Competncia Comunicativa dos Lderes e os Resultados da Equipe

Autoria: Micheline Gomes de Moraes, Maria Laetitia Corra

Resumo
Trata-se de uma pesquisa em uma empresa de tecnologia da informao, objetivando
identificar as competncias comunicativas dos gestores que mobilizam as equipes no sentido
de gerar resultados para a organizao. O estudo de caso abrangeu quatro equipes de trabalho
e seus respectivos gerentes e coordenadores. Na pesquisa de campo, foram realizadas
entrevistas semi-estruturadas com os gerentes e coordenadores, associadas tcnica do
desenho projetivo, no total de sete entrevistas, realizando-se ainda grupos de focos com as
equipes de trabalho, envolvendo 36 funcionrios, submetendo-se os dados anlise de
contedo. Os resultados confirmam que a comunicao dos gestores tem influncia
significativa nos resultados das equipes, mas com alcance diferenciado no que se refere aos
diferentes nveis de gesto, ou seja, a comunicao dos coordenadores tem tido influncia
satisfatria no desempenho das equipes, mas apenas no nvel ttico-operacional. Quanto aos
gerentes, o processo de comunicao tem tido conduo insatisfatria, tanto nas dimenses
ttico-operacionais, como em nvel estratgico. O desenvolvimento das competncias
comunicativas dos lderes demanda uma interveno multidisciplinar.
1. Introduo
A economia globalizada impe desafios e obriga as organizaes a se adequarem s mudanas
que ocorrem em ritmo acelerado. Nesse contexto, inmeros esforos tm sido realizados, no
intuito de identificar e desenvolver as competncias necessrias gesto empresarial, dentre
elas as competncias comunicativas do lder/gestor. Rego (1991, p. 51) entende que a
comunicao uma ferramenta importante de eficcia e produtividade e muitos problemas
organizacionais tm origem na questo da comunicao.
No que diz respeito ao aspecto individual, a comunicao eficaz tornou-se uma exigncia no
mercado de trabalho. Gestores que se expressam de forma eficiente passam a representar um
diferencial competitivo da organizao. Para Penteado (1987), saber comunicar-se com os
empregados condio sine qua non de liderana, visto que a capacidade de liderar pode
tambm ser definida como a capacidade de se comunicar bem.
O objetivo central da pesquisa foi identificar as competncias comunicativas desenvolvidas
pelo lder/gestor, em relao sua equipe, que geram resultados para a organizao. Para
atingi-lo, buscou-se cumprir os seguintes objetivos especficos:
Identificar equipes de trabalho com diferentes nveis de desempenho organizacional.
Identificar e analisar as situaes de comunicao entre lder(es)/gestor(es) e
funcionrios dentro das equipes pesquisadas.
Identificar as percepes dos funcionrios acerca das competncias comunicativas de
seu (s) lder(es)/gestor(es) e do seu impacto na performance da equipe.
Identificar a percepo dos lderes/gestores de suas competncias comunicativas
consideradas eficazes na obteno de resultados da equipe.
Ao definir o escopo da pesquisa, imps-se considerar a interligao, a conexo entre
diversas dimenses organizacionais que so estudadas, frequentemente, de forma isolada:
a comunicao empresarial, a liderana e o desempenho organizacional e buscar as suas
intersees, para se alcanar os objetivos desta pesquisa.

2. Comunicao empresarial
Segundo Casado (2002, p.272-273),
nas organizaes empresariais, os processos de comunicao no so apenas
maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus
elementos padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de
problemas e de relacionamento interpessoal. So tambm formas pragmticas de
estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas.

A insero de novas tecnologias de informao e comunicao permite um fluxo mais rpido

e econmico da informao, entre os diferentes pblicos da empresa. Em 1967, editores de
jornais e revistas de empresa fundaram a ABERJE (Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial), que contribuiu decisivamente para o aperfeioamento das publicaes
empresariais e para o desenvolvimento da comunicao organizacional no Brasil.
Bueno (2003) destaca que, na dcada de 70, os profissionais da rea de comunicao
comeam a fazer parte das organizaes. A maioria das empresas privadas de mdio e grande
porte criou reas de comunicao ou recrutou profissionais para desempenharem atividades
especficas. J nos anos 80, com a reabertura poltica no Brasil e o incio do processo de
democratizao, a comunicao, no mbito interno das organizaes, tornou-se realmente
expressiva.
Na segunda metade da dcada de 80, a empresa Rhodia torna pblica sua Poltica de
Comunicao Social. Foi uma iniciativa pioneira no mercado. Tal fato influenciou outras
organizaes e posicionou a Comunicao Empresarial como fundamental no processo de
tomada de decises. Nos anos 90, essa comunicao passou a ser estratgica para as
organizaes, tornando-se um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou
entidade com todos os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003, p. 7-8).
O objetivo da comunicao empresarial , alm da rentabilidade e produtividade, fazer com
que seus pblicos se sintam parte da organizao. O pblico interno adquiriu papel de
destaque no sucesso dos negcios. Atualmente, so utilizados internamente diversos meios de
comunicao como murais, jornais, revistas, folhetos, comunicao face-a-face, alm das
novas tecnologias, tais como Internet, Intranet, correio eletrnico, videoconferncias e
programas de TV. Esses meios transpem barreiras entre funcionrios de diferentes setores,
agilizam os processos internos e externos, facilitam o contato com o pblico externo, reduzem
custos e disseminam a estratgia das organizaes.
A diversidade de canais de comunicao disposio das empresas tem, muitas vezes,
substitudo o contato pessoal, ocultando a riqueza da comunicao face-a-face. Pela escassez
de tempo, muitos gestores confiam na eficincia de memorandos escritos, e-mails e intranet.
Porm, nem sempre essa economia de tempo resulta numa comunicao eficaz,
principalmente, no que diz respeito ao impacto desejado sobre o receptor (REGO, 2002,
p.58).
Grupos de discusso e demais atividades, envolvendo o contato direto entre as pessoas, devem
ser promovidos pelos gestores, regularmente, a fim de que o fluxo de comunicao seja
efetivo. Para isso, necessrio que o comunicador possua uma srie de requisitos, entre os
quais clareza, conciso, bom vocabulrio, gramtica correta, coeso e coerncia (ROBINS,
2002, p.287).
Em 1987, a International Organization for Standardization (ISO) criou normas relacionadas a
sistemas de gerenciamento da produo e de atendimento s exigncias do cliente,
responsveis por garantir a qualidade nas empresas. A partir da ISO 2000 e 2001, a
comunicao tornou-se um dos critrios de avaliao, para que as organizaes obtivessem a
certificao ISO.
2

Nesta pesquisa foi dada nfase comunicao face-a-face entre gestor/lder e seus
funcionrios, no mbito da comunicao administrativa e interna. Entendendo-se a
comunicao como competncia do gestor/lder, cabe a este no apenas repassar as
informaes para a sua equipe, mas fazer com que essas se transformem em conhecimento e
gerem comprometimento e resultados para a organizao.
Gramigna (2002, p.19, 20) refere-se competncia de comunicao e de interao como a
capacidade de interagir com as pessoas, com facilidade para ouvir, processar e compreender
a mensagem, apresentando coerncia e clareza na transmisso e argumentao. Dentro dessa
competncia, destacam-se:
1) Os conhecimentos: dos processos de comunicao, das tcnicas de expresso verbal,
dos meios de comunicao disponveis na empresa, das tcnicas de feedback, da
lngua portuguesa e inglesa, alm do auto-conhecimento.
2) As habilidades: comunicar de forma organizada e correta, argumentar, manter a equipe
atualizada, saber ouvir, dar e receber feedback, estabelecer contatos com facilidade e
objetividade, utilizar o tom de voz correto, usar termos adequados ao contexto,
contornar situaes conflitantes e interagir com as pessoas de maneira espontnea.
3) As atitudes: adotar postura de escuta e interesse, buscar informaes, perguntar caso
haja dvidas, manter a equipe atualizada, esclarecer pontos de vista, ter otimismo, ter
bom humor, reagir de forma natural aos feedbacks, ser flexvel, receber e oferecer
feedback com cortesia e respeito, possuir atitude tica e profissional, manter bom
relacionamento, buscar aproximao com as pessoas, ajudar e cooperar.
Por outro lado, a comunicao dos lderes/gestores com os subordinados sofreu duas grandes
inflexes nas ltimas trs dcadas. A primeira delas se deve aos esforos de substituio do
paradigma taylorista-fordista de administrao, que contempla o que Zarifian (2001, p. 152)
denomina de comunicao zeroi, por modelos de gesto participativa, que levem a uma
comunicao autntica, ainda na concepo do mesmo autor:
Entendemos por comunicao autntica, na atividade profissional, um processo
pelo qual se instaura uma compreenso recproca e se forma um sentido
compartilhado, resultando em um entendimento sobre as aes que os sujeitos
envolvidos so levados a assumir juntos ou de maneira convergente (ZARIFIAN,
2001, p.165).

Outra inflexo importante diz respeito a uma mudana no macro-ambiente o aumento da

competio - que resultou em uma nfase acentuada nas questes estratgicas, considerandose particularmente as perspectivas de longo prazo das organizaes, de forma complementar
s consideraes de rentabilidade no curto e mdio prazos, que at ento haviam
predominado. Na perspectiva contempornea, to importante quanto a lucratividade imediata
a questo da sobrevivncia da organizao no mdio e longo prazos. Tavares (2001, p.12)
acentua que as questes da sobrevivncia e da competitividade so crticas por se darem em
um ambiente de incertezaii.
Resultaram dessas duas inflexes no campo da comunicao interna s organizaes, em
especial a comunicao entre gestor/subordinados, duas ordens de preocupao. A primeira
volta-se para o desenvolvimento das competncias comunicativas dos lderes em relao s
equipes de trabalho (e no mais aos indivduos, apenas). A segunda contempla os nveis que
esta comunicao deve focalizar: os nveis operacionais e tticos, que dizem respeito
eficincia no curto e mdio prazos, por se voltar para as tarefas e os processos existentes, e o
nvel estratgico, que envolve a misso e os objetivos organizacionais, a viso da empresa, a
integrao dos processos, de modo a mobilizar o conjunto da organizao na sua
sobrevivncia e, eventualmente, em sua expanso. Nesse sentido, pode-se falar em
3

comunicao estratgica como aquela que tem como foco central uma perspectiva de mdio
e longo prazos da empresa.
3. Liderana
Segundo Fleury (2003, p. 259),
a liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre
pessoas. O ncleo desse processo de interao humana composto do lder ou
lderes, seus liderados, um fato e um momento social. Ao se observar o processo de
liderana em qualquer dos espaos sociais, nota-se que toda pessoa capaz de
exercer influncia sobre outras e, portanto, que toda pessoa , potencialmente, um
lder.

O lder tem que gerenciar a si prprio, conhecer as suas foras e coloc-las em benefcio dos
bons propsitos. A liderana comea, no quando se estabelecem regras para os outros, mas
quando se traam regras para si prprio. Ao contrrio do que muitos pensam, no est
diretamente associada aos nveis hierrquicos mais altos da organizao, pois pessoas de um
mesmo grupo, instituio ou empresa podem exerc-la, independente do cargo que ocupam
(DRUCKER, 1996).
O lder s se mantm lder enquanto estiver atendendo s expectativas e s necessidades de
seus liderados. Dessa forma, a liderana pode ser considerada como um relacionamento de
influncia em duplo sentido. Em primeiro lugar, a liderana depende da aceitao do lder
pelo grupo. Em segundo lugar, trata-se de um processo de influncia exercido pelo lder sobre
seus seguidores (BERGAMINI, 1994).
Penteado (1987) ressalta que o lder, alm de ser o transmissor por excelncia, deve trabalhar
no sentido de estimular os membros da equipe a se comunicarem uns com os outros. Segundo
Matsushita (1988), os gestores, principalmente os gerentes de mdio escalo, devem encorajar
o grupo de trabalho a falar. So eles que esto na melhor posio para criar uma atmosfera na
qual o livre intercmbio de informaes dado como certo.
Por outro lado, Asanome (2001) destaca que a questo da liderana de equipes tem-se tornado
complexa devido reestruturao quase contnua das atividades de muitas empresas, do
crescimento da competio global, das mudanas demogrficas na fora de trabalho e das
rpidas mudanas tecnolgicas. Alm de ter de lidar com os sobreviventes das
reestruturaes, os lderes esto implicados nas mudanas organizacionais e de cultura, que se
estendem para alm dos limites da empresa. Assim, o lder precisa compartilhar poder e
informaes, alm de dirigir e ser dirigido por pessoas que, fisicamente, encontram-se em um
lugar distante.
Asanome (2001) ainda afirma que a carncia de liderana est evidente em toda a sociedade.
Bolt (1996, p.171) observa que essa crise de liderana , na realidade, uma crise de
desenvolvimento de liderana, ou seja, os lderes esto falhando na ao. O ltimo autor
acredita que os principais fatores causadores dessa crise esto ligados ao treinamento e ao
desenvolvimento dos lderes, sendo que os mtodos tradicionais no acompanharam o ritmo
das mudanas ocorridas e que as experincias e o desenvolvimento na funo no produziram
os lderes que as organizaes precisam. Nesse sentido, importante considerar que o
desenvolvimento das competncias de liderana, entre as quais as de comunicao,
demandam uma abordagem multidisciplinar. Focalizar-se- neste artigo a articulao entre os
aportes da Administrao e da Fonoaudiologia nesse processo.

4. Desempenho organizacional
Soares e Ratton (1999, p. 96) definem o sistema de indicadores de desempenho como o
conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam,
expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do
desempenho, nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus
diversos elementos constituintes.
Os indicadores de desempenho auxiliam no planejamento, gerenciamento e execuo de
aes. Fornecem aos empresrios sinais de como a organizao se encontra no ambiente,
como seus funcionrios gerenciam seus processos, quais os resultados obtidos e quais
adversidades podem surgir a curto, mdio e longo prazo. A resposta adequada de um sistema
de medio de desempenho organizacional depende, entre outros fatores, da utilizao de um
conjunto de medidas, que traduzam as dimenses ou os critrios de desempenho.
Para Martins (1999), existe uma diviso temporal na formulao de sistemas de medio de
desempenho. Antes da dcada de 90, os sistemas baseavam-se apenas em indicadores
financeiros e de produtividade. Atualmente, os executivos, para obterem vantagem
competitiva, necessitam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional. Segundo Olve; Roy e Wetter (2001, p. 15-16),
o ambiente financeiro em que as companhias de hoje fazem negcio coloca
demandas novas e diferentes sobre o controle do gerenciamento e sobre os sistemas
de controle que a organizao usa. Durante os ltimos 10 anos, o controle do
gerenciamento tradicional tem sido criticado cada vez mais por fornecer
informaes distorcidas para a tomada de deciso, deixar de levar em considerao
as exigncias da organizao, estimular o pensamento a curto prazo, ter uma posio
secundria quanto s exigncias do relatrio financeiro, oferecer informaes
distorcidas para a destinao do custo e controle dos investimentos, fornecer
informaes abstratas aos empregados e dar pouca ateno ao ambiente do negcio.

A presente pesquisa se orientou, portanto, pelo entrecruzar desses aportes tericos. No se

tratava de constatar e analisar como se dava apenas uma dessas dimenses comunicao,
liderana e desempenho - no mbito das organizaes, mas de entender as conexes entre
elas, ou seja, verificar se a competncia comunicativa, como um atributo da liderana,
influencia no desempenho das equipes e, conseqentemente, da organizao.

5. Percurso metodolgico
O presente trabalho um estudo de caso apoiado em pesquisa documental e em pesquisa de
campo. Os dados coletados foram avaliados atravs de uma abordagem qualitativa. O objeto
de estudo foi a Empresa de Tecnologia da Informao - TI, localizada em Belo Horizonte,
cujo nmero de funcionrios, at dezembro de 2006, era de 511, ou seja, uma empresa de
grande porte.
Na pesquisa documental foram considerados os dados obtidos no site da empresa, os
relatrios de desempenho e as anlises do setor (CRUZ, 2000; MOREIRA, 2007). Na
pesquisa de campo foram considerados trs segmentos gerentes, coordenadores e equipes
com escolha aleatria das unidades de observao: quatro gerncias (G1, G2, G3, G4), quatro
coordenaes (C1, C2, C3, C4) e suas respectivas equipes (E1, E2, E3, E4).
O critrio para se avaliar o desempenho das gerncias foi definido com base nos indicadores
(metas) fornecidos pela organizao. Anualmente, diretoria, gerncias e coordenaes
definem as metas a serem cumpridas, e, mensalmente, cada gerncia e seus respectivos
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coordenadores analisam o cumprimento dessas. Foram fornecidos os indicadores referentes ao

ano de 2006, compostos por informaes financeiras e operacionais, das quatro gerncias
pesquisadas.
As gerncias analisadas possuem de duas a trs coordenaes. Foi escolhida, aleatoriamente,
uma coordenao de cada gerncia, para avaliao. O desempenho das coordenaes foi
determinado atravs do julgamento dos gerentes, que fizeram um ranking de suas
coordenaes conforme as metas cumpridas. Para a coleta de dados qualitativos foram
utilizadas entrevistas semi-estruturadas, associadas tcnica do desenho projetivo com
gerentes e coordenadores, e a realizao de grupos de foco com as equipes.
A tcnica do desenho projetivo utiliza recursos visuais como cartes, fotos, filmes, etc.
Permite evitar respostas diretas e utilizada para aprofundar informaes sobre determinado
grupo ou local (MINAYO 1993). Foram apresentadas 09 figuras aos gerentes e coordenadores
(FIG.1), solicitando-se que escolhessem duas figuras que expressassem sua percepo acerca
de sua comunicao com os membros da equipe. Com o uso dessa tcnica, foram coletados
elementos que complementaram e reforaram o discurso captado por meio das entrevistas.

Figura 1: Figuras utilizadas na tcnica do desenho projetivo

Para detectar as percepes, expectativas e sugestes das quatro equipes em relao s

competncias comunicativas dos seus gestores, foram utilizados grupos de foco do qual
participaram 10 funcionrios das equipes E1 e E4 e 8 das equipes E2 e E3. Essa atividade
compreendeu um debate orientado por questes-chave, no qual os participantes foram
convidados a focalizar a comunicao gestores/equipes, sob a coordenao da pesquisadora.
Foi solicitado aos grupos que expressassem, por meio de colagens (FIG. 2), como a
comunicao do gerente e do coordenador com os membros da equipe. Essa atividade teve
durao de duas horas, com cada equipe, e foram distribudos aos funcionrios revistas, colas,
tesouras, canetas e cartolinas. Em seguida, explicavam as colagens realizadas. O conjunto
desses dados foi submetido anlise de contedo. Profissionais da rea de psicologia
auxiliaram na anlise das informaes obtidas atravs do grupo de foco e da tcnica do
desenho projetivo.
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Figura 2: Grupo de foco (equipes 1, 2, 3, 4) - percepo em relao s competncias

comunicativas dos coordenadores e gerentes.

6. Resultados
Os indicadores, fornecidos pela empresa TI, permitiram determinar o desempenho das
gerncias, obtendo-se um ranking das mesmas, de acordo com o percentual de metas
cumpridas (TAB. 1).
TABELA 1
Percentual de metas cumpridas, no ano de 2006, por G1, G2, G3 e G4.
Desempenho por metas cumpridas
1 lugar
2 lugar
3 lugar
4 lugar
Fonte: Dados obtidos junto empresa TI

Gerncias
G3
G4
G1
G2

Percentual de metas cumpridas

94%
89%
80%
78%

Com relao ao desempenho das coordenaes, avaliado pelos respectivos gerentes, obteve-se
a seguinte classificao (TAB. 2):

TABELA 2
Ranking das coordenaes por gerncia
Gerncias
G1
G2
G3
G4

Desempenho por metas cumpridas das coordenaes

1 lugar C1
2 lugar
3 lugar
1 lugar C2
2 lugar
1 lugar
2 lugar C3
? lugar C4*

Fonte: Dados obtidos junto empresa.

* No foi possvel obter informaes do desempenho da coordenao 4 junto ao gerente.

Na anlise qualitativa, G3 mostra-se direto, objetivo e agressivo em suas colocaes. Por

outro lado, tem conscincia de que sua comunicao com a equipe falha. A percepo da
equipe com relao comunicao de G3 condizente. Os funcionrios de E3 relatam que
tm pouco contato com ele que e no se sentem vontade para se aproximarem.
Ao contrrio de G3, C3 mantm contato com os funcionrios e apresenta comunicao clara e
objetiva. Ao comunicar-se com a equipe, relata ter tranqilidade e ponderao, alm de ser
boa ouvinte. Os funcionrios confirmam o contato direto da coordenadora com eles, alm da
troca constante de informaes. O segundo lugar no ranking poderia ser explicado pelo fato
de C3 coordenar uma equipe mais operacional, enquanto que a equipe da outra coordenao
gerenciada por G3 composta por consultores que detm o conhecimento de uma tecnologia
especfica, o que gera maior rentabilidade para a organizao.
Apesar de se mostrar inacessvel e desligado, G4 o segundo lugar no ranking.
Provavelmente, C4 deva conseguir abrandar os efeitos negativos da comunicao do gerente.
Esse coordenador mostrou-se eficaz na transmisso de informaes, aberto ao dilogo e ao
feedback. A percepo de C4 acerca de sua comunicao confirma a percepo de E4.
Em terceiro lugar no ranking, G1 percebe sua comunicao como fcil, com contato
permanente com os funcionrios e sem dificuldade de se comunicar com eles. Entretanto, E1
diz o contrrio. A discrepncia de percepes entre G1 e E1 um indcio de que a
comunicao no deve ser efetiva. Notou-se que G1 no se comunica assertivamente com a
equipe, no se envolve nos acontecimentos do setor e tem dificuldade em assumir seu papel
de gestor. Isso, provavelmente, prejudica sua credibilidade junto equipe, representando,
segundo Kunsch (2003), uma barreira pessoal comunicao. Por outro lado, mais uma vez, a
coordenao supre, em grande parte, a dificuldade de comunicao do gerente com a equipe,
mostrando-se assertiva, presente e pr-ativa. C1 acredita que, ao comunicar-se com a equipe,
seja emptica, presente e capaz de adequar sua linguagem ao grupo. A percepo de E1 sobre
a comunicao da coordenadora foi muito positiva.
Em quarto lugar, G2 caracteriza-se pela falta de objetividade, dificuldade de se expressar e de
ouvir o emissor. Apesar de suas idias serem estruturadas e demonstrar ter conhecimento
terico, tem dificuldade no que diz respeito s habilidades e atitudes comunicativas. Acredita
ser bom ouvinte, entretanto E2 discorda. Os funcionrios afirmam que G2 fala muito e que
repassa algumas informaes j desatualizadas em reunies. Alm disso, o prprio gerente
afirma no completar o final das palavras e possuir alguns vcios de linguagem. Por outro
lado, C2 comunica-se de forma clara e objetiva, consegue avaliar suas dificuldades, identifica
e reconhece que no est integrado na equipe. Entretanto, refere ter dificuldade no fluxo
vertical descendente das informaes, mas diz estar aberto s reivindicaes e sugestes da
equipe. Apesar de C2 relatar facilidade para se comunicar, E2 mostra-se contrria a tal
afirmao. A equipe associa a comunicao do coordenador a momentos de urgncia e diz
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que esta ocorre maneira informal, somente para suprir uma necessidade imediata (para
apagar incndios).
Dentre as coordenaes pesquisadas, C2 foi a que recebeu uma avaliao negativa dos
membros da equipe. Ao contrrio dos demais coordenadores, C2 parece no suprir as
dificuldades de comunicao do gerente. A informao chega aos funcionrios de forma
ambgua e confusa, interferindo no desempenho do setor e fortificando a rede de boatos.
As gerncias que obtiveram melhor desempenho (G3, G4 e G1) foram aquelas cuja
comunicao das coordenaes foi avaliada de forma positiva pelas respectivas equipes,
havendo um consenso entre a percepo do coordenador acerca de sua comunicao e a
percepo da equipe com relao comunicao do mesmo.
Provavelmente, os resultados obtidos nas diversas gerncias se devam s coordenaes, que
exercem o papel de liderana (ROBBINS, 2002). Isso refora a importncia das coordenaes
na conduo das informaes. Para que a informao atinja seu objetivo fundamental que o
coordenador tenha a habilidade de transmiti-la e a habilidade de escutar e entender os outros,
mas os gerentes no tm evidenciado o domnio de tais habilidades, nem o conhecimento da
importncia estratgica da comunicao empresarial em seu mbito interno.
7. Discusso e concluso
Diante dos resultados obtidos, fez-se um levantamento das competncias comunicativas
(conhecimentos, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas pelos gerentes e coordenadores
para mobilizar a equipe e gerar resultados para a organizao, sob a perspectiva de Gramigna
(2002), comparando-as com a avaliao feita pelas equipes de trabalho.
Os gerentes precisam identificar com clareza seus estilos pessoais de liderana, alm dos seus
pontos fortes e fracos (auto-conhecimento) para que a comunicao se torne efetiva junto s
equipes, clientes e fornecedores. Contudo, essencial que conheam, efetivamente, a
importncia estratgica da comunicao empresarial na obteno de resultados de longo prazo
da empresa. Para isso, necessitam desenvolver uma viso global e estratgica da organizao,
alm de ter a habilidade de dissemin-la e consolid-la nas equipes que gerenciam.
Corroborando o que foi dito por Casado (2002), contata-se que a dificuldade de comunicao
entre gerncias e equipes ocorre tambm pelo pouco contato dos gestores com seus
funcionrios. Isso parece estar associado, principalmente, pouca importncia que os gestores
atribuem ao processo comunicativo. Alm disso, essa dificuldade tambm pode estar
associada s demandas do cargo, distncia fsica e at prpria dificuldade dos funcionrios
em distinguirem os papis do gerente e do coordenador.
As oportunidades de contato entre gerentes e equipes ocorrem, basicamente, atravs de
reunies. Dessa maneira, de suma importncia que, antes de se dirigir ao pblico em
questo, o gestor saiba com quem fala, planeje o que vai dizer e como vai dizer, alm
de manter o foco da comunicao na misso e nos objetivos a mdio e longo prazos da
empresa. Lucas (2003) menciona que falar em pblico exige um planejamento e uma
preparao muito mais detalhados do que a conversa comum. O que se constatou que os
gerentes, em sua maioria, descuidam desses aspectos e absolutamente no se referem
dimenso estratgica da organizao.
Outro aspecto a ser desenvolvido pelos gerentes o feedback. Nas entrevistas, notou-se que
esse recurso raramente utilizado. As equipes, por sua vez, tambm no se sentem vontade
para dar feedback aos gestores. Matos (2004, p.57-58) refora que um dos principais
empecilhos para a melhoria da qualidade e produtividade dos projetos e processos de trabalho
a falta de feedback. A precariedade e, mesmo, a ausncia de feedback novamente confirma a
pouca importncia atribuda ao processo comunicativo interno pelos gestores.
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Outro ponto a ser melhorado o saber ouvir que, segundo Matos (2004), exige quase
sempre esforo (re)educativo, pois sabido que as pessoas, de maneira geral, esto mais
condicionadas a falar e s ouvir o que julgam ser de seu interesse. fundamental saber
ouvir para saber falar.
Os coordenadores, pelo que se pde constatar atravs das entrevistas e dos grupos de foco,
possuem grande parte das competncias comunicativas referidas por Gramigna (2002) e
desempenham a importante funo de mediadores da comunicao entre o alto escalo e os
funcionrios. Logo, em cada coordenao foram levantados pontos especficos a serem
trabalhados:
QUADRO 1
Competncias comunicativas a serem desenvolvidas pelas coordenaes
Competncias
comunicativas

Conhecimentos
(saber)

Habilidades
(saber-fazer)

Atitudes
(saber-agir/ser)

Quais coordenaes devem

desenvolv-las?
Planejar e organizar o que disse e como disse C2, C4
(distribuio do trabalho).
revelado durante as entrevistas
C2, C3
Muitos
funcionrios
dessas
Conhecer o pblico com o qual fala.
coordenaes
encontram-se
em
Conhecer as tcnicas de expresso verbal, outras localidades, por isso
oratria.
importante que seja dada ateno
especial a esses aspectos para que a
comunicao seja efetiva.
C2
Manter a equipe atualizada.
A equipe relata que as informaes
no chegam at os funcionrios.
C1, C2, C3, C4
Apesar de muitos coordenadores
Saber ouvir, dar e receber feedback.
referirem dar e receber feedback, isso
ainda feito de maneira informal.
C1, C2, C3, C4
Preocupar-se em manter a equipe atualizada Deve-se dar especial ateno a esse
sobre acontecimentos, rotinas e mudanas.
item devido s mudanas que vm
ocorrendo na empresa.
Receber e oferecer feedback com propriedade,
cortesia e respeito, mesmo quando este incluir C1, C2, C3, C4
crtica.
C2, C3
Muitos
funcionrios
dessas
Buscar aproximao com as pessoas e ser coordenaes
encontram-se
em
receptivo aos contatos.
outras localidades, por isso
importante que seja dada ateno
especial a esse aspecto.
Aprimorar / desenvolver

Observa-se que C1, C3 e C4, diferentemente das gerncias, possuem as posturas do

comunicador interpessoal descritas por Marinho e Oliveira (2005): postura interativa (buscam
sintonia com o ouvinte), postura transparente (clareza, preciso e compreenso na ao
comunicativa), postura democrtica (empatia, valorizao do funcionrio, estmulo
participao e o conselho) e postura focada (orientada para resultados). Entretanto, em funo
dos cargos que exercem, os coordenadores exercitam tais posturas em um enfoque
ttico/operacional, ou seja, voltados para as tarefas do dia-a-dia, em uma perspectiva de
curto/mdio prazo e contemplando principalmente os processos de trabalho.
No que se refere comunicao verbal e no-verbal, Birdwhistell (1970) afirma que 55% da
comunicao ocorrem atravs da linguagem no-verbal (gestos, posturas, expresses faciais),
38% do-se atravs da voz e somente 7% acontecem por meio das palavras. Ao contrrio do
10

autor, dos sete gestores entrevistados, trs (G1, G3, C4) relatam ser a voz o elemento mais
importante durante o processo de comunicao, dois (C1, C3) consideram a palavra, um (C2)
o corpo (comunicao no-verbal) e um (G2) acredita que todos os elementos so
importantes. A falta de percepo para a importncia da linguagem corporal prejudica a
efetividade da comunicao entre gestores e funcionrios, principalmente durante as reunies.
Durante as entrevistas, a pesquisadora analisou, atravs da percepo auditiva, a qualidade
vocal dos gestores, ou seja, o tipo de voz, o sistema de ressonncia, a freqncia e a
intensidade vocal, alm da articulao e da velocidade de fala. Dentre os aspectos vocais,
detectados por Rameck (2001), Panico e Fukusima (2003) e Behlau (1995), que caracterizam
poder, confiabilidade, charme e seduo, observa-se que todos os gestores entrevistados
possuem caractersticas adequadas de voz funo exercida. Chama ateno a voz de G2,
cujos aspectos citados pelas autoras destacam-se em relao aos demais entrevistados. Porm,
como falta a esse gerente a organizao das idias na transmisso das informaes, tais
aspectos vocais perdem a vivacidade.
Todos os gestores entrevistados relatam que, apesar de j terem feito cursos sobre habilidades
interpessoais, tcnicas de apresentao e negociao, ainda no realizaram treinamentos
especficos para o desenvolvimento da comunicao interpessoal. Por outro lado, h uma
dimenso estratgica da comunicao empresarial que nenhum deles evidenciou conhecer.
A comunicao em qualquer uma de suas formas exerce o poder de obter engajamento e
concordncia. Nesse sentido, um dos mais poderosos investimentos para legitimar os
climas, os objetivos e as estratgias empresariais. Acreditar na comunicao como poder
significa posicion-la como investimento e no como despesa (REGO, 1986). Provavelmente,
algumas competncias comunicativas foram trabalhadas nos treinamentos realizados. No
entanto, alguns gestores parecem no utiliz-las no dia-a-dia, junto equipe. H uma falha
na ao (BOLT, 1996). possvel que muitos dos treinamentos dados no tenham
acompanhado as mudanas ocorridas no mbito organizacional e mundial (ASANOME,
2001).
Para Gramigna (2002), os saberes tornam-se obsoletos quando no h uma atitude de
constante curiosidade e vontade de aprender, compreender e buscar a comunicao assertiva.
Enfatiza-se, ainda, que trabalhando as habilidades e atitudes que as organizaes obtm
resultados no clima de trabalho e na produtividade. Por outro lado, essa pesquisa evidenciou
claramente que, a menos que a importncia estratgica da comunicao seja apreendida e
partilhada, dificilmente as habilidades e atitudes treinadas sero de fato colocadas em prtica.
Finalmente, cabe destacar a principal concluso dessa pesquisa. O processo comunicativo na
empresa pesquisada tem-se processado de forma razoavelmente satisfatria, com impacto
positivo sobre o desempenho das equipes, no nvel ttico/operacional, que diz respeito aos
coordenadores, mas tem tido conduo insatisfatria, em geral, no nvel estratgico, que
corresponde interveno dos gerentes.
Segundo Marras (2000), os setores ao trabalharem no nvel ttico/operacional atuam, na
verdade, como prestadores de servios, logo geradores de despesas. Entende-se como
administrao no nvel estratgico aquela cujos gestores se posicionam de forma pr-ativa,
assessorando e prestando subsdio cpula da empresa, em questes relacionadas s macrodiretrizes da organizao: a qualidade dos talentos que compem a organizao;
desenvolvimento individual e organizacional; polticas de manuteno do setor;
produtividade; qualidade dos servios e produtos. No se trata, porm de um movimento
somente para cima, mas tambm de uma articulao para baixo, ou seja, a gesto das
prprias equipes, tendo em vista os objetivos globais e de longo prazo da organizao.
Assim, conclui-se que o gestor com atuao de tipo estratgico algum com ampla viso do
negcio, que busca dissemin-la e consolid-la em sua equipe de trabalho, e no apenas
algum com viso verticalizada ou departamentalizada. Porm, a maioria dos gerentes e
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coordenadores pesquisados encontra-se contaminada no discurso e na prtica pelas questes

operacionais do dia-a-dia, distanciando-se do importante (fator estratgico).
Consideraes finais
A problemtica identificada nesta pesquisa requer a conjugao de conhecimentos e de
tecnologias interdisciplinares para o seu equacionamento e superao. A abordagem da
Administrao sobre o desenvolvimento de competncias de lderes traz aportes
significativos, mas a articulao com a Fonoaudiologia pode contribuir muito, junto aos
gestores, diante do contexto organizacional, no desenvolvimento de um trabalho para
aprimoramento das habilidades e atitudes comunicativas. Carrasco (2006), afirma existirem
crescentes perspectivas de atuao fonoaudiolgica em consultoria, assessoria e treinamento
nas empresas, seja atuando com a sade vocal ou aperfeioando a comunicao humana nas
relaes de trabalho.
Para desenvolver seu trabalho como assessor e/ou consultor empresarial, o fonoaudilogo
tambm realiza diagnstico e avaliaes da comunicao da empresa e da comunicao
individual. Na primeira, o sentido da avaliao o de captar as caractersticas da comunicao
em geral, dentro da empresa. J com relao s avaliaes dirigidas comunicao dos
executivos, pode detectar a existncia de algum tipo de barreira, seja verbal, corporal geral ou
gestual. O trabalho fonoaudiolgico pode ser realizado atravs de: palestras de sensibilizao
para o tema e coaching, alm de acompanhamentos, cujos objetivos so manter, desenvolver e
aperfeioar o conhecimento adquirido.
Panico (2005) sugere como o fonoaudilogo pode atuar junto aos executivos de empresas. A
primeira etapa consiste na discusso dos conceitos tericos sobre comunicao, tais como voz
(expressividade, psicodinmica vocal); comunicao verbal e no-verbal; uso dos recursos
vocais (nfase na palavra ou trecho do discurso, melodia da emisso, uso de pausas,
modificaes na velocidade e intensidade da voz); expressividade do corpo (postura corporal,
expresso facial, uso de gestos); estilo do falante; barreiras verbais; medo de falar. A segunda
etapa corresponde parte prtica. Nesse momento, feita a anlise acstica da voz atravs de
um software. Os grficos de anlise espectrogrfica permitem a observao da freqncia
fundamental, das pausas, da nfase, da curva meldica e da durao das vogais e consoantes,
favorecendo a compreenso da dinmica comunicativa utilizada.
Alm disso, os participantes so filmados em situao de comunicao e suas competncias
comunicativas avaliadas. Apenas observar, avaliar e apontar os pontos a serem trabalhados
no suficiente. O feedback dado deve ser centrado em orientaes concretas sobre o que
precisa ser melhorado, qual o padro mais adequado e como alcanar essa mudana.
Para Roobins (2002, p. 288),
a idia da comunicao perfeita inatingvel, porm existem evidncias que
demonstram haver uma relao positiva entre a produtividade dos trabalhadores e a
comunicao eficaz (que inclui fatores como percepo de confiabilidade, percepo
de acuracidade, desejo de interao, receptividade dos dirigentes e requisitos de
informao ascendente). A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilizao
do feedback podem ajudar muito a comunicao a se tornar eficaz.

O enfoque da Administrao, por outro lado, torna-se fundamental no desenvolvimento do

processo comunicativo organizacional, em especial no que se refere viso de conjunto da
empresa e das suas perspectivas de sobrevivncia e expanso ao longo do tempo, alm das
suas orientaes estratgicas. Visualizar a comunicao empresarial nesta perspectiva
possibilita desenvolver o processo comunicativo no nvel gerencial, na tica do negcio e da
12

sua insero no macro-ambiente. Diante do que se constatou na empresa pesquisada, os

coordenadores das equipes tendem a se comunicar de forma relativamente eficaz, mas o seu
processo comunicativo centrado nas tarefas e nos processos, vale dizer, nos nveis
operacionais e tticos da gesto. Entretanto, os gerentes nem se comunicam satisfatoriamente
nestes nveis, nem focalizam a dimenses estratgicas da organizao. Portanto, necessrio
levar isso em conta no desenvolvimento de competncias.
Portanto, esta pesquisa mostra uma associao entre a comunicao dos gestores e resultados
organizacionais. O assunto, porm, no se esgota com este trabalho. Detecta-se a necessidade
de expandir os estudos e recomendam-se alguns trabalhos de pesquisa para o futuro, tais
como: comunicao dos gestores e as mudanas organizacionais; comunicao entre gestores
e funcionrios terceirizados; a comparao da comunicao de gestores de empresas pblicas
e privadas junto a seus pblicos interno e externo; a comparao da comunicao de gestores
de empresas de diferentes setores (servios, indstria, comrcio) junto a seus pblicos interno
e externo, entre outros.
i

Zarifian (2001) analisa detidamente esta questo, que no possvel aprofundar no presente texto. Assinala-se
aqui que o ideal de uma comunicao mnima encontrava-se presente no taylorismo, remetendo, por um lado, a
uma viso de eficincia da produo industrial, que estava diretamente vinculada transformao da matria.
Nesse sentido o ato de comunicar no produz nada, no gera valor econmico. Por outro, remete a uma
concepo autoritria do controle social, em que a eficincia concentra-se nas diretrizes da hierarquia. Dessa
forma, o discurso dos operadores constitui uma forma de resistncia que no-cientfica, no-racional e,
portanto, no-produtiva. Desenvolve-se nas organizaes industriais, consequentemente, uma linguagem
tecnicalizada, desenvolvida por engenheiros e tcnicos, que se operacionaliza verticalmente, de cima para baixo,
entre os que planejam (e, portanto, estabelecem os procedimentos e normas) e os que executam. As mudanas
nos processos de trabalho nas ltimas dcadas alteraram muito este padro comunicativo, sendo que as principais
delas a mudana de uma produo rgida para uma produo flexvel, e a nfase na prestao de servios sobre
os processos de transformao da matria implicaram no trabalho em equipe, em substituio ao trabalho
individualizado, e na busca pela qualidade, que demanda o envolvimento e o comprometimento dos operadores
para sua obteno.
ii
No se trata tambm de aprofundar a questo da estratgia, mas de apont-la e constatar seu impacto nos
processos comunicativos no interior das organizaes. Remete-se aqui a uma obra que sintetiza, a nosso ver,
algumas importantes contribuies nesta rea: GONALVES, C. A.; REIS NETO, M.T.; GONALVES
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