Análisis Al Respecto Del Plan de Empresa

Análisis al respecto del Plan de Empresa
2010-2012 de la FNMT-RCM por parte de EPS

(Espacio de Participación Sindical)
Análisis al respecto del Plan de Empresa 2010-2012
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 3
2. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN ESTRATÉGICO ......................................................... 4
2.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................ 4
2.2. EXPECTATIVAS DE NEGOCIO - EJEMPLO PRÁCTICO DE CERES ................................................................ 4
2.3. OMISIONES DEL ANÁLISIS DAFO: OPORTUNIDADES ............................................................................... 5
2.4. OMISIONES DEL ANÁLISIS DAFO: DEBILIDADES ..................................................................................... 5
3. CONSIDERACIONES RESPECTO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.................................... 6
3.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................ 6
3.2. MAPA ESTRATÉGICO DE CAUSA-EFECTO .................................................................................................. 6
3.3. INDICADORES .......................................................................................................................................... 6
3.3. GESTIÓN POR PROCESOS - GENERAL ........................................................................................................ 7
3.4. GESTIÓN POR PROCESOS – CONFLICTO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ........................................ 7
3.5. GESTIÓN POR PROCESOS – MEJORA DE LA FLEXIBILIDAD ........................................................................ 8
3.6. GESTIÓN POR PROCESOS – CULTURA EMPRESARIAL ................................................................................ 8
3.7. GESTIÓN POR PROCESOS – ENFOQUE DE MERCADOS ................................................................................ 8
3.8. GESTIÓN POR PROCESOS – AGILIZACIÓN DE PROCESOS DE APOYO ........................................................... 9
3.9. GESTIÓN POR PROCESOS – SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN............................................................................ 9
4. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN DE EMPRESA........................................................... 11
5. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN DE SOSTENIBILIDAD O RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ........................................................................................................... 12
6. CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 13
Grupo de trabajo del entorno de EPS Página 2 de 13

1. INTRODUCCIÓN
Este documento pretende realizar una serie de consideraciones respecto al plan de Empresa
2010-2012 elaborado por el Comité de Dirección de FNMT-RCM.
Aunque aquí se expone el punto de vista de un grupo de trabajadores que ha confeccionado

este documento, naturalmente estamos abiertos a cualquier sugerencia y modificación que
pueda enriquecerlo y mejorarlo.
Es necesario abrir un proceso de debate y participación, con todos los trabajadores, quienes
deben disponer de toda la información disponible.
Como punto positivo, reconocemos una mejora sustancial respecto a los anteriores planes
presentados. Va de lo general a lo particular, fija premisas y obtiene conclusiones en forma
de objetivos, acciones concretas e indicadores medibles para evaluar su grado de
cumplimiento.
Este esfuerzo para la modernización de la fábrica, que entendemos va a redundar en una

posición más sólida y coherente de servicio a la sociedad, merece todo nuestro apoyo y ha
ocasionado esta respuesta, que esperamos sea tenida en cuenta, entre otras cosas, por lo que
pueda facilitar la comprensión del documento Plan de Empresa 2010 – 2012, en adelante (PE)
de cara a su negociación y a la creación de la sinergia necesaria para el cambio.
No obstante, vemos que el documento (PE), se compone de una mezcla de los elementos, que
pueden encajarse individualmente en lo que se denomina:
- Plan Estratégico (incluyendo el Cuadro de Mando Integral).

- Plan de Empresa - Implantación.
- Plan de Sostenibilidad o de RSC.
Entendemos fundamental, para que la organización pueda tener un conocimiento suficiente

que permita su difusión y discusión entre todos los interlocutores, el desglose del
documento entre sus partes constituyentes y la cumplimentación total de dichas partes, en
forma que compongan un todo coherente.
A continuación detallamos las observaciones correspondientes a cada uno de los apartados.

El último capítulo del documento detalla las conclusiones respecto al plan de empresa.

2. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN

ESTRATÉGICO
2.1. Introducción
El Plan Estratégico debería determinar claramente la misión, como consecuencia de la visión
y no al revés, como sucede en el PE, indicando, además de los productos que fabricamos:
 Dónde queremos estar geográficamente hablando
- Mercado nacional
- Internacional: Este de Europa, Sur de América, etc.
 Qué parte de la cadena de valor queremos hacer, es decir:
- Todo: fabricación, personalización, mantenimiento, etc.

- Fabricación y personalización.
- Sólo fabricación.
Esto además, debe hacerse para cada línea de producto.
No en todos los casos, la presencia internacional resultará obligada y debe hacerse en

referencia a nuestros competidores (cómo estamos situados respecto a ellos y cómo
pensamos situarnos en el futuro, empresa líder internacional, en el mercado ibérico, etc.).
En una primera aproximación, entendemos que se está decidiendo el enfoque de la estrategia

hacia la parte menos valiosa (fabricación o productos físicos) y estamos renunciando a la
parte del león (personalización, consultorías o productos de alta tecnología), que es donde se
pueden ofrecer más y mayores servicios de alto valor añadido.
Como Plan estratégico tampoco ofrece ninguna referencia a nuestros competidores: Cómo
estamos situados respecto a ellos y cómo pensamos situarnos en el futuro (empresa líder
internacional, en el mercado ibérico, ocupando tal vez nichos de mercado, como en tarjetas,
etc.).
Esto resulta fundamental para evaluar el esfuerzo de adaptación necesario.
2.2. Expectativas de negocio - ejemplo práctico de CERES

Proponemos en el departamento de Ceres un posible escenario para conseguir su
autofinanciación y beneficios, ampliando las propuestas del PE:
 Servicio de consultoría y Soporte técnico especializado a empresas y organismos.

 Impartición de cursos internos y externos sobre seguridad informática, firma digital,

certificación digital, comunicación segura, etc., como posibilidad de negocio.
 Apertura al software no privativo.
 Desarrollos a medida de aplicaciones seguras.
 Infraestructura y experiencia en PKI (infraestructura de clave pública) para CAs
(Autoridades de Certificación) de bancos, grandes empresas, organismos u otros
países.
2.3. Omisiones del análisis DAFO: Oportunidades

En el análisis DAFO, vemos que no se han tenido en cuenta algunas consideraciones:
 Aprovechamiento de trabajadores altamente formados para ayudar al desarrollo de

una gestión más colaborativa y generadora de conocimiento.
 Desarrollo de software no privativo, que suponga una línea de negocio en cuanto a

formación y consultoría de desarrollos informáticos propios que redundarían en una
mayor independencia tecnológica de la empresa y del país, frente a otras empresas
multinacionales.
2.4. Omisiones del análisis DAFO: Debilidades

 Cultura de empresa altamente burocrática y poco colaborativa.
 Falta de previsión generalizada por ausencia de planificación real y de prospección de

mercados.
 Conflicto de funciones y responsabilidades entre departamentos: ingenierías entre sí o

comerciales con departamentos productivos.
 Falta de repercusión o consecuencias de la gestión de los directivos por el trabajo bien

o mal hecho y que conlleva, para el resto de la organización, falta de compromiso y
participación y la cultura de que “aquí vale todo” y “nunca pasa nada”.
 Infrautilización de los servicios de Marketing , Comercial e I+D.
Por otro lado, el último de los puntos del análisis DAFO en debilidades, habla de un enfoque
departamental, no por procesos. Sin embargo, todas las soluciones (tipo parches) que
piensan adoptarse, se enfocan a departamentos (auditoría, comercial, recursos humanos,
etc.).
Esto requerirá una explicación detallada más adelante.

3. CONSIDERACIONES RESPECTO AL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
3.1. Introducción
El cuadro de mando integral resulta de difícil aplicación, ya que adolece de la falta de
integración del conjunto de indicadores, mediante relaciones de causalidad entre ellos, es
decir resulta necesario un mapa estratégico de causa-efecto.
3.2. Mapa estratégico de causa-efecto

Se trata de definir una serie de acciones en vertical, que den lugar a lo que se desea.
Es decir, deben establecerse unas relaciones causales entre, por ejemplo:
La mejora de la formación del personal, que supondría unas mejores habilidades y

competencias, que se reflejarían en mayor productividad, etc. con unos mejores productos,
más baratos, una reducción en el tiempo de servicio al cliente, con la mejora de su
satisfacción y como consecuencia una mejora de los indicadores financieros (beneficios, nivel
de endeudamiento, etc.).
Como ejemplo para el Departamento de Timbre, tiene sentido recibir formación en RFID o
etiquetas inteligentes al ser un posible producto del departamento en el futuro.
3.3. Indicadores
A cada nodo del mapa estratégico va asociado un indicador concreto. p.e.:
 Formación: Test de conocimientos en talleres y oficinas.

 Motivación: Test de satisfacción del trabajador.
 Producción: Indicadores de calidad.
 Comercial: Grado de satisfacción del cliente.
 Resultados financieros: Indicadores financieros.
Al final debe obtenerse un conjunto PEQUEÑO de indicadores que te sirven para controlar
si tu estrategia está siendo correcta e incluso anticipar si vas a tener problemas.
Por ejemplo, si se detecta en los indicadores de calidad una bajada, se obtendrá un producto
peor y unos mayores costes al subir el perdido.
En cambio lo que vemos en el PE es un montón inconexo de objetivos, algunos de ellos

incompatibles entre sí (reducir costes y ampliar mercados mediante inversiones), todo ello
sin el apoyo de un solo número. Ni del estado actual ni lo que es más importante, de lo que
se piensa obtener en años sucesivos.

3.3. Gestión por procesos - General
Este es otro aspecto que no se toca, a pesar de su reflejo en el DAFO.
En ningún momento se habla de cambiar el organigrama, es decir, de evolucionar de un

organigrama jerárquico o vertical (de arriba a abajo) a uno "transversal", en el cual haya
líneas de comunicación verticales, pero también horizontales, entre los diferentes procesos,
proyectos o líneas de negocio.
Tocar eso es mucho más delicado y supone un cambio de cultura empresarial profundo pero
imprescindible para la supervivencia de la empresa.
Esto da poca credibilidad a los cambios que vayan a establecerse y tiene un reflejo claro, por
ejemplo, en que el Dpto. de Auditoría (que en principio sólo está para controlar lo realizado)
sea quien realice un CMI, y tenga como indicador realizar un sistema de indicadores (lo cual
es recursivo).
El Cuadro de Mando Integral SIEMPRE es responsabilidad de la Dirección, si no lo asume

como tal, nadie secundará el liderazgo.
También se detectan contradicciones que no pueden soslayarse salvo con un enfoque por
procesos: No pueden abrirse mercados si no se bajan los precios, no se pueden bajar los
precios si no se mejoran los procesos, no se mejoran éstos si no se establecen y se les dota de
inversiones, formación y participación, etc.
Es decir, un enfoque integral sólo puede resolverse por procesos.
3.4. Gestión por procesos – Conflicto de funciones y responsabilidades

Aunque existe el Departamento de I+D, en la práctica hay ingenierías por todos los
departamentos productivos que hacen I+D, de forma independiente y lo que es más
importante, sin una colaboración significativa con el área de marketing, que es el que tendría
que informar a I+D de las necesidades de los clientes.
Si no se tiene en cuenta esta Cadena de Valor y se establece con rigor, estamos hablando
entonces de un conjunto de parches.
Del mismo modo, en el aspecto de la mejora de la calidad y tratamiento de las reclamaciones,

es de tener en cuenta que actualmente existen departamentos que históricamente y aún hoy,
detentan la función comercial, es decir, que el cliente resuelve directamente con los
departamentos cualquier reclamación o queja sin que tenga ésta que pasar ésta por la
organización.
En estas condiciones resulta complicada cualquier interacción entre departamentos y por

supuesto, no puede hablarse de ciclos que se retroalimenten para su perfeccionamiento.

3.5. Gestión por procesos – Mejora de la flexibilidad
Mejorar la flexibilidad se plantea como una constante en el (PE) para todos los procesos, pero
debe entenderse correctamente:
Una cosa es disponer de procesos tan flexibles que puedan cambiar de formato y de
cantidades a tirar en muy corto tiempo y otra desregularizar las condiciones laborales.
Para mejorar los procesos, primero hay que establecerlos. La mejora pasa inevitablemente
por la visión del proceso completo como unidad de negocio.
Cualquier modificación de las condiciones de trabajo debe estar justificada plenamente por
un riguroso diagrama de flujo de valor.
3.6. Gestión por procesos – Cultura empresarial

Hay que evolucionar desde la cultura del "avestruz", de que "el que se mueve no sale en la
foto", de los "reinos de taifas" o de "esto lo he aprendido yo y no se lo enseño a nadie por si
acaso" a la cultura colaborativa, de la transmisión y generación de conocimiento.
A la cultura de empresa siempre va ligada la estructura de la organización. Si queremos

jefaturas y mandos que ejerzan de líderes y no de generales o sargentos hay que buscar una
estructura más transversal y matricial, en la que la estructura vaya más ligada a los procesos
y proyectos y no a los departamentos, con jefaturas más difusas y móviles y con menos
niveles verticales.
Esto se encuentra en relación con otra de las debilidades que proponíamos para el DAFO,
que hacía referencia a las repercusiones de la gestión de los directivos.
3.7. Gestión por procesos – Enfoque de mercados
No se está potenciando el departamento de marketing, precisamente por no abordar con

rigor la gestión por procesos. Ahora mismo centrado prioritariamente en desarrollar la
página web. Sólo se dice que se harán "estudios de mercado".
Pero si se hacen estudios de mercado es para buscar nuevos clientes (o segmentos de

mercado), posteriormente hay que ofrecerles a los clientes productos o servicios que
satisfagan sus necesidades
Esto se encuentra en relación con otra de las debilidades que proponíamos para el DAFO,
que hacía referencia a las repercusiones productos que satisfagan sus necesidades.
Normalmente eso implica desarrollar nuevos productos y tecnologías que den un valor
añadido o diferencial respecto a la competencia. Ahí es donde entra el I+D, luego
inversiones, formación, etc.

3.8. Gestión por procesos – Agilización de procesos de apoyo

La gestión por departamentos, de corte burocrático, se traduce en una cultura de engorde de
los departamentos (cuanto más grande mejor). Esto se encuentra en franca contradicción con
la velocidad que supone la perfección de los procesos.
La velocidad es realmente el aspecto que más nos diferencia de una empresa eficiente.
El departamento de Recursos Humanos es un ejemplo de departamento de apoyo que tiene

que evolucionar hacia un enfoque de procesos. No es de recibo que un departamento
productivo tarde un semestre en recibir una docena de personas y que cuando éstas se
incorporan al nuevo taller, se encuentren que ya no hay trabajo, porque se ha pasado el pico
de producción.
Como solución, vemos necesaria la creación de bolsas de trabajo de régimen restringido,

accesibles a todo el personal de fábrica, donde se tengan en cuenta la formación, la
movilidad y la polivalencia.
Estas bolsas de trabajo deberían automatizar los procesos selectivos actuales, mediante
capacitación continua.
La formación debe dispararse (y esto no implica el correspondiente aumento de recursos):
 Aprovechando las oportunidades de recibir formación mediante la realización de

superior categoría, e-formación o productos wiki
 Aprovechando las cabeceras de profesión y el personal cualificado para impartir

formación.
 Creación de un complemento de formación a aplicar a los trabajadores que ejerzan

labores de formación.
3.9. Gestión por procesos – Sistemas de retribución
El sistema de retribución no puede ser enfocado a objetivos, si el esfuerzo repercute

directamente en el trabajador en vez de recaer en el proceso y en sus equipos de trabajo.
Las actuales tendencias de retribuciones se estiman por competencias y formación.
Es la robustez de los procesos de fabricación lo que da flexibilidad a los procesos y es en los

equipos de trabajo donde debe descansar la creatividad y sinergia necesaria para la mejora
constante de éstos.
Es necesario pues, establecer objetivos por procesos pero no individualmente, ya que en un

entorno colaborativo como es el actual una persona sola no consigue objetivos sin la ayuda
de su entorno inmediato.

Esto además es altamente significativo en productos como Pasaportes que pasan por Burgos,
Timbre, Tarjetas e Imprenta. Cualquier mejora en un departamento, que no contemple el
proceso en su conjunto, supondría un esfuerzo inútil sin reflejo en la cuenta de resultados.
Naturalmente, una correcta remuneración y valoración del personal (no sólo económica),
ayuda a mantener y potenciar el nivel de satisfacción. Esto reduciría el absentismo, los
niveles de siniestralidad, etc.

4. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN DE

EMPRESA.
El Plan de empresa debe estar apoyado en números. Primero del estado actual, y luego, de lo
que se piensa obtener en años sucesivos, ya que si no, todo se reduce a un Manual de
Conducta propio de un Ministerio. Se supone que si somos una empresa y nuestra misión es
ofrecer un servicio útil a la sociedad, entre otros objetivos debemos obtener beneficios que
reviertan a dicha sociedad.
Por tanto habría que incluir estimaciones numéricas en cuanto a Cuentas de Resultados
presentes y futuras (año por año) y Balances presentes y futuros. Aquí se observarían
inversiones, endeudamientos, proveedores, clientes, etc. Todo ello, por líneas de negocio.
Por supuesto, debería valorarse igualmente la RSC (responsabilidad social corporativa) e

indicarse métricas de su grado de cumplimiento.
Pero esto sólo puede hacerse una vez establecidos los procesos. No sirve agrupar resultados
de departamentos como Timbre, Imprenta o Tarjetas, de forma globalizada.
Tampoco se detallan datos de cómo se va a financiar todo esto (tantas cosas cuestan mucho
dinero), si a cargo del estado, pidiéndolo a los bancos, etc.
Y también se echa en falta un calendario de plazos para cada acción. Entendemos que
deben encontrarse en elaboración, pero resultan un elemento clave para comprender el
proceso de cambio y las negociaciones consecuentes.

5. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN DE

SOSTENIBILIDAD O RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA (RSC)
Aunque se han producido avances en materia de RSC y existe una declaración por parte de
la Dirección al respecto, creemos que debe avanzarse e incluirla como parte de la Estrategia
de la empresa.
La RSC es una herramienta importante como actitud de la empresa frente a a los diferentes
grupos de interés, cada uno con sus necesidades y expectativas. Dentro de estos grupos no
sólo habría que incluir los tradicionales (clientes, trabajadores), sino también a otros como
proveedores, sociedad en general, entidades gubernamentales y Medio Ambiente.
Debería estar liderada por el Comité de Dirección y gestionada por la Fundación de la

FNMT, que entre otras tareas debería realizar las siguientes:
- Identificación de los diferentes grupos de interés

- Estrategia concreta de RSC
- Indicadores de RSC y planes de actuación
- Seguimiento y verificación.
- Política de Comunicación interna y externa.
Una política activa de RSC no tiene porqué suponer un aumento de costes, sino en muchos
casos puede contribuir a reducirlos. Por ejemplo una política respetuosa con el Medio
Ambiente (reciclaje de residuos, empleo de lámparas de bajo consumo, optimización del
empleo del aire acondicionado y calefacción) puede suponer un importante ahorro de costes.

6. CONCLUSIONES
Aunque este escrito contenga tonos de crítica, entendemos que la transformación y

modernización de la empresa resulta un proyecto colosal e imprescindible, que en principio
valoramos positivamente y apoyamos.
Entendemos que el proceso de transformación sólo puede establecerse de forma paulatina,

comenzando tal vez con departamentos, como Moneda o Valores, que ya prácticamente se
resuelven en un pequeño número de procesos de fabricación.
Sobre el proceso elegido, deberían incorporarse paulatinamente Marketing e I+D quienes, al

poner su actividad en contexto, podrían funcionar como motor para el cambio de la cultura
de empresa. Posteriormente, el resto de los departamentos de apoyo (y previamente, aunque
se ha dicho anteriormente, auditoría o alguien que informe del movimiento de los
indicadores).
Sin embargo tiene que quedar claro que aunque el Departamento de Auditoría sea el
encargado del establecimiento y control de los indicadores del CMI, éste debe ser liderado
por la Dirección si queremos que sea asumido por todos los trabajadores.
Vemos claramente que el ahorro de decenas, incluso cientos de miles de euros por semestre y
proceso es un asunto razonable a medio plazo y que debe repercutir en la remuneración de
los empleados, tanto económica, como socialmente.
Esto puede ser asombrosamente fácil, en cuanto se disponga de datos por proceso (no
globalizados), unidades de medida para la productividad y su transformación económica y
proyectos de mejora. Pero debe ser explicado a la organización y a los representantes
sindicales.
No debe entenderse la mejora de la productividad en términos onerosos para los

trabajadores: Debe verse claramente que los beneficios revierten en nuevas líneas de negocio
y que la mejora de los procesos es compatible con la mejora del puesto de trabajo, haciendo
éste más limpio y seguro, más cualificado y en resumen, más digno.
También debe hacerse ver que la eficacia de los procesos repercute directamente en la mejora
de la sociedad.
Ya hemos dicho antes que el cambio de condiciones de trabajo sólo debe justificarse desde un
estudio riguroso en forma de gráfico análisis del valor. Esto debe ocasionar, desde los
primeros proyectos, la mejora de las condiciones de trabajo, por ejemplo, eliminando turnos
de noche a todas luces innecesarios y ocasionados por unas pésimas condiciones de
planificación y control.

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Aunque aquí se expone el punto de vista de un grupo de trabajadores que ha confeccionado

Este esfuerzo para la modernización de la fábrica, que entendemos va a redundar en una

- Plan Estratégico (incluyendo el Cuadro de Mando Integral).

Entendemos fundamental, para que la organización pueda tener un conocimiento suficiente

A continuación detallamos las observaciones correspondientes a cada uno de los apartados.

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2. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PLAN

 Dónde queremos estar geográficamente hablando

 Qué parte de la cadena de valor queremos hacer, es decir:

- Todo: fabricación, personalización, mantenimiento, etc.

Esto además, debe hacerse para cada línea de producto.

No en todos los casos, la presencia internacional resultará obligada y debe hacerse en

En una primera aproximación, entendemos que se está decidiendo el enfoque de la estrategia

Esto resulta fundamental para evaluar el esfuerzo de adaptación necesario.

2.2. Expectativas de negocio - ejemplo práctico de CERES

 Servicio de consultoría y Soporte técnico especializado a empresas y organismos.

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 Impartición de cursos internos y externos sobre seguridad informática, firma digital,

2.3. Omisiones del análisis DAFO: Oportunidades

 Aprovechamiento de trabajadores altamente formados para ayudar al desarrollo de

 Desarrollo de software no privativo, que suponga una línea de negocio en cuanto a

2.4. Omisiones del análisis DAFO: Debilidades

 Falta de previsión generalizada por ausencia de planificación real y de prospección de

 Conflicto de funciones y responsabilidades entre departamentos: ingenierías entre sí o

 Falta de repercusión o consecuencias de la gestión de los directivos por el trabajo bien

 Infrautilización de los servicios de Marketing , Comercial e I+D.

Esto requerirá una explicación detallada más adelante.

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3. CONSIDERACIONES RESPECTO AL CUADRO DE

3.2. Mapa estratégico de causa-efecto

Es decir, deben establecerse unas relaciones causales entre, por ejemplo:

La mejora de la formación del personal, que supondría unas mejores habilidades y

 Formación: Test de conocimientos en talleres y oficinas.

En cambio lo que vemos en el PE es un montón inconexo de objetivos, algunos de ellos

Grupo de trabajo del entorno de EPS Página 6 de 13

3.3. Gestión por procesos - General

Este es otro aspecto que no se toca, a pesar de su reflejo en el DAFO.

En ningún momento se habla de cambiar el organigrama, es decir, de evolucionar de un

El Cuadro de Mando Integral SIEMPRE es responsabilidad de la Dirección, si no lo asume

Es decir, un enfoque integral sólo puede resolverse por procesos.

3.4. Gestión por procesos – Conflicto de funciones y responsabilidades

Del mismo modo, en el aspecto de la mejora de la calidad y tratamiento de las reclamaciones,

En estas condiciones resulta complicada cualquier interacción entre departamentos y por

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3.5. Gestión por procesos – Mejora de la flexibilidad

3.6. Gestión por procesos – Cultura empresarial

A la cultura de empresa siempre va ligada la estructura de la organización. Si queremos

3.7. Gestión por procesos – Enfoque de mercados

No se está potenciando el departamento de marketing, precisamente por no abordar con

Pero si se hacen estudios de mercado es para buscar nuevos clientes (o segmentos de

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3.8. Gestión por procesos – Agilización de procesos de apoyo

El departamento de Recursos Humanos es un ejemplo de departamento de apoyo que tiene

Como solución, vemos necesaria la creación de bolsas de trabajo de régimen restringido,

La formación debe dispararse (y esto no implica el correspondiente aumento de recursos):

 Aprovechando las oportunidades de recibir formación mediante la realización de

 Aprovechando las cabeceras de profesión y el personal cualificado para impartir

 Creación de un complemento de formación a aplicar a los trabajadores que ejerzan

3.9. Gestión por procesos – Sistemas de retribución

El sistema de retribución no puede ser enfocado a objetivos, si el esfuerzo repercute

Las actuales tendencias de retribuciones se estiman por competencias y formación.