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I.

CONCEPTOS BSICOS
NDICE
1.

CONCEPTO DE PROYECTO................................................................... 1

2.

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS ............................................ 2

3.

TIPOS DE PROYECTOS ........................................................................... 3

4.

LOS ASPECTOS DEL PROYECTO ........................................................... 4

5.

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................... 5

6.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE PROYECTO.............. 7

7.

EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO ............................................. 12


7.1. COMPOSICIN BSICA DEL EQUIPO DE PROYECTO............. 12
7.2. LA FIGURA DEL DIRECTOR DE PROYECTO ............................. 13
7.3. MISIONES Y COMETIDOS DEL DIRECTOR DE
PROYECTO .................................................................................... 14
7.4. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTO..................................... 15

8.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIN DE


PROYECTOS........................................................................................... 17
8.1. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA
ESTRUCTURA FUNCIONAL......................................................... 17
8.2. ORGANIZACIN DE PROYECTOS CON EQUIPOS
DEDICADOS................................................................................... 19
8.3. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA
ESTRUCTURA MATRICIAL .......................................................... 20
8.4. ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ADECUADA PARA
GESTIN DE PROYECTOS........................................................... 22

9.

PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO ............................... 23


9.1. PROCESOS DEL PROYECTO......................................................... 23
9.2. GRUPOS DE PROCESOS ................................................................ 24
9.3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS ......................................... 26
9.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO................................................. 26
9.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIN ................................................................. 26
9.3.3. PROCESO DE EJECUCIN ......................................................................... 30
9.3.4. PROCESO DE CONTROL ........................................................................... 31
9.3.5. PROCESOS DE CIERRE............................................................................... 32

9.4. PERSONALIZACIN DE LAS INTERACCIONES ENTRE


PROCESO........................................................................................ 33
10. DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO........................................... 34
10.1. PLANIFICACIN GLOBAL ........................................................... 35
10.2. EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO.................................... 37
10.3. CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS .............................................. 39
11. RESUMEN ............................................................................................... 42

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1.

DIRECCIN DE PROYECTOS

CONCEPTO DE PROYECTO

Se puede definir el Proyecto como "un producto de caractersticas nicas, de fabricacin no


repetitiva, con unos recursos y organizacin propia establecidos a tal fin, y con unos
objetivos claramente establecidos de alcance, calidad, coste y plazo".
La definicin anterior comporta una serie de caractersticas especiales que diferencian a un
Proyecto de cualquier otro tipo de producto o actividad y, por tanto, el sistema utilizado para su
gestin ser distinto del Sistema Integrado de Gestin de Proyectos que estamos tratando. Luego,
la definicin que hemos dado ya supone una visin ms amplia e integrada que la concepcin
clsica o tradicional que se tena de un Proyecto.
Tradicionalmente, por Proyecto se entenda "el conjunto de planos y documentos precisos en cada
caso para que un Tcnico, an cuando no sea el autor del mismo, pueda dirigir y ejecutar totalmente
los trabajos necesarios para la realizacin de la obra".
En la definicin clsica la idea de Proyecto se corresponde con el documento por todos conocido
que comprende: Memoria, Planos, Pliegos de Prescripciones Tcnicas Particulares, Presupuesto y
Programa de los Trabajos. Distingue entre Proyecto y Obra/Construccin, cuando, como veremos
ms adelante, se trata de diferentes fases o subsistemas de un concepto ms global, al que se
denomina Proyecto segn las modernas tcnicas del "Project Management".
Para definir el sistema "Proyecto", vamos a tomar de David I. Cleland y William R. King la que dan
en su obra "Systems Analysis and Project Management" por ser la que mejor se adecua a nuestro
caso. Segn estos autores, "Proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos
reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado".
Esta definicin nos parece la ms acertada y sinttica, y se asemeja bastante a la que hemos dado
al principio de este apartado. Recalca un concepto bsico en todo Proyecto, que los recursos estn
reunidos en una organizacin temporal; es decir, que todo Proyecto tiene un principio y debe tener
un fin, que es lo que denominamos plazo de ejecucin.
De las mltiples acepciones que se aplican para definir un Proyecto hay una especialmente
concreta: "conjunto de acciones tendentes a una finalidad: crear un cambio". Esta definicin nos
parece muy ajustada pero al mismo tiempo indica una concepcin muy general del trmino
Proyecto. En efecto, Proyecto puede se lanzar un nuevo producto al mercado o poner en marcha
una aplicacin informtica. Todo lo contrario de una actividad continua como una planta de
envasado, o el montaje bajo pedido de un producto para el cual se tienen almacenados previamente
los componentes (plazo de entrega ms corto que el plazo completo de ejecucin).
Para completar esta panormica sobre el concepto de Proyectos vamos a incluir la definicin
utilizada por el Profesor de Heredia:
"Sistema complejo y dinmico al que hay que aplicar un procedimiento de Direccin Integrada o
Management a lo largo de toda su vida con el fin de obtener una optimizacin de todos los recursos
empleados a travs de su estructura de organizacin temporal".

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EJEMPLO
Algunos ejemplos de proyecto son:

Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

Realizacin de un cambio en estructura, staff, o estilo de una organizacin.

Diseo de un nuevo vehculo de transporte.

Desarrollo o modificacin de un sistema de informacin.

Construccin de un edificio.

Realizacin de una campaa poltica.

Implementacin de un nuevo proceso de negocio.

En el apartado siguiente se recogen algunas de las caractersticas que rene un Proyecto.

2.

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Entidad, tamao, alcance.

Necesidad de medios importantes, transitoriamente.

Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad. Supone algo innovador, algo que no es


totalmente rutinario. Cada Proyecto tiene una identidad propia y necesita una gestin
distinta.

Complejidad: necesidad de distintos especialistas. Actividad multidisciplinar.

Riesgo, contingencia, azar, coste.

Actividades no repetitivas.

Las decisiones asociadas al Proyecto son irreversibles.

Sujetos a numerosas influencias de entorno: agentes meteorolgicos, inflacin, cambios


paridad moneda, etc.

Es difcil medir el efecto de las influencias citadas y una mala decisin, un acontecimiento
externo puede provocar consecuencias catastrficas.

En consecuencia, un Proyecto es un sistema dinmico.

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3.

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TIPOS DE PROYECTOS

En base a las definiciones anteriores consideramos que hay tres tipos bsicos de Proyecto:
1.

Proyecto de Investigacin Aplicada.

2.

Proyecto de Investigacin y Desarrollo (I+D).

3.

Proyecto de Construccin.

No tienen concepto de Proyecto la Investigacin Bsica y la Produccin. En el primer caso, porque


es difcil definir y acotar algunas de las caractersticas que hemos indicado para todo Proyecto en
cuanto a sus objetivos de calidad, coste y plazo. En el segundo caso, porque una vez que el sistema
se ha construido o implementado (p.e.: una aplicacin informtica), se entra en la fase ya de
operacin o de explotacin normal del sistema y por tanto entra ya en la dinmica general de la
empresa, que est dirigida por otras tcnicas diferentes de gestin (p.e.: la implantacin de una
Central Digital Telefnica una vez en funcionamiento pasa a la fase de explotacin con lo que los
objetivos principales sern la calidad del servicio, la reduccin de averas y de los tiempos de
parada, el alargar al mximo su tiempo de vida media, etc. Entramos en otro tipo de gestin, como
es la Gestin Integral de Mantenimiento; si bien, es necesario plantearse la rentabilidad de una
nueva instalacin en toda su vida til desde los primeros momentos del Proyecto. Por tanto, hay que
considerar al mantenimiento, desde las primeras fases del Proyecto, como una disciplina bsica de
la Direccin del Proyecto).
En los tres tipos de Proyectos mencionados hay una continuidad que nace con la idea o la
Investigacin Bsica y termina, en el caso de que la idea tenga xito, con la Produccin Industrial.
Atendiendo a la naturaleza del cambio que producen se puede hablar de proyectos de:

Construccin

Investigacin

Ingeniera

Informtica

Organizacin

Desarrollo

Comercializacin, etc.

Atendiendo al carcter interno o externo del cliente:

Proyectos externos son los que encargan clientes o entidades ajenas a la empresa.

Proyectos internos son los que una empresa o entidad acomete para s misma.

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4.

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LOS ASPECTOS DEL PROYECTO


Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes,
como se ilustra en la

Figura 1. El proyecto, se genera por la necesidad sentida por el cliente, que desea realizar una obra
u obtener determinado resultado.
CLIENTE

PROYECTO

"KNOW HOW" TCNICO


* CONCEPCIN TCNICA
* INGENIERA
* FABRICACIN
* MONTAJE
* PRUEBAS
* CONSTRUCCIN
* REALIZACIN

VARIABLE GESTIN

ASPECTOS HUMANOS

* PLANIFICACIN
* INFORMACIN
* CONTROL
* COORDINACIN
* DECISIONES
* OBJETIVOS

* SELECCIN
* FORMACIN
* MOTIVACIN
* NEGOCIACIN
* PARTICIPACIN
* COORDINACIN
* INTEGRACIN

Figura 1: Aspectos del proyecto.


Pero para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres tipos de aspectos, muy
diferentes, pero todos imprescindibles:
Todo proyecto tiene una dimensin tcnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operacin. Puede ser necesario aplicar
conceptos derivados de las ciencias fsicas, qumicas, arquitectura, informtica, aeronutica,
medicina, etc. Para la realizacin de un proyecto, es necesario aplicar los conocimientos especficos
y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que el saber hacer (el know how) tcnico
de cada profesin impone.
Por ello ser siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos adecuados para
resolver el problema en cuestin.
El proyecto tiene tambin una dimensin humana que no siempre resulta tan evidente pero que
est siempre presente y puede condicionar el xito o fracaso de la operacin. El proyecto es un
complejo entramado de relaciones personales, donde se insertan muy diversos intereses, en
algunos casos contrapuestos o al menos dispares o con diferentes puntos de vista: cliente, jefe de
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proyecto, especialistas en diversas materias, subcontratistas, directivos de otras reas de la


empresa, empleados, administracin, colectivos sociales, proveedores, etc. Todos son necesarios y
tienen algo que aportar al proyecto pero conseguir que su aportacin sea positiva, convergente y
coordinada es una tarea de gran dificultad.
El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar bien o mal y de ello
depende en gran media el xito o el fracaso, al menos en trminos de coste y plazo. Es lo que
Octave Gelinier ha identificado como la variable gestin, algo que a veces se menosprecia porque
no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el
resto de los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos comprobado muchas veces
que la mera acumulacin de recursos no produce ningn resultado importante. Esto se produce
precisamente porque interviene un factor especial, la gestin, que integra y armoniza el empleo de
los diversos recursos y esa variable es decisiva y condicionante del resultado que dichos recursos
puedan producir.
La metodologa de gestin de proyectos (project management) responde a estos conceptos y
pretende integrar adecuadamente, como veremos en captulos posteriores, estos diversos aspectos.
La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, ser que un buen uso de la
variable gestin permitir aumentar el grado de xito de los proyectos y, paralelamente, reducir el
nmero de casos en que la operacin termina en un fracaso de consecuencias ms o menos graves
para la empresa o para la administracin. No hay que olvidar tampoco la gravedad que una mala
gestin de los proyectos puede tener para los usuarios destinatarios finales del proyecto, que con
frecuencia pagan la ineficacia de los gestores.

5.

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Un principio bsico en la gestin de proyectos, y en general en toda actividad de gestin seria y


profesional, es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado suficiente de claridad y
precisin. Es la mayor garanta de que despus no se producirn situaciones conflictivas y la nica
forma de poder controlar el proyecto y tomar decisiones eficaces y coherentes.
En ciertos proyectos la definicin de objetivos es ms difcil y laboriosa que en otros. Los proyectos
ms excepcionales e inusuales y aqullos de naturaleza ms inmaterial presentan dificultades
especiales a la hora de formular los objetivos o para hacerlo con la deseable concrecin.
El objetivo del proyecto es siempre triple. Muchos de los defectos habituales en la gestin de
proyectos provienen de olvidar este simple hecho, pensando que para el xito del proyecto basta
conseguir uno o dos de los objetivos o que la importancia relativa entre los mismos es muy
diferente. El triple objetivo del proyecto puede representarse en un tringulo (ver Figura 2) para
resaltar que los tres vrtices son necesarios e igualmente importantes.

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Resultado

Coste

Plazo

Figura 2: Objetivos del proyecto.


El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto, consistente en la obra que se
desea realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que puede considerarse el
objetivo ms importante y significativo. El proyecto se ha concebido para algo, y si eso no se
consigue, el proyecto habr fracasado, al margen de otras consideraciones de coste o de tiempo.
Pero acto seguido hemos de pensar que los otros dos objetivos son casi tan importantes como el
primero y son en general la piedra de toque para calibrar el grado de xito del proyecto, la
satisfaccin del cliente y el nivel de calidad de la gestin.
A veces una sobrevaloracin de la faceta tcnica del proyecto lleva a pensar que si el resultado se
alcanza todo lo dems es secundario y podemos estar satisfechos, pero esa postura no es seria
desde una ptica de gestin profesional. La consecucin del objetivo tcnico no es suficiente, sino
que ha de considerarse ms bien como una condicin ineludible: En la prctica lo ms frecuente es
que el objetivo de resultado se consiga salvo que se trate de proyectos de excepcional complejidad
o muy novedosos. Lo que suele fallar es la consecucin de los objetivos de coste y plazo.
El objetivo de coste es esencial en todo proyecto y siempre debe estimarse de forma explcita,
tanto en proyectos internos como externos, lo que no impide que, como toda estimacin, pueda
despus no cumplirse.
El objetivo del plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora y se convierte, en muchos
casos, en el que hay que seguir ms de cerca y el que mejor mide el grado de calidad de la gestin
del proyecto. El plazo de realizacin de proyecto se considera por ciertas personas como un
problema secundario o algo que, por su dificultad, no debe valorarse excesivamente.
Sin embargo, el plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos y en algunos, tal
vez, el objetivo ms importante o el que ms condiciona el xito del proyecto.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporcin
entre los mismos, otra idea obvia pero que a veces parece olvidarse. Es evidente que si
acometemos una obra ms difcil, ms ambiciosa o de mayor envergadura, el plazo de ejecucin
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ser normalmente ms dilatado que si se trata de una obra de escasa entidad; si las
especificaciones tcnicas son ms exigentes, probablemente aumentar el presupuesto de
ejecucin; si es necesario acortar el plazo de realizacin, ser necesario reducir la ambicin de las
especificaciones o incrementar la dotacin de recursos, y consecuentemente, aumentar el coste. En
definitiva, los tres objetivos del proyecto son inseparables y forman un sistema en el que cada
modificacin de una de las partes afecta a las restantes.

6.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE


PROYECTO

Un Proyecto parte de una idea, a veces, sumamente abstracta que es la etapa de Concepcin. El
siguiente paso es la etapa de Formulacin que es un estudio general con sus objetivos y desarrollo
a nivel aproximativo (p.e.: un concurso de ideas para Proyectos piloto o experimentales). Esta
formulacin del proyecto en trminos ya mucho ms precisos permitir en ocasiones tomar una
decisin definitiva sobre el inters de acometerlo o no. A continuacin se aborda el Anlisis de
Viabilidad (estudios de coste/eficacia, rentabilidad, viabilidad tcnica y econmica), con carcter
previo a la adopcin de la decisin definitiva. Tomada la decisin de proseguir con la idea inicial, se
inicia la etapa de Ejecucin del Proyecto. Las etapas posteriores: Informes y Control, Transicin al
Estado de Operacin, son para llegar al estado de Explotacin del Proyecto. Por ltimo hay una
etapa de Evaluacin que compara los objetivos del Proyecto con la realidad, que concluye con la
Desactivacin.
Habitualmente, la etapa que ms tiempo y recursos consume es la correspondiente a la
Implementacin (Construccin o Ejecucin del Proyecto/Obra), fase en la cual explicitaremos el
Sistema de Control. Esto no implica que las otras fases tengan menor importancia. Tanto la fase de
concepcin como la de diseo son de gran trascendencia y los errores cometidos en ellas se pagan
con fuertes prdidas en la fase de construccin, que puede llegar al fracaso total con el abandono
de la obra. Un Proyecto (diseo) mal calculado puede resultar inviable a la hora de su implantacin,
por razones tcnicas o econmicas. De aqu, que todas las fases citadas se cumplan en el tiempo
con el rigor adecuado a la importancia del Proyecto.
En un Proyecto de Construccin las fases se solapan y se realimentan en base a los diferentes
mecanismos de control que se introducen para la comparacin con los objetivos y la toma de
acciones correctoras. Lo normal en la prctica, es que existan solapes entre la fase de definicin y
la fase de ejecucin y entre la fase de ejecucin y la de operacin o puesta en marcha del Sistema.
Depender tambin de la forma en que se gestione al Proyecto, tanto por la propiedad/cliente como
por el contratista/constructor. As mismo, ser diferente de la forma de contratacin que utilice el
cliente (Divisin de funciones: Consultora, ingeniera, fabricacin, instalacin; Proyecto "Llave en
mano"; Ingeniera-Construccin, etc.)
Segn qu casos, cada fase de Proyecto puede ser encargada por el Cliente a un Empresa
diferente o a una sola Empresa. Ambos casos extremos aconsejarn la utilizacin o no de tcnicas
de Gestin Integrada de Proyecto.
Repasaremos las diferentes fases haciendo especial nfasis en las tres primeras, desarrollando su
significado y contenido.

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IDEA
FORMULACIN
ANLISIS

DECISIN

1. PLANIFICACIN
2. EJECUCIN
3. ENTREGA
EXPLOTACIN
BALANCE

Figura 3: Las grandes etapas del proyecto.


CONCEPCIN DEL PROYECTO
El punto de partida de todo Proyecto es la concrecin de los objetivos. Prioritariamente es un
papel que corresponde al cliente. Esto, a veces, es un poco terico porque puede que el cliente no
est preparado para fijar los objetivos. Por tanto, el cliente puede marcar la estrategia general de la
Empresa, en un cierto campo, y auxiliarse de un Consultor en esta fase, que es muy importante.
El resultado de esta fase ser un conjunto de documentos que definan el marco general del
Proyecto; estos documentos pueden ser de distintas formas: Pliego de Condiciones, Pliego de
Bases de un Concurso de Obras, etc.
El siguiente esquema resume el contenido general de la fase de concepcin del Proyecto.

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DEFINCIN
CONCEPTUAL
PROYECTO

FORMULACIN OBJETIVOS

DESARROLLO GLOBAL

* RESULTADOS: Tecnologa-Calidad
* PLAZOS
* COSTE

* Especificaciones de principio
* Anlisis de necesidades

ANLISIS DE VIABILIDAD
* RENTABILIDAD: Beneficios a obtener
* VIABILIDAD TCNICA: Evolucin tecnolgica
* VIABILIDAD ECONMICA: Estudios financieros
* ESTUDIO COSTE-EFICACIA: Efectos positivos y negativos
* ESTUDIOS DE MERCADO: Evolucin del entorno
* OTROS: IMPACTO SOCIAL, MEDIO AMBIENTAL, POLTICO...

REPLANTEAR OBJETIVOS

ABANDONAR IDEA

No

DECISIN
(Beneficios)

DEFINICIN
DEL PROYECTO

Figura 4: Etapas de concepcin del proyecto.


Del esquema anterior se deduce que formulados los objetivos bsicos del Proyecto se pasa al
Anlisis de Viabilidad. Este es el paso ms importante que condiciona el proseguir con el Proyecto
o abandonarlo. El estudio de viabilidad es un conjunto de documentos que analizan las diferentes
variables tcnicas econmicas, comerciales, financieras, tecnolgicas, polticas, etc., que pueden
hacer rentable o no el proyecto.
En un Proyecto Internacional es fundamental conocer el pas y su situacin poltica, econmica y
social. Ver la estabilidad a largo plazo, prever posibles contingencias que pueden poner en riesgo
los objetivos del Proyecto: falta de estabilidad poltica, garantas de cobro, posibilidad de obtencin
de lneas de crdito (comprador, vendedor), cobertura de la operacin (seguro de impago), etc.
Tambin es corriente `que se tengan que hacer estudios de impacto medio-ambientales.
El factor tecnolgico es de especial relevancia sobre todo en Proyectos de nuevas tecnologas y que
tengan un plazo de ejecucin largo. Pinsese, por ejemplo, en un Proyecto que incorpore sistemas
informticos y tenga una duracin prolongada. El dilema siempre se plantea a la hora de especificar
tcnicamente los equipos, durante el desarrollo software y en escoger el momento adecuado para
comprar las mquinas. En un sector como el de las Telecomunicaciones e Informtica ste es un
punto a tener muy en cuenta y no solo por lo que afecta a los equipos; por ejemplo, en la
construccin de un radioenlace o de un sistema de radiocomunicaciones, en general, la concesin
de frecuencias suele ocasionar, cuando menos, retrasos en la ejecucin, cuanto ms si en el
estudio de viabilidad no se han realizado las consultas pertinentes a la Subdireccin General de
Gestin del Espectro Radioelctrico (MTT y C). Se dan casos que, con el Proyecto de Detalle
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terminado, cuando se hace la Solicitud de frecuencias sta se deniega por estar saturado el
espectro en determinados puntos o no hay frecuencias libres. Es fcil deducir los trastornos tcnicos
y econmicos que puede ocasionar este caso, que al lmite supondr el abandono del Proyecto.
El estudio de mercado contemplar diversos aspectos referidos a la implementacin del Proyecto o
al resultado -producto/sistema- del Proyecto. En el primer caso los estudios estarn dirigidos a
conocer que experiencias existen en el mercado nacional o internacional similares al Proyecto que
se pretende desarrollar. Se debe analizar la tecnologa empleada, mtodos de ejecucin,
dificultades encontradas, resultados finales obtenidos, experiencia acumulada en la explotacin y
operacin del sistema, rentabilidad obtenida, etc.
Tambin es conveniente realizar un estudio de la oferta del mercado de productos y equipos
existentes en el mercado o que surgirn en un futuro, y que puedan ser parte integrante del
Proyecto. De igual modo, se operar para hacer una investigacin previa de los posibles
constructores o empresas de Ingeniera de Sistemas capaces de acometer, en su da, el desarrollo
del Proyecto. Es habitual en grandes proyectos, sobre todo para el mercado internacional, convocar
una "Precalificacin de Empresas", mediante la cual se preseleccionan los futuros concursantes a la
licitacin del Proyecto en funcin de su capacidad tcnica y econmica, experiencia y referencias en
trabajos similares, recursos humanos y materiales, posibilidades de financiacin etc.
Caben tambin en este tipo de estudios el analizar el mercado de trabajo y su previsible evolucin,
dada la incidencia que puede tener desde el punto de vista del Propietario/Proyectista.
En cuanto a la investigacin de mercados relativa al producto-sistema resultado del Proyecto lo
usual es aplicar tcnicas de marketing (caso de un producto de consumo), u otro tipo de tcnicas
acordes con el producto obtenido (p.e.: anlisis de previsin de la demanda en el caso de una red
de TV por cable o teledistribucin).
Por ltimo, comentar brevemente el anlisis de rentabilidad entendiendo por tal la comparacin
entre el beneficio esperado y la inversin estimada necesaria para obtener ese beneficio.
Resumiendo, la formulacin de los objetivos y el anlisis de viabilidad son los puntos ms
importantes a tener en cuenta en la fase de concepcin del Proyecto. Esta fase es clave para todo
el desarrollo posterior. De ella se derivan los objetivos de la empresa constructora encargada de la
ingeniera y ejecucin del Proyecto, que si bien formular unos objetivos propios, stos se derivarn
de los que inicialmente fije el cliente. Esta fase marca, as mismo, el comienzo de la Planificacin
del Proyecto y del sistema de informacin y control asociado.
FASE DE PLANIFICACIN
Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o una serie de etapas previas
destinadas a la planificacin o preparacin del mismo, fases que tienen una gran trascendencia para
la buena marcha del proyecto y que debern ser especialmente cuidadas. No es una exageracin
decir que el xito o el fracaso del proyecto se fraguan principalmente en estas fases preparatorias
que algunas personas tienden a menospreciar, inquietas por querer ver los resultados
excesivamente pronto.
Los errores cometidos en tiempos o costes, no suelen ser posible levantarlos durante la ejecucin y
se pagan con fuertes prdidas econmicas en el Proyecto.

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FASE DE EJECUCIN
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del
proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas
especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su
tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.
FASE DE ENTREGA Y PUESTA EN MARCHA
Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado,
culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento
aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo para representar la culminacin de la
operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y
provocando retrasos y costes imprevistos.
EXPLOTACIN
La finalizacin de la obra no supone en s misma la terminacin total del proyecto. Es preciso tener
siempre presente que la mayor parte de los proyectos estn destinados, al lograrse el resultado
previsto, a pasar a una etapa completamente diferente consistente en el uso o explotacin de dicho
resultado por el propio cliente o por terceros. Si, por ejemplo, se construye una fbrica es porque
una vez construida entrar en produccin y ser explotada en el da a da, lo que entraar, adems
la necesidad de adoptar otras medidas de gestin, direccin, mantenimiento, control...
La transicin del proyecto a la fase de uso o explotacin es inherente a la naturaleza de los
proyectos y resulta ser especialmente delicada.
BALANCE
Es muy recomendable efectuar, una vez finalizado el proyecto, un balance de los resultados
obtenidos en relacin con los objetivos inicialmente propuestos. Es una fase cuyo inters resulta
evidente y que, sin embargo, raras veces se cumple, tal vez para no poner de relieve los numerosos
errores cometidos.
ABANDONO O DESACTIVACIN
Es la fase final y su desarrollo comprende bsicamente los siguientes pasos:
1.

Cierre del sistema.

2.

Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del Proyecto acabado a
las organizaciones de apoyo.

3.

Desinversin o transferencia de recursos a otros sistemas.

4.

Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusin en banco de datos
cualitativos-cuantitativos.

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7.

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EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO

7.1. COMPOSICIN BSICA DEL EQUIPO DE


PROYECTO
La formacin de un equipo humano, bajo cuya responsabilidad va a recaer la ejecucin de un
proyecto, es una de las fases ms crticas y quizs la que requiera una mayor dosis de experiencia
desde el punto de vista del "reclutador" o seleccionador de personal.
Es un hecho que cada Empresa deber disear en cada caso la estructura de organizacin de
Proyecto ms adecuada a su naturaleza y a la finalidad del Proyecto especfico, su volumen
econmico y a su complejidad.
Siguiendo esta metodologa, la empresa deber seleccionar en cada caso a aquellos recursos
humanos, dentro de su estructura general, ms adecuados al tipo especfico de Proyecto a
desarrollar, teniendo bien presentes los diferentes condicionantes de tipo: tcnico y tecnolgico,
administrativos, econmicos, geogrficos y de duracin del Proyecto.
En la prctica, cada empresa tiende a optimizar sus recursos humanos, cuando no a minimizarlos,
de modo que su capacidad productiva est el mximo tiempo saturada y con el mayor
rendimiento/productividad posible. Ocurre entonces que ante la adjudicacin de un Proyecto
Especial, entendiendo por tal, aqul susceptible de aplicacin de tcnicas de Gestin Integrada de
Proyecto, la organizacin tiene dificultades para liberar los recursos necesarios; tanto mayores,
cuanto ms sea la complejidad tecnolgica del mismo; ms an s el tipo de tcnicas a aplicar no
estn plenamente asumidas por la empresa dentro de su actividad convencional. En estos casos la
composicin del equipo del proyecto se hace sumamente compleja, no exenta de tensiones internas
inter-departamentales.
Tambin es frecuente que parte de los medios tcnicos humanos, no solamente no estn
disponibles, sino que se carece de ellos. En tal caso, se hace imprescindible acudir al mercado de
trabajo, con lo que ello comporta de prdida de tiempo en la seleccin de personal, adaptacin a la
cultura de la empresa, e incluso los mayores costes salariales con respecto a la lnea normal de la
empresa. Pueden existir, adems, circunstancias coyunturales en el mercado de trabajo en el sector
espaol que vienen a complicar ms an esta situacin, por ejemplo, una demanda creciente,
producida por la reactivacin del sector de las telecomunicaciones.
Cabe pensar que una buena planificacin en la fase justo de la adjudicacin del Proyecto, debera
haber anticipado y resuelto toda esta problemtica. En el caso real, y en la mayora de las
empresas, el proceso de formacin del equipo tcnico suele ser lento y al lmite de lo estrictamente
necesario para tratar de reducir costes.
Sin embargo, un buen equipo de proyecto es el elemento fundamental a la hora de realizar
Ingeniera de Sistemas.
De todo lo anterior, se desprende que si importante es el diseo de la estructura de organizacin de
proyecto, una vez que se tenga el organigrama listo, hay que acertar en la ocupacin de cada casilla
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DIRECCIN DE PROYECTOS

con el tcnico ms apropiado o al menos con aquel tcnico, de entre los disponibles en la empresa,
cuyo perfil se aproxime ms al idneo.
Como el propio Proyecto, el equipo humano es algo dinmico, vivo. En cada fase del ciclo su
composicin deber ser distinta. Es muy importante que cuando sea posible, todos los componentes
del equipo sean elegidos por el Director del Proyecto. Esto debiera ser siempre as, al menos para
el personal clave, como forma de lograr un conjunto armnico y cohesionado. Como consecuencia,
la primera decisin a tomar en la formacin del equipo ser la seleccin y nombramiento de la figura
del Director de Proyecto.
En general, el equipo de Proyecto estar compuesto por diferentes especialistas, no slo de
ingeniera, sino tambin de cada materia especfica del Proyecto y de todas aquellas disciplinas
precisas para realizar su seguimiento y control permanente. En el equipo de Proyecto debern
integrarse por la misma razn, cualquier tipo de recurso no humano que se haga necesario para el
cumplimiento de los objetivos formulados y acordados.
La composicin del equipo de Proyecto vendr determinada, como se ha mencionado antes, por el
tamao y complejidad del Proyecto as como por su grado de innovacin (aspecto sumamente
importante en los Proyectos Experimentales o Piloto). La cualificacin de los integrantes del equipo
de Proyecto depende, con frecuencia, de la propia cualificacin y prestigio del Director de Proyecto,
as como de su personalidad y posicin dentro de la estructura general de su Empresa.
En un equipo experimentado es ms fcil la aplicacin de las tcnicas del "management". Cada
miembro del equipo debe conocer exactamente en qu casos debe informar a su Director de
Proyecto, casos que debern figurar en su descripcin de funciones.

7.2. LA FIGURA DEL DIRECTOR DE PROYECTO


Como se ha comentado con anterioridad, es fundamental que quin dirija un Proyecto haya de tener
cualidades de lder. Si el director del Proyecto es un lder, convence que lo que hay que hacer es
aquello que l est proponiendo para cumplir los objetivos y as, la estructura funciona; si es
simplemente un jefe no convence y entonces el equipo no funciona.
Quizs sea por esto que la acepcin anglosajona, del trmino Director de Proyecto, sea "Project
Leader".

I. CONCEPTOS BSICOS

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7.3. MISIONES Y COMETIDOS DEL DIRECTOR DE


PROYECTO
Partiendo de la premisa que todo Proyecto Especial se convierte en un "Centro de Beneficios" de la
empresa, el Director del Proyecto asume, por delegacin, las funciones de un Gerente o de "Project
Manager" en su terminologa inglesa.
En realidad el trmino ms correcto, por ser el que refleja de forma integrada las funciones del
Director de Proyecto, es el de Gestor, que implica autoridad y responsabilidad en la gestin de los
recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos que la empresa pone a su disposicin para
acometer el Proyecto, exigindole el cumplimiento de los objetivos fijado, que formarn parte de los
objetivos globales de la compaa.
Las misiones y cometidos del Director de Proyecto se definen en el Manual de Procedimientos en el
cual se indican las normas de carcter general, administrativo y tcnico que deben observarse en el
desarrollo del Proyecto. Este manual que tambin describe las funciones y responsabilidades del
resto del equipo tcnico, suele ser un documento comn en las Empresas de Ingeniera que forma
parte de las Normas Generales de Organizacin de la Empresa. Para cada Proyecto en particular,
se completa con las instrucciones auxiliares que se precisen.
En general, el campo de responsabilidad no se cie slo al interior de la empresa, dado que el
Director de Proyecto debe mantener la relacin con el cliente, como representante o delegado de la
empresa (contratista), as como con los subcontratistas y proveedores.
De forma resumida, las funciones del Director de Proyecto se citan en la tabla siguiente:

Determinar el alcance de los trabajos en funcin de los objetivos del Proyecto y en base al
contrato con la Propiedad.

Seleccionar al equipo tcnico y llevar la gestin de personal.

Asignar los trabajos por especialidades.

Negociar con proveedores y subcontratistas.

Controlar la ejecucin del Proyecto: costes, plazo, calidad.

Tomar medidas correctoras ante posibles desviaciones.

Llevar la gestin econmica-financiera del Proyecto.

Informar a la direccin y a los departamentos centrales (Administrativo-financiero, Compras


y Almacenes, etc.)

Mantener relaciones tcnicas y comerciales con el cliente.

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7.4. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTO


La definicin del Director de Proyecto como un gestor indica ya que ste debe poseer una formacin
profesional ms all de su titulacin tcnica. Las funciones que ha de realizar, confirman esta
exigencia.
Vamos a dar tan slo tres caractersticas bsicas:
1. Gerente: El Director de Proyecto necesita un perfil gerencial. Es el centro de relaciones
externas e internas. Debe ser polivalente, dotado para dirigir a especialistas
multidisciplinares.
2. Tcnico: Todo Proyecto tiene una dimensin tcnica fundamental. El Director de Proyecto
es el punto de partida necesario para la creatividad del equipo tcnico. Sus conocimientos
deben servir como gua y orientacin al grupo.
3. Relaciones Personales: Tanto con los miembros de su equipo como hacia el exterior,
clientes y administracin. Las relaciones humanas son un factor de gran importancia para la
estabilidad y armona del grupo. Es necesario mantener un equilibrio entre la autoridad
personal y la comprensin de los problemas que puedan afectar a los componentes del
equipo.
Fundamental es cuidar y mantener buenas relaciones con el cliente; destacar pues la faceta
comercial que debe poseer el Director de Proyecto. Una buena relacin cliente-contratista facilita el
desarrollo de los trabajos y posibilita la ampliacin del contrato.
El Director de Proyecto debe poseer una formacin profesional acorde con el desarrollo de las
funciones que debe ejercer. En Proyectos complejos en los que intervienen mltiples tecnologas es
difcil que el responsable posea un conocimiento tcnico profundo de cada uno de los sistemas;
tampoco es necesario, porque para eso contar con un grupo de especialistas o acudir a expertos
externos a la empresa, que resuelvan los problemas especficos que puedan plantearse. S es
exigible a un Director de Proyecto que tenga una formacin integral que le permita abordar los
distintos aspectos que confluyen en el proyecto.
Como se aprecia en la Figura 5, el triple perfil requerido para poder cumplir con eficacia el papel de
jefe de proyecto se corresponde con el triple objetivo atribuido al proyecto. Puesto que el xito del
proyecto no consiste slo en terminar la obra prevista sino en hacerlo en las debidas condiciones de
calidad, plazo y coste, el director de la operacin no puede atender exclusivamente a los aspectos
tcnicos sino a la gestin ntegra y global de la misma.

I. CONCEPTOS BSICOS

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Especificaciones tcnicas

OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
Presupuesto
Experiencia y
Conocimientos
tcnicos

PERFIL DEL
JEFE DE
PROYECTO

Plazo
Capacidad de
gestin y decisin

Capacidad de trato y relacin

Figura 5: Triple objetivo del proyecto y triple perfil del jefe de


proyecto.
Una formacin completa de un Director de Proyecto integrara conocimientos en las reas de:

Tcnicas de Gestin de Proyecto.

Planificacin y Programacin.

Tcnicas de Presupuestacin.

Anlisis de riesgos: rentabilidad, toma de decisiones.

Control econmico: presupuesto, control de costes.

Gestin de programas informticos.

Administracin de contratos y aspectos legales.

Direccin de recursos humanos.

Tcnicas comerciales.

Conocimientos de contabilidad y anlisis financiero.

Tcnicas de mando, reuniones, comunicacin e informacin.

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Cursos de especializacin especficos para cada Proyecto.

Esta es quizs una fotografa un tanto idealizada de las virtudes que deben adornar a un Director de
Proyecto, y que debern guiar a la direccin de una empresa para su seleccin. Toda aproximacin
a este mximo genera tranquilidad en la consecucin de los objetivos. S que debe quedar de
manifiesto que hay ciertos motivos por los que no se debe elegir a un Director, entre los que
destacamos: antigedad; disponibilidad de alguien que no tiene un puesto estable; amistad; energa
o dureza del candidato.

8. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIN


DE PROYECTOS
Un sistema de gestin de proyectos, proporciona una herramienta para lanzar e implementar las
actividades de un proyecto dentro de una organizacin. Un buen sistema equilibra de forma
adecuada las necesidades de la organizacin y del proyecto definiendo la interface entre ambos
en trminos de autoridad, localizacin de recursos, e integracin de las actividades de proyectos en
la actividad cotidiana del proyecto.
Muchas organizaciones del negocio tienen problemas al crear un sistema para organizacin
proyectos mientras gestionan tareas cotidianas o repetitivas en el tiempo. Uno de las principales
causas de ello es que los proyectos contradicen los principios de diseo bsico de las
organizaciones tradicionales. Otro motivo es la multidisciplinariedad de los proyectos, requiriendo la
coordinacin de esfuerzos de una variedad de especialistas. Adems, en la mayora de las
organizaciones, la autoridad est distribuida jerrquicamente en lneas funcionales, sin embargo, los
proyectos cruzan reas funcionales, con lo que la identificacin de la autoridad en la gestin de los
mismos es problemtica.

8.1. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA


ESTRUCTURA FUNCIONAL
Una forma de organizar proyectos consiste en gestionarlo dentro de la jerarqua funcional existente
en la organizacin. Una vez que se decide la implementacin de un proyecto, los diferentes
segmentos o partes del proyecto se delegan a las respectivas unidades funcionales que son
responsables de completar su parte de proyecto. (ver
Figura 6). La coordinacin se mantiene utilizando los canales normales de gestin y direccin de la
organizacin.
La organizacin funcional tambin se utiliza cuando, dada la naturaleza del proyecto, un rea
funcional juega un papel importante para la finalizacin del mismo, o tiene un inters especial en el
xito de dicho proyecto. Bajo estas circunstancias, un alto directivo de esa rea asume la
responsabilidad de coordinar el proyecto.
El uso de la organizacin funcional que ya existe en la organizacin para administrar y completar el
proyecto, tiene ventajas y desventajas. Las principales ventajas son las siguientes:

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Los proyectos se completan dentro de la estructura bsica funcional de la organizacin. No


hay alteraciones radicales en el diseo y forma de operar de la organizacin.
Existe una flexibilidad mxima en la participacin del personal. Los especialistas adecuados
de las diferentes unidades funcionales pueden ser asignados temporalmente al proyecto, y
una vez finalizado regresar a su actividad habitual.
Si el alcance del proyecto es limitado y se asigna como responsable a la unidad funcional
ms adecuada, la experiencia acumulada reporta positivamente en la ejecucin del proyecto.
Las carreras profesionales de los individuos del rea funcional involucrada continan su
curso.
Sin embargo, tambin existen desventajas. Dichas desventajas se acentan cuando el alcance del
proyecto se ampla y no existe un departamento o rea funcional que lidere tecnolgicamente o
gestione de forma global el proyecto:
Los proyectos pierden la centralizacin de la gestin, acentundose dicho problema cuando
las reas funcionales involucradas tienen distintas formas de trabajar o tienen prioridades
diferentes en los objetivos.
Puede haber poca integracin a travs de las unidades funcionales, en trminos de
comunicacin y coordinacin.
Normalmente, los proyectos tienen mayor duracin cuando necesitan de la integracin de
varas reas funcionales.
Se debilita la motivacin de los involucrados en el proyecto, ya que puede ser visto como una
tarea adicional, no directamente vinculada con su carrera profesional.
Empresa de Fabricacin DELTA
Presidente

Coordinacin del
proyecto

Recursos Humanos

Marketing

Ingeniera

Ing.
Electrn.

Servicio
al cliente

Finanzas y Admn.

Ventas
Nacional

Ing. de
Software

Ventas
Internac.

Fabricacin

Ing.
Mecnica

Aprovisionam.

Diseo

Fabricac.

Ensamblaje

Compras

Pruebas

Recepcin

Gestin
de produc.

Figura 6: Organizacin Funcional.

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8.2. ORGANIZACIN DE PROYECTOS CON EQUIPOS


DEDICADOS
En el otro extremo del espectro estructural se encuentra la creacin de equipos de proyecto
independientes. Estos equipos operan como unidades separadas del resto de la organizacin
madre. Normalmente, un gestor de proyecto se designa a tiempo completo junto con un grupo de
especialistas que tambin trabajan a tiempo completo en el proyecto. El director del proyecto recluta
el personal necesario de dentro y fuera de la compaa. El equipo resultante est fsicamente
separado de la organizacin y tiene como misin cumplir o alcanzar los objetivos del proyecto.
El interface entre la organizacin madre y los equipos de proyecto vara. En algunos casos la
organizacin controla los procedimientos administracin y econmicos del proyecto. En otros casos,
la empresa da libertad mxima a la gestin del proyecto con la condicin de obtener los objetivos
planteados.
En el caso de empresas cuya actividad est orientada claramente a proyectos (empresas de
construccin, consultara..), la organizacin entera est diseada para soportar equipos de proyecto.
En lugar de uno o dos proyectos especiales, la organizacin consiste en un conjunto de equipos
casi.-independientes que trabajan en proyectos especficos. La principal responsabilidad de los
departamentos funcionales tradicionales es asistir y soportar estos equipos de proyecto.
Esta forma de organizacin tiene tambin ventajas y desventajas. Entre sus fortalezas:
Es relativamente sencillo controlar un proyecto que no est directamente vinculado con las
operaciones en curso de la organizacin.
Existe un esfuerzo enfocado al proyecto, a diferencia de la organizacin funcional.
Los proyectos tienden a ser realizados ms rpidamente cuando se crean equipos dedicados.
Existe un alto nivel de motivacin y cohesin dentro de los miembros del quipo.
Asumido que los recursos apropiados han sido asignados al proyecto, existe un elevado nivel
de integracin interfuncional.
En muchos casos, la organizacin por equipos de proyecto es la forma ptima de completar un
proyecto cuando slo tenemos la visin del proyecto. Sin embargo, sus debilidades son ms
evidentes cuando se tienen en cuenta las necesidades de la organizacin:
La creacin de equipos de proyecto auto-contenidos para completar proyectos es caro.
Algunos equipos de proyecto dedicados crean islas dentro de la organizacin.
La creacin de equipos auto-contenidos inhibe el flujo de experiencia de otras reas o
unidades organizativas.

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La asignacin de personal a tiempo completo a un proyecto crea el dilema de que hacer con
las personas una vez finalizado el proyecto.

Empresa de Fabricacin DELTA


Presidente
Marketing
OTROS
PROYECTOS

Recursos Humanos

Finanzas y Admn.

Legal.

PROYECTO A

Ingeniera

Fabricacin
Fabricacin
Ensamblaje
Test

Aprovisionam.

OTROS
PROYECTOS

PROYECTO B

Ingeniera

Subcontratas

Sistemas
Hardware
Software
Fabricacin

Aprovision.

Ensamblaje
Test

Figura 7: Estructura organizada por proyectos.

8.3. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA


ESTRUCTURA MATRICIAL
La gestin matricial es un hbrido de forma organizativa en la que una gestin de proyectos
horizontal es solapa con la jerarqua normal funcional. En un sistema matricial, hay normalmente
dos cadenas de mando, una a lo largo de las lneas funcionales y la otra a lo largo de las lneas de
proyectos. En lugar de delegar los segmentos de un proyecto a diferentes unidades o crear un
equipo autnomo, los participantes en el proyecto reportan simultneamente al gestor funcional y al
gestor del proyecto.
Las empresas utilizan esta estructura matricial en una gama de diferentes formas. Algunas
organizaciones establecen sistemas matriciales para acometer proyectos especficos, mientras que
la estructura en matriz puede ser una forma permanente para otras organizaciones. En la Figura 8
hay tres proyectos actualmente: A, B y C. Los tres gestores de proyecto (GP a-c) reportan a un
director de proyectos que supervisa todos los proyectos. Cada proyecto, adems, tiene un asistente
administrativo, aunque la dedicacin al proyecto C es slo a media jornada.
El Proyecto A involucra el diseo y expansin de una lnea de produccin ya existente. Para
alcanzar este objetivo, el proyecto A tiene asignado 3,5 personas procedentes del rea de
fabricacin y 6 personas de ingeniera. Estos individuos estn asignados al proyecto a jornada
partida o jornada completa dependiendo de las necesidades del proyecto durante sus diferentes
fases. El proyecto B implica el desarrollo de un nuevo producto que requiere fuerte representacin
de ingeniera, fabricacin y marketing. El proyecto C consiste en la identificacin de las necesidades
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de cambios de una base de clientes existente. Mientras estos tres proyectos, as como otros, son
completados, la divisin funcional contina desarrollando sus actividades bsicas.
La estructura matricial est diseada para utilizar ptimamente recursos teniendo trabajos
individuales sobre mltiples proyectos as como siendo capaces de trabajar en actividades
asociadas a un rea funcional. As mismo, la aproximacin funcional intenta alcanzar una mayor
integracin creando y legitimando la autoridad de un gestor de proyectos. En teora, la matriz
proporciona un enfoque dual entre la experiencia funcional/tcnica y los requisitos a nivel de
proyecto.
El gestor de proyectos, es responsable de la integracin funcional y la finalizacin de los proyectos.
Los gestores funcionales se responsabilizan de supervisar la contribucin funcional al proyecto.
Empresa de Fabricacin DELTA
Presidente
Recursos Humanos

Director de
Proyectos

Finanzas y Admn.

Ingeniera

Fabricacin

Marketing

Admn. de
Ing.
Ing. de
Ing.
Docum. EnsamServicio
Diseo
Pruebas Calidad
proyectos
Electrn. SW Mecnica Tcnica blaje
al cliente
Proy. A
GP

1/2

Ventas
Ventas
Nacional Internac.

Equipo de
proy. A

Proy. B
GP

1/2

Equipo de
proy. B

Proy. C
GP

1/2

Equipo de
proy. C

Figura 8: Estructura de Organizacin Matricial


En la prctica hay diferentes tipos de matrices, dependiente de la autoridad relativa de los gestores
funcionales y de proyectos.

Matriz funcional (dbil, ligera) son denominacin para matrices en la que el equilibrio de
autoridad favorece la gestin funcional.

Matriz balanceada (mixta), se utiliza para describir la estructura matricial tradicional.

Matriz orientada a proyectos (fuerte, pesada) se utiliza para describir una matriz en la que
el equilibrio de autoridad esta fuertemente orientada al gestor de proyectos.

I. CONCEPTOS BSICOS

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8.4. ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ADECUADA PARA


GESTIN DE PROYECTOS
Existen evidencias empricas de que el xito de los proyectos est directamente vinculado con el
nivel de autonoma y autoridad que los gestores de proyectos tienen sobre sus proyectos. Sin
embargo, la mayora de estas evidencias se basa en evaluar las mejores opciones para proyectos
especficos. Mientras ciertas estructuras pueden contribuir al xito de ciertos proyectos, pueden
hacerlo en detrimento de otras actividades de la organizacin.
Por ejemplo, la mayora de los expertos coinciden en que la forma ms simple y efectiva de
organizar un proyecto es crearlo a tiempo completo por equipos dedicados al proyecto. Sin
embargo, confiar en estos mtodos para completar proyectos puede afectar negativamente a la
organizacin madre, si se la priva de personal esencial, generando situaciones incomodas y
dificultado el retorno de dicho personal a la compaa una vez finalizado el proyecto.
Qu estructura deber usar la organizacin? En primer lugar, hay una base emprica o terica que
apoya el uso de la organizacin funcional para gestionar proyectos. El sentido comn nos dir que
incluyo los ms sencillos proyectos necesitan de alguien que asuma el liderazgo. La nica
excepcin sera para proyecto en los que el principal trabajo se concentra en un departamento
especfico y la coordinacin interfuncional es mnima. Bajo estas circunstancias el liderazgo ms
adecuado puede ser proporcionado por la cadena normal de mando. En estas situaciones se podr
dar la comparticin de elementos de una matriz en la que el gestor determina cuanto tiempo debe
dedicar cada individuo al proyecto y a otras actividades.
Partiendo del hecho de que la organizacin funcional no es adecuada para gestionar la mayora de
los proyectos, la cuestin es si las organizaciones deberan utilizar equipos dedicados o estructuras
matriciales. Incluyo entonces se debe decidir si dedicar a toda la organizacin o crear equipos de
proyecto individuales. Adems hay que decidir que clase de matriz usar y si es una organizacin
formal o informal.
En definitiva, existen diferentes factores que necesitan ser considerados para la eleccin entre un
equipo de proyecto dedicado o una estructura matricial par la organizacin de proyectos.

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9.

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PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO

La Direccin de Proyectos tiene una dimensin integradora, eso quiere decir que una accin, fallo o
decisin en un rea normalmente afectar a otras reas. Las interacciones pueden ser claras y
comprensibles, o por el contrario pueden ser inesperadas e imprevisibles. Por ejemplo, el alcance
de un proyecto casi siempre se ve modificado por el coste del proyecto, pero puede o no afectar a la
moral del equipo o a la calidad del producto.
Estas interacciones a menudo requieren de concesiones o "transacciones" entre los distintos
objetivos del proyecto. Las acciones realizadas o la ejecucin en un rea, slo pueden ser
reforzadas sacrificando la ejecucin en otras reas. La Direccin de Proyectos requiere que estas
interacciones sean gestionadas de forma eficiente.
Para ayudar a comprender la naturaleza integradora de la direccin de proyectos, y enfatizar la
importancia de la integracin, vamos a describir la direccin de proyectos en trminos de los
procesos que los componen y sus interacciones, para a continuacin desarrollar con un poco ms
de detalle aquellos procesos especialmente orientados a la DIRECCIN INTEGRAL DEL
PROYECTO.
En este apartado se proporciona una introduccin al concepto de direccin de proyecto como un
conjunto de procesos interrelacionados. Este apartado incluye las secciones siguientes:

Procesos del Proyecto


Grupos de Procesos
Interacciones entre Procesos
Personalizacin de interacciones entre Procesos

9.1. PROCESOS DEL PROYECTO


Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es una serie de acciones que desencadenan
o conllevan un resultado. Los procesos del proyecto son ejecutados o realizados por personas y
generalmente pertenecen a una de las dos categoras bsicas que se presentan a continuacin:

LOS PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO estn relacionados con la descripcin


y organizacin del trabajo del proyecto. Los procesos de la direccin del proyecto que son
aplicables a la mayora de los proyectos sern descritos en los captulos siguientes.

LOS PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO estn relacionados con la definicin y


creacin del producto o del proyecto.

Tanto los procesos de direccin de proyectos, como los procesos orientados al producto se solapan
e interactan durante la vida de un proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no puede ser
definido en ausencia de algunas ideas bsicas acerca de como crear u obtener el producto
buscado.

I. CONCEPTOS BSICOS

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9.2. GRUPOS DE PROCESOS


Los procesos de la direccin de proyectos pueden organizarse en CINCO GRUPOS. Cada uno de
estos grupos engloba a uno o ms procesos cada uno:

PROCESOS DE INICIO O LANZAMIENTO: Reconocimiento de que el proyecto o fase deba


comenzar y ejecucin para hacerlo.

PROCESOS DE PLANIFICACIN: Diseo y actualizacin o mantenimiento de un esquema de


trabajo, con el fin de ejecutar las acciones necesarias para que el proyecto llegue a su destino.

PROCESOS DE EJECUCIN: Coordinacin de recursos humanos y materiales para llevar a


cabo el plan.

PROCESOS DE CONTROL: El aseguramiento de los objetivos del proyecto se alcanza


controlando y midiendo el progreso del proyecto, as como adoptando medidas correctivas
cuando sea necesario.

PROCESOS DE CIERRE: Formalizacin de la aceptacin del proyecto o fase concreta y


planificacin del cierre de forma ordenada.

Los grupos de procesos estn vinculados por los resultados generados (el resultado o salida de uno
de los grupos se convierte en entrada de otro). Entre los grupos de procesos centrales los vnculos
son iterativos (por ejemplo, el grupo de "procesos de planificacin" es proveedor del grupo de
"procesos de ejecucin", aportando al comienzo un plan de proyecto documentado, y a partir de ese
momento proporcionando actualizaciones conforme evoluciona el proyecto). Estas conexiones estn
reflejadas en la Figura 9.
Proceso de
lanzamiento

Proceso de
Planificacin

Proceso de
control

Proceso de
ejecucin

Proceso de
cierre

Figura 9: Vnculos existentes entre los Grupos de Procesos de


una Fase.
Adems, los grupos de procesos de la direccin de proyectos no son discretos, ocurriendo slo una
vez en el tiempo; sino que son actividades solapadas que ocurren a diferentes niveles de intensidad
a lo largo de cada fase del proyecto. La Figura 10 ilustra como los grupos de procesos se solapan y
varan en intensidad dentro de una fase.

Pg. 24

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Procesos de
ejecucin

Nivel de
actividad

Procesos de
planificacin
Procesos
de inicio

Procesos de
cierre

Procesos
de control

Inicio de
la fase

Final de
la fase

Tiempo

Figura 10: Solapamiento de los grupos de procesos en una


fase.
Finalmente, destacar que las interacciones de los grupos de procesos tambin atraviesan o cruzan
los lmites o fronteras de las fases, de forma que el cierre de una fase proporciona una entrada que
permite inicializar o lanzar la siguiente. Por ejemplo, el cierre de la fase de diseo requiere que el
cliente acepte el documento de diseo. Simultneamente, el documento de diseo define la
descripcin del producto para la fase siguiente que es la de implementacin. Esta interaccin se
ilustra en la Figura 11.
La repeticin de los procesos de lanzamiento o inicio al comienzo de cada fase ayudan a mantener
el objetivo global del proyecto sobre las necesidades de actuacin que se inician. Debera tambin
ayudar a asegurar que el proyecto ser parado en el momento en que se detecte que el mismo ya
no tiene razn de ser o si el proyecto ya no satisface las necesidades para las que inicialmente se
concibi.
FASE DE DISEO

...
FASES
PREVIAS

Proceso de
lanzamiento

Proceso de
Planificacin
Proceso de
control

Proceso de
ejecucin
Proceso de
cierre

FASE DE IMPLEMENTACIN
Proceso de
lanzamiento

Proceso de
Planificacin
Proceso de
control

Proceso de
ejecucin
Proceso de
cierre

...
FASES
SIGUIENTES

Figura 11: Interacciones entre fases.


Aunque la figura est dibujada con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto real
existirn multitud de solapamientos. El proceso de planificacin, por ejemplo, deber no slo definir
detalles del trabajo a realizar en la fase actual de implementacin, sino que tambin deber
I. CONCEPTOS BSICOS

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proporcionar una descripcin preliminar del trabajo a realizar en fases posteriores. Este detalle
progresivo del plan del proyecto es frecuentemente denominado "espiral de planificacin".

9.3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS


Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales estn vinculados por sus entradas o
salidas. Centrndonos en esos vnculos, podemos describir cada proceso en base a los mismos:

ENTRADAS: Documentos o acciones documentables que permitirn desencadenar las


actuaciones del proceso concreto.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Mecanismos aplicados a las entradas para generar las


salidas.

SALIDAS: Documentos o acciones documentables que son resultado del proceso.

A continuacin se presentan los procesos de direccin de proyectos, comunes a la mayora de los


proyectos en casi todas las reas de aplicacin. Estos procesos y sus interacciones sern
estudiados con ms detalle en captulos posteriores. La interaccin de procesos que se expone a
continuacin tambin es la ms habitual en los proyectos de casi todas las reas de aplicacin.
9.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO
En la Figura 12 se presenta al proceso individual que se identifica dentro del grupo de procesos de
inicio:
Lanzamiento: La organizacin acomete el comienzo de una nueva fase del proyecto.

PROCESOS DE LANZAMIENTO O INICIO

Lanzamiento

PLANIFICACIN

Figura 12: Relaciones entre los procesos de lanzamiento o


inicio.
9.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIN
La planificacin constituye la parte ms importante del proyecto debido a que acometer un proyecto
implica algo que no ha sido realizado o hecho antes. Como resultado de ello, comparando a este
grupo de procesos con el resto, nos encontramos en la "planificacin" ms procesos que en el resto
de grupos. Sin embargo, el nmero de procesos no significa que la direccin de proyectos

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I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

represente slo "planificar", las acciones de planificacin debern ser proporcionales al alcance del
proyecto y a la utilidad de la informacin desarrollada en esta fase.
Las relaciones entre los procesos de planificacin de proyectos se muestran en la Figura 13 y la
Figura 14.
En estas figuras se recoge de forma detallada la elipse que en la Figura 9 se identificaba como
"procesos de planificacin". Estos procesos son objeto de frecuentes iteraciones antes de dar por
cerrado el plan del proyecto. Por ejemplo, si la fecha prevista para el final del proyecto es
inaceptable; los recursos del proyecto, el coste, o incluso alcance del mismo pueden necesitar ser
redefinidos. Adems la planificacin no es una ciencia exacta, de forma que dos equipos diferentes
pueden generar planes muy diferentes para el mismo proyecto.

LANZAMIENTO

PROCESOS DE PLANIFICACIN

CONTROL

EJECUCIN

Procesos bsicos

Procesos de soporte

Figura 13: Procesos de planificacin.


PROCESOS BSICOS
Algunos procesos de planificacin tienen claras dependencias, lo que implica que sean
desarrollados esencialmente en el mismo orden en la mayora de los proyectos. Por ejemplo, las
actividades deben ser definidas antes de ser programas o de asignar costes a las mismas. Estos
procesos bsicos de planificacin pueden repetirse varias veces en cualquiera de las fases del
proyecto. Se incluye en este subgrupo de procesos:

Especificacin del alcance: Desarrollo de un documento escrito en el que se identifique tanto


el grado del alcance como las bases para futuras decisiones del proyecto.

Definicin del alcance: Subdivisin de los grandes objetivos del proyecto en unidades o
componentes ms pequeos y manejables.

Definicin de actividades: Identificacin de las actividades especficas que deben ser


desarrolladas para producir las diferentes entregas o subproyectos.

Secuenciacin de actividades: Identificacin y documentacin de las dependencias entre


actividades.

I. CONCEPTOS BSICOS

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Estimacin de la duracin de actividades: Estimacin del nmero de periodos laborables que


se necesitan para completar cada actividad de forma individual.

Programacin de actividades: Anlisis de las secuencias de actividades, duracin de


actividades y recursos necesarios para crear el esquema del proyecto.

Planificacin de recursos: Determinacin de que recursos (personas, equipos, materiales) y


que cantidad de cada uno de ellos, debern ser utilizados para desarrollar las actividades del
proyecto.

Estimacin del coste: Desarrollo y estimacin de los costes de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto.

Presupuestacin: Asignacin de todos los costes estimados a las diferentes unidades de


trabajo.

Planificacin global del proyecto: Tomar los resultados del resto de procesos de planificacin
e incluirlos en un documento coherente.

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I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

Procesos bsicos

Especificacin
del alcance

Secuenciacin de
actividades
Programacin de
actividades

Definicin de
actividades
Definicin
del alcance

Estimacin de la
duracin de
actividades

Planificacin de
recursos

Presupuestacin

Planificacin
global

Estimacin del
coste

Procesos de soporte

Planificacin
del sist. Calidad

Plan de
comunicacin
Plan de
aprovisionam.

Estructura
organizativa

Plan de
solicitaciones

Reclutamiento

Identificacin
de riesgos

Valoracin de
riesgos

Respuesta al
riesgo

Figura 14: Relaciones entre los procesos de planificacin


(procesos de soporte y procesos bsicos).
PROCESOS DE SOPORTE
Las interacciones entre estos procesos de planificacin son menos genricas y ms dependientes
de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo puede ser pequeo o
difcil de identificar hasta que la mayor parte del proyecto ha sido ejecutada y el equipo detecta que
los objetivos de coste y planificacin son extremadamente agresivos y de esta forma implican riesgo
elevado.
Aunque estos procesos de soporte sean ejecutados o realizados de forma intermitente y en funcin
de las necesidades surgidas durante la planificacin del proyecto, no son opcionales. Eso quiere
decir, que todas son necesarias. Dentro de los procesos de apoyo a la planificacin se pueden
identificar los siguientes:
I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 29

DIRECCIN DE PROYECTOS

GIO-UPM

Planificacin del sistema de calidad: Identificacin y definicin de los niveles de calidad


relativos al proyecto, as como la determinacin de cmo satisfacerlos.

Estructura organizativa: Identificacin, documentacin, y asignacin de los roles del proyecto,


responsabilidades, y relaciones jerrquicas de responsabilidad.

Reclutamiento: Captacin de los recursos humanos necesarios para asignar a las distintas
fases de trabajo del proyecto.

Plan de comunicacin: Determinacin de la informacin y necesidades de comunicacin entre


los participantes en el proyecto: quien y que informacin se necesita, cuando se necesita, y
como ser transmitida.

Identificacin de riesgos: Determinacin de los riesgos existentes y de como afectan al


proyecto. En este proceso tambin se documentan las caractersticas de cada riesgo existente.

Valoracin de riesgos: Evaluacin y valoracin de los riesgos, as como de las interacciones


entre ellos para poder evaluar el grado de repercusin en el proyecto.

Respuesta al riesgo: Definicin de las medidas a tomar para aprovechar las oportunidades
disponibles y poder responder a las posibles amenazas.

Plan de aprovisionamiento: Determinacin de lo que es necesario aprovisionar y cuando.

Plan de Solicitacin: Documentacin de los requerimientos de los productos e identificacin de


las potenciales fuentes de los mismos.

9.3.3. PROCESO DE EJECUCIN


Los "procesos de ejecucin" incluyen procesos bsicos y procesos de soporte, tal y como se
identific en el apartado anterior para "procesos de planificacin". La Figura 15 ilustra como
interactan los siguientes procesos:

Ejecucin del plan del proyecto: Desarrollo del plan del proyecto, mediante la realizacin de
las actividades incluidas en l.

Verificacin del alcance: Formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto.

Aseguramiento de la calidad: Evaluacin del desarrollo del proyecto sobre bases que
permiten confiar en que el proyecto satisfar los mnimos de calidad establecidos.

Desarrollo de equipos: Desarrollo de las habilidades individuales y de grupo para favorecer el


desarrollo del proyecto.

Difusin de informacin: Disponibilidad de la informacin necesaria en los plazos adecuados.


Solicitacin: Obtencin de ofertas, condiciones o propuestas adecuadas.
Seleccin de fuentes: Eleccin del proveedor entre los candidatos.
Pg. 30

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

Contratacin: Gestin de la relacin con el proveedor.

EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Procesos de soporte

Difusin de
informacin

Desarrollo de
equipos

Aseguramiento
de la calidad

CONTROL

CONTROL

PLANIFICACIN

PROCESOS DE EJECUCIN

Verificacin
del alcance
Concurso o
solicitacin

Seleccin de
fuentes
Administrac.
Contratacin

Figura 15: Relaciones entre los procesos de ejecucin.


9.3.4. PROCESO DE CONTROL
El desarrollo del proyecto debe ser medido y controlado de forma regular para identificar las
desviaciones existentes con respecto a lo planificado. Las desviaciones se detectan a travs de los
procesos de control en las diferentes reas de conocimiento. Para todas aquellas desviaciones
significativas que se observen, se producen reajustes en el plan repitiendo los procesos apropiados.
Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes en
el actual plan de personal, hacer uso de horas extraordinarias, o transacciones entre el presupuesto
y los objetivos de plazos. El control tambin implica las acciones preventivas de anticipacin a
posibles problemas.
El grupo de procesos de control contiene procesos bsicos y procesos de soporte. La Figura 16
refleja las interacciones entre los siguientes procesos:

Control global de cambios: Coordinacin de las desviaciones globales del proyecto

Control del alcance de los cambios: Control de los cambios producidos en el alcance del
proyecto.

Control de plazos: Control de los cambios producidos en la planificacin de los plazos del
proyecto.

Control de costes: Control de los cambios producidos en el presupuesto del proyecto.

Control de calidad: Seguimiento de los resultados especficos del proyecto para determinar si
son coherentes con los niveles de calidad definidos, as como identificacin de las vas que
permitan eliminar las causas de un desarrollo poco satisfactorio.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 31

DIRECCIN DE PROYECTOS

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Control de riesgos: Respuesta a los posibles cambios existentes en las riesgos que pueden
aparecer en el curso del proyecto.

Informe de seguimiento: Recopilacin y distribucin de informacin relacionada con el


desarrollo del proyecto. Incluye informes de estado, medida del grado de avance, y previsiones.

CONTROL GLOBAL
DE CAMBIOS

CIERRE

EJECUCIN

INFORM.
SEGUIMIENTO

PLANIFICACIN

PROCESOS DE CONTROL

Procesos de soporte

Control de
alcance

Control de
plazos

Control
calidad

Control de
riesgos

Control
de costes

Figura 16: Relaciones entre los procesos de control.


9.3.5. PROCESOS DE CIERRE
La Figura 17 ilustra como interaccionan los procesos siguientes:

Cierre administrativo: Generacin, almacenamiento y distribucin de informacin necesaria


para formalizar una fase o el proyecto completo.

Cierre del contrato: Finalizacin y cierre del contrato, incluyendo la resolucin sobre cualquier
aspecto abierto.

Pg. 32

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

PROCESOS DE CIERRE

CONTROL

Cierre
del contrato

Cierre
administrativo

Figura 17: Relaciones entre los procesos de cierre.

9.4. PERSONALIZACIN DE LAS INTERACCIONES


ENTRE PROCESO
Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en el apartado 9.3 atienden a una
estructura aceptada de forma general (es aplicada a la mayora de los proyectos casi siempre). Sin
embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos, y no todas las interacciones
se aplicarn a todos los proyectos. Por ejemplo:

Una organizacin que para la realizacin de un proyecto requiere en gran medida de una
interaccin con contratistas, puede describir explcitamente en el proceso de planificacin
cada interaccin con los mismos.

La ausencia de un proceso no significa que no deba ser desarrollado. El equipo del proyecto
debe identificar y dirigir todos los procesos necesarios para asegurar el xito del proyecto.

Los proyectos que dependen de un nico recurso (desarrollo de software, biotecnologa,


etc.) pueden definir roles y responsabilidades primero, y a continuacin definir el alcance.
Ello es as, porque evidentemente lo que pueda ser desarrollado depende de forma directa
de quien este disponible para hacerlo.

La salida de algunos procesos puede ser predefinida como restriccin. Por ejemplo, la
direccin del proyecto puede especificar como objetivo una fecha de finalizacin, en lugar
de permitir que sea determinada por el proceso de planificacin.

Los proyectos ms largos pueden necesitar ms nivel de detalle. Por ejemplo, la


identificacin de riesgo puede ser ms adelante subdividida para centrarse de forma
independiente en identificar riesgos en coste, riesgos en plazo, riesgos tcnicos y riesgos en
calidad.

En subproyectos, y proyectos ms cortos, se dedicarn pocos esfuerzos en aquellos


procesos cuyas salidas han sido definidas a nivel de proyecto (por ejemplo, un
subcontratista puede ignorar riesgos inicialmente asumidos por el primer contratista) o en
procesos que proporcionan slo una utilidad marginal.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 33

DIRECCIN DE PROYECTOS

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Cuando se necesita hacer un cambio, el cambio debe estar claramente identificado,


cuidadosamente evaluado, y gestionado de forma activa y eficiente.

10. DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO


La DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO, incluye todos los procesos necesarios para asegurar
la adecuada coordinacin de los diferentes elementos que lo configuran. Este hecho implica la
modificacin parcial o total de objetivos planteados y de las distintas alternativas de actuacin, con
el fin de poder disponer de los recursos necesarios. Mientras todos los procesos de la direccin de
proyectos tienen una finalidad integradora en mayor o menor medida, los procesos en los que nos
centraremos en este captulo son procesos orientados especficamente a la integracin.
Los procesos bsicos para tal fin son:

PLANIFICACIN GLOBAL: (Incluido en la Figura 14). Parte de los resultados de otros


procesos de planificacin y los integra un documento coherente.

EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO: (Incluido en la Figura 15). Desarrollo del plan
del proyecto, realizando todas las actividades incluidas en el mismo.

CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS: (Incluido en la Figura 16). Coordinacin de los


cambios de forma global al proyecto.

Estos procesos interactan entre s, as como con los procesos de otras reas de conocimiento.
Cada proceso puede involucrar la participacin de uno o ms individuos o grupos de individuos en
base a las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre como mnimo una vez en cada fase del
proyecto.
Aunque los procesos se presentan como elementos discretos, bien definidos y acotados, en la
prctica pueden solaparse e interactuar. En este apartado se profundizar en los procesos,
herramientas y tcnicas utilizadas en la direccin integral de un proyecto. Por ejemplo, la direccin
integral del proyecto entra en juego cuando se necesita una estimacin de coste para un plan de
contingencia o cuando es necesario identificar los riesgos asociados a distintas alternativas de
grupos de trabajo. Sin embargo, para que el proyecto sea completado con xito, la integracin
tambin se tiene que dar en otras reas. Por ejemplo:

El trabajo del proyecto debe estar integrado con el resto de operaciones de la organizacin.

El alcance del producto y el alcance del proyecto deben estar integrados (ser ver con un
poco ms de detalle en el captulo siguiente).

Los resultados de diferentes especialidades funcionales (tales como diseo elctrico, diseo
mecnico, obra civil, etc. en un proyecto de ingeniera de diseo) deben estar integrados.

Pg. 34

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

10.1. PLANIFICACIN GLOBAL


La planificacin del proyecto utiliza las salidas de los procesos de planificacin para crear un
documento consistente y coherente que pueda ser utilizado para guiar la ejecucin y el control del
proyecto. Este proceso normalmente se repite ms de una vez. Por ejemplo, el esquema inicial
puede incluir recursos genricos y tareas con duracin pero sin restricciones temporales, mientras
que el plan final refleja recursos y fechas concretas. La planificacin global del proyecto es utilizada
para:

Gua la ejecucin del proyecto.

Documento que recoge las bases del plan del proyecto.

Documento que recoge las decisiones del plan del proyecto considerando la eleccin de
alternativas.

Facilita la comunicacin entre los responsables del proyecto.

Define las claves de la direccin: contenidos, fechas, duraciones.

Proporciona una lnea de base para medir el progreso y el control del proyecto.

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Planificacin obtenida en el resto de mdulos: La salidas de los procesos de planificacin en


el resto de reas de conocimiento son las entradas del proceso de planificacin global. Muchos
proyectos tambin necesitan entradas de reas especficas (por ejemplo, la mayora de los
proyectos de construccin requieren una previsin de flujos de caja o cash flow).

Informacin histrica: La informacin histrica disponible (bases de datos de estimaciones,


resultados del desarrollo de proyectos pasados, etc.) debern ser consultados en el proceso de
planificacin de un proyecto. Esta informacin deber estar tambin disponible durante el
desarrollo del plan del proyecto como ayuda en la verificacin de suposiciones y evaluacin de
alternativas identificadas.

Polticas organizacionales: Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden


tener polticas formales e informales cuyos efectos deben ser considerados. Las polticas
organizaciones que tpicamente deben ser consideradas incluyen, aunque no se limita a ello:

Gestin de calidad

Gestin de personal

Control financiero

Restricciones: Las restricciones son factores que limitarn las opciones de las que dispone el
equipo que dirige el proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que
limita en gran medida las opciones del equipo en aspectos como alcance, plantilla, y plazos.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 35

DIRECCIN DE PROYECTOS

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Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los objetivos de la planificacin, sern
consideradas como verdaderas, reales o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona
clave estar disponible no es segura, el equipo puede asumir una fecha de comienzo
especfica. Las suposiciones generalmente implican un cierto grado de riesgo.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Metodologas de planificacin: Una metodologa para planificacin de proyectos es cualquier


estructura utilizada por el equipo del proyecto como gua durante el desarrollo del plan del
proyecto. La metodologa puede ser tan simple como formas y fases estandarizadas (en formato
papel o electrnico, formal o informal) o tan compleja como programas de simulacin.

Capacidades y conocimientos de los participantes: Todos los participantes poseen


habilidades y conocimientos que pueden ser tiles en el desarrollo del plan del proyecto. El
equipo de direccin del proyecto debe crear un entorno en el cual los participantes en el
proyecto puedan participar de la forma ms adecuada. Quienes contribuyen, como contribuyen
y cuando contribuyen puede variar en el tiempo. Por ejemplo, en un proyecto de construccin en
el que es necesario elaborar previamente un presupuesto, el ingeniero que est directamente
involucrado con el control de costes participar ms activamente durante la elaboracin de la
propuesta, que cuando el presupueste este cerrado y aprobado.

Sistemas de Informacin para la Direccin de Proyectos: Un sistema de informacin para la


Direccin de Proyectos consiste en las herramientas y tcnicas utilizadas para capturar,
almacenar, integrar y distribuir las salidas del resto de procesos de la direccin del proyecto. Es
utilizado para dar soporte a todos los aspectos del proyecto, desde el inicio hasta el cierre y
generalmente incluye sistemas tanto manuales como automatizados.

SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Plan global del proyecto: El plan del proyecto es un documento formal, utilizado para dirigir y
controlar la ejecucin del proyecto. Deber ser distribuido y definido en el plan de gestin de las
comunicaciones (por ejemplo, la direccin del desarrollo puede requerir una visin global con
pocos detalles, mientras que un contratista puede requerir detalles particularizados de una
actividad concreta). En algunas reas de aplicacin, se suele utilizar el trmino PLAN DE
PROYECTO INTREGRAL para referirse a este documento.
Debe hacerse una clara distincin entre el plan del proyecto y la lnea de base que permite
medir el desarrollo. El plan del proyecto es un documento o coleccin de documentos que debe
ser modificado en el instante en que se disponga de informacin adicional que permita afinar o
actualizar la planificacin. La lnea de base representa una herramienta de control que generar
cambios slo de forma puntual, slo como respuesta a cambios aprobados en el alcance global
del proyecto, el resto del tiempo es fija y permite medir la desviacin existente en la ejecucin.

Informacin adicional: La informacin adicional a la planificacin del proyecto incluye:


-

Pg. 36

Salidas de otros procesos de planificacin que no estn incluidas en el plan del


proyecto.

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

Informacin adicional o documentacin generada durante el desarrollo del plan del


proyecto (por ejemplo, restricciones y suposiciones que no haban sido previstas
antes).

Documentacin tcnica como puede ser: requerimientos, especificaciones y diseo.

Documentacin de estndares de inters.

Este material debe estar estructurado de la forma ms adecuada para facilitar su uso durante el plan
de ejecucin del proyecto.

ENTRADAS

TCNICAS

Planificacin
obtenida en el
resto de mdulos.

Metodologas de
planificacin.

Informacin
histrica.

Capacidades y
conocimiento de
los participantes.

Poltica
organizacional.
Restricciones.
Suposiciones.

Sistemas de
Informacin para la
Direccin de
Proyectos (PMIS)

SALIDAS

Plan global del


proyecto.
Informacin
adicional (estndares y guas
tcnicas).

Figura 18: Entradas, tcnicas, herramientas y salidas del


proceso de Planificacin Global.

10.2. EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO


La ejecucin del plan del proyecto es el proceso bsico de desarrollo del proyecto, la mayor parte
del presupuesto del proyecto se consumir en las acciones realizadas en este proceso.
En este proceso, el director y el equipo de direccin del proyecto deben coordinar los aspectos
organizativos y tcnicos que existen en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ser ve ms
directamente afectado por el rea de aplicacin concreta para la que se crea el producto del
proyecto.
ENTRADAS DE LA EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Planificacin global del proyecto: El plan del proyecto se ha descrito en el apartado anterior.
Los planes particularizados (plan de direccin del alcance, plan de gestin del riesgo, plan de
direccin de aprovisionamientos, etc.) y la lnea de base de medida del desarrollo son entradas
bsicas para el proceso de ejecucin del plan.

Informacin adicional: La informacin adicional descrita en las salidas del apartado 10.1.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 37

DIRECCIN DE PROYECTOS

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Polticas organizacionales: Las polticas organizacionales descritas en el apartado 10.1.


Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales e
informales que pueden afectar a la ejecucin del plan del proyecto.

Acciones correctoras: Las acciones correctivas son adoptadas con objeto de acercar el
desarrollo esperado del proyecto a lo planificado. Las medidas correctivas son la salida de los
procesos de control que se revisan en el apartado 10.3. Como entrada en este proceso se cierra
el bucle de realimentacin necesario para asegurar la eficiencia en la direccin del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Habilidades de direccin: Habilidades bsicas de direccin tales como liderazgo,


comunicacin y negociacin son esenciales para la ejecucin efectiva del plan de proyecto.

Conocimiento del producto: El equipo del proyecto debe tener acceso de forma adecuada al
conocimiento del producto generado en el proyecto. Las habilidades y atributos se definen en la
planificacin y son transmitidas en el proceso de reclutamiento del personal.

Sistemas autorizados de trabajo: Un sistema de autorizacin del trabajo es n procedimiento


formal que permite asegurar que el trabajo es hecho en el tiempo adecuado y en la secuencia
adecuada. El mecanismo bsico es una autorizacin escrita de inicio del trabajo para una
actividad especfica o grupo de actividades.
El diseo del sistema de autorizacin del trabajo debe equilibrar el control y el coste de dicho
control. Por ejemplo, en proyectos pequeos la autorizacin verbal ser adecuada.

Reuniones de seguimiento: Las reuniones de seguimiento son regularmente programadas, y


su objetivo es el intercambio de informacin relacionada con el proyecto. En la mayora de los
proyectos, las reuniones de seguimiento se mantendrn con diferentes frecuencias y a distintos
niveles. (por ejemplo, el equipo de direccin del proyecto puede reunirse semanalmente de
forma interna, y mensualmente con el cliente).

PMIS: El sistema de informacin para la direccin de proyecto fue descrito en el apartado 10.1.

Procedimientos formalizados: Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden


disponer de procedimientos formales e informales tiles en el proceso de ejecucin.

SALIDAS DE LA EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Productos: Los resultados del trabajo se obtiene tras la ejecucin de lo previamente


planificado. La informacin sobre estos resultados (lo que ha sido completado y lo que no, los
costes en que se ha incurrido, la adecuacin a estndares de calidad, etc.) es recogida como
parte de la ejecucin del plan del proyecto y realimenta al proceso de desarrollo de informacin
y comunicacin.

Peticin de cambios: Las solicitudes de modificaciones (ampliar o reducir el alcance del


proyecto, modificar costes o plazos, etc.) son frecuentemente formalizadas mientras el trabajo
relacionado con el proyecto se est realizando.

Pg. 38

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

ENTRADAS
Planificacin
global
del proyecto.
Informacin
adicional.
Poltica
organizacional
.
Acciones
correctoras.

TCNICAS

SALIDAS

Habilidades de gtn.
Conocimiento de
Resultados del
Producto.
proyecto.
Sistemas de
Automatizacin de
Solicitud de
trabajo.
Cambios.
Reuniones de
seguimiento.
S.I. de Dn. de
Proyectos (PMIS)

Figura 19: Entradas, tcnicas, herramientas y salidas del


proceso de Ejecucin del Plan del Proyecto.

10.3. CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS


El control global de cambios se refiere a:
1. Influir sobre los factores que provocan cambios.
2. Identificar cambios.
3. Gestionar los cambios.
El control global de cambios requiere:

Que se mantenga la integridad de la lnea de base de medida del desarrollo (todos los cambios
aprobados debern reflejarse en el plan del proyecto, pero slo los cambios en el alcance
afectarn a la lnea de base).

Asegurar que los cambios en el alcance del producto se incluyan en la definicin del alcance del
proyecto.

Coordinar los cambios en las diferentes reas de conocimiento. Por ejemplo, coordinar
adecuadamente que un cambio en la programacin de fechas propuestas, afectar a costes,
riesgos, calidad y recursos humanos.

ENTRADAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS

Planificacin global del proyecto: El plan del proyecto proporciona la lnea de base que
permite el control de los cambios.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 39

DIRECCIN DE PROYECTOS

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Informes de seguimiento y revisiones tcnicas: Los informes proporcionan informacin


sobre el desarrollo del proyecto. Estos informes pueden alertar al equipo del proyecto de
elementos que pueden causar problemas futuros.

Peticiones de cambio: Las solicitudes de modificaciones se pueden dar de diferentes formas:


orales o escritas, directas o indirectas, con origen interno o externo, por mandamiento legal y
opcionales.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS

Procedimiento de control de cambios: Un sistema de control de cambios es un conjunto de


procedimientos formales y documentados que definen los pasos por los cuales los documentos
del proyecto oficial pueden ser modificados. Incluye los documentos de trabajo, sistemas de
rastreo o seguimiento de los cambios, vas de autorizacin de los cambios.
En muchos casos, la organizacin dispone de un sistema de control de cambios que puede ser
utilizado por el proyecto. Sin embargo, si no est disponible un sistema adecuado, el equipo de
la direccin del proyecto necesita desarrollar uno como una fase ms del proyecto.

Gestin de la configuracin: La gestin de configuracin consiste en cualquier procedimiento


documentado que se utiliza para solicitudes tcnicas y direccin administrativa. En concreto
para:
-

Identificar y documentar las caractersticas funcionales y tcnicas de un elemento o


sistema.

Control de los cambios y sus caractersticas.

Medida e informe del cambio y su estado de implementacin.

Revisar y comprobar las caractersticas del cualquier elemento o sistema para


verificar la adaptacin a los requisitos iniciales.

Correccin de la planificacin: Las tcnicas de medida del desarrollo tales como valor
aadido ayudan a asegurar si las desviaciones con respecto a lo planificado requieren de
acciones correctoras.

Planificacin adicional: Raras veces el proyecto evoluciona conforme a lo planificado. Los


cambios pueden requerir revisin de costes, modificacin en la secuencia de actividades,
anlisis de las distintas alternativas de respuesta a riesgos, o ajustes adicionales en el plan del
proyecto,

PMIS: El sistema de informacin de la direccin de proyectos, fue revisado en el apartado 10.1.

SALIDAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS

Actualizaciones a la planificacin: Las actualizaciones a la planificacin representan


cualquier modificacin a los contenidos del plan del proyecto o a los detalles de soporte,
constituyndose en entrada de la planificacin global del proyecto. Los participantes deben ser
avisados cuando sea necesario.

Pg. 40

I. CONCEPTOS BSICOS

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DIRECCIN DE PROYECTOS

Acciones correctoras: Las acciones correctoras se describieron en el apartado 10.2.

Informacin histrica: Las causas de las desviaciones, las razones que motivan las acciones
correctivas, y cualquier otra informacin generada, debe ser documentada para formar parte de
la base de datos histrica. Esta base de datos ser de utilidad para ste y otros proyectos
realizados por la organizacin.

ENTRADAS
Planificacin
global del proyecto.
Informes de
seguimiento y
revisiones tcnicas.
Peticiones de
cambio.

TCNICAS
Procedimiento de
control de cambios.
Gestin de la
configuracin.

SALIDAS

Actualizaciones a
la planificacin.

Correccin de
la planificacin.

Acciones
correctoras.

Planificacin
adicional.

Informacin
histrica.

PMIS

Figura 20: Entradas, tcnicas, herramientas y salidas del


proceso de Control Global de Cambios.

I. CONCEPTOS BSICOS

Pg. 41

DIRECCIN DE PROYECTOS

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11. RESUMEN

Un PROYECTO es un producto de caractersticas nicas, de fabricacin no repetitiva, con unos


recursos y organizacin propia establecidos a tal fin, y con unos objetivos claramente
establecidos de alcance, calidad, coste y plazo.

Al ser un producto no repetitivo se puede identificar un CICLO DE VIDA del proyecto, desde su
concepcin, hasta su desactivacin o cierre.

En un proyecto se conjugan tres dimensiones: TCNICA, HUMANA y GESTIN. El buen uso


de la variable gestin permitir aumentar el grado de xito de los proyectos y, paralelamente,
reducir el nmero de casos en que la operacin termina en un fracaso de consecuencias ms o
menos graves para la empresa o para la administracin.

Un principio bsico en la direccin de proyectos, y en general en toda actividad de gestin seria


y profesional, es que los objetivos (resultados, plazo, coste, etc.) estn claramente definidos a
"priori".

Es fundamental el equipo humano asignado al proyecto y que quin lo dirija tenga cualidades
de lder y gestor.

La estructura que adopte la organizacin que realiza proyecto debe tener la flexibilidad
suficiente para poder adaptarse a los objetivos requeridos en cada momento. En el espectro de
tipologas de estructura, la ESTRUCTURA MATRICIAL se propone como estructura
suficientemente flexible.

La Direccin de Proyectos tiene una dimensin integradora, eso quiere decir que una accin,
fallo o decisin en un rea normalmente afectar a otras reas.

Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es una serie de acciones que


desencadenan o conllevan un resultado. Los procesos de la direccin de proyectos pueden
organizarse en grupos. Los grupos de procesos estn vinculados por los resultados generados
(el resultado o salida de uno de los grupos se convierte en entrada de otro). Entre los grupos
de procesos centrales los vnculos son iterativos.

La Direccin Integral del Proyecto, incluye todos los procesos necesarios para asegurar la
adecuada coordinacin de los diferentes elementos que lo configuran. Este hecho implica la
modificacin parcial o total de objetivos planteados y de las distintas alternativas de actuacin,
con el fin de poder disponer de los recursos necesarios. Mientras todos los procesos de la
direccin de proyectos tienen una finalidad integradora en mayor o menor medida, los procesos
en los que nos centramos en este captulo son procesos orientados especficamente a la
integracin.

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I. CONCEPTOS BSICOS