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As cinco foras de Porter

O mundo dos negcios requer criao de estratgias para a sobrevivncia das


empresas, cujos gestores esto cada vez mais preocupados em desenvolverem
planos de ao e estratgias de competitividade reagindo a diversas mudanas de
metodologias de seus concorrentes que por vez, tambm no esto dispostos a
perder seus clientes para o mercado competitivo que possui em sua essncia vrios
pensadores estratgicos que sempre esto buscando a inovao e o pioneirismo
frente aos diversos consumidores.
Estratgia pode ser definida por Montgomery e Porter (1998, p.3) como a busca
deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa.
Um dos mais importantes passos das seis etapas de segmentao de mercado
envolve mensurar e avaliar a atratividade de cada segmento. Uma das anlises mais
utilizadas conhecida como As Cinco Foras de Porter. Essa anlise tem como
objetivo demonstrar a atratividade de um determinado mercado ou segmento de
mercado.
Proposto por Michael Porter, as cinco foras objetivam deixar claro como cada um
dos envolvidos influenciam, positiva ou negativamente, em seu negcio.
So elas:

Rivalidade entre os concorrentes


Ameaa de entrada de novos concorrentes
Ameaa de produtos e servios substitutos
Poder de negociao dos fornecedores
Poder de negociao dos clientes

Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o
comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente
competitivo e identificar aes e estratgias futuras para se obter vantagem no
mercado.
Rivalidade entre os Concorrentes
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies tticas que
envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios ao
consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar o
market share da empresa, em um determinado mercado.
A intensidade da rivalidade entre produtos e servios similares influenciada por
muitos fatores. Alguns at podem ocasionar o aumento do potencial de mercado
como um todo (o incremento de propaganda de uma empresa pode ampliar o
awareness conscincia dos consumidores por aquela categoria de produto ou
servio, o que acaba beneficiando todas as empresas do mercado). Em
compensao, outros fatores (como a concorrncia de preos) podem deixar o
mercado menos atrativo.
A intensidade da rivalidade competitiva forte quando:

O nmero de concorrentes muito grande - Um nmero elevado de empresas


aumenta a rivalidade porque mais empresas competem pelos mesmos
consumidores e recursos. Ainda que existam, relativamente, poucas empresas
no mercado, se elas forem similares no tamanho e nos recursos disponveis,
tal fato gera instabilidade, j que elas tero o mesmo poder para competir
pelos recursos e consumidores. Quando o mercado altamente concentrado
ou dominado por uma ou poucas empresas, ele tende a ser mais estvel e
muito fcil definir quem so os lderes.
Diversidade dos concorrentes - A competitividade se intensifica se as
empresas possuem estratgias, origens e personalidades diversas. Essas
diferenas fazem com que as empresas respondam de forma muito
diferenciada s aes de outras empresas e isso pode dificultar um acordo que
ir gerir as regras do jogo. Escolhas estratgicas que so corretas para um
competidor, podem ser erradas para os demais. Este fato gera um crescente
risco de instabilidade e reduo da lucratividade.
A taxa de crescimento do mercado baixa - Taxas de crescimento baixas
levam as empresas a competirem mais intensamente pela ao do mercado. O
crescimento da ao , geralmente, conquistado com cortes de preos, o que
provoca baixa na lucratividade. Em um mercado em crescimento, as empresas
esto aptas a aumentar suas receitas pela simples expanso do mercado.
A diferenciao de produto pequena - Baixos nveis de diferenciao de
produto so associados a nveis mais altos de rivalidade. Se as empresas no
conseguem gerar vantagens nos atributos que so importantes para os
clientes ou no possuem uma forte posio da marca no mercado, as escolhas

dos compradores sero baseadas no preo, acarretando margens operacionais


mais baixas.
As apostas estratgicas so altas - A disputa em um mercado se torna mais
imprevisvel e feroz se um grande nmero de empresas apostam alto no
sucesso. Se o xito num determinado mercado requisito estratgico para se
obter sucesso em outros mercados, isso pode levar a empresa a aceitar perdas
financeiras.

Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes


A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condies, o desejo de
ganhar market share e, frequentemente, recursos adicionais. Preos podem ser
reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como
um todo.
A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada
e da reao das empresas j existentes. Se as barreiras so altas e o novo
concorrente est preparado para uma forte retaliao da concorrncia, a ameaa
entrada considerada baixa.
A ameaa de um novo concorrente alta quando:

As economias de escala so baixas - Baixa economia de escala facilita a


entrada de uma nova empresa no mercado. O novo concorrente, embora no
esteja participando do mercado, pode obter alguma sinergia potencial que lhe
permitiria comear a competir (canal, equipamentos de manufatura,
experincia relacionada ao negcio, e outros).
A diferenciao de produto pequena - Quando a diferenciao de produto
baixa, o entrante no precisar ter investimentos significativos em P&D
(pesquisa e desenvolvimento) ou marketing para construir o awareness, ou
ainda induzir os consumidores a optarem por um produto com caractersticas e
atributos nicos e diferenciados dos demais j existentes. A diferenciao de
produto inclui critrios que vo alm das propriedades fsicas dele. Empresas
que possuem forte identificao de marca e lealdade do consumidor, seja por
estratgias anteriores de marketing, seja por serem pioneiras no mercado,
criam uma diferenciao que independe das caractersticas e atributos fsicos
do produto. Essa diferenciao cria uma barreira entrada do novo
concorrente, pois o fora a gastos pesados para atrair os consumidores. Este
esforo, normalmente, envolve perdas iniciais e, geralmente, demanda um
bom perodo de tempo. Tais investimentos em construir uma marca so
particularmente arriscados se a empresa entrante no puder recuperar os
valores investidos, caso sua tentativa de entrada no mercado falhar.
O capital necessrio baixo - Quando a necessidade de capital baixa, o novo
concorrente no precisar fazer significativos investimentos de capital.
Quando o mercado requerer tecnologias especializadas ou instalaes e
equipamentos especiais, pode haver relutncia por parte dos novos

concorrentes em adquirir ativos muito especficos que no podero ser


vendidos ou convertidos em novos usos se a tentativa de entrada falhar.
Os controles dos canais de distribuio das empresas que atuam no mercado
so pequenos - Quando o controle da distribuio das empresas que j
participam do mercado baixo, um distribuidor pode facilmente aceitar um
produto e/ou servio de uma nova empresa e no correr riscos significativos
que possam afetar seus negcios.
O acesso s matrias-primas das empresas que existem no mercado
pequeno - Quando o acesso s matrias-primas chave pelas empresas que
atuam no mercado pequeno, o acesso e o fornecimento desses recursos aos
novos concorrentes so fceis. Uma boa localizao pode ser considerada uma
matria-prima-chave. Se as empresas j estabelecidas tiverem obtido todas as
localizaes favorveis (e este nmero for limitado) ser muito difcil para o
novo entrante ter sucesso.
O acesso aos subsdios do governo fcil - O governo pode reduzir a
concorrncia por meio da concesso de monoplios e de regulao. Ou pode
criar incentivos para o desenvolvimento de produtos e servios especficos
para aqueles que j esto no negcio. Mercados como as de utilidade pblica
so considerados monoplios naturais porque tem sido mais eficiente ter uma
empresa de fornecimento de energia para uma determinada localidade do que
permitir que muitas companhias concorram no mercado local. Para restringir
as companhias de utilidade pblica a explorem essas vantagens, o governo
pode permitir o monoplio, mas regular o mercado.

Ameaa de um Produto Substituto


Um produto substituto um produto que pode servir para satisfazer a mesma
necessidade do consumidor. Pode passar despercebido porque no concorre
diretamente com o produto da empresa atuante, mas em um futuro prximo, pode
fazer com que os clientes da empresa atuante diminuam ou at acabem.
Todas as empresas que tm o potencial de introduzir produtos substitutos podem ser
consideradas como ameaas. Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de
um mercado porque estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou
servio substituto consegue mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando
comparado aos atuais produtos, ameaa que oferece ainda maior.
Produtos substitutos so perigosos quando:

Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em preo.


Provocam inovaes tecnolgicas.
Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade.
O ganho na relao custo/benefcio do produto substituto alto - Quando a
relao custo/benefcio de um produto substituto muito boa ou maior que a
dos produtos do mercado, a ameaa que os produtos substitutos representam
aumenta.

A lucratividade desse mercado na produo de produtos substitutos elevada


- Se a lucratividade dos produtos substitutos alta ou maior do que a dos
produtos do mercado, a ameaa dos produtos substitutos aumenta.
Os custos de troca pelo comprador do produto so baixos - Se os custos de
troca pelo comprador so baixos, a ameaa de substituio do que ele usa
atualmente por um novo produto alta.

Poder de Negociao dos Clientes


Os clientes influenciam o mercado ao forar os preos para baixo, demandar maior
qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a
concorrncia em um determinado mercado. O poder de cada grupo de clientes
depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em
relao ao mercado total.
Vale ressaltar que os clientes em questo so aqueles que compram os produtos
fornecidos pelas empresas que disputam atualmente no mercado.
O poder dos clientes grande quando:

A concentrao dos clientes em relao s empresas vendedoras maior Compradores detm muito poder quando o mercado constitudo por um
grande nmero de pequenas empresas que vendem para um pequeno nmero
de grandes compradores. Esses compradores de grandes volumes so
particularmente fortes se o mercado caracterizado por pesados custos fixos.

O volume de compra alto - Se uma grande parcela das vendas destinada a


um determinado comprador, este tem importante influncia nos resultados da
empresa vendedora.
H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado - O poder
dos compradores grande quando h pouca diferenciao entre os produtos
do mercado que podem ser facilmente substitudos por outros de outras
empresas. Se h facilidade em encontrar fornecedores alternativos, esse fato
pode colocar um fornecedor contra o outro diminuindo a lucratividade.
Os clientes tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas
vendedoras - Se o comprador conhece bem os custos de produo do produto
e os custos operacionais da indstria, o poder dele elevado.
A lucratividade dos clientes alta - Se o comprador pertence a um mercado
pouco lucrativo, as margens dos fornecedores so reduzidas. Mercados pouco
lucrativos criam grandes incentivos para baixos custos de compra.
Compradores altamente lucrativos so menos sensveis a preo quando o item
no representa uma significativa frao dos seus custos. Esses compradores
podem ter uma viso de longo prazo com o intuito de preservar a sade dos
seus fornecedores e esto menos dispostos a arriscar a ter os problemas
potenciais associados com fornecedores financeiramente estrangulados.

A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena - O poder


dos compradores alto quando a troca por um produto alternativo
relativamente baixo risco. Isso ocorre quando os produtos ofertados pelo
mercado tm pouco impacto nas possveis de redues de custo para o
comprador.
A porcentagem de gastos dos clientes em produtos dos fornecedores alta Os compradores estaro sempre mais aptos a procurar por alternativa e
opes dos componentes de maior custo.

Poder de Negociao dos Fornecedores


Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do
mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e
servios comprados. Poderosos fornecedores de matrias-primas chave podem
apertar a lucratividade de um mercado que no est apto a repassar os aumentos no
custo em seus prprios preos. As condies que tornam esses fornecedores
poderosos so similares s que tornam os compradores fortes. Vale ressaltar que os
fornecedores em questo so aqueles que fornecem as matrias-primas para
produzir os produtos das empresas que concorrem no mercado. Ou seja, no tpico
anterior as empresas concorrentes eram fornecedoras. Neste, essas mesmas
empresas devem ser analisadas como compradoras.
O poder de barganha dos fornecedores alto quando:

A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores


no mercado alta - Quando poucos grandes fornecedores de matrias-primas
chave dominam o mercado e o mercado fornecedor de matria-prima mais
concentrado que o mercado comprador, o poder dos fornecedores alto.
Fornecedores que vendem para compradores mais fragmentados geralmente
podem exercer uma influncia considervel nos preos, qualidade e termos de
compra e venda.
A disponibilidade de produtos substitutos baixa - O poder dos fornecedores
alto quando existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido
por eles. O poder dos grandes fornecedores reduzido quando existem
produtos substitutos viveis e disponveis. Como exemplo, empresas
fornecedoras de produtos para adoar competem fortemente embora o
tamanho das empresas fornecedoras seja relativamente grande se comparado
ao tamanho das empresas compradoras.
A importncia do comprador para o fornecedor baixa - Quando os
consumidores dos fornecedores so fragmentados, o poder de barganha dos
compradores baixo, ou seja, quando o fornecedor no depende de poucos
compradores para conseguir seus resultados de vendas. A importncia de uma
empresa que compra papel para escritrio no to grande para o fornecedor
como so as empresas que imprimem revistas.

A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta - Quando os


consumidores dos fornecedores so fragmentados, o poder de barganha dos
compradores baixo, ou seja, quando o fornecedor no depende de poucos
compradores para conseguir seus resultados de vendas. A importncia de uma
empresa que compra papel para escritrio no to grande para o fornecedor
como so as empresas que imprimem revistas.

Aps ter levantado todos esses dados e informaes, possvel chegar a algumas
concluses baseadas no modelo de Porter:
A. Quanto mais fortes forem as foras:

Maior ser a rivalidade entre as empresas;


As barreiras entrada sero baixas;
Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos;
O poder de barganha estar nas mos dos compradores e fornecedores.
A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o
mercado analisado menos atrativo e lucrativo.

B. Quanto mais fracas forem as foras:

Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;


Bons substitutos no existem;
As barreiras entrada so altas;
A rivalidade entre as empresas relativamente baixa.
A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que o
mercado analisado mais atrativo e lucrativo.

C. Podemos reduzir o poder de barganha dos fornecedores atravs de:

Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Treinamentos para a cadeia de suprimento;
Aumento da dependncia dos fornecedores;
Conhecimento dos mtodos e custos dos fornecedores;
Aquisio de um fornecedor.

D. Podemos reduzir o poder de barganha dos compradores atravs de:

Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Aumento da lealdade dos compradores;
Aumento dos incentivos e do valor agregado;
Mudana de foco no preo nas decises de compra;
Contatos diretos com os intermedirios (canais) mais poderosos.

E. Podemos reduzir a ameaa de novos entrantes atravs de:

Aumento das escalas de operao a um mnimo eficiente;


Criao de uma imagem de marca/marketing (lealdade do consumidor como
uma barreira);
Patentes e proteo da propriedade intelectual;
Alianas com produtos e servios inter-relacionados;
Estratgias amarradas com os fornecedores;
Estratgias amarradas com os distribuidores;
Tticas de retaliao.

F. Podemos reduzir a ameaa de produtos e servios substitutos atravs de:

Aes legais;
Aumento dos custos de troca entre um produto e outro.
Alianas;
Pesquisas com os consumidores para aprender mais sobre suas preferncias;
Acentuao de diferenas (reais ou percebidas).

G. Podemos reduzir a rivalidade competitiva entre os players do mercado se for


possvel:

Evitar a concorrncia de preo;


Diferenciar o produto;
Reduzir o excesso de capacidade do mercado;
Focar em segmentos diferentes (falaremos disso no prximo mdulo);
Houver comunicao com os concorrentes.