Actividad Modelo Institucin Educativa. POR JAVIER CABRERA.

DOCENTE: DR. Fernndez.

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Actividad Modelo Institucin Educativa

Valoracin de la Calidad de un Programa de Educacin Universitaria
Antecedentes
I. Naturaleza y fines de la
educacin superior

Criterios e indicadores
I. Organizacin y
estructura

1.1 Modelo de organizacin.

1.2 Claridad de la misin.
1.3 Distribucin de funciones.
1.4 Ejercicio de la autoridad.
1.5 Liderazgo acadmico.
1.6 Status de los campos colegiados.
1.7 Cultura y valores.

II. Tipo de programa

II. Relaciones con el

2.1 Relaciones con las instituciones del contexto
contexto y con otros
(familias, empresas, comunidad).
programas o instituciones
2.2 Intercambio acadmico y colaboracin
interinstitucional.
2.3 Servicio externo y vinculacin. 2.4
Seguimiento de egresados.
2.4 Seguimiento de egresados.
III. Ambiente interno

3.1 Comunicacin y relaciones humanas.

3.2 Respeto a la libertad acadmica.
3.3 Clima de apertura y pluralidad.
3.4 Espacios compartidos para pensar y tomar
decisiones.
3.5 Inters por el estudio y la investigacin.

II. Concepto de calidad de

un programa de educacin IV. Insumos o recursos
superior

4.1 Experiencia y nivel acadmico de los

profesores.
4.2 Preparacin general de los alumnos.
4.3 Materiales pedaggico y de tecnologa de
apoyo.
4.4 Biblioteca, talleres y centros de informacin.
4.5 Condiciones de la planta fsica.

V. Procesos formativos

5.1 Modelo educativo y modelo curricular

5.2 Modelos de enseanza.
5.3 Trabajo en equipos y desempeo de cuerpos
colegiados.
5.4 Vinculacin docencia-investigacin-servicio.

VI. Productos o
resultados

6.1 Eficacia: nivel de logro de los perfiles de

egreso y desempeo de egresados.
6.2 Relevancia y pertinencia: contribucin al
desarrollo humano, sociocultural, cientfico y
tecnolgico.
6.3 Promocin cultural y de valores.

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Actividades del proceso de mejora continua.

La calidad no ser nunca el resultado de la improvisacin, sino que se obtendr como
consecuencia de planificar el objetivo que se desea alcanzar.. El proceso concierne a
todo el personal y a todas las reas de la institucin, si bien habr que tener en
cuenta las particularidades de cada una.
1. Informacin, sensibilizacin y motivacin.
La mejora Continua, incorpora unos principios de gestin que suponen un cambio en
los comportamientos de todas las personas que integran la institucin. Lo que
proponemos es que las personas comiencen a modificar sus comportamientos
mediante una accin formativa, justo al comienzo del proceso, con los siguientes
objetivos:
Informacin sobre: - Los principios que se orientar la gestin -Los detalles del
proceso diseado para ser implantado en institucin. Sensibilizacin sobre la
necesidad de participar activamente en el proceso y contribuir a la consecucin de los
objetivos. Motivacin para cambiar aptitudes y comportamientos reduciendo
la resistencia al cambio adoptando un compromiso personal con los principios de la
Calidad.
2. Identificar el potencial de mejora.
Ahora se trata de encontrar el campo concreto de aplicacin de la Mejora Continua.
Frente a esta realidad se pueden adoptar dos posturas: ignorarla, pero a sabiendas de
que no por ellos deja de existir, o dotarse de las herramientas analticas para su
identificacin, lo que para por aceptar internamente la crtica constructiva.
3. Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Otro campo de aplicacin de la Mejora Continua se sita en el exterior de la
institucin, en la satisfaccin o insatisfaccin percibida por los medios sociales y
productivos. La percepcin de la satisfaccin de su autntica necesidad condiciona su
fidelidad. Esta es la razn por la que nos interesa conocerla par detectar la
insatisfaccin existente y, de nuevo, al verlo positivamente, poder convertirla en
oportunidades de mejora.
4. Diagnstico interno.
La optimizacin de los potenciales de mejora identificados en un plazo razonable
de tiempo pasa por la participacin activa de un amplio colectivo del personal. La
pregunta es: se dan las condiciones necesarias para que tenga xito el proceso de
Mejora Continua?. A ella se responde con la realizacin de tres autodiagnsticos. Estilo
de direccin y liderazgo. Cultura Institucional, Barreras a la participacin
5. Compromiso de la direccin.
En este momento del proceso, la direccin dispone de Informes de los
autodiagnsticos realizados sobre la posibilidad de que las oportunidades detectadas
pueden ser aprovechadas mediante mecanismos de gestin participativa. Si se dieran
la condiciones, es el momento de reafirmar el compromiso de la institucin con la
Calidad a travs de la elaboracin y divulgacin de las Polticas de Calidad y Recursos
Humanos correspondientes.
6. Objetivos.
La informacin disponible rene todas las condiciones que deben cumplir los
objetivos, por lo que stos pueden fijarse mediante dilogo y participacin:
Concrecin: se sabe dnde hay que actuar (actividades). Cuantificacin: las
oportunidades estn todas cuantificadas. Accesibilidad: el potencial interno se
identific mediante autodiagnsticos de los responsables de cada proceso.
Evaluacin: mediante nuevos anlisis de actividades y medicin de la satisfaccin
percibida.

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Obviamente, los objetivos que se fijen al Proceso de Mejora Continua han de ser
coherentes con la estrategia de institucin.
7. Planes de acciones directivas.
Objetivos distintos requieren la toma de acciones diferentes para alcanzarlos.
Lgicamente, con acciones tradicionales conseguiremos objetivos tradicionales,
continuistas. Si se dispone de la informacin necesaria para elaborar los planes
tcticos de accin y programar las actuaciones pertinentes. Como gua para la
elaboracin del plan con las acciones directivas sugerimos:
Confirmar qu misin y estrategia institucional apoyan el desarrollo del Proceso de
Mejora Continua. Un liderazgo visible y coherente con los principios de la Calidad. Una
comunicacin permanente apoyada en un plan preestablecido. Identificar los procesos
crticos para la gestin de la institucin. Desarrollar las competencias necesarias para
gestionar el cambio. Reducir el tamao de los obstculos a la participacin. Disear
los mecanismos de participacin adaptados a la realidad de la institucin.
8. Planes de desarrollo de competencia personales.
Una parte relevante del Proceso de Mejora Continua es el desarrollo de competencias,
normalmente mediante la implantacin de acciones formativas en las personas
llamadas a ser protagonistas del proceso. Este desarrollo lo vemos con una doble
dimensin:
Habilidades personales: De comunicacin interpersonal y para trabajar en equipo y
"Capacidades tcnicas": Conocimiento de la metodologa operativa de la Mejora
Continua y manejo de las herramientas para el anlisis y la resolucin de problemas.
9. Plan de accin: equipos de mejora continua.
La parte ms importante del proceso que venimos describiendo la constituyen los
equipos de mejora continua. Respetando la metodologa establecida y usando las
herramientas de anlisis y resolucin de problemas en equipo consiguen elaborar
planes de accin para eliminar las causas races.
Trabajan haciendo realidad el principio "causa - efecto", es decir:
Identificando y cuantificando el efecto: problema, objetivo, potencial de mejora, etc.
Orientando la accin analtica hacia la identificacin de todas las causas posibles,
proponiendo acciones concretas para evitar su repeticin.
Cuando los miembros de estos equipos son mandos y directivos, este es un
mecanismo para hacer realidad una de sus funciones principales: la planificacin,
entendida como elaboracin de planes con acciones de mejora.
10. Implantacin, evaluacin y seguimiento.
Hemos definido la Mejora Continua como un proceso y no como un programa. La
diferencia no es irrelevante: ambas tienen un punto de comienzo concreto, pero el
proceso, a diferencia del programa, no tiene punto de finalizacin conocido.
Debido, pues, a su larga duracin necesita de un mecanismo forma de coordinacin,
evaluacin (control) y seguimiento. Evidentemente, ni este mecanismo formal ni
quizs el Proceso de Mejora Continua son un fin en s mismos, sino que estn al
servicio de los objetivos de nivel superior de la institucin. La importancia de esta
tcnica radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la institucin.