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TARA 01

1.- Cual es el concepto que usted tiene sobre la cultura organizacional


La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel
superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones
las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso
en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una
creencia permanente o de muchos aos que sirve de gua a los trabajadores,
tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin
cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no


se modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva cambiar
valores, smbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el


cul consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones
interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una
empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est ntimamente
relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus
miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o
desfavorable, tenso o flexible, etc.

Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas


empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la
organizacin.

2.- Ejemplifique los valores que se utilizan en la organizaciones. (como minimo


03 ejemplos por cada valor).
Honestidad:
Ofrecemos lo que podemos cumplir y nos esmeramos en lograrlo.
Actuamos con exactitud y puntualidad. No dejamos los resultados al azar.
Honramos y defendemos la propiedad de los dems. Nos comportamos con
integridad, de manera coherente.
Somos autnticos en lo que hacemos. Tenemos una sola cara.
Obramos con un sentido conciente de la justicia. Respetamos la verdad.
No nos aprovechamos de la inocencia o la ignorancia de los dems.

Responsabilidad:
Asumimos la obligacin de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer.
Ponemos cuidado y atencin especial en nuestras decisiones.
Damos la cara por nuestros actos y sus consecuencias.
La responsabilidad es un compromiso esencial con los dems y con nosotros
mismos.
No eludimos ni olvidamos nuestras deudas.
Somos previsivos. Planificamos y nos esforzamos para trabajar con orden.
Reconocemos nuestros errores al tiempo que buscamos corregirlos.
Comunicacin:
Nos esforzamos ms en escuchar lo que tratan de decirnos. Si no entendemos
preguntamos.
Buscamos verificar que nos estamos explicando correctamente.
No damos nada por obvio. No suponemos.
Evitamos etiquetar a nuestros interlocutores o sus mensajes.
Evitamos los prejuicios.
No consentimos chismes ni rumores.
Si no nos llega la informacin la buscamos.
No nos callamos cuando tenemos algo que decir.
No dejamos pasar las oportunidades de mejorar.

Sinceridad:
Nos expresamos con libertad, sin fingir o disimular.
Creemos en la veracidad como base para poder construir confianza.
Decimos lo que pensamos sin perjudicar a los dems.
Actuamos de manera consistente con todas las personas y en todo momento.
Tratamos a los dems con franqueza.
La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compaeros de equipo.
Respeto:
No menospreciamos a los dems ni sus opiniones.
Cuando actuamos tenemos consideracin y deferencia con los sentimientos de
los dems.
Apreciamos a quienes nos rodean.
Nos esforzamos por comprender de manera emptica sus puntos de vista y
situaciones particulares.
No atropellamos a los dems al interactuar con ellos.
No insultamos ni maltratamos.
No agredimos ni fsica ni verbalmente a nadie.
Tratamos a las personas con dignidad.
Compaerismo:
El xito de nuestra organizacin lo construimos juntos.
El trabajo en equipo requiere de coraje individual.

Los compaeros que valoran ms este principio no eluden hacer equipo con los
miembros con quienes tienen menos afinidad.
El mejor resultado es producto de que todos en el equipo hagan lo mejor para
s mismos y para el grupo.
La armona no se logra por casualidad; es una consecuencia del esfuerzo de
las personas que constituyen una organizacin. Se basa en el conocimiento y
el aprecio por todos los miembros del equipo.
Solidaridad:
No significa slo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situacin de
aquel con quien me hago solidario.
Es brindar apoyo al ser humano necesitado.
Comprendemos que para que haya solidaridad se requieren dos personas o
comunidades.
Supone ayudar sin recibir nada a cambio, aunque nadie se entere, sin esperar
reciprocidad.
Es la adhesin a principios comunes e implica compartir por ellos beneficios y
riesgos.
Tolerancia:
Aceptamos con respeto las opiniones contrarias a las nuestras.
No descalificamos a las personas que tienen puntos de vista que no
compartimos. Las aceptamos con respeto genuino por el individuo, aunque no
nos entendamos.
Tolerancia no es hacer concesiones. Tampoco es indiferencia.
Supone conocer y aceptar al otro.

Elegimos ser tolerantes por conviccin.


Es condescendencia.
Tolerancia implica voluntad y madurez.
Aprendizaje:
Creemos en el mejoramiento continuo nutrido con la experiencia diaria.
Creemos en la autoridad que confiere el conocimiento, el estudio y la
experiencia.
Por ello nos capacitamos y actualizamos de manera permanente y
sistematizada.
Entendemos el aprendizaje como un proceso prctico de aplicacin de ajustes
y cambios en el comportamiento, no slo como un ejercicio del conocimiento
terico.
Decimos que aprendemos despus de haber cambiado lo que era necesario
cambiar.
Superacin:
Tenemos el compromiso de mejorar cada da lo que hacemos aunque sea una
pequea parte y no la totalidad.
Es nuestra capacidad y deseo de vencer obstculos o dificultades. Eso nos
motiva.
Los retos nos inspiran.
Nos sentimos realizados como personas con el esfuerzo asumido de manera
conciente, porque en ello vemos nuestro potencial.
No hacemos las cosas ms o menos o por cumplir.

Creemos en el poder que se obtiene de la disciplina y la perseverancia.


3.- En su provincia o distrito como se aplica la cultura organizacional en las
empresas que tienen mayor desarrollo.

GRUPO INTERBANK
En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco Internacional del
Per, con la visin de convertirlo en una entidad financiera lder en banca
personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenz el
gran cambio instaurndose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el
negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores
personas: nuestros colaboradores.
Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferencia en rubros
tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax,
seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y
entretenimiento con CinePlanet, la cadena ms importante de comida rpida en
Per, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre
otros.
De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a
personas con una cultura que nos une: la pasin por el cliente y la excelencia.

EMPRESA: SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.


NUESTRA HISTORIA
Iniciamos nuestras operaciones el 11 de Setiembre de 1993, tras adquirir
las cadenas de tiendas Scala, Maxi y Mass. Adicionalmente inauguramos
las tiendas de San Borja, San Felipe y Pardo. Posteriormente se

adquirieron Top Market y Market San Jorge.


En Marzo del 2001 incursionamos en el Formato Precio, nico en su
gnero en nuestro pas, e inauguramos los MiniSol de Chosica y
Magdalena.
En Octubre del mismo ao, inauguramos Plaza Vea del Jockey Plaza,
nuestro primer Hipermercado, marcando as un importante hito en la
historia de nuestro crecimiento.
A fines del 2003 el Grupo Interbank adquiri las acciones de la empresa,
convirtindose en accionista mayoritario de Supermercados Peruanos
S.A. (SPSA). A la cabeza del grupo de encuentra el seor Carlos
Rodrguez Pastor.
As nos convertimos en parte de una gran familia:

GRUPO INTERBANK

QUIENES SOMOS?

Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su
desarrollo

crecimiento

en

una

slida

Cultura

de

Servicio.

Nos proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a


nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo
dinmico y divertido.

Estos son nuestros formatos:

VISIN: Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.


MISIN: Generar excelentes experiencias de compra a nuestros clientes para
que regresen y tengan una mejor calidad de vida.
VALORES:

Ser Honesto

Ser cuidadoso y ordenado

Ser servicial

Ser muy trabajador

Ser creativo e innovador

Ser un buen miembro de equipo.


NUESTRA CULTURA:
Nuestra Cultura habla por nosotros.
Da a conocer con claridad a dnde queremos llegar (Nuestra Visin),
Describe quines somos y qu hacemos para lograrlo (Nuestra Misin),
Y define lo que nos sostiene en ese camino (Nuestros Valores).
Ofrecemos un servicio de calidad en todo sentido:
Con respecto a nuestros Clientes: Mximo esfuerzo en el Servicio al Cliente,
superando sus expectativas y proporcionndoles el ms alto nivel de calidad en
los productos, manteniendo siempre una conducta honesta.
Con respecto a nuestros Colaboradores: Es compromiso de todos, el mximo
esfuerzo por crear un centro de trabajo sobre la base del respeto mutuo y la
valoracin de la comunicacin abierta a todo nivel. Con respecto a los

Proveedores: Seleccin imparcial de los proveedores y uso prudente de la


informacin, cumpliendo un cdigo de tica profesional.
Nuestras 7 Claves del xito en la Atencin al Cliente son:
1.

Presentacin

personal.

2.

Saludo.

3.
4.

Contacto
Sonrer

5.
6.

llamarlo

Escuchar

Visual.
por

su

nombre.

al
Ofrecer

Cliente.
Productos.

7. Despedida.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL AL 2014: 20 X 10 = 1
20.- Crecimiento anual de 20% en ventas contra el ao anterior.
10.- Lograr el 2014 al 10% de Ebitda (utilidad neta luego de impuestos)
1.- Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.
MOTIVACIN:
Tenemos beneficios especiales creados para los colaboradores del grupo
Interbank en las Empresas del grupo:

Tenemos beneficios para los colaboradores de Supermercados Peruanos S.A.

Tenemos una poltica de reconocimiento al trabajo bien hecho que lleva por
nombre Te pill donde un Jefe agradece el gesto de uno o varios
colaboradores que hicieron algo especial en su seccin o tienda. Este
reconocimiento se publica mensualmente en la pgina de Supermercados
Peruanos.

Tenemos una poltica de reconocimiento denominada El colaborador del mes


donde los colaboradores de cada rea escogen al mejor colaborador de su
seccin y los ganadores de cada seccin disputan el mejor colaborador de
tienda (por votacin de las jefaturas). Este reconocimiento se realiza
mensualmente y el ganador (a) adems del reconocimiento, se hace acreedor
de un vale de consumo de 100 soles y 50 soles en efectivo depositado a la
quincena luego de haber sido dado como ganador, finalmente se realiza un
desayuno con los ganadores de todas las tiendas mensualmente en la central
donde agradece el esfuerzo la Gerente de RRHH, se le entrega una diploma y
se publica los ganadores por la Intranet.

Se

realiza

una

ceremonia

mensualmente

en

reconocimiento

los

colaboradores de toda la Empresa por el tiempo de servicio encabezado por


nuestro Gerente General Norberto Rossi.

TIENDA: PLAZA VEA HUACHO ORGANIGRAMA DE TIENDA:

SECTOR: FRESCOS (PERECIBLES)


SECCIN: FIAMBRES Y LCTEOS
PUESTOS A OCUPAR: 1 JEFE DE SECCIN, 1 RS1 (REPRESENTANTE DE
SERVICIOS 1) Y 10 RS (REPRESENTANTE DE SERVICIO)

PERFIL DE CADA PUESTO Y CUMPLIMIENTO:


1. Jefe de Seccin.
Las responsabilidades del jefe de Seccin estn especificados en el Manual de
Organizacin y funciones, documento de nombre: GTA MC001 emitido por la
gerencia de Gestin de mejoras donde podemos apreciar el siguiente perfil:
Ronald Jos Jess Agurto Aliaga.
Tiempo en el cargo: 3 aos

Capacidad de organizacin y supervisin.


Comunicacin asertiva a todo nivel.
Capacidad para dar responsabilidad (empowerment)
Empata.
Orientacin de servicio al cliente interno como al externo.
Capacidad de anlisis de resultados y cumplimiento de metas.
Capacidad para emitir un juicio de valor.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Escucha activa.
Carisma y buen humor.
Deseo de superacin.
Trabajo en equipo.
Manejo de conflictos.
Motivacin.
Honestidad.
Innovacin.
Capacidad para adaptarse al cambio.
Responsabilidad.
Creatividad.
Liderazgo.
Desarrollo de personas.
Sensibilidad.

Actualmente se viene cumpliendo el perfil esperado del puesto.


PUESTO: REPRESENTANTE DE SERVICIOS 1
Yesenia Huamn Delicio.
Tiempo en el cargo: 3 aos.

Perfil del puesto:

Trabajo en equipo
Proactividad
Orientacin al cliente
Compromiso
Comunicacin asertiva
Responsabilidad
Creatividad
Honestidad
Empata
Escucha activa
Deseo de superacin
Carisma y buen humor

Cumple
Cumple
En proceso de aprendizaje
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.


Liderazgo.
Innovacin.

PUESTO: REPRESENTANTE DE SERVICIOS


1. Alfaro Yaya Karin Roco
Tiempo en el cargo: 2 aos
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
2. Huaman Barrientos Caty
Tiempo en el cargo: 1.5 aos
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.

3. Ebaristo Guevara Jhon Mario


Tiempo en el cargo: 3 aos
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
Proactividad
Comunicacin asertiva a todo nivel.
Liderazgo

Actualmente el colaborador, ha sido evaluado para la bolsa de oportunidades y


est esperando los resultados para un prximo ascenso.
4. Florin Quiroz Jessica Graciana
Tiempo en el cargo: 5 aos
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
Proactividad
Comunicacin asertiva a todo nivel.
Liderazgo

Actualmente el colaborador, ha sido evaluado para la bolsa de oportunidades y


ha aprobado los mismos (fecha Setiembre 2010). Se encuentra en la bolsa de
oportunidades esperando el puesto de RS1 a cubrir.

5. Cabrera Gastel Anglica


Tiempo en el cargo: 3 aos
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros

6. Gutierrez Gamboa Ervin Darvin


Tiempo en el cargo: 9 meses
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio


Trabajo en equipo

7. Yomona Prez Jerly


Tiempo en el cargo: 8 meses
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:
Capacidad para adaptarse al cambio.
Orientacin al cliente.
8. Toalino Espinoza Jessica Zorayda
Tiempo en el cargo: 8 meses
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.


Orientacin al cliente.

9. Villanueva Alcntara Pedro Martn


Tiempo en el cargo: 6 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes


habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.


Orientacin al cliente.
Trabajo en equipo

10. Vega Trujillo Ramiro Andres


Tiempo en el cargo: 2 meses
Perfil del puesto:

Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.

4.- Dentro de los elementos de la cultura organizacional, demostrar con


ejemplos: poder, rol, tareas y personas.
PODER:

Poder
recompensa

de Respecto a mi jefe.
1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de
promocin
2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para
recibir un incentivo
3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi
trabajo muy bien

Poder coercitivo

Respecto a mi jefe
1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi
trabajo
2. Puede penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo
3. Puede tomar acciones disciplinarias contra m por
insubordinacin y desobediencia

Poder legtimo

Respecto a mi jefe
1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer
2. Debo hacer lo que l dice porque es mi superior
3. La posicin que ocupa le da derecho a espera que yo
apoye sus medidas

Poder referente

Respecto a mi jefe
1. Me gustan las cualidades personales de mi superior
2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera

justa
3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando
Poder de experto Respecto a mi jefe
1. Tiene una formacin especializada en esta rea de
trabajo
2. Prefiero hacer lo que l dice porque tiene amplios
conocimientos profesionales
3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer
mi trabajo

ROL
1. El Coordinador:
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve
la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos,
aunque no ocupe el cargo de lder y es capaz de delegar. Brinda toda la
informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla.
Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente
juzgado ni rechazado.
2. El Creativo:.
Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es
una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.

3. El Investigador:.

Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel


principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales
conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes
externas.

4. El Impulsor:.
Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa
y coraje para superar obstculos. Su energa empuja a los dems para avanzar
en el trabajo.

5. El Evaluador:.
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las
ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de
anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada.

6. El Cohesionador:.
Es cooperador y apacible. Escucha a los dems y evita los enfrentamientos. Es
sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros.
Sirve de puente en el manejo de conflictos.

7. El Implementador:.
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

8. El Finalizador:.

Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para
asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela
por no dejar nada que hacer.

9. El Especialista:.
Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta
conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del
tema.

TAREA 02
mediante ejemplos demostrar la cultura del poder, cultura basado en el rol,
cultura por tarea y la cultura centrada en personas.
(mnimo 2 ejempos por cada uno)

La cultura del poder, se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un


centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol, es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada
puesto dentro de la organizacin.
La cultura por tareas, est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos
que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados
especficos en tiempos concretos.
La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en
los individuos que integran la organizacin.

TAREA 03: Demostrar a travs de ejemplos el nivel observable y el nivel bajo la


superficie, teniendo en cuenta las diferentes empresas de sus provincias.
(mnimo 2 ejemplos por cada uno)

TAREA N 04

Diferenciar los niveles de : Los artefactos visibles, valores y supuestos


inconscientes, como tambin las dimensiones, demostrar a travs de ejemplos.
(mnimo 1 ejemplo por cada uno)
Los artefactos visibles:
-Las oficinas de las empresas deben ser cmodas y tener ambientes donde los
trabajadores pueden relacionarse con el resto de colaboradores de distintas
jerarquas, ya que esto fomenta entre los colaboradores de la empresa una
mayor confianza y autoestima, el sentido de pertenencia a la empresa. Muestra
que la empresa se preocupa por el recurso humano con el que cuenta.

Valores:
-La empresa debe mantener el espritu de pertenencia a la empresa con los
colaboradores. Debe interactuar, socializar y escuchar las ideas y opiniones de
todos, sin discriminar entre los niveles ms bajos de jerarqua, promoviendo as
un equipo unido y democrtico.

Supuestos inconscientes:
- Una organizacin est constituida por costumbres que guan y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo,
de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin. Mediante
los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros
establecen procesos de identidad y exclusin

TAREA N 05
Emita su opinion en relacin de la consolidacin de la Cultura Organizacional
en las empresas pblicas y privadas de su localidad, y porque.
(mnimo 5 renglones y como maximo 10 renglones)

TARA N 06
Usted como gerente de una empresa, transmite la cultura organizacional a todo
el grupo humano, se pregunta Qu estrategas Utiliza para consolidar la
cultura organizacional?

TAREA 07
Se les presenta las siguientes preguntas:

1.

De qu manera cultivamos los valores en la empresa, tanto en el


sector pblico como en el sector privado. Diga usted cual es el
sector que est ms ligado a la corrupcin

-Establecer y mantener las relaciones de trabajo efectivas entre los


miembros de la organizacin.

-Encontrar la manera de ayudar a los empleados y equipos a desempear


sus puestos con ms efectividad.

-Apoyar a los empleados y equipos que tienen ideas para una cultura mejor
dispuestos a actuar en base a ellas.

El sector ms ligado a la corrupcin es el sector pblico porque el sector


privado es muy estricto fiscalizando las labores de su personal, a diferencia
del sector pblico donde las influencias manejan todo.

2.

Mediante ejemplos demostrar los tabes, hroes, normas y


comunicacin de la cultura organizacional (mnimo 3 ejemplos por
cada uno).

Tabes:

-Falta de respeto entre compaeros

-Abuso de la confianza que se le dan a los trabajadores.


-Robar artculos de la oficina

Hroes:

- Trabajador muy dedicado a la empresa que es promovido en seal de ser


valorado por la empresa.
-El supervisor que es dedicado enseando al personal nuevo para hacerles
ms cmodo sus primeros das.
-El gerente que felicita al personal cuando cumplen una labor

Normas:

-Respetar los horarios establecidos.


-Cumplir con el estilo de trabajo de la empresa.
-Llevarse el crdito por el trabajo de otro

Comunicacin:

-Adoptar las polticas de la empresa


-Las rdenes van por orden de jerarqua
-Reuniones con el personal para valorar sus opiniones

3.

Cul es la importancia de la cultura organizacional

- la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la


organizacin y ofrece las pautas acerca de cmo las personas deben
conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se
puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa
las puertas de la organizacin. La Cultura organizacional en una empresa es el
motor que impulsa a sus miembros para actuar por un determinado fin, es
decir, es la esencia y la dimensin espiritual de la organizacin.

4.

Presentar

mediante

ejemplos

el

desarrollo

de

la

cultura

organizacional (mnimo 3 ejemplos).

-Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y


objetivos ya establecidos sea parte de la identificacin del trabajador.

- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.

-Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,


misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin

5.

Demostrar mediante ejemplos la tipologa de la cultura (mnimo 3


ejemplos).

-Las organizaciones que estn fundamentadas en estructuras jerrquicas,


comunicacin vertical, reglas formales, toma de decisiones centralizadas,
valoran ms a las cosas sobre las personas.

-Las organizaciones que estn fundamentadas en estructuras planas,


sistemas de comunicacin horizontal, informales, ms orientadas a los
grupos que a las personas, a quienes valoran ms sobre las cosas.

-La Organizacin que Proporciona todo tipo de facilidades para que el


personal se desarrolle en reas especficas.

6.

Comentar el modelo de Iceberg.

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura


organizacional de una empresa compaa u organizacin. al igual que un
Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que
se ve y lo que no se ve en una empresa
Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte

de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de


valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos
elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.
Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel ms profundo en la
mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los
sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que
son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el
inconsciente organizacional.

TAREA N 8

1.- Mediante un ejemplo demuestre la forma como se desarrolla la cultua


organizacional de las empresas, sea esta pblica o privada.

Empresa Cervecera Backus

El estilo de cultura organizacional y liderazgo que prevalece en la empresa


Backus es de carcter no impositivo, es consensuado y natural El liderazgo
natural, en si involucra un cierto nmero de caractersticas que hacen que las
personas

sigan,

escuchen

apoyen

los

lderes

naturales.

Por lo tanto se ha desarrollado liderazgo de equipos, este se lleva a cabo a


travs de los programas de desarrollo para supervisores y gerentes, de esta
manera se est ayudando a los empleados a convertirse en mejores lderes y a
crear mejores condiciones para garantizar el arraigamiento y sostenimiento de
las prcticas. El objetivo en s de implementar este tipo de liderazgo, es
preparar al personal para liderar la cultura del mejoramiento continuo que a su
vez es el estilo de Backus.

2.- Ejemplificar las tipologas culturales.

Se

dividen

en

cuatro

tipos

culturales:

academia,

club,

equipo de bisbol y fortaleza.


-Academia: A la empresa peruana Graa y Montero les gusta reclutar jvenes
recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin
especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos
especializados dentro de una funcin especfica.
-Club: Mayormente en casi todas las empresas privadas asignan un alto valor
al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y
laexperiencia cuentan
- Equipo de bisbol: En las entidades financieras buscan personas con talento
de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que
producen. A ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de accin a

sus empleados es comn el salto de un puesto a otro entre estas


organizaciones.
-Fortaleza: Empresa Supermercado Metro ofrecen poca seguridad en el
puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas
que prefieren el desafo y sus empleados mayormente son jvenes que no
tuvieron oportunidades en otros lados.

3.- Mencionar la base escencial para el estudio de la cultura


organizacional segn Edgar Schein.

-Artefactos, valores aceptados y declarados y supuestos bsicos

4.- De acuerdo al conocimiento que ustedes tiene, cul es la mejor


definicin de organizacin segn los autores: Schein, Haas y Darabek,
Argyris, Gutirrez y Mello. Por qu?

La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un "sistema, la


definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y el
inters informativo para su aplicacin. Todos los especialistas coinciden en que
es fundamental para el desarrollo de la empresa.
Por lo tanto la definicin que es mejor a mi criterio es la de Schein: una
organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero

de personas que intentan conseguir una finalidad y un explicito objetivo comn,


mediante la divisin de funciones y del trabajo y a travs de una jerarquizacin
de la autoridad y la responsabilidad.
5.- Elaborar un cuadro de diferenciacin entre las escuelas de:
Funcionalista , Funcionalista Estructuralista, Ecologista- Adaptacionista
y Histrico Disfuncionista.

Funcionalista

Funcionalista

Ecologista-

Estructuralista
Presenta a

la Considera

Histrico

Adaptacionista

Disfuncionista

la la cultura es un considera

la

cultura como un cultura como un sistema

de cultura

mecanismo

de configuraciones o

mecanismo

utilitario

que adaptativo

permite

al permite

individuo

que comportamiento
a

medio social, los interactivas,

mejor constituirse

problemas
especficos

una

formas

los trasmitidos por el temporales,

individuos

enfrentar

se

esquemas

como

en cuales

sirven superorgnicas y

comunidad para integrar las autnomas

que bien definida en comunidades

nacidas

de

presentan un lugar preciso. humanas a sus circunstancias

durante

su La cultura es la medios

bsqueda

de adquisicin

satisfaccin

de

procesos

de ecolgicos. Entre histricos.

caractersticas

los

socioculturales y comparten

que representa la (valores,

sus

creencias) y de hay

(instituciones,

hbitos

mitos,

etc.)

interpreta

se capacitan

de

utilidad

para

satisfaccin

este

ambientes, punto de vista se

que interaccin
para dialctica,

en participar en una proceso

funcin

Los

sistemas antroplogos que

personal. Todo lo mentales


cultura

una interesan
especialmente
un por

las

de migraciones

de

su vida social.

causalidad

rasgos culturales

la

recproca.

de un sistema a

de

otro y de un sitio

necesidades

a otro (difusin),

fundamentales

TAREA N 9

1.- A que se denomina culturas fuertes y culturas dbiles? Demostrar con


ejemplos y otras clases ms de culturas que se puede agenciarse por internet
La cultura fuerte son las que permanecen en la sociedad y no desparecen y las
vivimos en nuestra vida cotidiana y las dbiles son las que estn
desapareciendo y no tuvieron mucha influencia en la sociedad. Las desventaja
de la cultura es que puede permanecer y desparecer
2.- Demostrar con ejemplos e imgenes el nivel explcito y el nivel
observable.
El Nivel Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que
indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye
dos niveles ellos son:
El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la
imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza,
etc.
El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos,
organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos,
conductas, etc

El Nivel Explicito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la


empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg
Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos
aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.
Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el
aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y
conductas reales a todos los niveles de la empresa.

3.- Que nos puede decir usted en relacin a los valores si se manifiestan en la
toma de decisiones de la cultura Organizacional? Porque?

4.- Hacer un breve comentario del proceso de la formacin de la cultura


organizacional

5.- Cmo se determina el carcter dinmico de la cultura, es decir cules son


los cuatro factores de referencia?
Gestin del conocimiento es la gestin de los activos intangibles que aportan
valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades o competencias
esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinmico, es decir, de flujo.
La mayora de estos activos intangibles tienen que ver con procesos

relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin


del conocimiento. (Carrin, 2002). Dicho de otra manera, la gestin del
conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la
gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente (en
el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Entre ms compleja y ms grande sea la
organizacin, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener una base de
conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja
competitiva que va a otorgar.

El aprendizaje organizacional es el uso intencionado del proceso de


aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma
continua la organizacin, con el propsito de satisfacer cada vez ms a sus
clientes internos y externos por lo que es la mejor herramienta de la gestin del
conocimiento. (Dixon, en Garca y Palacios, 2002) Las empresas competitivas
se mantienen en busca de nuevos conocimientos que les permitan estar a la
par del entorno. El aprendizaje organizacional, por lo tanto, permite aumentar
las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio para que la
empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos, lo que provoca el
aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada lo que
tambin genera cohesin e identidad con la empresa y su cultura
organizacional.

De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela constantemente


a la innovacin como la forma de responder ciertamente a nuevas situaciones.
Se supone que actuando con la diligencia adecuada y a veces con la
anticipacin suficiente, se puede responder a tiempo y certeramente
incorporando cambios uno tras otro. La innovacin es el nuevo instrumento de
competitividad. Los instrumentos de gestin deben cambiar hacia formas ms
dinmicas de accin y reaccin. En esencia el conocimiento en la empresa

sirve para cambiar o para innovar. Una organizacin siempre es depositaria de


un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su
medida, y tambin necesita de nuevos conocimientos. La sistematizacin del
conocimiento disponible permite percibir y apreciar el nuevo significado posible
de su uso en diversos procesos de produccin o de servicios. El dominio y
desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato bsico para la
innovacin. La innovacin siempre esta situada entre el conocimiento y la
competitividad.

La responsabilidad social de la empresa (RSE), tambin denominada


responsabilidad social corporativa (RSC) es un trmino que hace referencia al
conjunto de obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales
como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las
organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos
internos y externos y obedece al mandato de la sociedad de por una mayor
implicacin del entorno empresarial en los problemas sociales.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad
sin tener en cuenta el marketing o que hace tres dcadas la calidad no formaba
parte de las orientaciones principales de la actuacin empresarial, hoy en da
las empresas son cada vez ms conscientes de la necesidad de incorporar las
preocupaciones

sociales,

laborales,

medioambientales

de

derechos

humanos, como parte de su estrategia de negocio.


Reflexiones:

Las empresas debern continuar con su proceso de desarrollo en los cuatro


ejes equilibrando su proceso en cada uno para lograr la uniformidad de los
mismos dentro de la cultura organizacional

Por otra parte, es necesario determinar las creencias que se formaran o la


modificacin de las existentes bajo este panorama
Sera importante ahondar en el proceso de gestacin de valores para apoyar
el proceso de cambio de una manera ms eficiente
Es de suma importancia lograr no slo la comprensin de los nuevos valores
a travs de los ejes que menciona esta investigacin, tambin sera importarte
medir el xito de cada uno de ellos a partir del giro y mercado propios de la
organizacin
Hay que continuar apoyando el desarrollo empresarial a travs de un
desarrollo sustentable que genere mayor responsabilidad social
Lo anterior es conveniente en el sentido de lograr una integracin ms clara
entre entorno empresarial y sociedad buscando el beneficio mutuo

6.- Cmo se aplica el aprendizaje de la cultura organizacional?


Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con
la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el
aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de
momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las
actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la
organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos
internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da
buenos resultados o qu da mejores resultados"

Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas,


valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento
y el progreso de la organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal
resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a
todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y
propsitos que elijan.

Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y


mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.

Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,


mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear,
y los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.
Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y
de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que
los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior
a la suma de los talentos individuales de los componentes.
Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para
describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como
cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con
procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.

7.- Mediante un resumen definir las tres fases del cambio cultural.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos
que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por
quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para
que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin
en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones,
en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,

especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las


caractersticas del mercado donde actan y compiten.
8.- A que se denomina salud organizacional segn Mello y Schein.

"Salud organizacional" es un concepto menos conocido y ms reciente. Segn


cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de
problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas
de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medicin, estos son:

Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con


flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la
organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe
hacer".
Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:

Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir


con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio
externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la
organizacin".
A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:

Estado de Integracin. "Grado de armona e integracin entre las subpartes de


la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no
convergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el que se debe
obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades de los
individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.

Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar,


asumir riesgos calculados"
Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales,
energticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".

9.- Existen varios mtodos de la investigacin de la cultura organizacional


propuestos por Schein, Fleury y Freitas. Cul es el metodo mas
apropiado para usted, para realizar una investigacin de la cultura
organizacional de una las empresas de su localidad?
EDGAR SCHEIN
Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren
que las organizaciones se han basado en una de stas tres opciones:
El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas
se encuentran principalmente motivadas por un inters econmico que es un
recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional
por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente til
cuando se opera bajo el modelo de administracin cientfica de Frederick
Taylor, los sindicatos no tenan el poder que tienen en la actualidad, y las
personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima
de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor
complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeo, y las
turbulencias del mercado externo que dificultan la divisin de las tareas en
varias sub-tareas, esta opcin pierde vigencia en el mundo actual,
especialmente en los pases con mayores ingresos per capita en el mundo.
El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo racional
econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de
otras variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende
que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni
de un lder, ni gerente o supervisor; ms bien, las normas de productividad son
establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el

experimento de Elton Mayo (trabajo de investigacin en Hawthorne) y tambin


en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor
El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las
actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y
profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en subprocesos. La organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza
todo lo que es posible rutinizar (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que
encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo
de alcanzar su potencial ms alto. Encontramos dentro de este modelo de
auto-realizacin a exponentes de primera lnea expertos en cambio y desarrollo
organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teora Y, a Frederick
Herzberg con su enriquecimiento del trabajo y tambin al Modelo II de Chris
Argyris (aprendizaje organizacional).

Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los
motivos por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente
motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde
necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las
organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional
econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no
puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable
cuando

se

necesita

trabajar

en

equipo

donde

distintas

unidades

departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un


nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el
modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho todas
sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y
beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).
Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones
complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre
otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el Modelo
Complejo.

Ahora bien sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar
Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional?
Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:
I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo
denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental
por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato
psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante
organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni
normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen
a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general
tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por
violaciones al contrato psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este
contrato psicolgico tiene tres aperturas; adems del contrato psicolgico a la
luz del individuo (tal cual hemos visto ms arriba), tambin est el contrato
psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las
empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos
sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados
econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo
tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de
los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos
psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte
que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia
permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente
renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro
de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores
como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar
Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus

trabajos de consultora al que denomina consultora de procesos y se diferencia


de otras dos prcticas habituales: el modelo de compra donde el consultor
acude a un libro en un estante para acudir a una best practice y el modelo del
mdico-paciente donde alguien por s solo sabe cual es el problema y puede
prescribir una nica solucin. En el Congreso de Desarrollo Organizacional
realizado en la Argentina durante el ao 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso
un modelo donde integra la consultora de procesos con la transferencia de
prcticas y teoras al empresario.

III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la
variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras
de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las
denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan
de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la
empresa en su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave
en la transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es
trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente
tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los
valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y
procedimientos. La transicin de un trabajo con expertise profesional a uno de
carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y
otro punto clave en la transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia
arriba o laterales.
IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo
denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes,
expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de
las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una
forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein
cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia
gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban
contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado
consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da! Es

muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de


la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una
funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol
puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se autoexpulse de
la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado
Suicidio Profesional o Asesinato organizacional se hace referencia al dilema
que vive el participante organizacional cuando lo que tiene en la cabeza no
llega a coincidir con lo que sucede en el da a da dentro de la empresa (en
muchas grandes corporaciones los jvenes profesionales tienen en su cabeza
que pueden llegar a ser presidentes de la corporacin, algo a lo que acceden
muy pocos; la gran mayora ni siquiera permanece ms de 3 aos despus de
su ingreso a la organizacin).
V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los
ejrcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles
de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos
que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los
papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con
el liderazgo. Una de las funciones ms importante de un Lder consiste en
manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la
organizacin en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo
inapropiado del cambio cultural llev al fracaso a una fusin entre dos
empresas (una fbrica de productos alimenticios con una cadena de
restaurants de comida rpida).
VI. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes
encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden (se parecen en
gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin
inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a reconocerse en sus
propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran
en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo
despus de que han vivido las dificultades. Con el propsito de aliviar este tipo
de situacin Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para
diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

10.- Enumere el conjunto de valores que se aplican en toda organizacin


y/o empresa.
Puntualidad: en este caso se hace referencia a este valor para exigir a los
empleados el respeto de los tiempos de llegada y salida, pero sobre todo para
con los clientes, por ejemplos a la hora de presentar proyectos o realizar
entregas.
Calidad: en este caso se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean
de excelencia.
Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los
empleadores para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes.
En caso de haber compromisos deben ser cumplidos.
Justicia: este concepto tiene una mayor orientacin para sus trabajadores. Se
hace referencia a otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el
punto de vista salarial sino que tambin en cuanto se refiere a las actividades
que a cada uno le tocar desempear.
Comunicacin: en tanto se toma la comunicacin como un valor fundamental
se intenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la
empresa y con los clientes sea fluida y sincera.
Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia
a los trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas
condiciones laborales. En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a
entregar bienes y servicios de calidad. Algo que tambin resulta muy

importante hoy en da es el compromiso con el medio ambiente. Para ello es


necesario cumplir con las leyes determinadas e incluso exceder las mismas
para continuar con su preservacin.
Originalidad: refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los
bienes y servicios, en las metodologas laborales y estrategias.
Seguridad: este juicio se orienta a generar un vnculo de confianza, que los
clientes crean que sern satisfechos en sus necesidades y deseos.
Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan
expresarse con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones
distintas, siempre que sean presentadas con respeto y cordialidad.
Trabajo en equipo: desde ste se intenta la integracin de cada uno de
miembros de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores
resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la
participacin de los distintos miembros de la empresa en diversos mbitos.
Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre s, como
con los clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para
generar confianza y la credibilidad de la empresa.

Disciplina
Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de encontrar, la
disciplina suele ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios
significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a
conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas
personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y
en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las cosas que
sean importantes para la propia formacin de un proyecto exitoso.
Autocrtica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el


empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones
que toma dentro de su negocio son las ms correctas; ser autocrtico es
aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores
representan la adquisicin de experiencias y conocimientos que sern
esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.
Pro actividad
Esta es una clara caracterstica de los empresarios de xito, ser proactivo
significa tomar accin sobre las oportunidades que se nos presentan a diario;
prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que
puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar
instantneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones
que puedan surgir.
Perseverancia
La perseverancia en un empresario significa logros, quien est dispuesto a
tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar
todos los das en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan
presentar, esto aunado a una motivacin empresarial a toda prueba; Darse por
vencido o tener pensamientos negativos

suelen ser factores que pueden

inundar la mente del empresario todos los das, habr que luchar
incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.
Disponibilidad al Cambio
Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo
tener por entendido que habr la necesidad siempre de estar dispuesto al
cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeos
o grandes ajustes que harn que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habr
que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no
siempre salen como las previmos.
Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnmero de responsabilidades,


tanto de ndole personal como de ndole social; el concepto de la
responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y
reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en el
que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.
Aprendizaje
Un buen empresario tiene claro que todos los das se aprende algo, adems de
tener la motivacin empresarial, algo muy importante es el tener claro que la
preparacin mediante el aprendizaje de todas las tcnicas y recursos
necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente
de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se
requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual,
el que no evoluciona est destinado a la desaparicin, por lo que solo queda
prepararse y aprender cosas nuevas cada da.
Una buena conjugacin de valores esenciales suele redundar en muy buenos
resultados para el empresario y en la consecucin de los objetivos trazados de
la empresa.
11.-

Mediante

ejemplos

determine

el

mantenimiento

de

la

cultura

organizacional.
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptados.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional


son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura
de la organizacin son:

1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las
crisis organizacionales.

3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de


equipos.

4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional


incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados
seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a


una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.

Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura


organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos
desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de
manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de
capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo.

Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre


su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos
trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos
como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la
organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.

La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la


organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use
las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si
es as, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura,
porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la
mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz
para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de
recompensas.

Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que


mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de
contratacin.

Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados


y planeados con significado cultura importante.

Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de


transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin.

Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una


organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten
en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura
existente de los empleados mas antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los
aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo
tiempo.

12.- Cul es el procedimiento que se tiene para realizar la investigacin de la


cultura organizacional (Diagnostico/investigacin).
Diagnstico Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer
la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir
problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la


comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como

historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la


organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de
las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial


para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben


cumplir algunos requisitos bsicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la


intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el
sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar
a las personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnstico organizacional

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:


1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres


aspectos claves:

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los


elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una


funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y
tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)


examina

principalmente

las

estructuras

formales e

informales de

la

comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la


produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y
la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad


casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la
interpretacin de los resultados).

Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y


los diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la
comunicacin organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin
en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Mtodos y tcnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la


entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la
entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el
anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger


informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor
cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros
mtodos; y facilita el anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde
su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la
misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su
proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de
comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de
una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que
grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin
y la cantidad de informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin
organizacional.
Diagnstico cultural

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir


los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con
el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo


de la cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y
valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a


travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms
manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el
diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las


siguientes categoras y elementos:

Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de


interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto


a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y
el cuantitativo.

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas


de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la
agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse


en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por
observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que
va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia
interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de
un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos


diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn
a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse


para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de
los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El
mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

13.- Enumerar los pasos propuestos para el estudio de la cultura


organizacional.
1 El Pre-anlisis de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o
servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos,
etc.
Actividad a realizar.

Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados


financieros, artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia,
otras.

Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin,


superiores jerrquicos de la misma, otras.

Observaciones generales a la organizacin en funcionamiento.

Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones,


etc.

Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados
productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de
locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la
que pertenece, otros datos de inters.
2 Estudio de la Organizacin en su Entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en
su interaccin con el entorno.
Actividades a realizar.

Reuniones de grupos.

Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales


que definen las relaciones entre organizaciones.

Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros,


facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, vales de
salida de almacenes, artculos, documentos.

Listado de clientes y suministradores.

Visita a clientes y suministradores.

Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Entrenamientos programados.

Entrevistas a superiores jerrquicos y subordinados.

Aplicacin de tcnicas de recopilacin de informacin en grupo como las


Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.
Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades
subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que
vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.
3 Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la
Organizacin
Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo
realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada,
innovacin, etc.
Actividades a realizar:

Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de


Consejo de Direccin, Departamentales, otras.

Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos


y contables, organigramas, etc.

Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de


descanso, etc.

Visitas a las reas de trabajo.

Facilitacin de reuniones de trabajo.

Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en


grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y
trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la
Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada,
principales materia primas innovacin, etc.
4 Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales
Flujos Informativos y otras
Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la
organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el
funcionamiento

del

Sistema

de

los

Recursos

Humanos

(todos

sus

Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.


Actividades a realizar.

Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas


con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite
a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y
costumbres.

Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos.

Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

Facilitacin de reuniones de trabajo.

Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y


dificultades en los mismos.

Observar cmo funcionan las reuniones, periodicidad.

Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en


grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin.
Disciplina laboral.

Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.

Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas.

Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y


conduccin.

5 Caracterizacin de los Trabajadores:


Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin,
conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir,
existencias de subculturas, entre otros elementos.
Actividades a realizar.

Vistas a las reas de trabajo.

Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de


reflejo sociogramas, etc.

Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que


se realicen.

Resultados a obtener.

Caracterizacin de los trabajadores

6 Caracterizacin de los Directivos:


Objetivo: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras
caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,
motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin,
cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de
problemas, la delegacin de autoridad.
Actividades a realizar.

Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de


reflejo, entrevistas, etc.

Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que


se realicen.

Observacin de reuniones.

Procesamiento de informacin, anlisis de resultado.

Resultados a obtener.

Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin.

7 Diagnstico de la Cultura Organizacional.


Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer
por escrito, a manera de informe o de forma oral.

Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta


el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.
Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e
implcito)
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin del Consultor,
dada las condiciones de la Organizacin, previa coordinacin con la Direccin
de esta.
8 Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado
Organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnstico en los resultados de la organizacin
mediante los criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integracin
5. Creatividad
6. Recursos

14.- Cuales son los elementos de la cultura deseada. Describa


brevemente.

El slo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se


puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se
puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la
congruencia de ambas.
Por tal razn una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una
declaracin de la Cultura Deseada. Esta resume la posicin que aspira la
empresa, tener en el futuro.
Esta declaracin tiene el propsito de servir de base a las actitudes y
comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas.
Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a
continuacin:
1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad en la misin, en los objetivos, el grado
en que los miembros perciben claramente lo que desea la organizacin
alcanzar o mantener. Apreciacin por las normas y conductas que deben
existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados
que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino
compartidos por todo el personal de la organizacin.
3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro
del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se
percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, el tipo de
producto, el canal de distribucin, entre otros. Cmo se comparte o no
los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los
canales formales e informales de transmisin de hbitos.

4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva


cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las
asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso
de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones.
5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la
organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal
vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la
estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin,
otras.
6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones,
vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma,
cmo expresar el poder, etc.
En esta fase se utilizan determinadas tcnicas las que se clasifican en tres
grupos las ms usadas son las siguientes:

a emplear para generar, captar y procesar informacin.

relacionadas con la visin de la organizacin y sus objetivos.

socio psicolgicas.

El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la


captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con
integridad.
Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de informacin, regulaciones
vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones,
estados y balances, anlisis econmico-financieros, estadsticas y sus anlisis.
Aqu se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar
la tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que
permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos
sobre los cuales priorizar.