APLICACIN DE LA CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANTE

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la Cadena

de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la restauracin.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno
al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el
concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos
que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades
bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se
obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el
propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La
diferencia recae sobre las distintas subactividades que estn dentro de las Actividades
Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente,
las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de

materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento,
conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos
transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de
preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto
final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de
atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar
el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de
ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener
el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin,

bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual
que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos
Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del

negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la
calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el
tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing
del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para
un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una
empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su
rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo
comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama "benchmarking
competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o
departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama
"benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking
supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor
de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los
puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de
ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para

Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su
restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarn una accin de
posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin
de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor
posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las
propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y
ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna
ventaja competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes
subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en
restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la
elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en
los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior
calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar
ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a
ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es uno de los puntos crticos
de la creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una
poltica de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor
atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas
infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para

crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y

decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.
Creacin de valor a travs de la localizacin
Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una
buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el
sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita
zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes. Igual
de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal
manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de
desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se
ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que
desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que
se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.

FUENTE DE INFORMACIN:
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor
%20de%20un%20restaurante