Você está na página 1de 11

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Aula 16
Avaliao de riscos e o planejamento de contingncias

Objetivos Especficos
Estabelecer critrios para avaliao de uma viso de mdio e longo prazo
na operao de cadeias de suprimentos e demonstrar a necessidade de
planejamento de contingncias na configurao da rede.

Temas
Introduo
1 Caracterizando o risco em cadeias de suprimentos
2 Identificao e mensurao de riscos em supply chain management (SCM)
3 Estratgias de mitigao e contingenciamento em SCM
Consideraes finais
Referncias

Professor

Ricardo Souza Cerqueira

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Introduo
A noo de risco sempre esteve associada atividade humana, desde a Pr-Histria
na busca por alimento e abrigo, quando ento se expunha a perigos de enfrentamento das
condies climticas adversas e dos animais ferozes, at os dias atuais, em que as consequentes
de viver em sociedades extremamente complexas nos expem a riscos associados ao
desabastecimento ou violncia urbana. Particularizando nosso estudo no entendimento
do funcionamento das cadeias de suprimentos, percebe-se que existem muitas formas de
risco nesta, tanto os internos s empresas participantes quanto os riscos externos, inerentes
ao mercado e ao ambiente sociopoltico, e que podem afetar a capacidade da empresa de
manter suas operaes e continuar servindo seus clientes.
Ao longo desta nossa aula, vamos tentar entender as formas e os impactos dos riscos
nas cadeias de suprimentos e estudar algumas das formas capazes de mitigar os efeitos
dessas ocorrncias.

1 Caracterizando o risco em cadeias de suprimentos


Empresas inovadoras e bem-sucedidas tm buscado o desenvolvimento de novas
formas de organizao capazes de satisfazer as demandas de mercados altamente exigentes
e de vencer a competio pela preferncia desses clientes atravs do desenvolvimento de
estratgias de cadeias de suprimentos gerenciadas de forma estratgica e integrada.
Essa forma de organizar a produo e a distribuio de forma mais eficaz e eficiente sempre
envolve a terceirizao de operaes e frequentemente tambm o uso de fornecedores em
bases mundiais. Essas formas sempre se constituem em componentes-chave na criao de
valor para o cliente, entretanto expem essas mesmas organizaes a mltiplos ambientes
de negcios, cada vez mais turbulentos, e as expem a vrios riscos causadores de presses
e desafios em escalas nunca antes imaginadas.
Segundo Hendricks e Singhal (2003), isso ocorre porque no desenvolvimento de
estratgias focadas em eficincia e em reduo de custos, as organizaes costumam
ignorar ou subestimar os riscos provenientes de suas decises e estratgias, por exemplo, da
possibilidade de ocorrncia de manifestaes sociais ao redor do mundo. Outra forma de risco
subestimado so os decorrentes dos diversos eventos naturais que ocasionam paralisaes
da produo e do fluxo de suprimentos.
A dificuldade em se perceberem e avaliarem corretamente os riscos associados a uma
deciso em cadeias de suprimento possivelmente decorre da falta de entendimento e das
tcnicas de avaliao de riscos, que, apesar de serem bem consolidadas no mercado de
seguros e de finanas, somente recentemente foram padronizadas e estendidas para outras
reas da atividade empresarial.
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Segundo Figueiredo (2010) e Bowersox et al. (2006), riscos de ruptura devem ser
analisados desde a concepo e o projeto da cadeia de suprimentos, inclusive com a utilizao
de ferramentas de simulao e de pesquisa operacional de forma que as melhores solues
sejam encontradas.

1.1 A evoluo histrica do conceito de risco


Para melhor entendermos em que consiste uma avaliao de risco, vamos aproveitar
para revisar como esse conceito evoluiu ao longo do tempo. Atualmente o conceito de
risco est associado noo de perigo; probabilidade ou possibilidade de perigo: estar em
condio de risco.
Segundo Freitas e Gomez (1997), nas antigas civilizaes o privilgio de realizar
previses era privativo dos orculos e adivinhos, e os eventos eram compreendidos como
manifestaes da providncia divina. Segundo nos conta Bernstein (1997), a descoberta da
teoria das probabilidades em 1654 pelo matemtico francs Blaise Pascal em colaborao
com o tambm matemtico francs Fermat mudou o sentido determinstico do risco de
divino para o campo de estudo da matemtica. A anlise de risco atualmente fundamenta-se
integralmente nos conceitos emanados dessa teoria.
Outras evolues sobre o conceito de risco foram trazidas pelos estudos de Bernoulli
em 1711, que enunciou a Lei dos Grandes Nmeros, a qual nos permite obter e entender
a amostragem de grandes populaes, Moivre, em 1738, que enunciou os princpios da
distribuio normal, e de Bayes, em 1738. Mais adiante, em 1763, Bayes publicou seu trabalho
sobre como atualizar hipteses preexistentes medida que novas informaes so coletadas.
Segundo Freitas e Gomez (1997), as profundas alteraes tecnolgicas provocadas pela
Revoluo Industrial, que iniciou por volta do ano de 1760, deram incio aos grandes processos
de industrializao, que prosseguiram at nossos dias, substituindo o trabalho humano pela
mquina. Esses mesmos processos tambm fizeram surgir novos riscos, diferentes em termos
de caractersticas e magnitude dos encontrados no passado. Esse processo de transformaes
dos riscos teve implicaes diretas e indiretas nos custos das indstrias, sendo fundamentais
para que a anlise de risco, incluindo seu gerenciamento, emergisse como disciplina cientfica.
Desde o incio do sculo XIX, o termo risco tem sido adotado pelas indstrias de seguros,
inicialmente na Inglaterra, e depois em todo o mundo desenvolvido, sempre se servindo de
modelos matemticos para o clculo do risco total de uma carteira de ativos.
Desde a dcada de 1960, graas ao desenvolvimento tecnolgico e ao aumento do
tamanho e do grau de internacionalizao das organizaes, o risco e seu gerenciamento se
tornaram objeto de grande interesse para a ampla comunidade de negcios.

Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Realizaram-se estudos mais sistemticos sobre riscos, marcados tanto por multiplicidade
de abordagens terico-metodolgicas quanto por temas de investigao e com ampla
variedade de medies e interpretaes. Tal multiplicidade contribuiu para que os riscos
passassem a ser vistos como algo multifacetado que no pode ser captado atravs de uma
nica viso.

1.2 NBR ISO 31000 Gesto de riscos


Hoje a anlise de risco conta, por exemplo, com os padres emanados da norma ISO
31.000 Enterprise Risk Management International Organization for Standardization
(organizao internacional de padres); uma organizao sem fins lucrativos que rene a
maioria dos institutos normatizadores de vrios pases; no Brasil, a Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT) a instituio normatizadora oficial e associada ISO; a norma
ISO 31000 Enterprise Risk Management (gerenciamento de risco empresarial) possui a verso
oficial da ABNT (que a Norma NBR ISO 31000), que o padro adotado pela maioria das
organizaes brasileiras para anlise e gesto de riscos. Segundo essa norma, as organizaes
de todos os tipos e tamanhos enfrentam influncias e fatores internos e externos que trazem
incerteza em relao a se e quando atingiro seus objetivos. O efeito que essa incerteza
tem sobre os objetivos da organizao chamado de risco. Ainda segundo a mesma norma:
Todas as atividades de uma organizao envolvem risco. As organizaes gerenciam o risco,
identificando-o, analisando-o e, em seguida, avaliando se o risco deve ser modificado por seu
tratamento a fim de atender a seus critrios de risco. Ao longo de todo esse processo, elas
comunicam e consultam as partes interessadas e monitoram e analisam criticamente o risco
e os controles que o modificam, a fim de assegurar que nenhum tratamento de risco adicional
seja requerido. Esta norma descreve este processo sistemtico e lgico em detalhes (ABNT
NBR ISO 31.000, 2009).

1.3 Riscos em cadeias de suprimentos


As organizaes e as cadeias de suprimentos so, por natureza, suscetveis a eventos de
riscos, e Kraljic (1983) enfatizou a importncia de se considerarem os riscos oriundos de fluxos
interconectados de materiais, informaes e finanas nas relaes interempresariais. Uma
grande quantidade da literatura recente relata eventos que perturbaram ou interromperam
cadeias de suprimentos e seus impactos negativos nos negcios.
Cadeias de abastecimento globais so suscetveis a maiores riscos do que as cadeias
de abastecimento domsticas, devido a inmeras possibilidades de ligaes ou interconexo
em uma ampla rede de empresas. Essas ligaes ou relacionamentos comerciais so sujeitos
a rompimentos, falncias, avarias, mudanas macroeconmicas e polticas, e aos desastres
naturais que no somente conduzem a maiores riscos, como tambm dificultam enormemente
a identificao e a gesto de riscos.
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Segundo Barry (2004), em se tratando de cadeias de suprimentos globais, a empresa


poder optar por se estabelecer em determinado pas, quando o ambiente mundial estiver
relativamente calmo, e ento obter o custo geral mais baixo que seus concorrentes, entretanto
poder ter o mais alto nvel de risco se quaisquer dos mltiplos fatores que podem afetar a
estabilidade da cadeia de suprimentos global forem retorcidos.
Chopra e Sodhi (2004) afirmam que a maioria das empresas desenvolve planos para
se proteger contra os riscos de baixo impacto que so recorrentes em suas cadeias de
suprimentos. Muitas, no entanto, ignoram os riscos de alto impacto ou, ainda, os riscos de
baixa probabilidade de ocorrncia.
Ao compreender a variedade e a interconectividade dos riscos da cadeia de abastecimento,
os gestores podem adaptar as estratgias de reduo de riscos equilibrada, que seja eficaz
para a proteo de suas empresas. Hauser (2003), prope que, no ambiente cada vez mais
complexo de hoje, o risco ajustado de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode se
traduzir em um melhor desempenho financeiro e vantagem competitiva.
Segundo Christopher e Peck (2004), e Manuj e Mentzer (2008), possvel segmentar os
riscos na cadeia de suprimentos em quatro categorias: de oferta, demanda, operacionais e
associados segurana/integridade das cargas.
Risco de oferta Ou de fornecimento, a distribuio de resultados relacionados
aos eventos adversos no abastecimento que podem afetar a capacidade da empresa
focal em atender a demanda do cliente, tanto em termos de quantidade quanto de
qualidade, dentro dos custos previstos e tempo, ou riscos que possam representar
ameaas vida e segurana dos clientes, tais como contaminaes no detectadas
nas matrias-primas.
Risco de demanda a distribuio de probabilidades de ocorrncia de eventos
relacionados a situaes adversas nos fluxos de entrega de mercadorias que possam
afetar a capacidade da empresa focal em entregar os pedidos de clientes que esto
colocados em suas mos na quantidade, na qualidade, no prazo, no preo e na
variedade desejados pelo cliente.
Risco operacional a distribuio de probabilidades de ocorrncia de eventos
relacionados a situaes adversas que possam ocorrer no espao interno da empresa
focal e que possam afetar sua capacidade de produzir bens e servios em qualidade,
custo, prazo e rentabilidade adequados. Esse tipo de risco tambm est relacionado
com falta de flexibilidade no processo produtivo, dependncia de base nica de
fornecimento, tecnologia de informao inadequada, lead time longo no lanamento
de novos produtos e perdas de pessoas qualificadas.
Risco associado segurana/integridade das cargas a distribuio de
probabilidades de ocorrncia de eventos relacionados a situaes adversas que
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

possam ameaar seus recursos humanos, integridade das operaes e dos sistemas
de informao contribuindo, ento, para a ocorrncia de violaes de carga, roubo de
dados, roubo de segredos industriais no patenteados, vandalismo, crime e sabotagem.
Segundo Ghoshal (1987),os riscos em cadeias de suprimentos podem ser classificados como:
Riscos macroecnomicos: associados a mudanas econmicas significativas nos
salrios, taxas de juros, taxas de cmbio ou preos dos insumos relevantes.
Riscos polticos: associados a aes inesperadas dos governos nacionais.
Riscos competitivos: so associados s incertezas sobre atividades dos concorrentes
nos mercados externos.
Riscos associados com as diferenas de exigncias: de determinados mercados
sobre os requisitos de produtos, matrias-primas ou tecnologias que no tenham
sido previamente considerados no projeto da cadeia de suprimentos.
Segundo Manuj e Mentzer (2008), os eventos de risco mais temidos pelos gestores
de cadeias de suprimentos globais so os associados a mudanas nas taxas de cmbio,
variabilidade do tempo de trnsito, erros sistemticos de previses, qualidade, segurana,
interrupo dos negcios, sobrevivncia, perda de controle sobre os estoques ou sobre os
direitos de propriedade destes, diferenas culturais, dependncia e oportunismo dos vrios
participantes da cadeia de suprimentos, flutuao do preo do petrleo, e eventos de risco
que possam afetar seus fornecedores e clientes.
Gesto de riscos da cadeia de suprimentos trata da identificao e da avaliao dos
riscos e, consequentemente, de possveis prejuzos na cadeia de abastecimento global e da
introduo de estratgias capazes de evitar ou pelo menos mitigar os efeitos dos eventos
adversos. A aplicao das estratgias adequadas e de uma abordagem coordenada entre os
membros da cadeia de suprimentos torna possvel reduzir um ou mais dos seguintes riscos:
perdas, velocidade de ocorrncia do evento, velocidade das perdas, tempo para a deteco
dos eventos negativos, frequncia ou exposio a esses eventos.
Tambm importante destacar que na introduo de estratgias de gerenciamento dos
riscos nas cadeias de suprimentos sejam considerados os impactos das medidas de preveno
sobre os resultados e rentabilidade desejados.

2 Identificao e mensurao de riscos em supply chain


management (SCM)
A primeira etapa da implantao de estratgias de gesto de riscos deve ser a identificao
dos riscos. Nessa etapa, realizam-se as atividades de levantamento das fontes de riscos com
as devidas caracterizaes e h o objetivo descobrir todos os riscos relevantes na cadeia em
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

estudo. Isso implica a elaborao de um julgamento precoce que possa auxiliar na deciso
sobre se um risco pode ser considerado relevante e continuar a ser avaliado ou no. Segundo
orienta a NBR ISO 31.000, a identificao de riscos deve seguir uma abordagem holstica, com
observao ampla de todos os processos para identificar pontos fracos, ameaas potenciais e
todas as vulnerabilidades relevantes.
Segundo Craighead et al. (2007), as empresas ou cadeias precisam desenvolver a
capacidade de efetuar anlises precoces, de modo que os riscos possam ser devidamente
avaliados. Dessa forma, os riscos relevantes podem ser reconhecidos antecipadamente, e as
aes de mitigao podem ser mais bem desenvolvidas.
De qualquer forma, devido grande complexidade das operaes de uma cadeia de
abastecimento, a capacidade de identificao dos riscos requer profundo conhecimento
da empresa sobre os componentes e as operaes mais crticas no que diz respeito a seu
processo produtivo e fornecedores, a fim de concentrar esforos nas reas mais vulnerveis
de cada operao. Operaes crticas em logstica geralmente esto presentes em atividades
em que uma falha tem enorme dificuldade para recuperao imediata. Um exemplo de
operao crtica pode ser o embarque de uma mercadoria cuja fonte de produo nica
e est localizada em um ponto distante, onde qualquer dano mercadoria seguramente
produzir falta de estoque em determinado mercado.
A segunda etapa, denominada avaliao dos riscos, consiste na seleo e na priorizao
dos riscos que sejam considerados mais relevantes para o bom funcionamento da cadeia. Logo
aps, deve-se estimar a probabilidade de ocorrncia de cada risco, bem como avaliar as perdas
potenciais e os impactos sobre o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo.
A terceira etapa do processo de gesto de riscos, denominada controle dos riscos,
consiste em estabelecer propostas ou estratgias para mitigao e contingncia dos riscos.
As atividades de mitigao do risco, ou seja, tomadas antes de o evento indesejvel ocorrer,
fazem uso dos dados coletados na etapa anterior para avaliar as aes propostas para o
enfrentamento dos riscos potenciais e do custo dessas aes em termos de desempenho da
cadeia. Da mesma forma, so concebidos os planos de contingncia ou conjunto de aes a
serem adotadas aps a ocorrncia do evento objeto da avaliao de risco. Segundo Chopra e
Sodhi (2004), para cada risco relevante, uma estratgia apropriada de mitigao e um plano
de contingncia precisam ser desenvolvidos e executados.
Segundo Zsidisin e Ritchie (2009), a etapa de controle de riscos composta pelo
monitoramento dos riscos e pela avaliao do impacto da mitigao dos riscos sobre os
resultados de desempenho da cadeia de suprimentos.
Com relao ao monitoramento dos riscos, considera-se que as aes de mitigao
dos riscos podem ser eficazes ao diminuir ou eliminar a possibilidade de ocorrncia dos

Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

eventos indesejveis destacados na fase anterior, ou eficientes na medida em que as aes


de mitigao possam transformar essa mesma ocorrncia em algo mensurvel em termos de
perda financeira e, portanto, objeto de seguros.
Na avaliao do impacto da mitigao dos riscos sobre os resultados de desempenho da
cadeia de suprimentos devem-se utilizar medidas financeiras e no financeiras de forma a
apoiar adequadamente o processo de deciso sobre os planos de mitigao e contingncia.

3 Estratgias de mitigao e contingenciamento em SCM


Algumas das estratgias de mitigao ou de contingenciamento podem at ser
muito simples, como aumento de preo dos produtos no nvel do varejo ou limitao de
unidades vendidas para cada cliente, que podem resolver uma inesperada variao positiva
da demanda. Diminuio de preos atravs promoes pode, em certa medida, resolver
problemas associados aos riscos de variao negativa da demanda, entretanto as estratgias
de preo podem facilmente impactar na fidelidade do cliente e abrir caminho para as aes
da concorrncia.
Outras estratgias, mais complexas, podem mitigar os efeitos tanto de variao da
demanda quanto de riscos decorrentes das operaes. Algumas dessas estratgias so:
O uso de estratgias de postergao, ou postponement: a postergao ou o
adiamento implica atrasar o comprometimento real de recursos com o objetivo de
aumentar a flexibilidade nas operaes. As aes de postergao visam especialmente
reduo de estoques, tanto retardando o momento em que as mercadorias so
distribudas para o varejo quanto retardando a finalizao da montagem do produto
o mximo possvel, eventualmente para um instante posterior ao pedido do cliente.
Esse aumento da flexibilidade tambm auxilia na reduo dos riscos associados
demanda na medida em que aumenta a flexibilidade no uso dos estoques e
diminui a possibilidade de riscos nas operaes de produo ao realizar operaes
externamente s instalaes da empresa focal da rede de suprimentos. Vale destacar
que as operaes de postponement exigem grandes investimentos em equipamentos
e treinamento de pessoal de terceiros, e nem sempre possui recursos tecnolgicos
que a viabilizem.
Estratgia de especulao: tambm chamada de tomada de risco seletiva, uma
estratgia de gesto de risco do lado da demanda. Segundo Bucklin (apud MANUJ;
MENTZER, 2008), o princpio da especulao sustenta que as transformaes para
a finalizao do produto e o envio das mercadorias na direo do varejo devam
ocorrer antecipadamente, obtendo-se ganhos de escala em transportes e no
sistema de comercializao. Isso inclui enviar mercadorias para estocagem em
outros pases, compra antecipada de produtos acabados e matrias-primas, tudo

Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

isso em antecipao da demanda futura. Naturalmente a adoo bem-sucedida


dessa estratgia requer sistemas acurados de previso da demanda e situaes
relativamente estveis economicamente.
Hedging: uma estratgia de gesto de risco do lado da oferta. Em um contexto de
cadeia de fornecimento global, a cobertura do risco obtida atravs da formao
de uma carteira globalmente dispersa de fornecedores e instalaes, de modo
que um nico evento, tal como as flutuaes de cmbio ou desastres naturais, no
possa afetar todas as entidades ao mesmo tempo ou na mesma magnitude. Esta
considerada como uma estratgia de alto custo, pois envolve a criao de vrias opes
para cada uma das variveis e deciso. Segundo Berger et al. (2004), desenvolver e
manter dupla fonte de matrias-primas uma estratgia que pode ser usada como
um hedge contra riscos de qualidade, quantidade, interrupo, preo, variao de
desempenho e oportunismo, mas pode requerer maiores investimentos do que a
simples terceirizao da operao.
Controle/ compartilhamento/ transferncia: nessa estratgia buscam-se o controle,
a participao ou a transferncia dos riscos atravs de aes de integrao vertical,
contratos e acordos. A integrao vertical aumenta a capacidade de um membro de
uma cadeia de abastecimento para controlar processos, sistemas, mtodos e decises.
A integrao vertical pode assumir uma forma de controle das operaes considerando
o fluxo da empresa focal tanto para a frente, na direo dos consumidores, quanto
para trs, em que o objeto da integrao so os fornecedores. A literatura sugere que
a integrao tambm pode ser usada para criar barreiras entrada de competidores
no mercado ou para evitar mobilidade de parceiros para outras redes de suprimentos.
A ttica de escrever contratos especficos para compartilhar ou transferir riscos pode
ser empregada como uma alternativa integrao vertical. Partilha e transferncia de
riscos ocorrem por meio da terceirizao ou da elaborao de contratos flexveis, com
clusulas que estipulam o compartilhamento das responsabilidades no caso de ocorrerem
no ambiente de negcios que afetem o desempenho da cadeia de suprimentos. A partilha
e a transferncia do risco podem ocorrer em cadeias de suprimentos a curto prazo ou com
um foco a longo prazo.
Segurana da cadeia de fornecimento global abrange a segurana e a integridade dos
sistemas de informao, violaes das mercadorias e embalagens durante o transporte,
terrorismo, vandalismo, outras aes criminosas e sabotagem. A estratgia de segurana visa
aumentar a capacidade de uma cadeia de abastecimento para resolver os problemas que
surgem enquanto as mercadorias esto em movimento, de forma a identificar elementos
incomuns ou suspeitos. Essas estratgias englobam o trabalho em estreita colaborao com
os funcionrios do governo e porturios para cumprir de forma proativa as orientaes
emanadas dos regulamentos visando evitar atrasos desnecessrios, especialmente nos
pontos de passagem de fronteira.
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Consideraes finais
Nesta aula tivemos a oportunidade de estudar a evoluo das definies sobre o
gerenciamento de risco em cadeias de suprimentos e quais so os principais processos
envolvidos na identificao, na mensurao, no controle e na mitigao de riscos, especialmente
em cadeias globais ou muito complexas.

Referncias
ABNT NBR ISO 31.000 Gesto de riscos Princpios e diretrizes, 2009.
BARRY, J. Perspectives: supply chain risk in an uncertain global supply chain environment.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004.
BERGER, P. D.; GERSTENFELD, A; ZENG, A. Z. How many suppliers are best? A decision-analysis
approach. Omega (Oxford), vol. 32, 2004.
BERNSTEIN, P. L. Desafio aos Deuses. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS D. J. Gesto Logstica de Cadeias de Suprimentos. So
Paulo: Bookman, 2006.
BUCKLIN, L. P. Postponement, speculation and the structure of distribution channels. Journal
of Marketing Research, vol. 2, 1965.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain Management. 2.ed. Upper Saddle River: Prentice-Hall,
2003.
CHOPRA, S.; SODHI, M. S. Managing risk to avoid supply chain breakdown. MIT Sloan
Mangement Review, v. 46, 2004.
CHRISTOPHER, M.; PECK, H. Building the resilient supply chain. International Journal of Logistics
Management, vol. 15, 2004.
CRAIGHEAD, C. W. et al. The severity of supply chain disruptions: design characteristics and
mitigation capabilities. Decision Sciences, v. 38, 2007.
FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
So Paulo: Atlas, 2010.
FREITAS, C. M.; GOMEZ, C. M. Anlise de riscos tecnolgicos na perspectiva das cincias sociais.
Histria, Cincias, Sade - Manguinhos, 1997.
GHOSHAL, S. Global strategy: anorganizing framework. Strategic Management Journal, vol.
8, 1987.
HAUSER, L. M. Risk-adjusted supply chain management. Supply Chain Management Review,
vol. 7, 2003.
Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

10

Gesto da Cadeia de Suprimentos

HENDRICKS, K. B.; SINGHAL, V. R. The effect of supply chain glitches on shareholder wealth.
Journal of Operations Management, v. 21, 2003.
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review 61, 1983.
LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Fundamentals of Logistics Management. Boston:
Irwin /McGraw-Hill, 1998.
MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global supply chain risk management strategies. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Managements, vol. 38, n. 3, 2008.
ZSIDISIN, G. A.; RITCHIE, B. Supply chain risk management Developments, issues and
challenges. In: Supply chain risk - a handbook of assessment, management and performance.
New York: Springer, 2009.

Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados

11