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CAPITULO I: INTRODUCCION

Problema
Cules podran ser las soluciones viables a desarrollar para solventar la inadecuada
comunicacin de la empresa IICA?

Objetivos

Objetivo General
Elaborar un plan de ejecucin en pro del desarrollo de soluciones para la inadecuada
comunicacin de la empresa IICA

Objetivos especficos

Revisar el Diagnstico de clima empresarial realizado en el ao 2008 a la empresa IICA

con el fin de concretar el nivel de intervencin necesario en relacin a las problemticas de
comunicacin presentadas por la empresa.

Recolectar informacin en las reas tanto operacionales como administrativas de la empresa

en relacin al tema de la comunicacin.

Desarrollar los elementos tericos y tcnicos principales para la propuesta de intervencin

Justificacin

Robins (1999) explica que la comunicacin es un elemento indispensable e inevitable en

la vida diaria del ser humano, utilizando los diferentes tipos como lo son la comunicacin verbal
y no verbal. Si bien es cierto, la misma puede llegar a facilitar las relaciones interpersonales,
tambin puede llegar a dificultarlas, hasta el punto de generar disfuncionalidad en las reas
sociales, familiares y/o laborales. Por lo tanto, la comunicacin se define como la trasferencia del
entendimiento del significado.
Dentro del rea laboral en la que se desenvuelve el individuo, existe una gran cantidad de
tareas, actividades, trmites, etc., en las que tienen participacin varios empleados, donde la
comunicacin efectiva es un factor esencial, para que las actividades empresariales y las
relaciones que se establezcan entre las personas se desarrollen de una manera funcional.
Dentro del ambiente empresarial, as como se puede dar la comunicacin asertiva, se
puede dar una mala comunicacin, ya que tal como explica Robins (1999), esta ltima es la
causante de la mayora de los conflictos personales. Las personas pasan un 70% de su tiempo
comunicndose, y es por ende que partiendo de estas aseveraciones es razonable concluir que la
mala comunicacin puede restringir el desempeo exitoso de la empresa. Es importante tomar en
cuenta como factor que restringe la comunicacin asertiva, los distintos niveles jerrquicos que
existen dentro de la empresa, ya que en algunas ocasiones entre ms compleja sea la estructura
de la empresa, mayor dificultad de comunicacin se generara.
La inadecuada comunicacin tambin se puede deber a que los altos empresarios se
preocupan nicamente por cumplir con las metas de produccin; algunas veces stas se asocian a
las metas personales, dejando as de lado las necesidades de los individuos que laboran en la
empresa. Altos funcionarios en ocasiones no se percatan de que el enriquecimiento del recurso
humano es lo que realmente puede llegar a generar el desarrollo funcional de la empresa.

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Zepeda (1999) por su parte explica que cuando se habla de desarrollo funcional de la
empresa, la comunicacin asertiva se presenta de una manera implcita, no obstante juega un
papel fundamental dentro de la funcionalidad de la organizacin, puesto que forma parte del
cambio para mejorar los resultados.
Es por esta razn que sabiendo que dentro del mbito laboral, la relacin existente entre
la comunicacin y la satisfaccin es un hecho que se presenta en las empresas y en el rea laboral
cumple un papel esencial, ya que puede mejorar la calidad del ambiente si la comunicacin es
ms personal, por ende con este diagnostico se pretende promover un mayor sentido de
perteneca a la empresa, mayor acercamiento de los empleados con los gerentes, as como
tambin, mayor confianza para comunicar las posibles soluciones a diferentes conflictos, entre
otras cosas.
En sntesis, dado que la comunicacin resulta ser una herramienta que puede proveer a la
empresa una mayor fluidez y calidad a la hora de llevar a cabo el trabajo, todo esto teniendo
como punto de partida una comunicacin ms personal y participativa entre los empleados y
gerentes, es que el fin de este trabajo sea fortalecer estas reas y as garantizar un mejor
funcionamiento y una mayor satisfaccin en todos los trabajadores.

Antecedentes

La organizacin investigada es un organismo especializado del Sistema Interamericano.

La organizacin tiene su sede central en Costa Rica, representaciones en 34 pases de las
Amricas, una oficina en Miami donde opera el Programa de Promocin del Comercio, los
Agronegocios y la Inocuidad de los Alimentos y una Oficina para Europa, ubicada en Madrid. En
su oficina en Washington, D.C., opera la Direccin de Relaciones con Socios Estratgicos.
La presencia institucional en cada Estado Miembro le brinda la flexibilidad necesaria
para movilizar recursos entre pases y regiones, con el fin de promover y adaptar iniciativas de
cooperacin orientadas a abordar las prioridades nacionales y regionales, facilitar el flujo de la
informacin y mejorar la difusin de las mejores prcticas.
La iniciativa de esta empresa nace durante el transcurso de los aos crticos de la
Segunda Guerra Mundial. Europa haba perdido su hegemona sobre grandes zonas tropicales de
Asia y otras se vean seriamente amenazadas. Frente a este escenario, era necesario recomponer
la produccin de cultivos estratgicos, como el hule (caucho), algunas fibras, plantas
medicinales, as como el arroz, el t, las oleaginosas tropicales y las plantas para producir
insecticidas, como la rotenona.
Era el momento de dar vida a un sueo que se vena gestando desde 1910. Amrica se
presentaba como la alternativa vlida para impulsar los cultivos y la ganadera tropical, para lo
cual se deban establecer sistemas de investigacin y enseanza acordes con las necesidades
regionales.
Los esfuerzos por crear un instituto que procurara la solucin de los problemas de la
regin y la compresin mutua de los lderes de la agricultura, se iniciaron al final de la primera
dcada del siglo XX, cuando la Unin Panamericana hoy Organizacin de los Estados
Americanos (OEA) , impuls acciones en el mbito del desarrollo agrcola.

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Es cuando la primera Oficina de Campo se inaugura oficialmente en 1943 con la
presencia del Presidente de Costa Rica, Rafael ngel Caldern Guardia y el Vicepresidente de
los Estados Unidos de Amrica, Henry A. Wallace, acompaados por el Ministro de Agricultura
de Costa Rica, Mariano Montealegre y el primer Director General del IICA, Earl N. Bressman.
La excelencia en el desarrollo cientfico y acadmico constituy la slida base para la
posterior expansin.

ETAPAS EN EL IICA

Establecimiento (1942-1945)

Consolidacin (1946-1949)

Descentralizacin (1950-1959)

Proyeccin Humanista (1970-1980)

Concertacin (1981-1985)
Reactivacin de la Agricultura (1986-1993)
Ms all de una visin sectorial (1994-2001)

Promocin de la prosperidad en las comunidades rurales (20022006)

MISIN

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Esta es una organizacin del Sistema Interamericano especializada en la agricultura y el
medio rural, cuyo propsito es proveer cooperacin tcnica innovadora a los Estados Miembros,
para lograr su desarrollo sostenible en beneficio de los pueblos de las Amricas.
(www.iica.int/)

VISIN
Ser la institucin lder de la agricultura en las Amricas y socio preferente por la calidad
de su cooperacin tcnica en respuesta a las necesidades de los Estados Miembros y por sus
contribuciones al desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la
prosperidad rural.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los fines de la organizacin son estimular, promover y apoyar los esfuerzos de sus
Estados Miembros para lograr el desarrollo agrcola y el bienestar de las poblaciones rurales.
Con ms de seis dcadas de historia, y respondiendo a los nuevos mandatos de los Jefes de
Estado y de Gobierno, de la Asamblea General de la Organizacin de los Estados Americanos
(OEA) y de los ministros de agricultura del hemisferio, el Instituto busca reposicionarse con el
propsito de enfrentar los nuevos retos de la agricultura y dar respuesta a la demanda de apoyo
de los pases.
La Junta Interamericana de Agricultura (JIA), integrada por sus 34 pases miembros. Se
rene cada dos aos.
El Comit Ejecutivo, constituido por 12 Estados Miembros, elegidos segn criterios de
rotacin parcial y de equitativa distribucin geogrfica. Celebra reuniones anuales.

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RGANO EJECUTIVO
La Direccin General es el rgano ejecutivo de la organizacin. Est constituida por las
unidades tcnicas y administrativas a travs de las cuales se coordinan y ejecutan las actividades
institucionales.
Por iniciativa de la Direccin General y mediante resolucin de la JIA, se cre la
Comisin Consultiva Especial para Asuntos Gerenciales, ente asesor al ms alto nivel, que tiene
como propsito facilitar el dilogo con los Estados Miembros. Est integrada por nueve
representantes, elegidos de acuerdo con criterios de rotacin parcial y de equitativa distribucin
geogrfica.

DIVISIN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (DDRH)

La Divisin de Desarrollo de Recursos Humanos DDRH- es la responsable de definir
las orientaciones estratgicas para la gestin y el desarrollo de los recursos humanos del
Instituto.
Para llevar a cabo esta labor integral, acta como catalizador en el desarrollo y la
proteccin del capital humano, enfocndose en criterios de eficiencia y mejora continua, cultura
de trabajo en equipo, bienestar del personal, eficiencia en el uso de los recursos y en la rendicin
de cuentas.
De esta forma, las acciones de la DDRH contribuyen a instrumentar las prioridades
estratgicas del Instituto, alrededor de las cuales se concentran las capacidades para el
cumplimiento de su misin de proveer cooperacin tcnica innovadora a los Estados
Miembros, para lograr su desarrollo sostenible en beneficio de los pueblos de las Amricas.
(www.iica.int/)

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FUNCIONES GENERALES

Actualizar e interpretar el marco organizacional de Recursos Humanos.

Desarrollar e implementar nuevos programas, herramientas y mecanismos

que faciliten la operacin de la DDRH.

Asesorar y brindar servicios en el rea de su competencia.

Manejar sistemas especializados de recursos humanos.

Promover cambios en la cultura y contribuir al proceso de gestin del

cambio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ubicada en la Direccin de Administracin y Finanzas, IICA; la DDRH se encuentra
conformada por las siguientes reas funcionales y equipo de trabajo:

AREA FUNCIONAL

Coordinacin Regional Andina

Coordinacin Personal Local Sede Central

Coordinacin Personal Asociado y Consultores

Soporte Legal Laboral

Coordinacin Regional Norte y Sur

Coordinacin Personal Profesional Internacional

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Evaluacin del Desempeo

Clasificacin y Valoracin de Puestos

Coordinacin Regional Central

Capacitacin e Induccin

Programa de Idiomas

Premios y Reconocimientos

Coordinacin Regional Caribe

Coordinacin Personal Profesional Internacional

Plan de Pensiones AEG+, OAS y 401 M

OAS Credit Union

Administracin de seguros

Comit de salud ocupacional

Fondo de emergencias

Dispensario Medico

Salud ocupacional

Proyectos Especiales

Asistencia ejecutiva

ORGANIGRAMA DE LA DDRH

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David Hernndez, gerente de recursos humanos de IICA, facilit el diagnstico del ao

anterior, del clima organizacional, en el cual participaron todos los funcionarios de la empresa.

La recopilacin de los datos consisti en un cuestionario de 55 preguntas del cual a

continuacin se comentaran sus resultados.

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Diagnstico de Clima Organizacional 2008

La estrategia de investigacin, consisti en conocer la percepcin y opinin de los

trabajadores, en los siguientes temas:
Satisfaccin general.
Comunicacin.
Conocimiento de objetivos, misin, visin y metas.
Trabajo de equipo.
Condiciones de trabajo y recursos.
Oportunidades de carrera y desarrollo profesional.
Compensacin y reconocimiento.
Conocimiento y funcionamiento de las estructuraciones jerrquicas.
Clima laboral

Resultados y plan de accin

Los resultados arrojan que en general se tiene un recurso humano satisfecho con la
administracin, las opciones y los beneficios que le ofrece el IICA, sin embargo hacen algunas
observaciones que se pueden agrupar principalmente en 4 temas:
1. Comunicacin informal
2. Reconocimiento del trabajo
3. Necesidad de mantener una capacitacin constante.
4. Clima laboral

Para la atencin de estas reas se estn implementando planes de accin los cuales se
sintetizan en:

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1. Comunicacin informal: Se defini un procedimiento de accin en caso de situaciones

personales que afecten el ambiente laboral, en donde se llaman las partes y se conversa
del tema abiertamente, luego se toman acciones segn el debido proceso.
2. Reconocimiento del trabajo: Se realizarn a partir de febrero 2010 evaluaciones de
desempeo mensual por proyectos y cargas de trabajo que se aplican en forma personal
con el funcionario y el superior inmediato los cuales son evaluados de manera semestral
por el Consejo de Administracin, donde se mide tanto la parte cualitativa y
cuantitativa de servicio, como el desarrollo, seguimiento y calidad de las labores
realizadas. Esta prctica ha sido implementada por un departamentos durante este ao,
este departamento es el de Recursos Humanos, como plan piloto y se considera lo ms
eficiente hasta el momento para ser generalizado a todos los departamentos de IICA
3. Necesidad de mantener una capacitacin constante: Se realiza el Diagnstico de
necesidades de capacitacin y el plan anual por puesto y reas; con el fin de continuar
en forma ms eficiente y controlada la capacitacin al personal.
4. Clima laboral: En relacin a este punto se ha trabajado en la importancia del tema del
compaerismo y la igualdad de las personas que laboran, se ha empezado a incluir en
los recesos a las personas que antes no se relacionaban con la mayora del personal de
la empresa, buscando as que se sientan ms acompaados. Los sentimientos de
hostilidad han reducido en gran medida pero la comunicacin sigue siendo un factor
que influye negativamente en el desarrollo adecuado de las labores de la empresa y el
desarrollo personal de los empleados.

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Alcances y Limitaciones

Alcances

La empresa tomo conciencia acerca en relacin a la necesidad de tomar accin en el tema

de comunicacin lo cual se logr llevar a cabo.
La empresa mostro un gran inters en que sus empleados participaran en la intervencin
realizada por las investigadoras.

Proyeccin de Alcances

Se espera que la puesta en prctica de la propuesta de ejecucin en cuanto al tema de

comunicacin para el IICA sea un puente que ayude a mejorar en gran medida la situacin y el
Clima Organizacional en la empresa.

Limitantes
La mayor limitante para la realizacin de este proyecto fue el que aunque la empresa se
encontraba anuente a que sus empleados participaran las investigadoras no podamos hacernos
cargo de la totalidad de la poblacin por causa del tiempo.
Otra gran limitante en nuestra propuesta es que la comunicacin empresarial pareciera ser
solamente un sntoma, por lo que esta propuesta trabaja directamente sobre uno de los sntomas
empresariales y no sobre el ncleo del conflicto, esto dado que los problemas no se sujetan a una
pequea parte del tiempo sino que se vienen arrastrando ya por aos.

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CAPTULO II MARCO TERICO

Segn Davis y Newstrom (2003) la comunicacin consiste en una transferencia de

informacin y su comprensin entre una persona y otra. Es una manera de ponerse en contacto
con las dems personas por medio de las ideas, pensamientos, hechos y valores, lo cual tiene
como objetivo que el receptor entienda el mensaje como pretende el emisor.

La comunicacin es el proceso por el que las personas crean y envan mensajes que son
recibidos, interpretados y respondidos por otras personas" (Snchez, 2004, p. 321).

Por otro lado la comunicacin es algo imprescindible e inevitable en toda empresa, ya

que sin la misma los empleados no se enteraran de lo que hacen sus compaeros, los
administradores no recibiran informacin, los lderes no daran instrucciones y la coordinacin
del trabajo sera imposible por lo que decaera la organizacin.

Contrario a lo anterior, cuando la comunicacin se da de manera efectiva, el rendimiento

y la satisfaccin de los empleados es ms alto, lo que tiene como consecuencia que las personas
se sientan mayormente comprometidas con el trabajo y la empresa en general.

El proceso de comunicacin bidireccional: Dicho proceso consta de ocho pasos, ya sea

que la comunicacin sea verbal, no verbal o por algn otro medio de comunicacin como por
ejemplo la tecnologa de punta. Davis y Newstrom (2003) describen cada una de las etapas de la
siguiente manera:
Desarrollo de una idea: Se desarrolla la idea que el emisor desea transmitir

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Codificacin: Conversin de la idea en palabras, grficas o cualquier otro
smbolo.
Transmisin: Se transmite el mensaje por medio del mtodo que se elija,
es decir el emisor elijar el canal por medio del cual transmitir el
mensaje.
Recepcin: El receptor se concentra para recibir el mensaje, pero el
mensaje se puede perder si el receptor no cumple su funcin
adecuadamente.
Decodificacin: El emisor necesita que el receptor entienda exactamente
lo que le quiere decir. No obstante el entendimiento slo puede ocurrir en
la mente del receptor, l decide si entiende o no.
Aceptacin: Cuando el mensaje llega al receptor y ste lo decodifica,
puede aceptarlo o rechazarlo. Y aunque al emisor le gustara que el
receptor acepte el mensaje conforme sus intenciones, la aceptacin es
cuestin de eleccin y de grado.
Uso: Consiste en el uso de la informacin que el receptor decida dar,
podra desecharla, realizar una tarea segn instrucciones o almacenar la
informacin para el futuro.
Retroalimentacin: Cuando el receptor acepta el mensaje y responde, ha
ocurrido la retroalimentacin.

La comunicacin no siempre resulta ser benfica ya que tambin pueden crearse

problemas en el proceso. Incluso cuando el mensaje llega al receptor y ste se esfuerza por
decodificarlo, pueden surgir interferencias que limitan su comprensin, lo cual se puede
convertir en una barrera para la comunicacin.
Segn Davis y Newstrom (2003) existen diferentes tipos de barreras comunicacionales,
como lo son:

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Barreras personales: Dichas interferencias son el resultado de las emociones humanas, los
valores, los hbitos deficientes de escucha, diferencias en la educacin, de grupo tnico,
diferencia de gnero, entre otras.
Barreras Fsicas: Estas interferencias surgen del entorno donde se emite el mensaje, como
lo puede ser un ruido, la distancia, entre otras.
Barreras semnticas: Se dan por las limitaciones de los smbolos con los que nos
comunicamos, ya que los smbolos pueden tener diversos significados y hay que elegir uno slo,
ya que se puede elegir el significado incorrecto y darse por ende un mal entendido.
As mismo Snchez (2004) menciona otros factores que pueden dificultar la eficacia en el
proceso comunicacional, como:
La filtracin: La cual consiste en la manipulacin de la informacin con el objetivo de
que el receptor la interprete de manera favorable, lo cual segn el autor depende del nmero de
niveles jerrquicos que conformen la estructura de la empresa.
Las fuentes de distorsin como los errores al codificar o decodificar la informacin, la
eleccin inadecuada de smbolos, utilizar un canal no idneo, prejuicios, etc.
La inadecuacin de las redes de comunicacin tambin suelen obstaculizar la
comunicacin debido a que los canales de comunicacin no son eficaces por lo que deben de
establecerse unas redes en distintas direcciones de la comunicacin que permitan la interaccin.
La falta de retroalimentacin es esencial tambin, ya que la comunicacin no se debe de
limitar a que el mensaje sea recibido, sino que se debe verificar cmo el receptor lo interpreta, si
lo ha hecho de manera correcta y si acta en consecuencia.

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Comunicacin descendente
La comunicacin descendente consiste en que el flujo va de los niveles superiores de
autoridad a los niveles inferiores. "Casi la mitad de las comunicaciones esenciales tiene lugar con
subordinados, mientras que el resto se divide entre los superiores, colegas y receptores externos"
(Davis y Newstrom, 2003, p. 68).
La administracin suele fracasar en este tipo de comunicacin debido a que no se
encuentra preparada para la comunicacin efectiva. No cuenta con los fundamentos adecuados
como lo suelen ser el desarrollo de una actitud de comunicacin positiva, o sea convencerse de
que la comunicacin es importante para su trabajo.
Se necesita tambin planear la comunicacin y desarrollar la confianza ya que la
confianza entre emisores y receptores es de vital importancia para la comunicacin y si los
subordinados no creen en sus superiores es improbable que escuchen los mensajes.
Entre las necesidades de comunicacin que presentan los empleados se pueden
mencionar:
Recibir las instrucciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo, ya que los gerentes
obtienen mejores resultados si comunican las instrucciones de acuerdo al objetivo que se debe
cumplir.
Necesitan retroalimentacin relacionada con su rendimiento, ya que as se dan cuenta de
qu hacen y cun bien se encuentran logrando sus objetivos. Lo ms importante de esto es que
les hace sentir que otras personas se interesan por el trabajo que estn haciendo.
Los mensajes de arriba a abajo tienen que llegar a las personas como noticias frescas y
oportunas y no como una forma de confirmacin de cosas que ya saban por otras fuentes.

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Comunicacin Ascendente

De acuerdo con Davis y Newstrom (2003) cuando el flujo bidireccional de informacin

se rompe con la comunicacin ascendente insatisfactoria, los administradores pierden contacto
con las necesidades de los empleados y carecen de informacin suficiente para tomar decisiones
adecuadas. Lo cual tiene como resultado a la vez que no se brinde el apoyo social que los
empleados necesitan.
Entre las dificultades que presenta la comunicacin ascendente en las empresas se pueden
mencionar la demora, ya que la transmisin de la informacin se da de forma lenta a los niveles
superiores.
Otra de las dificultades que se observa en este tipo de comunicacin es la filtracin, la
cual consiste en la seleccin parcial de la informacin, debido a que los empleados suelen decir a
sus superiores lo que ellos consideran que quieren escuchar.
Comunicacin Informal
Guetzkow (1965, citado en Snchez 2004) define el rumor como la diseminacin de
informacin no oficial que despierta un gran inters entre los miembros de un grupo u
organizacin a travs de comunicaciones personales de carcter informal.
En las empresas la comunicacin informal coexiste con el sistema de comunicacin
formal de los administradores. En algunas ocasiones dicha informacin se puede transmitir de
manera verbal o escrita.
Segn Davis y Newstrom (2003) en este tipo de comunicacin se da la interaccin social,
y por ende es tan voluble, dinmica y variada como las personas y de alguna manera es el
ejercicio de su libertad de expresin y una actividad normal y natural.

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Caractersticas del chisme

La informacin se difunde por medio de lo que se llama cadena de grupos, ya

que cada eslabn informa a un grupo de personas.

Estimula despidos masivos y especficos. La informacin es incompleta.
Tiene rasgos de verdad, mas de no toda la verdad. Se difunde rpido y personal.
Su velocidad dificulta a los administradores detener los rumores indeseables o

dar a conocer las noticias importantes.

La aparicin del mismo puede ser proporcional a la cantidad de informacin
circulante en los canales oficiales.

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CAPTULO III: METODOLOGA

Enfoque

Para la realizacin de esta propuesta se utiliz un enfoque cualitativo, en el cual es de

gran importancia la apreciacin y percepcin de cada sujeto sobre la situacin vivida, en este
caso sera el conflicto de comunicacin empresarial en IICA, San Jos.

Se ha enfatizado en este enfoque por las caractersticas vivenciales en cuanto a la

problemtica y la importancia de conocer la situacin desde la perspectiva de los afectados y
participes del mismo.

Contexto De La Investigacin

La investigacin se realiz en el IICA con funcionarias del sector de Cajas, de Ventas y

de la Administracin de la Sucursal, adems del rea de desarrollo internacional. Estas
entrevistas se realizaron en horario laboral con una duracin de entre 30 y 60 minutos. Tambin
se cont con el diagnstico de Clima Organizacional de la empresa realizado en el ao 2008
donde se vislumbraba la necesidad de trabajar en el tema de comunicacin empresarial.

Especificacin De Los Conceptos Utilizados

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Se trabaj en el tema de la comunicacin empresarial, tomando como principales ejes de
anlisis la comunicacin horizontal (referida como la comunicacin que se da entre los
funcionarios en una misma posicin jerrquica segn la estructura empresarial), y la
comunicacin vertical (la comunicacin que se da entre la Administracin y el sector Gerencial
con los funcionarios en menor escala jerrquica).

Diseo Utilizado

El desarrollo de la presente propuesta se llev a cabo siguiendo las siguientes etapas:

Primera etapa
Contacto inicial por medio de Adriana Rodrguez administradora de IICA, quien facilit
el contacto con David Hernndez gerente de Recursos Humanos, IICA.

En este primer contacto se concert la cita para la primera entrevista, adems de los
parmetros para llevar a cabo el trabajo en dicha institucin.

Segunda etapa
Entrevista con David Hernndez gerente de Recursos Humanos, IICA, en la que se
decidi trabajar con los problemas de comunicacin que se estn presentado dentro de la
empresa, por lo que se le sugiri llevar a cabo una propuesta de intervencin que logre minimizar
los problemas de comunicacin.

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El gerente entreg a las investigadoras el diagnstico de clima organizacional realizado
en el ao 2008 en la empresa IICA.

Tercera etapa
Se realiz una revisin del diagnstico de clima organizacional realizado en el ao 2008
en la empresa IICA en el cual se di ms nfasis a los aspectos relacionados con la
comunicacin, con la finalidad de abstraer la informacin para la elaboracin de la entrevista.

Cuarta etapa
Se llev a cabo la aplicacin del instrumento, para la cual los sujetos fueron escogidos al
azar en cada uno de los departamentos de la empresa. Por lo tanto se aplic una entrevista a la
administradora, una ejecutiva, una dependiente y el director del rea de desarrollo internacional
donde se confirm la informacin obtenida del diagnstico realizado anteriormente.

Quinta etapa
Se desarrollaron los elementos tericos y tcnicos para la propuesta de los talleres, grupo
focal y reuniones para el desarrollo de la propuesta.

Sexta etapa
Hacer retroalimentacin del desarrollo de la propuesta elaborada para la intervencin en
comunicacin.

Sujetos, Universo y Muestra

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Para la obtencin de la informacin se entrevisto a cuatro funcionarios de IICA,
escogidos al azar segn su funcin en la empresa. El nico criterio de seleccin fue ser
funcionario o funcionaria de la institucin IICA.

Universo: Todos y todas los/as funcionarios/as de la empresa IICA.

Muestra: Al menos una persona de cada departamento empresarial de la empresa.
Sujetos:

Administradora de la Sucursal.
Una Dependiente.
Una Ejecutiva de Ventas.
Director del rea de desarrollo internacional

Todos con un tiempo de laborar en la institucin de entre l y 3 aos.

Instrumento de Recoleccin de Datos

Para la elaboracin del plan de ejecucin se recurri al uso de las entrevistas

semiestructuradas, de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), consiste en elaborar
una gua de preguntas o de asuntos que el entrevistador puede llegar a cambiar, o en caso de ser
necesario introducir preguntas adicionales, con la finalidad de precisar conceptos o para obtener
ms informacin sobre el tema, dando pie a la profundizacin ms all de la teora, entrando en
la subjetividad y experiencia de los entrevistados.

Por lo tanto, se ha escogido la entrevista cualitativa, debido a su flexibilidad y apertura,

permitindole a los investigadores crear con los entrevistados un clima de confianza, facilitando

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la obtencin de la informacin, y permitiendo un acercamiento ms intimo con los entrevistados
(Hernndez et al. 2003).
En la entrevista realizada se tomaron en cuenta cinco cuestiones a indagar:

3.
4.
5.

1. Conciencia sobre la situacin de comunicacin.

2. Conocimiento sobre las posibles causas de la situacin.
Posibles Consecuencias.
Posibles Soluciones.
Procedimiento para la recoleccin de informacin

Se trabaj con las entrevistas, y con el estudio del Diagnstico de Clima Organizacional
realizado el ao 2008 en la empresa.

Resumen De Cmo Se Trat La Informacin Obtenida.

Al obtener la informacin del Diagnstico se decidi trabajar sobre la comunicacin

empresarial. El primer paso fue la reafirmacin de los datos expresos en el diagnstico, por lo
que se aplicaron las entrevistas y la informacin entregada por las funcionarias se confront con
los resultados del diagnstico en cuanto a la comunicacin empresarial.

Las cuestiones sobre el conocimiento, las causas y consecuencias de la situacin

reflejaron una carencia de informacin sobre el tema por parte de las y los funcionarios de la
empresa, por lo que en la propuesta se recalca un taller con fines educativos sobre el tema de la
comunicacin.

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Y la informacin sobre las posibles soluciones fueron analizadas y los resultados tomados
en cuenta en el apartado de recomendaciones a la empresa de la presente propuesta.

CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS

Por medio de las entrevistas realizadas as como el grupo focal, salieron a relucir los
aspectos sobre los cuales se trabaj el plan de ejecucin, es decir la comunicacin informal,
debido a que la misma fue la que se diagnostic como principal problema en la empresa y que
como se pudo observar en los antecedentes, se encuentra presente desde hace ya varios aos.

As tambin, segn las empleadas y empleados del IICA, los problemas de comunicacin
empiezan en el rea administrativa debido a que la informacin no desciende completamente, lo
cual provoca una filtracin de la misma, causando esto una comunicacin informal en la
organizacin. Y como lo mencionan Davis y Newstrom (2003) este tipo de comunicacin se da
en la interaccin social, y por ende es tan voluble, dinmica y variada como las personas. No
obstante en esta organizacin la misma ha sido causante de dificultades entre el personal, como
despidos y renuncias, lo cual es caracterstico del chisme.

Los dems empleados por su parte expresan que la distorsin de la informacin y la falta
de instrucciones claras ha provocado en ellos, falta de coordinacin, lo cual no permite cumplir
su labor de una manera organizada entre el personal de la empresa e incluso del mismo
departamento.

Lo antes mencionado refleja algunas de las dificultades que presenta la comunicacin

descendente en las empresas, como bien lo mencionan Davis y Newstrom (2003), en el rea
administrativa se suele fracasar en este tipo de comunicacin debido a que no se encuentra
preparada para la comunicacin efectiva. No cuenta con los aspectos esenciales como lo son el

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desarrollo de una actitud de comunicacin positiva, o sea convencerse de que la comunicacin es
importante para su trabajo.
Es por ello que se comunican con sus empleados de forma impersonal, dejando de lado
la necesidad de recibir instrucciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo, tal como explica la
teora los gerentes obtienen mejores resultados si comunican las instrucciones de acuerdo al
objetivo que se debe cumplir.
Tambin se deja de lado la necesidad de retroalimentacin relacionada con su
rendimiento, es de esperarse que de esta forma los funcionarios conozcan cun bien estn
logrando sus objetivos, lo cual puede hacer sentir tambin a los empleados que se preocupan por
ellos. Sin embargo parece que los encargados del rea administrativa a pesar de estar anuentes a
que sus empleados participen de este proceso no se han dado cuenta de la importancia de ello.

Las personas entrevistadas afirman que en algunas ocasiones se dan por enteradas de los
cambios implementados por medio de otros empleados que por uno u otro medio se enteraron de
lo acontecido, con lo cual se ve evidenciado que dejan de lado otra de las necesidades de la
comunicacin mencionadas por Davis y Newstrom (2003) como lo es el que los mensajes deben
de llegar a las personas como noticias frescas y oportunas y no como una forma de confirmacin
de cosas que ya saban por otras fuentes.
Se menciona tambin que el mtodo que suelen utilizar para informarles, suelen ser
pequeas notificaciones por medios electrnicos, estos mtodos lamentablemente no son tiles
ni factibles, dado que el trabajo prioritario de estos funcionarios es la atencin al pblico, y a
personeros de otros centros del mundo, entre otras cosas por lo que no siempre disponen del
tiempo necesario para leer dicha informacin, lo cual provoca atrasos en los cambios que deben
ser realizados. Convirtindose esto en una barrera comunicacional. Esto puede ser debido a que
no se establecen redes en distintas direcciones de comunicacin que permitan la interaccin y de
esta manera hacer saber a los encargados del rea administrativa que el proceso comunicacional
no se est llevando a cabo de manera efectiva.

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Propuesta De Intervencin

Esta propuesta se basa en la informacin recabada durante el grupo focal y la reunin

realizada a las funcionarias/os y al sector administrativo de IICA, San Jos.

Se da en seis partes, y se trabaja con el sector funcional y administrativo de la empresa

(todos los trabajadores de la empresa).

Primera parte: Talleres

El taller se realiza a todo el sector laboral, se recomienda mezclar los sectores

empresariales, no obstante puede realizarse por separado a cada sector (Funcional y
administrativo)

Se recomienda realizar el taller en un solo da, separando la primera y segunda sesin por
un periodo de almuerzo, no obstante podra realizarse en dos das dividindolo por sesiones.

Taller Para Funcionarios Y Funcionarias De IICA: "La Comunicacin En El mbito

Profesional"
Actividad
Actividad #1

Objetivo
Objetivo: Introducir

Procedimiento
Procedimiento:

Dinmica de

el tema a trabajar

Presentacin de cada

presentacin

durante la sesin y

uno de los asistentes,

Materiales
------------------------

Tiempo
Tiempo:
20 minutos.

30
propiciar un

acompaada de la

ambiente para

definicin de qu es

trabajo conjunto.

comunicacin para
ellos o ellas y un
ejemplo.

Actividad # 2:

Conocer los

Mediante una

Exposicin terica

procesos de la

exposicin terica se

comunicacin y su

explican los

estructura.

conceptos relativos

------------------------

30 minutos

30 minutos.

al proceso de
comunicacin y su
Actividad # 3: Es
as?

Analizar las

estructura
Se piden dos

Tres o cuatro dibujos

consecuencias de la

voluntarios

de diferentes

comunicacin

colocarse uno frente

objetos.

parcial.

a la pizarra y el otro

Papelgrafos para

de frente al grupo.

anotar los aportes

Al segundo

del plenario.

voluntario se le
pedir que describa
un dibujo que se le
proporcionar sin
voltearse hacia la
pizarra. El que se
encuentre frente a la
pizarra debe tratar de
dibujar lo que se le
describe. No puede
hacer preguntas.
Colocados en las
misma forma se
repite la descripcin
del dibujo,
permitindose en
esta ocasin hacer la
preguntas al segundo
voluntario acerca del

31
objeto. Se repite el
ejercicio pero se
cambia al
compaero que
describe la pregunta
por otro del plenario
(esta etapa se hace si
el dibujo hecho en el
punto anterior no ha
sido el correcto).
Igualmente se
pueden hacer
preguntas y el que
describe puede mirar
a la pizarra para
ayudar al que dibuja.
Se comparan los dos
dibujos realizados
con el original. Se
realiza en dos o tres
ocasiones ms. En la
discusin: se pide a
los voluntarios que
cuenten como se
sintieron durante el
ejercicio en sus
distintas etapas. Se
discute qu
elementos
influyeron para que
la comunicacin se
distorsionara: la falta
de visin, dialogo,
entre otros.
Posteriormente se
discute acerca de las
situaciones en la

32
vida laboral que
dificultan o
distorsionan la
comunicacin.
Actividad # 4:

Introducir el tema y

Exposicin

----------------

20 minutos

Importancia de la

la importancia de la

comunicacin dentro

comunicacin dentro

de la empresa
Actividad # 5:

de la empresa.
Desarrollar la

Se presenta a los y

--------------------

30 minutos

Trabajo en grupos

capacidad de

las asistentes varias

realizar discursos

estrategias que

eficaces.

puedan contribuir a

Promover tcnicas
para resolver
problemas de
comunicacin

resolver problemas
de comunicacin
junto con un caso al
que deben aplicar
dichas tcnicas.
Se comenta a lo
interno de cada
grupo acerca de las
estrategias
propuestas y si es
posible realizan
nuevas propuestas.
Cada grupo
ejemplifica
mediante una
dramatizacin el
caso asignado de
acuerdo a los tres
tipos de
comunicacin
(agresiva, pasiva,
asertiva).
minutos

33

Actividad # 6:

Incrementar la

Plenario

calidad del trato

personal

En

plenario

realizan

se

25 minutos

preguntas,

comentarios

incentivando

discusin

de

procesos de

conc1usiones

las

comunicacin y

acerca de la teora

relaciones eficaces

vista en toda la

en la actividad

sesin.

profesional.
Actividad # 7

Recapitular los

En plenario se

principales

realizan preguntas,

conceptos revisados

comentarios y

durante las

discusin de las

diferentes

conc1usiones acerca

actividades del

de la teora vista en

taller.

toda la sesin

10 minutos

(cierre).

Segunda sesin
Actividad
Actividad # 1:

Objetivo
Propiciar el

Procedimiento
Los y las

La Telaraa

conocimiento de

participantes, as

aspectos personales

como las

de los participantes

facilitadoras, se

para subrayar la

colocan en crculo

existencia de

alrededor del saln.

factores individuales
que pueden generar

Una de las

Materiales
----------------------

Tiempo
10 minutos.

34
conflicto.

facilitadoras inicia
la actividad
hablando acerca de
sus pasatiempos,
actividades despus
del trabajo, tipo de
msica que le gusta,
entre otras.
Posteriormente le
lanzan un ovillo de
lana a otra persona
del grupo
conservando ella el
extremo del hilo.
La persona que lo
recibe hace lo
mismo, y as
sucesivamente hasta
que se abarque a
todas las personas
del crculo.
Luego la ltima
persona repite lo que
dijo la persona que
se le lanz el hilo, y
as sucesivamente
hasta enrollar todo el
hilo nuevamente
en el ovillo.

Actividad # 2:

Concientizar sobre

Se contina en

Telfono Chocho

la problemtica

crculo.

causada por la
transmisin indirecta
de la informacin.

Una de las
facilitadores inicia
un mensaje (puede

20 minutos

35
ser una frase
previamente
seleccionada)
trasmitindolo a la
persona que se
encuentra a su
derecha, de forma
discreta y que solo
esa persona pueda
escuchar el mensaje
trasmitido, sin la
oportunidad de
repetir el mensaje
ms de dos veces.
La persona que
recibe el mensaje lo
trasmite persona que
se encuentra a su
derecha, y as]
sucesivamente hasta
que se abarque a
todas las personas
del crculo.
Al llegar a la ltima
persona del crculo
esta lo repite el
mensaje recibido en
voz alta.

Actividad # 3:

Fomentar la

En la misma

Historia en la

comunicacin

posicin circular.

Universidad

asertiva y la
trasmisin de la
informacin directa.

Se lee el cuento:
Historia en la
Universidad.
Se realiza una

10 minutos.

36
reflexin de la
situacin
acontecida.

Actividad # 4:

Reflexionar sobre la

Se muestran

Reconocimiento de

interpretacin

diferentes figuras al

figuras

personal que

plenario,

hacemos de la

anteriormente se les

realidad y como esto

ha hecho entrega de

influye en la calidad

una hoja para que

de la comunicacin.

describa lo que ven

en cada una de estas.
Evidenciar que
puede haber
diferentes
interpretaciones de
un mismo hecho y
que esto depende de
las experiencias y
creencias que tiene
cada persona. Que la
interpretacin que
cada uno hace de
una determinada
situacin no es
garanta de que esto
sea la verdad. Que a
veces en la
comunicacin no
tomamos en cuenta
la posibilidad de que
otra persona tenga
una opinin
diferente, y que
tambin puede estar
en lo correcto, por lo
general juzgamos a

20 minutos

37
partir de nuestra
interpretacin.

Actividad # 5:

Conocer el impacto

Exposicion de la

Exposicin terica.

que los factores

teora

20 minutos.

individuales puedan
tener en la
comunicacin dentro
de la empresa.
Ilustrar cada uno de

Se divide al plenario

Actividad # 6:

los diferentes tipos

en tres grupos y se

Collage.

de comunicacin

le asigna a cada uno

dentro de la

una forma

empresa.

diferentes de

20 minutos

comunicacin
(horizontal, vertical
y con personas
externas a la
institucin).
A cada grupo se le
reparte
papelgrafos,
revistas, peridicos,
tijeras pilots y goma
para que realicen un
collage relativo al
tipo de
comunicacin
asignada.

Actividad # 7

Evaluacin de los

Se pide a cada uno

alcances del taller

de los asistentes que

manifieste los
aportes que la

20 minutos

38
asistencia al taller ha
tenido a nivel
personal, en cuanto
a adquisicin de
nuevos
conocimientos y
destrezas.
Agradecimiento a
los asistentes y
entrega de
certificados de
asistencia.

Segunda parte: Grupo Focal

Se lleva a cabo con el sector laboral y administrativo de la empresa por separado.
Trabajar el grupo focal dirigido a la temtica de comunicacin, en busca de:
1.

Hacer participes a los trabajadores en la toma de decisiones.

El papel jugado por los trabajadores de la empresa es fundamental, ya que cada uno

de ellos se desarrolla en el ambiente empresarial por jornadas aproximadas de 8 horas diarias,

lo que conlleva a una identificacin del empleado con la empresa y por ende un buen
conocimiento de su dinmica. Los empleados, por mltiples circunstancias, ms que conocer
los conflictos que experimenta la empresa son participes y/o vctimas de ellos y aqu radica la
importancia de tomarlos en cuenta para la toma de decisiones. Al ser conocedores y estar
directamente vinculados con el conflicto se convierten en importantes herramientas para
solucionarlo.
2.

Recabar informacin importante para la solucin del conflicto.

39
Cuestiones a indagar, tomando en cuenta los elementos desarrollados en la primera
parte de la intervencin:
a) Les parece a ustedes que en la empresa se est viviendo o se pueda llegar
a vivir algn tipo de problemtica en la comunicacin?
b)

Cules son o podran ser las causas de esta problemtica?

c) Cules son o podran ser las consecuencias de esta problemtica?

d) Cules podran ser algunas soluciones para la problemtica de
comunicacin en la empresa?

Tercera parte: Toma de Decisiones

Las facilitadoras realizan una reunin con el sector administrativo de la empresa.
1. Se describen los resultados de los grupos locales con las posibles
soluciones propuestas por los sectores participantes.
2.

Se analizan las posibilidades de llevar a cabo las propuestas.

3. Se toman las decisiones pertinentes para la solucin del conflicto de
comunicacin.

Cuarta parte: Reunin con los y las Funcionarios(as)

40
1. Se realiza una reunin con todos los y las funcionarios(as) de la empresa
2. Se presentan las decisiones tomadas por la administracin con respecto a la
problemtica de comunicacin.
3. Se abre un espacio de discusin donde los y las funcionarios(as) con
respecto a la efectividad y funcionalidad de estas decisiones en cuanto a la
problemtica en discusin.

Quinta parte: Revisin de Resultados

1.

Se realiza una segunda reunin administrativa.

2. Se analiza la respuesta de los y las funcionarios(as) con respecto a las
decisiones.
3. Si se da un buen marco de aceptacin se toman las decisiones finales, de lo
contrario se realiza las modificaciones pertinentes y se aprueban las
propuestas de soluciones a implementar.

Sexta parte: Ejecucin de Soluciones

Se ejecutan las soluciones planteadas y las decisiones tomadas en conjunto. Al tomarse en

cuenta las opiniones de los y las empleadas se da una mayor identificacin y sentimiento de
responsabilidad en cuanto a la dinmica empresarial en ellos. Lo que garantiza un mayor aporte
positivo a la resolucin de los conflictos empresariales.

41

42

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Uno de los aspectos encontrados en las entrevistas y en el material facilitado como fue el
diagnstico del ao pasado de la empresa, demuestran poca concordancia, es decir, al parecer el
problema presentado de comunicacin informal, parece afectar ms a los ejecutivos de la
organizacin que a los empleados de la misma, ya que estos ltimos sealan que en s, el
problema no ha llegado a generar mayor molestia entre ellos. No obstante este discurso es
diferente cuando se plantea la misma pregunta a los jefes, estos sealan el problema como
importante y con gran impacto en el rendimiento de sus empleados.
El planteamiento inicial, parta de la participacin en un grupo focal con varias personas
de la empresa, no obstante solamente se concedi hablar con la administradora de la sucursal,
una dependiente, una ejecutiva de servicio y el director de desarrollo internacional, esto ms que
nada por razones de tiempo y espacio por lo que no se pudo obtener una perspectiva ms amplia
de la visin que poseen los trabajadores con respecto a la problemtica. Este hecho afecta la
muestra ya que es poco significativa y por lo tanto tambin el plan de ejecucin que se elabor
para la empresa puede resultar poco factible o efectivo, ya que la visin del problema solo const
en la percepcin de 4 personas. Sin embargo se espera que el mismo sea de beneficio para la
organizacin, tomando en cuenta que la informacin que brindaron las cuatro personas
participantes concuerda con la problemtica observada en el diagnstico del ao anterior.
El problema se da, segn uno de los entrevistados, porque la informacin se filtra de las
gerencias hacia los empleados. La comunicacin en definitiva se ve comprometida y tergiversada
desde las gerencias, es decir esta comunicacin horizontal entre gerentes afecta de manera
explcita e importante la comunicacin vertical y aunque este sea el director del rea de

43
desarrollo internacional se ve igualmente afectado pues sus jefes le coaccionan de una u otra
forma para que el problema persista.
Con respecto a la comunicacin informal, con los datos recabados, podemos concluir
que la percepcin que posee la administracin de la sucursal, difiere de la de los empleados pues
esta situacin para los ejecutivos no se ve como un problema tan grave. Lo que a estos les
molesta es la mala comunicacin que hay entre los gerentes y ellos, lo cual se presta para que la
informacin llegue de forma distorsionada y pase de boca en boca.
Adems los canales de comunicacin que utilizan para comunicarse son impersonales tal
como correos electrnicos y panfletos, sin embargo ms que eso, lo que molesta a las
funcionarias/os es el que muchas veces no poseen el tiempo para revisar sus correos y por lo
tanto mucha informacin no se recibe de inmediato, contribuyendo esto a la filtracin y
distorsin de la comunicacin en la organizacin.
Por otro lado segn la gerencia, el mayor problema es la comunicacin informal, pero
tambin el que algunas decisiones o cambios que se hacen en la empresa, no se comunican de
forma clara y directa resulta ser otro de los aspectos que les incomoda, debido a que ciertos
gerentes se guardan la informacin para s mismos, por lo que sta no llega en el momento
indicado y cuando lo hacen de forma verbal es solamente para algunas de las personas que
laboran en la empresa.
Esta falta de coordinacin debido a la filtracin de informacin, relacionada a cambios
para la atencin de los clientes, ha generado tambin que los clientes se molesten.

44

Recomendaciones

Implementar el plan de ejecucin sobre comunicacin, dados los resultados en el grupo

focal realizado en la empresa.
Debido a lo impersonal que resulta la forma de comunicar factores o cambios importantes
dentro de la empresa y el haber demostrado los mismos ser poco efectivos, se recomienda que se
realicen reuniones mensuales, donde la gerencia en la medida de lo posible, comunique los
cambios a realizar, las metas a conseguir y la informacin importante que les har llegar por
diferentes medios.
Seria motivante para los empleados, tener momentos en los cuales puedan olvidar sus
preocupaciones, tales espacios podran ser reuniones sociales e incluso fiestas de fin de ao u
otros acontecimientos.
El factor motivacin es muy importante, y aunque es bien sabido que la motivacin nace
de cada empleado es importante que los incentivos sean acordes a las necesidades de los
empleados, tales incentivos pueden ser desde una retroalimentacin verbal hasta un incentivo
econmico o de tiempo libre para realizar sus diligencias.

45

Referencias

Caballo, V. (1991). Manual de evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales (3

ed.).Madrid, ES.: Siglo XXI de Espaa editores.
Davis, K., Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. (11 ed.). Mxico:
McGraw-HilJ.
Hernndez, R., Fernndez, C., Baptista, P. (2003). Metodologa de la investigacin (3a ed.).
Mxico, D.F.: McGraw-HilJ.
Robins, S. (1997). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall International.
Robins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall
Snchez, J. (2004). Psicologa de los Grupos: teoras, procesos y aplicaciones. Espaa:
McGraw-Hill.
Watzlawick, P. (1974). Es real la realidad?: confusin, desinformacin, comunicacin (8a ed.).
Barcelona, ES.: Editorial Herder.
Zepeda, H. (1999). Psicologa Organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman

46
APENDICES

Entrevista realizada a los Funcionarios

1. Qu entiende por comunicacin?

2. Qu puede influir en que la misma sea buena o mala?
3. Cree usted que la comunicacin existente en este momento en la empresa es buena o
mala?
4. Conoce los resultados del diagnstico anterior?
5. Cules considera son problemas principales en la empresa?
6. Cules son las causas que ocasionan el problema?
7. Cules son las consecuencias de dicho problema?
8. Cules son las posibles soluciones?
9. Considera usted que la empresa le da lo que necesita?
10. Alguna vez ha tenido la oportunidad de compartir su sentir con alguien que tenga poder
de decisin en la empresa?
11. Considera usted que los problemas que se presentan en la empresa minan su estabilidad
y tranquilidad en esta?
12. Cree usted que la carga de estrs que mantiene en la empresa ayuda a que la
comunicacin se produzca de una manera inadecuada?

47

Facultad de Ciencias Sociales.

Licenciatura en Psicologa.
Psicologa de las Organizaciones
Prof. Arnoldo Redondo
Resultados finales del proceso de Investigacin

Autoras:
Carolina Quirs Ferlini
Nadya Salazar Orozco

Tercer cuatrimestre, 2009

48

Tabla de contenidos
CAPITULO I: INTRODUCCION...................................................................................................2
Problema......................................................................................................................................2
Objetivos......................................................................................................................................2
Objetivo General......................................................................................................................2
Objetivos especficos...............................................................................................................2
Justificacin.................................................................................................................................3
Antecedentes................................................................................................................................5
Alcances y Limitaciones............................................................................................................13
Alcances.................................................................................................................................13
Proyeccin de Alcances.........................................................................................................13
Limitantes..............................................................................................................................13
CAPTULO II MARCO TERICO..............................................................................................14
CAPTULO III: METODOLOGA...............................................................................................20
Enfoque......................................................................................................................................20
Contexto De La Investigacin...................................................................................................20
Especificacin De Los Conceptos Utilizados............................................................................20
Diseo Utilizado........................................................................................................................21
Primera etapa........................................................................................................................21
Segunda etapa........................................................................................................................21
Tercera etapa.........................................................................................................................22
Cuarta etapa..........................................................................................................................22
Quinta etapa..........................................................................................................................22
Sexta etapa.............................................................................................................................22
Sujetos, Universo y Muestra......................................................................................................22
Instrumento de Recoleccin de Datos.......................................................................................23
Resumen De Cmo Se Trat La Informacin Obtenida............................................................24
CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS..........................................................................25
Propuesta De Intervencin.........................................................................................................27
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................40
Conclusiones..............................................................................................................................40
Recomendaciones......................................................................................................................42

49
Referencias.....................................................................................................................................43