifs gnraux dont on cite :
Lquit interne : deux salaris occupant le mme poste sattendent normalement
recevoir le mme salaire, ou au moins rmunrs sur la base dune grille de salaire simple par
catgorie socioprofessionnelle.
33

Dans ce cas, un climat de transparence va stablir, introduisant par la suite lesprit de groupe
et la coopration troite dans le but damliorer et daccrotre la productivit. Or, dans le cas
contraire, cest linverse qui stabli ; autrement dit, le salari qui reoit un salaire infrieur
celui de son collgue se voit sous estim et aura le sentiment dhostilit lgard du personnel
en gnral, et lgard de son groupe et son collgue en particulier .
Prvention de la discrimination : comme cit ci dessus, la rmunration doit tre
quitable et base sur une grille de salaire simple et connue pour lensemble de personnel,
c'est--dire quaucune discrimination ne devrait exister en fonction de la religion, le sexe,
lorigine ou

autres.

Une fois un salari se sent victime dune discrimination, il ne

consacrerait plus son temps au travail, mais plutt dfendre ses valeurs. Idem
quauparavant, les conditions de travail seront dmotivantes et lentreprise va supporter des
pertes cause de sa politique de rmunration.

2. Motivation et valuation du rendement :

valuer le rendement des employs consiste porter un jugement sur leurs comportements,
leurs contributions ou leurs ralisations au travail au cours dune priode donne. Cette
implantation gnralise repose sur la prmisse quen lvaluant, le rendement des employs
est optimis ce qui, du coup, favorise latteinte des objectifs organisationnels, amliore la
performance des firmes et leur procure un avantage concurrentiel long terme. En effet, un
systme dvaluation du rendement permet la clarification du lien entre la vision, les valeurs
de gestion, les objectifs stratgiques, les facteurs cls de succs et les rsultats propres
chaque employ.

3. Motivation et Formation :
La formation est considre comme un outil dinvestissement pour lentreprise, qui alloue ses
moyens financiers pour motiver ses salaris afin de crer de la richesse, et comme un
avantage social pour les salaris qui veulent svoluer dans leur travail.
La formation joue un rle trs important dans la mobilisation et la motivation du personnel au
sein dune entreprise. Elle est donc perue comme une confiance et un estime accords par
lentreprise ses salaries, en leurs donnant la possibilit de se dvelopper et damliorer leurs
connaissances et comptences personnelles et professionnelles.

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La motivation du personnel doit se faire en tenant compte de leur insertion et leur intgration
dans un milieu socioprofessionnel. Lintgration dun nouveau poste au sein dune entreprise
ne peut pas tre source de motivation, si les connaissances et les comptences du salari ne
sont pas en adquation avec le profil du poste. Cest ainsi quintervient le rle de la formation
qui permet une bonne affectation des salaris aux postes selon les exigences et les ncessits
requises. La formation est aussi un moyen qui permet aux nouveaux recruts de sadapter la
culture et aux valeurs courantes au sein dun organisme, et cela tout en diminuant langoisse
du travail.

4. Motivation et Gestion des carrires :

La gestion des carrires, qui consiste mettre le point sur les comptences de chacun et sur
ses attentes, permet dintgrer les souhaits et les ambitions des salaris dans les plans
dvolution de carrire. Les nombreuses retombes positives quaura une telle gestion efficace
des carrires sur le niveau de motivation des employs et par consquent sur la performance
au sein de lentreprise, illustrent clairement limportance de cet outil au niveau de la gestion
des ressources humaines.

V. Analyse du questionnaire de motivation :

Dans cette tude, nous allons essayer dapporter des lments de rponse la question
suivante : Quelle est le degr de motivation du personnel en contact au sein de la
RAMSA ?
Pour rpondre cette question, il est essentiel dtablir un plan qui maidera laborer cette
tude.

1. Plan
1. Etablir un questionnaire qui sera propos au personnel en contact avec la clientle.
2. Analyse des rsultats
3. A partir des rsultats obtenus, on pourra donner des recommandations afin daugmenter le
degr de motivation chez le personnel.

2. chantillonnage
Le questionnaire a t propos 20 employs qui sont en contact direct avec le client.

35

 Analyse du questionnaire :
1) Etes- vous content de vous rendre au travail le matin ?

Daprs le graphique, nous pouvons remarquer que 45% des employs sont plutt content de
se rendre au travail le matin, tandis que 50% ne sont pas vraiment content de se rendre au
travail le matin et ceux qui sont trs content de se rendre au travail le matin ne reprsentent
que 5%.
Donc, on peut conclure que la moiti des employs interrogs nest pas vraiment satisfaite de
son travail.

2) Avez-vous le sentiment dtre reconnu dans votre entreprise ?

80% des employs interrogs ne se sentent pas reconnu dans leurs entreprises alors que 20%
seulement voient que leurs efforts sont reconnus et pris en considration. Ce qui constitue
lune des raisons de la dmotivation du personnel.

36

3) Comment qualifiez- vous les conditions de travail au sein de la

RAMSA ?

65% des employs interrogs ont qualifi les conditions de travail au sein de la RAMSA
comme pas motivantes et seulement 25% ont rpondu quelles sont plus au moins motivantes.
On peut dduire que les conditions de travail au sein de la RAMSA ne sont pas motivantes et
nencouragent pas le personnel fournir plus deffort. Par consquent ; le personnel ne peut
pas tre impliqu et lentreprise ne peut pas instaurer sa culture dans les rangs de ses
employs.

4) A vos yeux, quels sont les paramtres qui influencent le plus la

motivation professionnelle ?

Selon les employs de la RAMSA, la culture de lentreprise et son image de marque suivi par
lcoute des propositions et puis la rmunration sont les paramtres qui influencent le plus la
motivation professionnelle.
En effet 27% des employs ont choisi culture de lentreprise et son image de marque comme
principale raison de motivation du fait quils se considrent comme ambassadeurs de limage
de lentreprise. 24% des employs ont choisit lcoute des propositions comme principal
paramtre de motivation, puisque a renforce le sentiment dappartenance lentreprise et son
intgration au milieu du travail alors que 20% ont choisi la rmunration.
Les employs ont galement voqu dautres paramtres, savoir : La qualit du travail, les
formations professionnelles et le respect des clients
37

5) Qu'est ce qui Vos yeux, se rvle tre la plus grande cause de

dmotivation dans mon milieu de travail?

En ce qui concerne les causes de la dmotivation professionnelle, nous pouvons remarquer

que la plupart des employs pensent que lune des sources importantes de dmotivation rside
dans la routine et ils sont trs effrays la perspective de tomber dans un travail rptitif.
25% des employs ont voqu le fait de se sentir isol sans contact, ni rseau professionnel
comme facteur de dmotivation professionnelle ce qui peut les empcher de sexprimer, de se
considrer et de se discrditer ce qui rendent le milieu de travail nfaste, alors que 21%
craignent ne pas avoir une scurit sur la durabilit du poste .

38

6) Quelles sont les mthodes les plus utilises pour motiver le personnel ?

Daprs le graphique, on peut remarquer que les mthodes les plus utiliss pour motiver le
personnel sont perues par un ordre comme suit : La formation (36%), la reconnaissance
matrielle ou symbolique (31%), lquit (21%) et enfin la scurisation avec 13% de
rponses.
On peur dduire limportance de la formation comme tant une mthode les plus russites non
pas seulement pour motiver le personnel mais aussi pour dvelopper leur comptence er
favoriser leur adaptation et leur flexibilit face aux dfis relever.

7) Est-ce que la Direction RH a mis en place une politique RH conformes

aux exigences internes de ltablissement ?

La majorit des employs, soit 81% ont rpondu par non cette question, avec un taux de non
rponse atteignant 13%.
Alors, on ne peut pas parler dune politique RH conformes aux exigences internes de la
RAMSA ce qui explique le taux lev de la dmotivation professionnelle au sein de cette
dernire.

39

8) Quels sont les types de motivation que vous dsirez voir dans votre
tablissement ?
Les employs interrogs insistent surtout sur : La reconnaissance symbolique et matrielle, La
formation et un plan de carrire bien planifi et la rmunration.
Daprs lanalyse du questionnaire on peut conclure ce qui suit :
Quelques facteurs dmotivants dans l'entreprise
Les salaris peuvent se sentir dmotivs par des facteurs externes tels :
voir son travail mal reconnu
ne pas avoir les moyens d'atteindre son objectif
ne pas avoir d'objectifs clairs
avoir un suprieur hirarchique incomptent
ne pas avoir de responsabilits
tre mal rmunr
avoir un poste mal dfini
ne pas avoir de perspectives de carrire
Et pour faire face ses sources de dmotivation, on peut bien recourir lune de ces
astuces pour rtablir la motivation au sein de lentreprise :
.Changer le travail pour le rendre stimulant peut donc crer une nouvelle
reprsentation de lchange entre lindividu et lentreprise.
Faire des plans davenir, dfinir les objectifs, prciser les tapes qui permettront de les
atteindre, et prvoir les ressources ncessaires.
Organiser le travail en rpartissant les tches, en les attribuant aux personnes
comptentes, en dlguant les responsabilits.
Dvelopper une vision davenir, souvent (long terme, et formuler des stratgies qui
donnent corps cette vision).
Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer (cette vision afin dobtenir leur
coopration).

40

 Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs ressources affectives, afin
quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.
Instaurer des moments pendant lesquels les gens qui ne travaillent pas toujours
ensemble puissent se voir et se parler : Runions et vnements qui concernent toute
lentreprise (signature dimportants contrats, prsentation de la stratgie {venir,
annonce dun nouveau produit, ouverture dun nouveau chantier/point de
vente/boutique, ),
organiser des sessions de brainstorming ouvert {lensemble de lentreprise, groupes de
travail horizontaux : ddis amliorer la qualit, rcolter des suggestions, faire appel
pour un besoin prcis toute la chane, de comptences au sein de lentreprise, des
runions, discussions autour dides et de nouveauts,
Dvelopper des projets au sein de petits groupes,
Organiser des sessions de dcouverte au sein dautres dpartements (par exemple les
commerciaux passent x heures avec le SAV, ou linverse).

41

42

I. Dveloppement Clientle
1. la clientle
Le client est le premier levier stratgique dans la construction dune stratgie de service.
La participation du client est un tout petit aspect du comportement du consommateur de
service, ce consommateur a un comportement de producteur de service quelque soit le prix et
le standing.
Comportement du consommateur
Le comportement du march nest quun prolongement de celui de lindividu. Pour
comprendre la psychologie du consommateur, il convient de connatre lensemble des besoins
et du comportement humains, puisque beaucoup de besoins humains ne peuvent tre satisfaits
que sur le march.
Parmi les biens et les services que leur offre le march, les consommateurs choisissent ceux
qui rpondent le mieux leurs besoins et leur permettent de faire face aux exigences de leur
environnement. Leur comportement obit leur instinct ou leur facilit dadaptation.
Lapprentissage et lexprience sont importants dans le processus dadaptation, mais ne jouent
aucun rle sur le comportement instinctif. Ce dernier est un mcanisme rgulateur utile et
inn chez les animaux et aussi chez les tres humains, mais dont limportance diminue chez
ltre humain lorsquil atteint lge adulte et que ses gots quant la consommation se
compliquent.
Le comportement du consommateur vis--vis du march est trs peu instinctif. Fond sur
lapprentissage et lexprience plutt que sur des facteurs biologiques, il tend tre
dynamique, complexe et par consquent difficile comprendre. Une comprhension
approfondie du comportement du consommateur ncessite un recours toutes les disciplines
qui tudient le comportement humain, comme lconomie, la sociologie, les sciences
politiques, les mathmatiques, lanthropologie culturelle et le marketing.
Le comportement de consommateur peut tre trait sous diffrents angles :

a. La motivation
Le processus de motivation est dclench par le besoin. Les signaux que le consommateur
reoit de son environnement dterminent la nature et la direction de son comportement. Tout
comportement motiv est orient vers latteinte dun but. Quand le but est atteint le processus
de motivation prend fin. Les motifs peuvent tre classs selon deux types :
La tendance dapproche
Lobjectif poursuivi par lindividu est la maximisation de satisfaction,

43

 la tendance lvitement
Lobjectif de lindividu est la minimisation de linconfort, par consquent, le consommateur
se trouve devant trois types de conflits :
-Approche/ approche : le consommateur doit faire le choix entre 2buts prsentant les mmes
attraits.
-Evitement/ vitement : lindividu est confront deux choix galement dsagrables.
-Approche/ vitement : conflit entre deux alternatifs dont lune est perue comme favorable et
lautre comme dfavorable.
La rsolution de ces conflits peut tre effectue par le consommateur lui-mme ou par des
actions marketing. Le consommateur va modifier ses objectifs initiaux en les classant
(hirarchisant) de faon diffrente.

b. Apprentissage
Il peut tre dfinit comme lensemble des changements qui affectent la tendance des rponses
du consommateur diffrents stimuli et qui sont dus lexprience.
Le processus dapprentissage a t qualifi de psychologie des relations stimuli-rponses .
Les stimuli peuvent tre des produits, des services, des emballages, le prix, la publicit, la
promotion
Les rponses peuvent tre lachat, lintrt, la mmorisation, la comprhension, lvaluation,
changement dattitudes, la fidlit la marque..
Les principales composantes du processus dapprentissage
-La gnralisation intervient lorsquun acte de consommation engendre par un stimulis lest
aussi par un autre stimulis.
-Le renforcement est lassociation perceptuelle queffectue le consommateur contre les
consquences dune rponse de consommation et ses attentes .

c. Attitudes
Une attitude est une organisation durable et croyance propos dun objet ou dune situation
prdisposant lindividu rpondre dune manire prfrentielle Rokeach (1969).
Les attitudes se forment partir de plusieurs facteurs :
-La culture

- La personnalit ( image de soi)

-La famille

- Laction Marketing

44

 loffre de service
Le client est la fois consommateur et oprateur de la chane de production, il napprcie pas
les approches non diffrencies.
Loffre de service est consomme lorsque le client est en relation avec le support physique ou
le personnel en contact de lentreprise.
Cest pour cela que la dimension occupe une place de premier plan dans la perception de
clients.

2. La gestion de la participation client

la participation
1. Justification conomique
Lentreprise poursuit gnralement lun au moins de ces trois objectifs :
-Simplifier les procdures
-Rduire le nombre du personnel en contact
-Obtenir un gain de productivit
2. Justification managriale
Grce une plus grande autonomie du client, lentreprise cre une meilleure ambiance
commerciale.
Ainsi, un client peut vouloir participer pour diverses raisons :
-Son niveau dducation
-Son niveau dexprience
-Son style de vie professionnelle
3. Justification culturelle

Discipline, Solidarit
=
Participation leve

Individualisme, Agressivit
=
Participation faible

45

 Formes et dimensions de participation :

1. FORMES :

Spcification de la
prestation

Action

Contrle de
performance

Physique

Collecte des donnes

Libre service

Autocontrle simplifi
et guid

Intellectuelle

Gnrer de linformation

Manipulation dune
Gnrer du feed-back
technologie sophistique

Affective

Spontanit

Application des
procdures

Autocontrle
permanent bas sur un
sentiment
dappartenance

2. DIMENSIONS
Lorsque lentreprise de services segmente son march, il en ressort deux types de segments
partir du critre de la participation :
- le manager actif : g de moins de 40ans ; sintresse aux NTIC ; niveau dtudes lev ;
- le client passif .
Le premier est trs sensible au contrle de la situation de service et au temps pass ; le
deuxime est sensible leffort physique et intellectuel ainsi quau risque.
Laudit de la gestion de la participation active
La participation ncessite un audit. Reprer les dysfonctionnements dans les modes
opratoires entre le client dune part, le support physique et le personnel en contact dautre
part.
Laudit doit comprendre les lments suivants :
1. Linventaire des situations de service o la relation avec le client pose problme :
-Les clients tentent ils de court circuiter le personnel en contact pour faire le travail eux
mme?
-Est-ce que les clients interpellent le personnel en contact pour leur demander des
informations qui sont disponibles ailleurs ?
46

-Est-ce que lefficacit de lensemble du systme de servuction est affaiblie par une minorit
de clients non avertis ?
2. Le reprage des tches rptitives assures par le personnel en contact et qui pourraient tre
prises en charge par le client :
-Est-ce que les clients attendent trs rgulirement sans avoir rien faire ?
-Est-ce que le personnel et les clients ont des contacts qui ne sont pas ncessaires la bonne
ralisation du service ?

II. La formation du personnel en contact la RAMSA :

1. Importance de la gestion du personnel :
La formation du personnel est un investissement. Elle permet lentreprise daccroitre les
comptences et la productivit de leur main duvre tout en augmentant la qualit de leurs
produits et services.
Elle est une activit valeur ajoute qui favorise ladaptation et la flexibilit des individus
face aux dfis relevs.
Objectifs et finalits de la formation :
Une politique de formation se doit rpondre un triple objectif :
1. Mettre les salaris en tat dassurer avec comptences leurs fonctions actuelles ;
2. Permettre dadapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des
conditions de travail impliques par lvolution technologique et lvolution du contexte
conomique ;
3. Permettre de dterminer et dassumer les innovations et les changements mettre en place
pour assurer le dveloppement de lentreprise.

2. Le personnel en contact
Le personnel en contact reprsente lentreprise, cest lambassadeur de la RAMSA auprs des
clients. Il a un rle technique (branchement, dpannage) ainsi que relationnel (Accueil,
rception e rclamations).
Le profil du personnel en contact est comme suit :
-Comptence en matire de communication
-Confiance en soi
-Maturit
-Bonne connaissance de lentreprise, des objectifs et de la clientle concerne
47

3. La situation du personnel en contact de la RAMSA :

Pour la Ramsa :
Dfendre les intrts
montaires de la
Ramsa
Respecter et faire
respecter les
rglements
Veiller la protection
des supports
physiques

Pour le client :

Avoir le meilleur
service au moindre
cout
Etre servi en
premier et sans
attente
Etre trait et servi
en privilgie

Maintenir un strict
quilibre de
traitement des clients
4. La gestion du personnel en contact : axes daction
Dfinition dun style
Le style dfinit doit rpondre un triple objectif :
-Reconnatre le rle capital jou par le personnel en contact
-Dvelopper son sentiment dappartenance
-Optimiser le cot de la main duvre
Conception de servuction facilitante
Les rles du personnel en contact doivent tre clairement dfinit et appris.
Ainsi, la formation pour le personnel en contact doit reprsenter un investissement important
et prise en considration normment car constituant le levier de dveloppement le plus
important puisque le client ne reconnat que ce personnel en contact et cest ce dernier qui
joue le rle dintermdiaire entre les deux.
En effet, ce positionnement loblige apprendre en permanence, dvelopper ses comptences
relationnelles en vue damliorer la communication clientle dune part et dautre part
garantir au mieux la transmission exacte et efficace des informations aux personnes
concernes au sein de lentreprise.
48

 Reconnaissance du personnel en contact

Le personnel est responsable de la fidlisation des clients et ceci doit le lui tre reconnu.
Supervision du personnel en contact
Le superviseur gre les quipe, cest un leader de servuction qui influence son quipe et leur
transmet les bonnes valeurs et une mthode de travail, de par l le rendement mme de
lquipe se voit influenc par ces valeurs et ces mthodologies.
Cest pour cela que la supervision est essentielle pour tout travail dquipe et spcialement
pour le personnel en contact, cest dans cette vision mme que le superviseur doit tre une
personne ayant dj contact avec la clientle pour pouvoir transmettre les bonnes mthodes et
les bonnes ides ses quipes.

III. Un processus CRM pour La RAMSA :

1. Le Customer Relationship Management
Le CRM est bas sur une ide simple : le client, avec ses besoins spcifiques, est plac au
centre des oprations commerciales d'entreprise. A l'heure o tout va trs vite et o l'offre
disponible au niveau mondial est toujours plus vaste, la recherche de clients s'avre de plus en
plus difficile et onreux. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire de fidliser les clients
dj conquis, tche de plus en plus ardue avec les habitudes et besoins en continuelle mutation
des consommateurs. Dans ce contexte, les socits connaissant leurs clients et capables par
exemple de proposer des produits sur mesure sur la base de ces connaissances rencontrent le
succs.
2. Lobjectif
Les entreprises dsireuses d'introduire un CRM dynamique et efficace doivent par consquent
avant toute chose rassembler des informations sur leurs clients, les exploiter et transposer
cette base de savoir en actions, au niveau du management.
Connatre personnellement tous les clients ou uniquement les clients rentables n'est
toutefois plus possible pour de nombreuses petites et moyennes entreprises et encore moins
pour les grandes.
L'objectif donc de linstauration dun processus CRM au sein de la RAMSA est de simuler ou
de remplacer cette Approche personnelle et d'offrir un service individualis l'aide des
techniques informatiques les plus modernes.
Connatre personnellement tous les clients ou uniquement les clients rentables n'est
toutefois plus possible pour de nombreuses petites et moyennes entreprises et encore moins
pour les grandes.

49

L'objectif donc de linstauration dun processus CRM au sein de la LYDEC est de simuler ou
de remplacer cette Approche personnelle et d'offrir un service individualis l'aide des
techniques informatiques les plus modernes.

3. Le processus CRM
Un processus CRM ne doit donc pas se contenter d'englober la gestion de contacts clientle
standardiss et automatiss mais couvrir les domaines suivants :
DATAWAREHOUSE
Rassembler des informations et tablir un lien entre elles. A la base, les systmes
informatiques mettent un grand nombre de donnes disposition. Le plus souvent, elles sont
regroupes et relies entre elles partir de diffrents systmes dans ce que l'on appelle des
Datawarehouses.
Processus danalyse
Analyser les donnes. Une liste de donnes ne signifie rien en soi.
Pour en tirer profit, il est ncessaire d'analyser ces donnes afin d'extraire des informations
exploitables. Le processus d'analyse est la source proprement dite d'une cration de valeur
ajoute.
Actions
Transposer les connaissances acquises. Les rsultats de l'analyse sont transposs en actions.
Sans cette conversion, l'analyse la plus intressante qui soit n'a pas grande utilit. Les
processus CRM doivent inclure les possibilits de transposition ds la phase de planning.
Closing the loop
Rintroduire les rsultats de la conversion dans la base de donnes. Les rsultats obtenus par
une action particulire constituent de nouveau un savoir inestimable partir duquel il est
indispensable de tirer des conclusions. Par la suite, il est essentiel de rintroduire ces donnes
dans la base initiale pour fermer le cercle. Ce processus est souvent dsign par closing the
loop .

4. Lanalyse : cl de russite
Une relle analyse est toutefois souvent beaucoup plus efficace qu'une description de l'tat
initial. De nos jours, des technologies d'analyse et de datamining simples appliquer et
disposant d'normes capacits de pronostic sont disponibles. Ces mthodes permettent un
ordinateur d'apprendre la structure de donnes et d'enregistrer le rsultat comme "profil".
Ces profils ou modles dtectent alors par exemple automatiquement les clients potentiels ou
les leaders dots du plus gros potentiel.
50

Ds que l'ordinateur reconnat un leader de ce type avec potentiel, des oprations prcises
peuvent automatiquement tre dclenches. Transpos en oprations commerciales, voil
quoi cela pourrait ressembler :
Ds qu'un bon client potentiel est reconnu d'aprs son profil typique, le systme peut avertir la
socit : Attention, Monsieur X est nouveau chez nous mais notre exprience nous montre
qu'il est susceptible de devenir bientt un client trs rentable porter son attention sur lui et le
fidliser portera sans doute ses fruits. Pourquoi ne pas lui envoyer un message de bienvenue
?.
Ce type d'analyse et de dtection de profil est en rgle gnrale dsign par le terme
Datamining. Les grandes entreprises comme par exemple le Crdit Suisse en Suisse utilisent
avec succs, dans le cadre de leur CRM, le Datamining depuis plusieurs annes.
Le Datamining travaille avec des algorithmes comme les rseaux de neurones, l'induction de
rgles, des rgles d'association, des clustering, des algorithmes issus du secteur de
l'intelligence artificielle ou de celui des statistiques.

5. CRM : un investissement rentable

Si le CRM analytique est suivi avec srieux et conu comme un systme dynamique
destin tre optimis au fil des annes grce de nouvelles connaissances commerciales,
l'utilisation et l'application du Datamining est incontournable.
Grce aux derniers dveloppements, les cots lis au Datamining ou au CRM analytique ont
considrablement baiss. Le CRM analytique s'avre par consquent tre un investissement
rentable. Dans la mesure o les modles peuvent tre dfinis directement par des socits de
services spcialises, il n'est plus ncessaire de mettre en place sa propre infrastructure de
Datamining et d'analyse.
Les entreprises peuvent alors tre en mesure d'acqurir de nouveaux clients, d'augmenter leur
valeur, de fidliser plus long terme les bons clients et de planifier les ressources ncessaires
avec une plus grande efficacit.

51

6. Analyse de linstauration dun processus CRM au sein de la

RAMSA :
Objectifs
La mise en place d'outil CRM contribue aux objectifs :
1. Augmenter le taux d'quipement
-L'amlioration du ciblage client x service
-L'amlioration du processus de suivi des rclamations
-Rebonds pertinents par les agents
-L'amlioration de l'efficacit
2. Rduire la non satisfaction
-Amlioration de la satisfaction client lors d'interaction agence / call center
-Mise en place de programmes de fidlisation efficaces
-Amlioration de la ractivit par rapport aux clients en voie de dfection
3. Rduire la dfection
-Adaptation et achvement de l'offre de services aux diffrents besoins / adaptation du mode
d'interaction
-Amlioration des processus de ventes, notamment coordination pour les ventes croises
-Amlioration de la qualit de service pour la clientle

52

4. Enjeux pour la RAMSA :

Fonction

Dpartement
Marketing et Grands
comptes

Etat actuel

Risque pesant sur le

CRM

Marge
damlioration

Processus de traitement des

rclamations ad hoc et non
formalis
favorisant
une
dilution de la responsabilit et
compliquant le suivi.

Le manque dintgration
entre la fonction service et
les processus commerciaux
peut nuire la qualit de
service requise dans une
dmarche CRM .

Un
processus
de
dveloppement
clientle
organis
et
formalis
faciliterait le suivi et le
contrle ainsi que la
coordination entre le rseau
et les diffrentes units de
lentreprise.

Une approche de service client

artisanale et un cout de service
disproportionn la valeur du
client.

Gestion et exploitation Connaissance insuffisante du La faible qualit des donnes

des donnes client
portefeuille de la clientle en client peut dtriorer la
raison dun manque de relation client et
compromettre la rentabilit
compltude des donnes.
de linvestissement CRM .
Mauvaise qualit des donnes
existantes (duplication et Sans une bonne
inexactitude)
et
manque segmentation il ne pourrait y
dexploitation (besoins et avoir dapproche
commerciale et service
attentes clients).
diffrenci.

Amlioration de la qualit
de service
Nettoyage
actuelles

des

donnes

Standardisation
du
processus de saisie de
donnes pour viter les
problmes de duplication et
enrichir le dossier client
Mettre disposition du
rseau des agences des
indicateurs clients

5. Enjeux pour le client

L'amlioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et
mieux dans la limite o le cot du service rendu reste proportionnel la valeur du client et
celle de l'opration.
Le client a tout y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalises. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidle.
L'enjeu principal pour l'entreprise devient ds lors la corrlation entre ses enjeux et ceux du
client.

53

6. Avantages et inconvnients :

Avantages

Inconvnients

Gestion du temps commercial ;

Forte probabilit du non adhsion des responsables ;

Amlioration des performances des responsables ;

Dcalage de situation pour les outils non implments dans

leur poste de travail unifis ;

Augmentation du PNB client ;

Les rsultats ne sont pas garantis.

Amliorer la qualit du service client ;

Rduction du temps de rclamation et de rsiliations.

54

Conclusion
La motivation est un facteur essentiel de la russite individuelle et bien entendu collective, il
est important de veiller ce que chaque employ soit motiv ou du moins quil ne sinstalle
pas dans la dmotivation.
La relation avec sa hirarchie et ses collgues, lambiance de travail, le cadre de travail les
perspectives, lvolution de carrire et lquilibre dans la vie professionnelle et les formations
sont des lments sur lesquels ltablissement doit veiller pour garder un degr de motivation
leve qui affectera sans doute la satisfaction de la clientle .
Bas sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratgique qui, de
l'avis de nombreux spcialistes, reprsente une rvolution en termes de stratgie d'entreprise.
Les entreprises sont alors entres dans une stratgie de sur-mesure conjuguant les
diffrents canaux de communication pour affiner leur connaissance client.
Les principaux bnfices obtenus sont la hausse de la productivit des fonctions marketings et
ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure
communication interne.
Pour viter que l'exprience du CRM ne se rvle tre en chec, il convient de se prparer de
manire adquate son installation en sachant fixer des objectifs, en prparant les employs et
les dirigeants aux changements et en tant conscient du cot et de la dure d'installation.

Je signale que le prsent stage a t une bonne occasion pour moi dans le domaine du travail
tout en permettant de dcouvrir la ralit de ce secteur vital, et de savoir plus a propos de la
vie active.

55

ANNEXES

56

Questionnaire :
QUESTIONNAIRE DE MOTIVATION
Dans le cadre dune tude concernant de la motivation du personnel en
contact au sein de la RAMSA, nous vous invitons rpondre au questionnaire
suivant dans le but de mesurer le degr de vote motivation.
QUESTIONNAIRE N /___/___/___/

Veuillez cocher les bonnes cases :

1. Etes- vous content de vous rendre au travail le matin ?
o Oui beaucoup
o Oui, plutt
o Non, plutt
o Non pas du tout
2. Avez-vous le sentiment dtre reconnu dans votre entreprise ?
o Oui
o Non
3. Comment qualifiez- vous les conditions de travail au sein de la RAMSA ?
o Pas motivants
o Plus au moins motivants
o Trs motivants
4. A vos yeux, quels sont les paramtres qui influencent le plus la motivation
professionnelle ? Qualit de vie de lquipe
o Intrt du travail
o La rmunration
o Les avantages en nature
o Lcoute des propositions
o Accs linformation
o Evolution du poste
o La culture de l'entreprise, son image de marque

57

5. Qu'est ce qui Vos yeux, se rvle tre la plus grande cause de dmotivation dans mon
milieu de travail?
o Les petites comptitions internes dmoralisantes.
o Une routine toujours de plus en plus envahissante.
o Le fait de n'avoir aucune scurit sur la durabilit de mon poste.
o Me sentir isol sans contact, ni rseau professionnel.
o Avoir l'impression vidente que l'on sous-exploite mon potentiel et que finalement je
perds mon temps dans ce travail.
6. Quelles sont les mthodes les plus utilises pour motiver le personnel ?
o La reconnaissance symbolique ou matrielle
o Lquit (rgles claires et connues)
o La scurisation
o Formation
7. Est-ce que la Direction RH a mis en place une politique RH conformes aux exigences
internes de ltablissement ?
o Oui
o Non

8. Quels sont les types de motivation que vous dsirez voir dans votre tablissement ?
.
.
.

Merci de votre collaboration

58

Organigramme du dpartement clientle et marketing :

59

Bibliographie :
COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR ET MARKETING
(JOHNV.PETROF) 5me dition
Cours de la GRH enseign par M. Omar RAJAA
Manuel des procdures de la RAMSA

Webographie :
http://www.ramsa.ma/
http://www.spss.ch/upload/1054550181_acmr.pdf
http://www.memoireonline.com/

60

Tables des matires

Ddicace..1
Remerciements ...2
Sommaire.3
Introduction..4
Premire Partie Prsentation du secteur et de l'entreprise.... ..5
I. Prsentation du secteur et de lentreprise.......6
Prsentation du secteur ....................6
II. Prsentation de lentreprise .............9
1. Fiche technique .9
2. Historique.10
3. Tutelle et organe de gestion.10
4. Missions et taches de la RAMSA10
5. Zones dactivits .11
III. Structure rcente de la RAMSA ....12
1. Organigramme .12
2. Division commerciale...13
a. Cellule guichet.....13
Abonnement ....13
1. Abonnement des locataires ...13
2. Abonnement des propritaires ..13
3. Abonnement par succession ..13
Demande de branchement :......14
b. Cellule produit......14
b.1. Cellule encaissement..15
c . Cellule porte feuille ..15
d. Cellule de rsiliation et de rglement des comptes ..15
d.1 Rsiliation sur demande de labonn ...15
61

d.2 Rsiliation par succession ...15

d.3 Rsiliation doffice (dfaut de paiement) . 16
e. Cellule administrative...16
f. Cellule archives16
3. Division financire et comptable .16
a. Section comptabilit matire ....16
b. Section comptabilit gnrale ..17
c. Section comptabilit analytique 17
4. Division eau 17
a. Service exploitation:........17
a.1. Cellule entretien rseau....18
a.2. Cellule mouvement compteurs....18
a.3 Cellule analyse et traitement des eaux ....18
a.4 Cellule stations et rservoirs18
a.5 Cellule recherche des fuites ..18
b. Service travaux et tudes ..............19
b.1 Travaux infrastructures ..19
b.2 Travaux abonns ....19
b.3 Travaux courants ...19
5. Division assainissement ..20
a. Service exploitation........20
b.Service tudes .......20
c.Service travaux courants...........21
6. Division approvisionnement et moyens gnraux ......21
a.
b.
c.
d.

Cellule appels doffre 21

Cellule marchs..22
Cellule consultation ..22
Cellule facturation..22

e. Magasin ..22
f. Parcautos.22
7. Service personnel ...........23
Deuxime partie : Fondement thorique de la motivation..24
1. La motivation comme force interne ........25
62

2. La motivation comme force externe .......25

I.

Les types de motivation ..26

1.Les motivations positives et ngatives ..................26

2.Les motivations actives et passives ...............26

3.Les motivations participatives et individualistes ..26
II.
Les facteurs de motivation.......27
1. Les facteurs financiers : la rmunration........27
2. Les facteurs non financiers .27
a. la reconnaissance.27
b. Lesprit de comptition .......28
c. Lautonomie ...28
d. La dlgation du pouvoir ....28
e. La confiance ....28
f. La responsabilit .........29
g. Le contenu de la tche ..29
h. Les conditions de travail .29
i. Le style de management .........29
III. Les stratgies de motivation ......30
1. La motivation par les rcompenses ..30
2. Motivation par changement du contenu de travail....31
a.
Lenrichissement des taches (Schma de Hackman)...31
b. La complexit comme tant une motivation .....32
c. Contrle et autonomie ...32
d. Communication et accs linformation...32
3. Motivation grce au leader charismatique ......33
IV. La fonction GRH et la motivation ...33
1. Motivation et Rmunration.33
2. Motivation et valuation du rendement34
3. Motivation et Formation....34
4. Motivation et Gestion des carrires .........35
V. Analyse du questionnaire de motivation 35
1. Plan .35
2. chantillonnage.35
Analyse du questionnaire .35
Troisime partie : Instauration dun processus CRM la RAMSA ..42
I. Dveloppement Clientle...43
1. la clientle ..................43
63

 Comportement du consommateur .....43

a. La motivation ....43
b.
Apprentissage .....44
c. Attitudes ....44
loffre de service .45
2.La gestion de la participation client .45
la participation .45
1. Justification conomique.45
2. Justification managriale .45
3. Justification culturelle ......45
Formes et dimensions de participation ..46
1. Formes ....46
2. Dimensions......46
Laudit de la gestion de la participation active...46
II. La formation du personnel en contact la RAMSA ....47
1. Importance de la gestion du personnel .....47
Objectifs et finalits de la formation ...47
2. Le personnel en contact .....47
3. La situation du personnel en contact de la RAMSA ...48
4. La gestion du personnel en contact : axes daction...48

Dfinition dun style ........48

Conception de servuction facilitante... 48
Reconnaissance du personnel en contact .......49
Supervision du personnel en contact......49

III.Un processus CRM pour La RAMSA ....49

1. Le Customer Relationship Management ...49

2. Lobjectif.....49
3. Le processus CRM.....50
DATAWAREHOUSE..50
Processus danalyse.....50
Actions .........50
Closing the loop ...50
4. Lanalyse : cl de russite.....50
5. CRM : un investissement rentable...51

64

6. Analyse de linstauration dun processus CRM au sein de la

RAMSA .52
Objectifs.......52
1. Augmenter le taux d'quipement .......52
2. Rduire la non satisfaction .....52
3. Rduire la dfection ....52
4. Enjeux pour la RAMSA 53
5. Enjeux pour le client...53
6. Avantages et inconvnients ...54
Conclusion ....55
Annexes..56
Questionnaire ....57
Organigramme du dpartement clientle et marketing .......59
Bibliographie et Web graphie.......60
Tables des matires.. ..61

65