Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

MUDANA ORGANIZACIONAL1

Material elaborado para fins didticos pela Prof. Patrcia Vendramini, rev. ago. 2004.
1

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

1 INTRODUO: O RESGATE DAS ORIGENS2

Um conjunto quase infinito de variveis interligadas torna o momento histrico atual particularmente
singular. No podemos tropear no passado para caminhar no futuro, mas a sensao do passado necessria.
Portanto, ampliamos o estudo sobre a Teoria Administrativa para as variveis sociais, polticas e econmicas que
influenciaram e ainda influenciam as transformaes das organizaes.
grande o impulso de considerar a Grcia antiga ou a China das primeiras dinastias o bero das crenas
que conduzem os movimentos humanos dos dias de hoje. Entretanto, Drucker3 considera como marco da civilizao
o desenvolvimento da tcnica da irrigao como a fonte das instituies sociais e polticas. A atual exploso da
tecnologia tem grande impacto sobre a liberdade dos indivduos, sobre a sociedade e sobre as instituies pblicas,
mas o que se presencia hoje no pode ser comparado primeira grande revoluo tecnolgica vivida na
Mesopotmia, no Egito e na China, quando a civilizao prostrou-se irrigao. Essa inovao tecnolgica foi
acompanhada de inovaes nas reas poltica e social.
Alguns pontos especficos podem corroborar essa premissa, a comear pela instituio distinta e
permanente de um governo. O governo era impessoal dentro dos moldes hierrquicos, dando formato a uma
autntica burocracia. O homem foi, finalmente, concebido como cidado. Reunir diferentes pessoas, de diferentes
origens, cls e tribos, exigiu uma distino clara entre o costume e a lei e o desenvolvimento de um sistema legal
impessoal, abstrato, codificado (Drucker, 1971, p. 131). Tambm nessa poca, o exrcito tomou forma. Era preciso
organizar uma defesa permanente contra o ataque das tribos nmades do deserto e dos brbaros.
As classes sociais foram delineadas. Havia a classe dos trabalhadores agrcolas, dos quais toda a
sociedade dependia; o exrcito, incumbido de proteger os cidados; o governo, uma classe que possusse
conhecimento, representada pelo sacerdcio. At o sculo XIX, essa configurao perdurou. Concomitantemente, a
cidade irrigada possibilitou a formao de trabalhadores especializados. Entre os artesos e artfices, surgiram os
ceramistas, os teceles e os especialistas em metal, por exemplo. Houve, tambm, a especializao de escribas,
legisladores, juzes, mdicos.
No passo seguinte, a produo do excedente estabeleceu o comrcio organizado, trazendo consigo o
comerciante, o dinheiro, o crdito e a lei para dar proteo, previsibilidade e justia ao estrangeiro, ao comerciante
que vinha de longe (Drucker, 1971, p. 132).
A cidade irrigada proporcionou a criao das escolas e dos primeiros professores pela necessidade de
organizar e disseminar o conhecimento. Esse conhecimento referia-se construo e manuteno dos trabalhos de
engenharia que regularizavam a distribuio da gua e a gesto das transaes econmicas que se estendiam
territorialmente por muitos quilmetros. Da, ento, a necessidade de registros e, conseqentemente, da escrita. A
partir desse momento, percebeu-se a natureza como algo exterior ao homem, e o seu governo ocorria por leis
racionais e independentes, desenvolvido segundo observaes sistemticas.
Por fim, a cidade irrigada criou o indivduo, separado da tribo, dando-lhe foco central. Com isso, os
conceitos de solidariedade e justia perpetuaram-se, nasceram as artes, os poetas, as religies e os filsofos.
Reunindo esses fenmenos, esboamos o que hoje conhecemos por sociedade moderna. Drucker (1971)
atribui ao avano tecnolgico todos os mritos da transformao que se seguia. Entretanto, no seria a inovao
tecnolgica um reflexo das transformaes sociais e polticas4? Da prpria evoluo da concepo do ser humano?
Na verdade no possvel identificar um fator apenas, pois sabido que tudo est interligado, influenciando-se
reciprocamente, numa rede inconstil de responsabilidade5.

A parte introdutria deste compndio foi adaptada de VENDRAMINI, Patrcia. Liderana e mudana organizacional: as
categorias essenciais do lder facilitador.Florianpolis. UFSC. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Curso
de Ps-graduao da Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
3 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, gerncia e sociedade: as transformaes da empresa na sociedade tecnolgica.
Petrpolis, RJ : Vozes, 1971.
4
WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia: aprendendo organizao com um universo ordenado. So Paulo :
Cultrix, 1996.
5 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. So Paulo : Cultrix, 1998.
2

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

O sculo XVII um rico momento da Histria que presenciou grandes marcos. A comear por Galileu e
Isaac Newton, consumou-se a revoluo cientfica. Foi nessa poca que surgiram a filosofia e as instituies
capitalistas. Controvrsias ferrenhas na filosofia, na religio e na teoria social serviram como fundamento para o
pensamento moderno.
Desse perodo at o desencadeamento da Revoluo Industrial, os acontecimentos desenvolviam-se
lentamente. Com a exploso da Revoluo, o processo de transformao organizacional despontou como uma
carruagem em disparada e sem controle. Desde ento, as adaptaes passaram a ser mais que necessrias,
passaram a ser emergenciais, obrigando a mudana do perfil das empresas a cada raiar de dia. Tais adaptaes
englobam a organizao inteira, percorrendo desde a confeco do produto at a satisfao e encantamento dos
clientes, desde a utilizao de tecnologias avanadas de produo at a gesto participativa voltada para a
valorizao dos funcionrios de todos nveis. Harman e Hormann (1990) citam os principais pontos que definiro a
trama do novo tecido social:
Novas formas de organizao: estariam apoiadas numa reestruturao da economia, sem a usurpao
da fora de trabalho, no desenvolvimento e utilizao de tecnologias adequadas, no desaparecimento da autoridade
patriarcal e na conseqente superao do modelo burocrtico, hierarquizado e centralizador de organizao. As
mudanas que vm ocorrendo provocam a reduo dos cargos e nveis hierrquicos, a adoo de equipes de
trabalho, uma nova abordagem de qualidade e um comprometimento diferente com o desenvolvimento/treinamento
das pessoas.
Novas formas de relacionamento: so os relacionamentos voltados para a natureza e para a
comunidade. Politicamente, voltados para uma participao mais democrtica. o sistema de parcerias e no de
dominao. Resultam em um autodesenvolvimento, como se a sociedade estivesse em aprendizagem constante.

Novas formas de ser: a volta ao espiritualismo, libertando-se da subservincia, o fim do controle

centrado nas pessoas e o despontar do sentido real de responsabilidade pessoal. o caso de algumas
organizaes como a Body Shop International, Promom Internacional, Semco, Cooperativas Mondragon, Foundation
for International of Community Assistance, entre outras.

Segundo tais autores, so as circunstncias que desencadeiam os processos de mudana na humanidade

e, conseqentemente, nas organizaes. Assim sendo, tornar-se responsvel por participar do processo de
formao importante tanto para transformar a pessoa quanto para transformar a empresa. Dantas6 diria que a
alienao diminui medida que aumenta a participao dos indivduos em suas mais variadas manifestaes (no
trabalho, no consumo, nas foras sociais, na rotinizao, na democracia).
Anteriormente, o problema bsico da teoria administrativa consistia em superar a escassez de recursos
fsicos e servios elementares: [...] grande parte do esforo no ambiente de trabalho foi tcnica e socialmente
necessrio e at inevitvel, o que no ocorre hoje7. H, atualmente, que se pensar em solucionar outras carncias,
em suprir a expectativa das pessoas em participar ativamente na sociedade e, especificamente, nas
organizaes. Com a eliminao do trabalho mais rudimentar e desnecessrio, a preparao para o trabalho e para
a organizao outra; alm de desempenhar atividades braais, necessita-se de amplo envolvimento intelectual.
A quebra das barreiras econmicas visando internacionalizao dos mercados acentua, sobremaneira, a
competio entre as organizaes industriais, como tambm entre as organizaes prestadoras de servios. Com
um ambiente to indomvel, as organizaes precisam de pessoas que acompanhem o ritmo violento de mudanas.
As organizaes devem assumir atitudes mais ativas diante do novo cenrio, que, segundo Vergara e Branco8, so
a adaptabilidade s mudanas, a flexibilidade, a responsabilidade social e o comprometimento com a aprendizagem.
Organizao e indivduo necessitam urgentemente dessas qualidades. Segundo tais autores, os indivduos que
ocupam posies de mando devem possuir habilidades especficas, quais sejam: gerir a competitividade; gerir a
complexidade; gerir a adaptabilidade; gerir equipes; gerir a incerteza; e gerir o aprendizado.
DANTAS, Jos da Costa. Alienao e participao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, n. 22, p. 35-55,
abr./jun. 1988.
7
RAMOS, Alberto Guerreiro. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v.
18, n. 2, p. 3-12, abr./jun. 1984. p. 9
8
VERGARA, Sylvia Constant, BRANCO, Paulo Durval. Competncias gerenciais requeridas em ambiente de mudana. In:
Encontro Anual da Associao dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 19, 1995, Rio de Janeiro. Anais do
19. ENANPAD. v. 1, p. 49-75.
6

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

Essas habilidades superam idia de planejar, organizar, dirigir e controlar, oriunda dos autores clssicos
da administrao. Dessa maneira,
Parece no haver setor imune a mudanas. Fuses e aquisies, desregulamentao, tecnologia de informao e
competio internacional vm alterando a forma e dinmica das empresas americanas. Variaes nos padres
demogrficos, crescente sofisticao do consumidor e novas necessidades vm provocando modificaes nos mais
diferentes mercados. Novas estruturas industriais, novas alianas estratgicas, novas tecnologias e processos e a
volatilidade dos mercados de aes vm alterando a forma de fazermos negcios. A competio crescente, a reduo
do mundo a uma grande aldeia global, abertura do mercado nos pases comunistas e a iminente solidificao do
Mercado Comum Europeu vm alterando a maneira de lidarmos com o mundo e de o mundo lidar conosco9.

Para gerir cada uma das seis variveis citadas, precisamos compreender o significado da mudana.
Compreendendo e interagindo com a mudana, os administradores podero atingir os ndices de qualidade e
produtividade esperados, pois tais ndices proporcionam ganhos em preo e confiabilidade perante os clientes.

Qualidade = adequao aos padres previamente definidos pela empresa e adequao expectativa
do cliente.
Produtividade = a razo entre as entradas de recursos para a produo e o valor dos bens produzidos. Quanto
maior a diferena entre as entradas (insumos) e sadas (resultados), maior ser a produtividade de determinada
unidade.
O que as empresas buscam? Aumentar gradativamente seus ndices de qualidade e produtividade e poder
disputar fatias maiores de mercado. E como a mudana interfere nesse processo? As mudanas alteram as
expectativas do cliente, devido a novos produtos no mercado. Acompanhando o histrico das mudanas, podemos
vislumbrar as possibilidades dos cenrios futuros.

2 MAS, O QUE MUDANA?10

Mudana a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao,
perturbao, interrupo. Toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela significa
uma transformao que tanto pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida e impactante.
Ela rompe o estado de equilbrio alcanado na situao anterior e o substitui por um estado provisrio, de
tenso e desconforto.
Da mesma forma como o organismo humano sofre estmulos que provm de seu ambiente externo clima,
temperatura, reunies, trnsito tambm as empresas se expem freqentemente a fatores externos ambientais.
No ambiente mais abrangente, denominado macroambiente, esto as condies tecnolgicas, econmicas,
polticas, sociais, culturais, legais. No ambiente de tarefa encontramos os fornecedores, clientes, concorrentes e
agncias reguladoras (como os sindicatos, rgos governamentais de fiscalizao). Estes esto mais prximos e
fazem parte do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operaes.
Todas essas foras formam um campo dinmico de foras que se cruzam e se interpenetram, chocam-se e
anulam-se, juntam-se e diversificam-se, formando uma sinergia de efeitos e resultados surpreendentes. As foras do
ambiente externo possuem enorme poder de mudana, j que as empresas tm pouco poder sobre elas. Isso se
justifica por quatro razes:

BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo : Atlas, 1996. p. 23.

A segunda parte deste compndio foi baseada no captulo O significado da mudana da obra de CHIAVENATO, Idalberto. Os
novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
9

10

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

1. porque so foras muito numerosas;

2. porque so complexas e de difcil previso, interpretao e compreenso pelas empresas;
3. porque as empresas dependem de seus ambientes externos para operar e sobreviver, pois a que esto seus
clientes, fornecedores e concorrentes;
4. porque as empresas, como sistemas abertos, precisam interagir com seu ambiente para obter seus insumos e
recursos fsicos para produzir seus produtos e oferecer seus servios.
Para fortalecer ainda mais a relao entre o ambiente e a empresa, as mudanas externas fazem caducar
os objetivos organizacionais, as estratgias empresariais e pulverizar idias fenomenais em intenes ultrapassadas
e obsoletas11. Um bom exemplo dessa situao a empresa Olivetti, que busca deixar de lado o ramo de mquinas
de escrever e de calcular para dedicar-se informtica. Ao mudar seu esquema de operao, a Olivetti certamente
ter que mudar tecnologias, equipamentos, instalaes, perfil de conhecimentos e habilidades de seu pessoal e,
com isso, profundas mudanas internas devero acontecer.

Mudanas no
ambiente

Novos objetivos, estratgias, planos

e aes, produtos e servios, novas
misses e solues.

Mudanas na
estrutura

Redesenho estrutural, novos fluxos

de trabalho, descentralizao, novas
redes de comunicao.

Mudanas na
tecnologia

Novos equipamentos, novas

metodologias, processos e tcnicas
de trabalho.

Mudanas nas
pessoas

Novos conhecimentos, habilidades,

atitudes, expectativas, percepes,
relaes sociais, novos paradigmas.

Melhoria no
Desempenho
organizacional

Agente de mudana

As foras externas e internas que podem provocar mudanas nas empresas esto intimamente ligadas e
seu encadeamento resulta de outras alteraes j ocorridas anteriormente ou que podem ter ficado represadas em
algum lugar exercendo algum tipo de presso. Assim, vrios so os tipos de mudanas possveis de ocorrer em uma
empresa, como mostra a figura abaixo:

Figura 1. Os tipos de mudana

organizacional

O agente de mudana o elemento interno ou externo que cria as condies de mudana e a promove
dentro da empresa. O sucesso empresarial reside atualmente em conduzir as mudanas de maneira proativa e no
simplesmente de modo reativo.
Por isso, encontramos no ambiente, trs graus de interao com o mercado. A forma de menor interao
da empresa com o mercado das organizaes do tipo Dinossauro, que tm uma interao negativa com o
mercado, no reagem e no se adaptam s presses impostas por ele. Essas organizaes tm uma perspectiva
de sobrevivncia curta. A organizao do tipo camaleo, que neutra em termos de interao com o mercado,
pois ela reage e se adapta s mudanas impostas por ele. Como ela s responde aos estmulos e no se antecipa a
eles, ela tende a ficar estagnada a longo prazo. A forma positiva de interao caracterizada com Homo sapiens,
pois a organizao, alm de reagir e se adaptar, possui um comportamento inovativo, ou seja, se antecipa s
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1996.
11

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

mudanas, criando solues inditas no mercado. A perspectiva de sobrevivncia de longo prazo, mas
principalmente de desenvolvimento12.
A vida organizacional movimento, ao, dinmica, transformao, que se caracteriza tambm pela
inovao e pela criatividade nas solues quando se coloca pronta a agir.

2.1 As ondas da mudana

Para compreendermos as atuais mudanas e projetarmos os futuros cenrios que a empresa possa vir a se
deparar, necessrio resgatar os marcos que determinaram mudanas expressivas na forma como os seres
humanos tm se estruturado social e economicamente. So quatro os grandes momentos expostos a seguir:
(1) Etapa da Agricultura: foi a onda mais longa, durando desde o incio da humanidade at o incio da
Revoluo Industrial. Predominou, neste perodo, a atividade agrcola e pastoril, em que a principal fonte de riqueza
era a terra. Dela vinham os proventos responsveis pela sobrevivncia dos indivduos. O modo de produo
agrcola foi evoluindo lentamente, com o aprendizado dos eventos naturais e com a introduo de tecnologias
artesanais rudimentares e primitivas at a inveno da irrigao, como j mencionamos. A improvisao, a ausncia
e mtodos, o desperdcio e o despreparo humano foram as principais caractersticas desse longo perodo da
histria. Lentamente, o feudalismo se consolidou com forma de organizao na Idade Mdia e os processos
manuais de produo marcaram a poca.
(2) Etapa do Artesanato: os primeiros movimentos que marcaram a Revoluo Industrial se
caracterizaram pela etapa do artesanato, cuja fonte de riqueza passara a ser o trabalho. Os seguintes fenmenos
marcaram essa fase13:

A mecanizao da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear hidrulico e mecnico e

do descaroador de algodo substituram a fora muscular humana e animal ou a roda dgua.
A aplicao da fora motriz na produo e utilizao do vapor nas mquinas impulsionou o
crescimento das oficinas e sua transformao em fbricas. Surgem as estradas de ferro e os primeiros
navios a vapor.
O sistema fabril adere diviso do trabalho, uma vez que o arteso cede espao ao operrio das
fbricas. As massas humanas das reas rurais comeam a migrar para os arredores das fbricas
desencadeando o fenmeno da urbanizao, aparecendo as cidades.
O transporte, de cargas e de informao, comea a tomar corpo, com a expanso das ferrovias e
rodovias e do telgrafo eltrico, do selo e do telefone.
Essa etapa marca o surgimento de novas formas de trabalho na Amrica do Norte, com a diviso do
trabalho, a especializao do trabalhador e os mtodos de trabalho. A propriedade privada constitui o tipo
fundamental de organizao.
(3) Etapa da industrializao: o incio de1860 marca a 2 etapa da Revoluo Industrial e a conseqente
Industrializao, na qual o capital a principal fonte de riqueza. O ferro substitudo pelo ao, o vapor pela
eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de energia na indstria. Como caractersticas
dessa etapa encontramos:

Desenvolvimento de maquinrio automatizado e alto grau de especializao no trabalho.

A cincia dirige as tendncias e as aes da indstria.
Transformaes radicais nos transportes, com o aparecimento do avio, e nas comunicaes, com a
televiso e o rdio.
Expanso da industrializao dos pases mais avanados para os menos avanados.

VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antonio de Matos V. Planejamento estratgico: formulao, implantao e
controle. Belo Horizonte : LTC, 1979.
13 BURNS apud Chiavenato, 1996.
12

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

Novas formas de organizao capitalista sociedades annimas, sociedades de participao com

capital proveniente do lucro auferido. O capital financeiro passou a dominar o capital industrial, que
apresentava como caractersticas:
a) Dominao dos investimentos bancrios e instituies financeiras de crdito sobre a indstria;
b) Formaes de grandes acumulaes de capital, provenientes de fuses de empresas;
c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas;
d) Desenvolvimento das companhias holding.
Esse momento consolidou o desenvolvimento dos pases ricos. As formas organizacionais estavam
definidas sob a influncia de um ambiente estvel e previsvel at metade do sculo XX, permitindo uma estrutura
hierrquica, centralizada alta e piramidal exigindo a abordagem mecanicista. O modelo burocrtico fazia do
desempenho padronizado, da preciso, da eficincia seus pontos fortes, marcado pela busca de relaes de
trabalho formais e controle hierrquico rgido. A partir da dcada de 50, o desenvolvimento tecnolgico estimulou os
ganhos da produo em escala. Os mercados locais foram se ampliando e tomando fora, passando para esferas
regionais, nacionais e internacionais. As estruturais organizacionais deixaram de ser to rgidas para um modelo
hbrido e mais flexvel, oscilando entre as necessidades internas das funes organizacionais e as demandas
externas. O ambiente ficava cada vez mais instvel e imprevisvel trazendo desafios como a rpida expanso dos
mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potncias econmicas
emergentes como o Japo. A realidade que se apresentava aproximava os povos e seus mercados por meio da
tecnologia da comunicao.
(4) Etapa da informao: o final do sculo XX as organizaes estavam sob a influncia de um novo
combustvel, a informao. A riqueza passa a ser o conhecimento. A hierarquia vai sofrendo modificaes que
culminam com as redes, equipes de trabalho interligadas e descentralizadas. O controle assume outras formas,
mais flexveis, em que a burocracia diminui e a inovao e a criatividade se expandem. As vantagens competitivas
baseadas na economia de escala, na especializao e na comunicao do tipo top-down, so substitudas pela
aprendizagem em equipe, liderana gerencial middle-up-down, mantendo as economias de escala. O modelo
organizacional passa a ser orgnico, com nfase nas unidades autnomas, redes internas e atividades grupais.
Nesse contexto sobressai o esprito empreendedor. As presses da competio, agora de mbito global, levam as
empresas a uma busca incessante de inovaes, adaptao e mudana para a obteno de novas formas de
vantagem competitiva. A velocidade das inovaes atropela a economia, a sociedade e a cultura, criando novas
necessidades, novos padres de comportamento e de negcios. A globalizao da economia uma das
conseqncias dessa globalizao da informao.
Na idade da informao instantnea, tudo muda rpida e incessantemente. O gerenciamento da mudana
em uma economia globalizada torna-se um artigo de primeira necessidade.
Etapa

Fonte de riqueza

Tipo de Organizao

Caractersticas

Agricultura

Terra

Feudal

Artesanato

Trabalho

Propriedade

Diviso do trabalho, especializao, mtodo de

trabalho, pagamento por tarefas, confinamento

Industrializao

Capital

Burocracia

Diviso da administrao, separao entre a

gerncia e a propriedade, o pensar e o fazer,
hierarquia, comunicao vertical e formal, padres e
estabilidade

Informao

Conhecimento

Redes humanas
virtuais

Cadeia horizontal, processos integrativos, equipes

focalizadas por tarefas, comunicao lateral,
trabalho como dilogo, complexidade e mudana

Improvisao, ausncia de mtodo, desperdcio e

despreparo

Figura 2. Principais etapas das organizaes humanas

7

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

Se a predominncia de organizaes burocrticas era mais compatvel com ambientes estveis, agora as
estruturas mais flexveis so necessrias. Essa a caracterstica das organizaes adhocrticas, sugerindo arranjos
temporrios e flexveis, para propsitos especiais, o que ajuda a contrastar suas qualidades com a permanncia e a
formalidade da burocracia14.
A burocracia, um dos estilos de gesto mais usados e, paradoxalmente, mais criticados, pode ser
conceituada como a administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de
dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexvel. A insensibilidade das pessoas que vm de uma aderncia
inflexvel a procedimentos e regras o que d burocracia uma m reputao. A burocracia tende a tornar o
ambiente rgido e incapaz de ajustar-se a mudanas. Entretanto, a mesma caracterstica que a condena, torna-se
seu ponto forte: a inflexibilidade no prev favoritismos. Os trabalhadores esperavam um tratamento imparcial e
justo. A burocracia procura assegurar s pessoas serem promovidas com base na competncia, que os funcionrios
tenham uma responsabilidade bem definida, que uma rede coerente de regras prescreva de que forma devem ser
conduzidas as atividades e o tratamento dos casos particulares. A burocracia reduz a ambigidade e define
claramente a autoridade e a responsabilidade de cada cargo. Esse estilo de gesto serviu para colocar ordem e
controle nas organizaes de todo o mundo.
O enfoque adhocrtico fornece uma resposta diferente, oferecendo uma maneira menos formal e detalhada
de administrar. Ela cria grupos autnomos para a execuo de tarefas especficas. Para designar a autoridade,
nesse caso, observada a competncia e dedicao com que as pessoas executam seus papis, assim a
autoridade alternada em funo da tarefa a ser cumprida.
Para que essa abordagem seja possvel de ser aplicada, os crticos antiburocrticos sugerem a substituio
da mquina social por uma srie de unidades menores, mais orientadas para as pessoas, com equipes-tarefa
formadas e dissolvidas quando necessrio, em que grupos estariam cooperando para resolver problemas e
completar o trabalho. Empresa como a General Eletric, General Motors, Texas Instrument, Polaroid e Volvo tm
experimentado a adhocracia com grupos relativamente autnomos de trabalho.
Para julgarmos e elegermos um estilo de administrao devemos observar se ele ajuda o trabalho a ser
feito, ento, nem a burocracia nem a adhocracia constituem um padro universal e absolutamente melhor. H uma
gama de relacionamentos apropriados entre a estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de administrao.
Na era da informao, as mudanas que ocorrem nas empresas no so apenas estruturais, mas,
sobretudo, culturais e comportamentais, transformando e valorizando o papel das pessoas que nelas trabalham. Por
isso, a seguir falaremos dos processos de implantao de uma mudana, ou seja, a adoo de novos hbitos e
padres.

3 A MUDANA ORGANIZACIONAL PLANEJADA

O perodo de transformaes sociais que marcou a dcada de 60 nos EUA, repercutiu nas empresas, que
se viram foradas a acompanhar essas mudanas. Com alteraes nos valores sociais, mudaram tambm os
valores dos indivduos dentro das organizaes, ganhando vigor as exigncias de independncia, autovalorizao e
desempenho de tarefas estimulantes para a realizao profissional do indivduo15. Assim surgiu uma nova
abordagem gesto dos negcios, denominada Desenvolvimento Organizacional DO. Essa abordagem estava
voltada para o reconhecimento e anlise das foras da mudana que pressionaram as atividades de uma empresa
no ambiente em que atua.
A palavra chave no DO mudana. Se os ambientes interno e externo de uma organizao fossem
estveis, no haveria presses para mudana. Se os objetivos organizacionais e pessoais fossem integrados, as
necessidades de mudana tambm seriam minimizadas. Cada funcionrio comeou a ser considerado um ser
dotado de ambies complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas. Com isso, o DO foi
reconhecido como uma estratgia ou programa de ao voltado para o gerenciamento da mudana organizacional.
Para alguns autores, o DO se baseia no reconhecimento da importncia da cultura da empresa sobre o
14
15

HAMPTON, David. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. cap. 15.
BECKHARD apud Ferreira et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. p. 66.
8

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

comportamento dos seus integrantes. Qualquer projeto deve, ento, se concentrar no comportamento dos
indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e
operacionais ou na estrutura da empresa16.
Para compreendermos a complexidade da mudana organizacional, traamos o panorama conceitual que
os autores da rea defendem17:

Os principais elementos da mudana so a tecnologia, o comportamento social, as instituies e a estrutura.

Para eles, a maioria das organizaes muda em resposta s crises, uma postura mais reativa do que proativa
(Basil e Cook, 1974).

O impacto da inovao tecnolgica pode ser demonstrado quando citamos o Centro de Pesquisas da Xerox,
como a gerao contnua de produtos inovadores levando a empresa a adotar novas formas de trabalho,
renovando as prticas administrativas (Brown, 1991).

A mudana deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princpio da melhoria contnua (Harari,
1991).

A mudana determina novos padres de comportamento, de trabalho e nos valores dos indivduos, em resposta
a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia (Herzog, 1991).

Uma pesquisa realizada nos EUA mostrou que as empresas mudavam em virtude de novas tecnologias,
restrio de recursos e adequao a novas legislaes (Coopers & Lybrand).

Os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se nas tradies e pontos fortes da
organizao. O trabalho tem que se adequar ao estgio de vida da empresa, considerando-se aspectos
conceituais, culturais e intelectuais envolvidos (Kanter, 1984; March, 1981).

O que gera a mudana?

Quais so suas causas?
possvel identificar um fator que impulsione a
mudana?

Mudar o comportamento das pessoas no tarefa fcil ou rpida, principalmente porque elas
desencadeiam um processo de resistncia implantao das mudanas. Esse tema tornou-se centro infindvel de
debates entre os gurus da administrao.

3.1 Por que as pessoas resistem?

O ser humano est em constante mudana. Porm, diante de uma mudana urgente e imposta, nossa
propenso de resistncia ao incerto e ao imprevisto. Para que os gestores possam implementar uma mudana no
ambiente de trabalho, preciso levar em conta as possveis resistncias que as pessoas desenvolvero para se
manterem em uma situao confortvel e segura.
H uma infinidade de razes pelas quais as pessoas resistem. Apesar disso, parece haver consenso entre
os autores18 dos seguintes pontos de resistncia mudana:
16
17

FERREIRA et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997.
WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. cap. 1.
9

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

RAZO 1: Percepo do resultado negativo

O indivduo ou grupo que precisa mudar vai ser negativamente afetado pela mudana ou pelo menos acha
que vai. H um elemento subentendido nessa afirmao: a percepo de uma ameaa. No importa se reais ou
imaginrias, os indivduos encontram maneiras de se defender das ameaas.
Mesmo que a proposta de mudana seja saudvel para os negcios e para os indivduos, precisamos
considerar as barreiras compreenso e aceitao das novidades. A mudana desperta uma infinidade de medos:
do desconhecido, da perda de liberdade, perda de status ou posio, perda de responsabilidade e das boas
condies de trabalho e dinheiro. Veja o exemplo:
Bob Watson, proprietrio de uma pequena loja de pneus, decidiu investir em um conjunto de trs
ferramentas eltricas. Durante anos, seus trs mecnicos trocaram pneus manualmente, e os benefcios do
uso das novas ferramentas eram bvios: servio mais rpido, maior controle sobre o torque, menos fora
fsica do operrio. Apenas um ms aps a aquisio das ferramentas, nenhuma delas estava funcionando.
Uma tinha cado de um elevador. Outra tinha sido atropelada por um caminho e a terceira fora esquecida
no porta-malas de um cliente. Os trs mecnicos voltaram a roar pneus manualmente.
Watson perguntou aos mecnicos como tinham conseguido destruir trs ferramentas to caras em um ms,
e eles admitiram que talvez no tenha sido apenas um acidente.
Os mecnicos resistiram por uma nica razo, eles explicaram que embora fossem excelentes, as novas
ferramentas faziam muito barulho. Os mecnicos gostavam de conversar enquanto trocavam os pneus; com as
ferramentas eltricas no podiam mais conversar. Gostavam das novas ferramentas, mas sentiam falta das
conversas, por isso tiveram que eliminar as ferramentas.
RAZO 2: Medo de mais trabalho
Os funcionrios percebem que a mudana resultar em mais trabalho e menos oportunidade de
recompensa. As grandes mudanas alteram o pacto pessoal que os funcionrios tm com as organizaes. H trs
dimenses comuns desses pactos pessoais: formal, psicolgica e social.
A dimenso formal captura as necessidades bsicas em termos de desempenho e tarefas do cargo,
definida nos documentos da empresa, por exemplo, nas descries dos cargos, contratos de trabalho e acordos de
desempenho. Ela envolve as respostas s seguintes perguntas:
- O que a organizao espera que eu faa?
- Que tipo de ajuda vou receber para executar essa tarefa?
- Como e quando meu desempenho ser avaliado?
- Que tipo de feedback vou receber?
- Quanto vou receber e qual ser a relao entre meu salrio e minha avaliao de desempenho?
A dimenso psicolgica aborda principalmente os aspectos implcitos do relacionamento com os
funcionrios. Para essa dimenso as perguntas s quais o funcionrio espera resposta so:
- Qual ser minha carga de trabalho?
- Que tipo de reconhecimento, recompensa financeira ou satisfao pessoal receberei pelos meus
esforos?
- As recompensas valem a pena?

BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. 3. ed. So Paulo:
Campus, 1999. cap. 2.
18

10

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

Finalmente, os funcionrios avaliam a cultura da organizao por meio da dimenso social de seus pactos
sociais. Os funcionrios no prestam ateno apenas ao que a liderana da empresa diz sobre os valores da
empresa e sua misso, mas s atitudes que apiam esse discurso. A dimenso social do pacto pessoal responde s
seguintes perguntas:
- Meus valores so semelhantes aos de outras pessoas da organizao?
- Quais so as regras que determinam realmente quem consegue o que na empresa?
A grande mudana organizacional pode exercer forte impacto sobre as dimenses do pacto pessoal. Os
funcionrios resistiro se perceberem negativamente a influncia da mudana sobre o pacto pessoal.
RAZO 3: Necessidade de mudar os hbitos
Para acompanharmos as tendncias do mercado, precisamos mudar nossos hbitos. Mudar hbitos implica
mudar concepes e vises de mundo. Na obra de John Kotter encontramos a histria de Frank, gerente de cem
funcionrios em uma grande empresa. Frank ouviu dezenas de vezes que a empresa queria ser mais inovadora e
que seu estilo de gerncia de comando e controle, alm de desatualizado, inibe a iniciativa e a criatividade. Os
defensores da mudana odeiam Frank. Para eles, o gerente uma dessas pessoas perturbadoras, desagradveis e
frustrantes que obstruem a mudana e bloqueiam o caminho de todas as boas iniciativas dos agentes da mudana.
Mas o que faz com que ele aja dessa forma? Para Kotter, como todos ns ele um produto da sua
histria... se o problema de Frank tivesse relao com um elemento especfico, a mudana seria mais fcil. mas ele
possui dezenas de hbitos inter-relacionados que resultam em seu estilo de gerncia. Se ele alterar apenas um
aspecto de seu comportamento, todos os outros elementos tendem a pression-lo para que retome o antigo
comportamento. Precisa mudar todos os hbitos em conjunto, mas isso pode ser to difcil quanto parar de fumar,
beber e fazer dieta.
Isso mostra que a resistncia aquisio de novos hbitos um comportamento natural e justificvel.
RAZO 4: Falta de comunicao
Existe um longo caminho entre a emisso e a recepo de uma mensagem. O processo de decodificao
sofre com inmeras distores e ms interpretaes. Se isso ocorre quando h uma comunicao, quando a
gerncia omissa, esse processo se agrava.
Muitas vezes, a organizao no comunica com eficcia qual a mudana, como e por que ela est sendo
feita e no expressa claramente as expectativas de desempenho no futuro. Antes de compreender e aceitar uma
mudana proposta, a maioria das pessoas busca respostas para uma srie de perguntas:
-

O que isso vai significar para mim?

O que isso vai significar para meus colegas de trabalho?

O que isso vai significar para a organizao?

Quais so as outras alternativas? Existem opes melhores?

Serei capaz de agir de forma diferente?

Como vou adquirir as novas habilidades de que precisarei?

Terei que fazer sacrifcios? Como me sinto em relao a eles?

Acredito que essa mudana necessria?

Ser que isso algum tipo de jogo e algumas pessoas esto tentando se beneficiar s minhas costas?

Em resposta a essa pergunta, a maioria das empresas 100% deficiente. O executivo principal faz alguns
discursos sobre a mudana proposta, a equipe de alta gerncia envia alguns memorandos e algumas histrias de
sucesso so publicadas no boletim dos funcionrios. Aos funcionrios resta imaginar e especular quando, onde,
como e, mais importante, por que a mudana vai ser feita.
11

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

RAZO 5: Incapacidade de alinhar a organizao

A estrutura, os sistemas, a tecnologia, as competncias essenciais, o conhecimento, as habilidades dos
funcionrios e a cultura (valores, normas, crenas e premissas) da organizao devem estar alinhados e integrados
ao esforo de mudana.
William Pasmore descreve dois esforos de mudana dos quais participou. No primeiro, um defeito em um
produto levou ao lanamento de um produto novo, utilizao de uma nova tecnologia e adoo de um novo
desenho organizacional, tudo ao mesmo tempo. Pasmore observou que foi como comear do zero, exceto pela
manuteno da fora de trabalho existente.
No segundo esforo de mudana, no houve nova tecnologia, novo produto nem grandes mudanas na
organizao. O esforo compreendeu basicamente uma pesquisa de atitudes, seguida de discusso com todos os
grupos de funcionrios, a fim de determinar alternativas para melhorar a operao.
As pessoas envolvidas e seus rgos representativos sindicato, gerncia e funcionrios foram
praticamente os mesmos, porm os resultados aos dois momentos foram muito diferentes. No primeiro esforo, a
produtividade cresceu 30% e a qualidade melhorou. Gerncia e sindicato concordaram que a satisfao no trabalho,
o compromisso e a cooperao entre mo-de-obra e gerncia melhoraram. No segundo esforo de mudana, as
atitudes melhoraram, mas a produtividade, a qualidade e os custos continuaram iguais. Qual foi a diferena?
Pasmore explica que na primeira ocasio, houve um consenso de que os mtodos de trabalho deveriam
ser explorados. Os funcionrios receberam treinamento na execuo de uma srie de tarefas tcnicas e foram
formadas equipes responsveis pelo controle de processos de produo interdependentes, e no de equipamento
independentes. A superviso, os salrios e at o layout tcnico da unidade foram alinhados, a fim de estimular o
trabalho em equipe e a iniciativa prpria.
Na segunda ocasio, os cargos, salrios, superviso e tecnologia continuaram iguais. As pessoas
discutiram alternativas para melhorar o desempenho da unidade, mas no colocaram suas idias em prtica. Os
supervisores de primeira linha mantiveram o controle geral do processo. Apesar do desejo de melhorar seu trabalho,
as pessoas descobriram que no tinham poder para mudar a estrutura da organizao.
RAZO 6: Rebelio dos funcionrios
As pessoas podem resistir mudana quando se vem obrigadas a faz-la. Uma das grandes resistncias
provm da conseqente perda de controle que a mudana gera. So as conseqncias da mudana os fatores
primordiais para a existncia da resistncia. Surge um sentimento de ambigidade quando o familiar deixa de ser
relevante. Muitos programas de mudana, combinam ensinar com coagir e acabam iniciando a mudana de fora
para dentro, sem que a realidade da organizao seja considerada. A situao que se apresenta nem sempre
positiva. Muitos indivduos so convidados a ingressar na equipe que constituir os formadores de opinio, os
agentes de mudana, mas tudo o que tm a fazer obedecer sem fazer muitas perguntas.
Ser que a resistncia dessas pessoas to surpreendente?

3.2 Como implementar uma mudana com sucesso?

Implementar qualquer mudana na organizao um processo lento e gradual. Como gestores, contamos
com inmeras receitas que garantem o sucesso da mudana. Entretanto, nem sempre a aplicao dessas frmulas
mirabolantes so bem-vindas, principalmente quando desconsideram a trajetria da organizao e a cultura dos
indivduos que nela trabalham. Dessa forma, qualquer proposta de mudana deve estar adaptada s necessidades
do contexto e ao perfil das pessoas que sero submetidas mudana. Sem qualquer pretenso de criar a frmula
mgica da mudana, alguns gurus da administrao19 se reuniram e elaboraram uma seqncia de passos
necessrios implementao de um processo de mudana bem-sucedido.

19

BOYETT & BOYETT, 1999, cap. 2.

12

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

INGREDIENTE 1: Crie a necessidade da mudana

Muitas vezes as pessoas no sentem a necessidade de mudar at que algo as pressione para tal. Para
despertar a ateno daqueles que voc deseja mudar, preciso transmitir entusiasmo. A frmula abaixo inclui
elementos essenciais conscientizao da necessidade da mudana:
M=AxBxCxD
M = a probabilidade de sucesso da mudana
A = a insatisfao com o status quo
B = uma declarao clara da situao final desejada aps a mudana
C = primeiros passos concretos em direo meta
D = o custo da mudana
Aparentemente, essa frmula pode ser simplista. Porm, mostrar a insatisfao com a situao atual requer
uma carga imensa de sentimentos para mobilizar as pessoas. Mas como convencer as pessoas que a mudana
essencial? Talvez algumas medidas drsticas sejam necessrias, como destacar o prejuzo da empresa no
trimestre, coletar depoimentos de clientes insatisfeitos, expor os pontos fracos da empresas aos gerentes, por
exemplo. Para os gurus da administrao, uma sensao de desconforto deve ser instigada, para demonstrar aos
funcionrios que a empresa no to boa quanto eles acreditam. Contudo, esse tipo de ao que pode devastar o
ego e a vaidade das pessoas o conselho dos grandes gurus para precipitar as mudanas. Trata-se de uma tarefa
difcil, que a maioria dos executivos principais no est preparada para assumir. Resultado: muitos esforos de
mudana esto condenados desde o incio. As pessoas que mais precisam mudar simplesmente no vem razo
para isso.
INGREDIENTE 2: Crie uma viso clara e convincente que mostre s pessoas que suas vidas iro mudar para
melhor
essencial direcionar os esforos, alinhar atividades e inspirar as pessoas a tomar uma atitude. Sem uma
viso apropriada, um esforo de transformao pode facilmente se diluir em uma srie de projetos confusos e
incompatveis, que no chegam a lugar algum. preciso ter um certo cuidado ao criar uma viso, ela pode cair no
lugar-comum, como os chaves - organizao voltada para o cliente, organizao enxuta. Uma abordagem banal
da mudana pode levar ao ceticismo e alienao. A tentao dos gerentes de simplesmente seguir um modismo
pode ser uma cilada.
INGREDIENTE 3: Busque os verdadeiros resultados de desempenho e crie vitria desde o incio
Os programas de mudana bem-sucedidos comeam com resultados claros, tangveis, de lucratividade
e, quanto mais cedo ocorrerem, melhor. Se a definio das metas for confusa ou imprecisa, pouco podemos esperar
em termos de mobilizao e resultados. A mudana organizacional envolve mudar o desempenho da organizao.
Quanto mais clara for a ligao do que estamos fazendo com os resultados, maior ser a energia, o compromisso e
o estmulo gerados durante o processo de mudana. Devemos comear e concluir todo esforo de mudana tendo a
melhoria do desempenho como meta. As pessoas precisam ver algum progresso rpido para reafirmar sua f no
esforo.
Como as vitrias de curto prazo contribuem com o processo de mudana?

fornecendo indcios de que os sacrifcios valem a pena

recompensando os agentes de mudana, que podem relaxar por alguns minutos e comemorar

testando a viabilidade da viso de longo prazo e mostram como a viso pode ser ajustada

podem minar a oposio mudana e ajudam a conquistar o apoio dos chefes

criando o mpeto para o esforo da mudana, transformando indiferentes em defensores da mudana

13

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

Os resultados de curto prazo devem ser visveis a um grande nmero de pessoas e ser claramente
identificados como uma conseqncia direta do esforo da mudana.
INGREDIENTE 4: Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar um pouco mais
Nada do que voc fizer ser exagero quando se trata de comunicar sua mensagem s pessoas. Se
passamos grande parte do nosso tempo nos comunicando, temos que faz-lo cada vez melhor. Kotter sugere sete
princpios para a comunicao eficaz:

Simplifique: as informaes devem ser focalizadas.

Use metforas, analogias e exemplos: elas simbolizam e representam as intenes propostas, o que pode ser
muito mais rico do que uma explicao racional e fria.

Use vrios fruns diferentes: abordando um tema de vrias maneiras, facilita o entendimento e a absoro do
contedo exposto.

Repita, repita, repita, repita, repita: de vrias maneiras e em momentos diferentes o assunto.

Aja de forma coerente com suas palavras ou lidere pelo exemplo: o esforo da mudana no pode ser
simplesmente delegado. A adeso mudana deve ser integral e comear de cima.

Aborde explicitamente as inconsistncias aparentes: diante do corte de custos, elimine escritrios luxuosos e
viagens desnecessrias.

Oua e seja ouvido: a escuta ativa, permite perceber e considerar as opinies alheias sem a defensiva prvia.
Perguntar no desafiar ou contrariar, tornar mais precisa a informao. A maioria das pessoas s adota
novas idias quando tm a possibilidade de explorar a questo.

INGREDIENTE 5: Crie uma aliana forte e comprometida que inclua a alta gerncia
A mudana bem sucedida exige uma equipe patrocinadora de executivos, dirigentes, tcnicos e lderes
informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a viso, comunicar-se com um grande nmero de
pessoas, eliminar obstculos, gerar vitrias e incorporar as novas abordagens cultura da empresa.
INGREDIENTE 6: Seja complexo
Implementar uma mudana complexa parece ser mais slida do que uma mudana incremental em
pequena escala. Quando os gestores enfrentam a mudana em larga escala so obrigados a confrontar as questes
mais amplas da cultura e estilo gerencial que existem nas organizaes. As organizaes so formadas por
elementos interdependentes, Pessoas-Estrutura-Tecnologia, que ao serem alterados desencadeiam um processo
contnuo de mudanas desde o ambiente fsico s polticas e procedimentos da empresa.
INGREDIENTE 7: As pessoas no resistem s suas prprias idias
Talvez essa seja a dica mais importante e mais bvia. Se as pessoas se envolvem com as decises de o
que e como mudar, elas estaro mais propensas a se tornar um co-partcipe, um agente da mudana. As pessoas
que ajudam a tomar decises sobre o futuro de sua organizao aprendem a pensar na organizao de forma
diferente, a manifestar suas opinies, a lidar com conflitos dentro da equipe, a sobreviver s batalhas com a
gerncia, a se comunicar com seus colegas, a ser criativas, ler, fazer apresentaes, escrever e participar. Em uma
palavra, tornam-se cidados, pois uma atuao ativa e consciente os incita a trabalhar.Talvez seja arriscado
envolver todos de uma organizao em um processo de mudana. Mas caso d certo, os benefcios so
imensurveis.

14

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com

Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

Teoria Geral da Administrao II

ESTUDO DE CASO 1: PENSANDO NO FUTURO20

So 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai para o hotel, depois de um dia no centro de treinamento
na matriz do banco. Ele est achando que sua vida profissional vai sofrer uma grande
transformao.
Quando Almeida comeou a trabalhar como inspetor no banco, h uns 15 anos, a profisso j era
bem diferente do que hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas peridicas s agncias,
ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-chefes, para fazer inspees de rotina ou
resolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os
inspetores eram vistos como emissrios da administrao central, que viviam caando coisas erradas. Tendo
sido funcionrio, Almeida sabe que os funcionrios no gostavam dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para c, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos fiscais e mais parceiros
dos funcionrios. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores deveriam orientar os funcionrios
para fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e
trabalhar para a satisfao do cliente.
Agora, o banco est propondo o que Almeida acha uma revoluo. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe,
monitorando as agncias de sua regio atravs de um computador porttil. O computador vai lhe dar acesso
a todas as operaes e ele poder detectar as irregularidades distncia.
Porm, como as operaes so muito numerosas, ele dever ser capaz de selecionar aquelas que paream
fugir dos padres normais para determinadas agncias. Por exemplo, depsitos muito elevados em agncias
de pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor s descobria essas operaes quando
visitava a agncia, ou quando o gerente chamava. Agora, ele dever ser capaz de criar seus prprios
critrios de anlise e deciso, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientao ou
correo.
Alm disso, ele dever ser dono de seu prprio tempo, de sua programao de visitas e de suas tarefas. Ele
dever ser capaz at mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, ele dever ser seu prprio
administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua regio. Alis, no treinamento de hoje, os chefes
insistiram nesse ponto. At mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da
autogesto deve substituir a cultura da subordinao em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel,
Almeida vai pensando nas mudanas em seu trabalho e sua vida pessoal.

QUESTES PARA DEBATE

1. Quais so as causas dessas mudanas?
2. Que mudanas iro ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida?
3. Quem ser seu chefe de agora em diante?
4. Que novas habilidades ele dever adquirir?
5. Almeida apresentou algum tipo de resistncia?
6. Os passos necessrios para implementar uma mudana bem sucedida foram seguidos?

20

Preparado pelo professor Antonio Cesar Amaru Maximiano - FEA-USP.

15

PDF Creator - PDF4Free v2.0

http://www.pdf4free.com