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1 - COMPROMISSO COM A MUDANA

Texto 1 A velocidade das mudanas e seus impactos


Cada vez mais, as organizaes se do conta de que a velocidade da mudana dos processos e das
novas competncias das pessoas para acompanhar este avano , sem dvida, o maior desafio para
quaisquer empresrios. Tente imaginar sua organizao daqui a dez ou quinze anos. Ser que
algum espera que os prximos anos sejam menos tumultuados do que os de hoje nas atividades de
seus processos?
Organizaes onde os colaboradores e parceiros envolvidos com o negcio no estejam bem
preparados, com capacidades tcnicas definidas, com viso sistmica e com habilidade de
comunicao, pode-se afirmar que no esto preparadas para as mudanas do dia-a-dia.
Ser que as pessoas de sua Equipe estaro ainda pensando se a mudana necessria e se ela
vale a pena? Ser que as organizaes familiares ainda estaro fingindo que no esto vendo a
necessidade de se profissionalizar, sair do esquema pessoal e encarar o trabalho e as relaes
como um negcio, uma organizao estratgica no mercado?
Ser que os empresrios das micro e pequenas organizaes estaro enxergando que no d para
fazer de tudo, que precisam delegar funes e gerir estrategicamente suas organizaes com pulso,
competncia e habilidade para tal?
Ser que todos os lderes compreendero que, alm de gerenciar os negcios, eles gerenciam
pessoas, relaes, emoes?
Ser que a humanidade entender que os recursos naturais esto acabando e que, se no nos
reeducarmos, eles desaparecero?
Ser que as pessoas dominadoras podero entender que este tipo de comportamento s leva a uma
dependncia de outras? Uma limitao? Uma farsa? Um poder que atravanca o crescimento
organizacional e pessoal?
Ser que a maioria das pessoas ainda estar vendo as partes, e no o todo? O homem no foi feito
para estagnar-se mas para evoluir.
Ser que estaremos achando culpados em vez de compreender o processo, procurando transformar
os limites em possibilidades?
Ser que teremos empresrios e colaboradores que ainda no so empreendedores? Que no
arriscam, que no inovam, que no desafiam seus prprios limites?
E sem o investimento verdadeiro para acompanhar as mudanas, as organizaes no sero
criativas, inovadoras, e prontas para responder diante dos desafios para a sobrevivncia. Vamos
refletir e nos posicionar a esse respeito.
Como minha organizao estar daqui a pouco ou daqui a alguns anos, e qual o impacto disto?
Vale pensar e planejar agora mas, acima de tudo, agir!

Texto 2 - Mudana - como isso vem acontecendo?


Os profissionais precisam se superar, ser melhores, conhecer de tudo, ser extremamente flexveis,
empreendedores, inovadores e geis, pois a competitividade acirrada. A sociedade do descartvel
est imperando, e todos os seres humanos precisam se ADEQUAR/SUPERAR dia aps dia.
Antes, as organizaes no tinham necessidade de escutar muito o cliente, pois vendiam tudo o que
fabricavam. A situao era melhor, as cidades crescendo, a tecnologia avanando. A produo era
em massa, escala e quantidade eram as regras, o homem era fiscalizado, existia o papel claro de
chefe, e a hierarquia e burocracia eram grandes.
Depois vieram as guerras, os movimentos hippies da minoria, as pessoas se rebelaram contra o
poder das grandes indstrias, queriam o diferente. As organizaes tiveram que mudar a sua gesto,
se adequar s novas exigncias, desenvolvendo meios para escutar o cliente e permanecer no
mercado. Inicia-se a
competitividade. Para tanto, o homem no podia ser mais mandado, teria que produzir algo melhor;
no ser apenas especialista, mas iniciar a generalizao, criar e inovar. Com isso as organizaes
necessitavam de gerentes, e no mais de chefes, pois a mudana nas pessoas no seria feita na
raa, e sim por meio da inteligncia com persuaso. A onda do mando acabara.
De 1990 para c, as organizaes vm necessitando de resultados e competncias cada vez
maiores para sua permanncia no mercado super competitivo e global. Precisam de metodologias
avanadas, gesto dinmica e de grandes lderes educadores. Sim, lderes que conseguem extrair
dos colaboradores, por meio de um processo educacional, o que eles tm de melhor.
Aceitar a mudana como uma coisa natural imprescindvel. Os nossos limites, assim como as
nossas possibilidades, devem estar no mesmo nvel.
Para se falar em mudana organizacional, onde as melhorias iro ocorrer, precisamos avaliar o todo,
ver a organizao em todos os sentidos, e as pessoas alm do que elas aparentam ser. As pessoas
devem ser criativas para saber mudar cada vez mais - este o diferencial para quem quer se sair
bem em todos os campos de atuao.
Precisamos ver a organizao e as pessoas sistemicamente, com todas as suas interligaes. As
organizaes s existem porque as pessoas fazem os processos, as metodologias e as ferramentas
funcionarem.
O conhecimento, a inovao, a criatividade so oriundas das pessoas que compem essa
organizao. E essa organizao empresarial cada vez mais composta de processos e de sistemas
que se interagem, ou seja: mtodos, ferramentas, equipamentos, processos, recursos e pessoa (com
conhecimento, atitude, criatividade) interagindo para a obteno de resultados.
Por esse motivo, falar de mudana organizacional sem falar de mudana pessoal e de sistema,
invivel e faz mais parte destes novos tempos.

Texto 3 - A criatividade e a mudana


Hoje, com a emergncia de novas tcnicas de aprendizado e com a valorizao dos processos
criativos nas escolas e nas organizaes, sabe-se que a criatividade uma habilidade que pode ser
incentivada, desenvolvida e aperfeioada para o sentido firme e proposital de uma mudana. Para a
mudana acontecer verdadeiramente a organizao deve planejar, definir de forma clara onde
pretende chegar com as mudanas. Definir de que maneira far isso por meio de diretrizes claras, de
forma que as pessoas possam executar as aes propostas.
No basta apenas planejar e fazer a mudana. O empresrio deve checar se o que est
acontecendo o desejado e, caso necessrio, agir corretivamente. Ou seja, gerir de forma
estratgica o movimento da mudana. Dar total condio planejar, executar, checar e agir diante do
que se deseja obter como resultado positivo. A organizao est se desenvolvendo, disponibilizando
metodologias, ferramentas, novos conhecimentos, por exemplo, um programa de melhoria como o de
qualidade ou de excelncia.
Precisa-se dar uma ateno especial s pessoas da organizao, que possuem suas crenas,
valores individuais e, algumas vezes, no enxergam a necessidade da mudana. Como a
organizao deseja crescer, mudar, melhorar e se desenvolver, s conseguir isso por meio do
desenvolvimento dos seus integrantes.
As pessoas precisam repensar o seu mtodo de trabalho, aprender novas formas de trabalhar,
incorporar as novas propostas, comprar o projeto de mudana da organizao. Os lderes, por sua
vez, precisam capacit-las, educ-las nas metodologias, mtodos e ferramentas escolhidos no
projeto de mudana.
As pessoas precisam reproduzir isso na prtica do dia-a-dia. A reproduo o aparecimento do
resultado da mudana. Quando as pessoas esto reproduzindo por meio de novos hbitos,
comportamentos e atitudes, fala-se que a mudana
est se iniciando, se solidificando na organizao. As pessoas esto fazendo o que lhes foi
solicitado.
Porm, s isso no basta! A organizao, por sua vez, precisa estimular esse movimento das
pessoas e o seu esforo de levar esse projeto adiante. Por isso o reforo da organizao em declarar
e legitimar a aquisio das novas atitudes fator crtico de sucesso. Esse reforo mostrado por
meio dos resultados alcanados com os novos comportamentos, com a nova performance adquirida.
O reforo acontece por intermdio do reconhecimento individual ou grupal, nas avaliaes de
desempenho, comisses, distines, participao em resultado e lucro, promoes, autonomia para
trabalhar, interdependncia nas relaes, reunies para mostrar os resultados, entre outros.
Somente quando esses quatro subsistemas/pilares esto funcionando harmonicamente que
podemos afirmar que a mudana est acontecendo.
O pensar e o agir estrategicamente, por meio de um modelo de gesto de excelncia, por exemplo,
so essenciais para que nos movimentemos na direo correta, motivo pelo qual definies
estratgicas precisam ser definidas na organizao. Assim a mudana tem um sentido firme.

2 - CONCEITOS, MTODOS E EVOLUO DA QUALIDADE


Texto 4 Qualidade: evoluo constante
Durante muito tempo a qualidade foi percebida como conseqncia de uma habilidade pessoal, mas
como no existia a possibilidade de comparao dos produtos ou servios, mesmo que estes no
atendessem plenamente necessidade, no havia produtos e servios substitutos. Com o avano
dos transportes e do comrcio surgiram as possibilidades de comparao e comeou a firmar-se o
conceito de qualidade do produto e do servio.
A qualidade comeou a ser incorporada produo industrial no incio do sculo XX para impedir
que produtos defeituosos chegassem s mos dos clientes. Com a ampliao da produo em
massa, foram sendo introduzidas tcnicas de controle estatstico da qualidade, de maneira a atender
de forma mais segura os mercados em crescimento. Esta abordagem foi conhecida como controle
da qualidade.
Aps a Segunda Guerra Mundial e com o desenvolvimento da indstria aeronutica, comeou a ser
adotado o controle de processos, englobando toda a produo, desde o projeto at o acabamento. A
obteno da qualidade nos processos de produo visava, principalmente, a segurana e o alcance
de zero defeito.
Integrando tambm servios, esse conceito evoluiu para a garantia da qualidade, que consiste na
demonstrao, aos clientes e ao pblico em geral, de que determinados produtos ou servios da
organizao possuem a qualidade solicitada, por meio do envolvimento de toda a organizao e da
incorporao da viso de sistema e de mtodos e ferramentas de gerenciamento. Os avanos nas
tecnologias de informtica, transportes e comunicao aumentaram ainda mais a velocidade das
mudanas. Nesse novo ambiente globalizado, o diferencial competitivo que estava na escala de
produo e na dimenso das organizaes passa a ser a rapidez e a competncia da organizao
em aprender, interagir e responder ao mercado.
O atendimento s necessidades dos clientes condio bsica para a competitividade das
organizaes. Surge como diferencial a possibilidade de surpreender positivamente o cliente, na sua
experincia com o produto ou o servio.
Cada vez so mais vitais mais a participao consciente, criativa e motivada do colaborador, a
sintonia com as necessidades explcitas e implcitas do cliente e suas tendncias e a produo de
produtos e servios que atendam e superem essas expectativas de qualidade.
O modelo de gesto que incorpora de maneira sistmica e interdependente estas competncias a
gesto da qualidade.

Texto 5 Sistema integrado da qualidade e da excelncia


O entendimento e a prtica da qualidade est sendo constantemente mudada e expandida a cada
momento. medida que cresce a capacidade de obteno dos clientes e interessados, suas
expectativas aumentam e os empresrios precisam oferecer cada vez mais. As organizaes sofrem
presses de todos os lados, principalmente do mercado, que exige incessantemente maior
competncia na sua gesto, diferenciao e prticas inovadoras para a melhor organizao do
trabalho. Atualmente, os clientes querem entender como seu sistema de gesto da qualidade
funciona, e com evidncias objetivas, de como as coisas se interagem dentro de cada sistema
organizacional, incluindo inclusive as atividades terceirizadas.
A gesto da qualidade vem contribuindo diretamente para o avano da qualidade no Brasil a partir da
dcada de 1990. Essa dcada iniciou-se com a traduo das normas ISO srie 9000, pela ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas), a respeito do modelo de garantia da qualidade. No
mesmo ano foi lanado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, com o objetivo
de aumentar a competitividade do pas, por meio de uma estratgia para a disseminao da
qualidade para as organizaes.
Vrios estados brasileiros criaram seus programas de qualidade e produtividade, fortalecendo a
aplicao das estratgias nos estados. Em 1991, a Fundao Nacional da Qualidade FNQ foi
criada e, a partir do estudo de vrios modelos de prmios de excelncia, definiu e vem concedendo
anualmente o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, estabelecendo um referencial de excelncia e
indicando caminhos para aquelas organizaes que querem mais de seus sistemas de gesto.
O lanamento das sries de normas internacionais sobre Sistemas de Gesto Ambiental (NBR ISO
14001) e Sistemas de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional (OHSAS 18001), todas j com os
enfoques e estruturas que facilitam a integrao com a NBR ISO 9001 (verso 2008) - este conjunto
de normas permitiu que fosse formado um nico sistema: o Sistema Integrado de Gesto SIG, que
a gesto integrada de todos estes aspectos da qualidade da organizao.
Novas normas tm sido estabelecidas, podendo vir a ser incorporadas aos atuais do SIG, como a
norma que prope Sistema de Gesto da Responsabilidade Social da organizao (AS 8000:1997),
definindo diretrizes para a gesto dos recursos humanos e o bem-estar no trabalho.
Um grande acontecimento que privilegia as micro e pequenas organizaes nesse caminho da
qualidade e da busca da excelncia foi a parceria tcnica firmada em 2005 entre o Sebrae e a
Fundao Nacional da Qualidade FNQ, com o intuito de disseminar de forma efetiva o modelo de
excelncia do PNQ, com aes abrangentes e significativas, sendo uma delas o alinhamento do
Prmio Competitividade para Micro e Pequenas Organizaes aos critrios de excelncia.
Esse prmio tem o objetivo de reconhecer os esforos, as iniciativas e as aes que as micro e
pequenas organizaes esto realizando para a melhoria da sua gesto, com resultados em ganhos
de qualidade, produtividade, rentabilidade e conseqente contribuio para a sociedade.
O prmio possui uma pontuao coerente com a realidade e possibilidades das micro e pequenas
organizaes, sendo extremamente acessvel para que sua organizao possa obter um primeiro
reconhecimento do seu esforo de melhoria, atingindo pontos para a obteno do grande Prmio
Nacional da Qualidade.
importante saber que o SIG e os critrios do PNQ tm norteado o caminho rumo excelncia das
organizaes que j tm uma base na gesto da qualidade.
Para aquelas que esto comeando, como a sua, por exemplo, h um firme caminho a ser
percorrido, mas lembre-se, que toda caminhada comea com um primeiro passo. 18

3 - FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Texto 6 Fundamentos da excelncia
Excelncia no um estado absoluto, mas uma disposio intensa, constante, abrangente de fazer
bem, em esprito e em verdade - um horizonte. Se algum instante crermos t-la alcanado, este o
momento em que teremos perdido. Na verdade, ao invs de falarmos em excelncia simplesmente,
propomos falar em busca, procura, indagao. A busca da organizao pela excelncia o que
constri seu verdadeiro valor. Por outro lado, Fundamento significa base, alicerce, fundao, ou
ainda motivo, razo. Quando olhamos uma casa, no notamos o seu alicerce, mas ele a base para
toda a edificao. O fundamento necessrio, no podemos edificar uma casa sem alicerce.
Para alcanar a qualidade em seus processos e a excelncia em sua gesto, as organizaes
precisam de princpios e fundamentos claros que do suporte a todo o funcionamento da lgica de
gesto sugerida por este mdulo do PSGQ - Programa SEBRAE de Gesto da Qualidade.
Para renovar, melhorar, adequar o modelo de gesto atual da sua organizao ao que estamos
propondo, esses princpios e fundamentos devem estar incorporados nas atividades dirias das
pessoas que compem essa organizao.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que
traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe
mundial que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas. Esses fundamentos
devem se transformar em mtodos de vida para a organizao como meio para obter resultados
mais efetivos. Eles constituem o caminho para a transformao, produzindo, em quem os adota
como diretrizes, todas as condies necessrias para uma ampla modificao de valores e atitudes,
fazendo o movimento da mudana, ou seja, fortalecendo a cultura da excelncia na organizao.
Assim sendo, o papel de empresrio fundamental na disseminao e acompanhamento dessas
mudanas corporativas e atitudes no dia-a-dia da organizao.
Mas o que mesmo estes Fundamentos de Excelncia?
Pela experincia, conhecimento e o trabalho de pesquisas de muitas organizaes e especialistas do
Brasil e do exterior, desde 1991 a Fundao Nacional da Qualidade FNQ, instituio que tem como
objetivo gerir o Prmio Nacional da Qualidade por meio da atualizao dos fundamentos e critrios
de excelncia, faz a insero desses novos conceitos (fundamentos) em suas normas a ttulo de
atualizao.
Os fundamentos em que se baseiam os critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a
Excelncia so:
1. Pensamento sistmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovao
4. Liderana e constncia de propsitos
5. Orientao por processos e informaes
6. Viso de futuro
7. Gerao de valor
8. Valorizao das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social 20

A seguir, so apresentados os conceitos de cada fundamento e como so colocados em prtica:


6.1 Pensamento sistmico
o entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Como esse conceito colocado em prtica
a forma de ver e entender a organizao como sendo um sistema integrado, onde o desempenho
de uma parte pode afetar no apenas a prpria organizao, mas suas partes interessadas que so:
os clientes externos, os clientes internos/as pessoas da organizao, proprietrios,
sociedade/comunidade e fornecedores. A organizao no existe isoladamente. O que existe so as
partes interessadas que possuem alguma responsabilidade ou expectativa sobre a misso (razo de
ser) dessa organizao.
O pensamento sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma
organizao quando esta adota um modelo de gesto e o dissemina de forma transparente, com um
monitoramento por meio de auto-avaliaes sucessivas.
6.2 Aprendizado organizacional
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento por meio de percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos,
sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao.
Como esse conceito colocado em prtica
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao, tornando-se parte
do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento
que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e processos fator bsico para sua evoluo.
A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gesto do
conhecimento, apoiada na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos,
valoriza e perpetua o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento
pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve
solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada.
6.3 Cultura de inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Como esse conceito colocado em prtica
a capacidade da organizao de se antecipar ou responder de forma gil s mudanas de cenrios
e necessidades dos clientes, bem como das demais partes interessadas.
Para permanecer competitiva a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorporlas a seus processos, produtos, servios e relacionamentos. importante gerar uma cultura que
incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma
simples questes complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem intencionado.
A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem a gerao de
idias, tanto de forma espontnea como induzida, com relao a temas de interesse estratgico.
A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos
formais e informais, so tambm fatores essenciais para a criatividade.

A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com
a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm mudanas que podem ter
impactos abrangentes e duradouros na organizao.
6.4 Liderana e constncia de propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e a proteo dos
interesses das partes interessadas.
Como esse conceito colocado em prtica
A fora propulsora da qualidade e da excelncia organizacional est baseada na capacidade,
comprometimento e constncia de propsito da alta direo, em liderar um sistema de gesto eficaz.
Essa liderana deve estimular as pessoas a um propsito comum e duradouro, considerando os
valores, as diretrizes, as estratgias e as aes da organizao, comprometendo-as com resultados
desejados e necessrios para sua sobrevivncia. O comportamento do empresrio deve ser o de
conduzir os processos e pessoas no dia-a-dia de trabalho para o equilbrio do atendimento s
necessidades dos clientes e demais partes interessadas promovendo:
1) desenvolvimento intelectual (aprender a conhecer);
2) desenvolvimento emocional (aprender a ser e conviver) e
3) desenvolvimento comportamental (aprender a fazer);
Os lderes devem atuar como mentores; precisam ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as
fronteiras da organizao e as restries do curto prazo; comportamento tico e habilidade de
negociao, liderando pelo exemplo.
No dia-a-dia da organizao, o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao,
superviso e cobrana das atividades acordadas.
A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de propsito na
organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e aperfeioamento
constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de
se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema.
A construo de um relacionamento baseado no respeito e na confiana mtua pressupe
comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a todos os aspectos do
relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do governo,
sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de gesto eficaz.
A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes de qualidade com
todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a viso da
organizao.
6.5 Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter
como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Como esse conceito colocado em prtica
O funcionamento de uma organizao est baseada em um conjunto de atividades transformadoras
inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as
atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas necessidades e


expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu desdobramento para cada processo na
cadeia de valor.
Isto permite planejar e executar melhor as atividades a fim de aumentar a produtividade:

Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base
para a implementao de inovao e melhorias. A tomada de deciso, em todos os nveis da
organizao, deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e
externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem refletir as necessidades e
estratgias da organizao e fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas
estruturados de informao adequados s suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso
sistemtico de informaes comparativas.
6.6 Viso de futuro
Trata-se da compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado a curto e a longo prazo,
visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de xito no alcance do desempenho
desejado para a organizao.
Como esse conceito colocado em prtica
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados
sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. O planejamento
deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem
comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de adaptar-se s novas tendncias do ambiente
externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos
tecnolgicos, aos requisitos legais e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma
organizao.
6.7 Gerao de valor (orientao para resultados)
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Como esse conceito colocado em prtica
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o
desenvolvimento da organizao. Agindo desta forma, a organizao enfatiza o acompanhamento
dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada
e adicionando valor para todas elas.
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a
maior parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhecimento tcito (no explcito, no
registrado) oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser considerado.

6.8 Valorizao das pessoas


Estabelecimento de relaes com as pessoas criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para aprender.
Como esse conceito colocado em prtica
Pressupe a compreenso de que o desempenho da organizao depende da:
-estar da fora de trabalho;
O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das
pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas
mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional
participativo e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenas da
organizao e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes so fundamentais para que as
pessoas se motivem e atuem com autonomia.
6.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Como esse conceito colocado em prtica
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s
expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relaes
duradouras e de qualidade.
Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas
diretamente envolvidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer produtos ou servios
diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos
segmentos. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta,
principalmente quanto a movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades.
6.10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir de plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Como esse conceito colocado em prtica
As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas constantes e
aumento da demanda o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Procuram
desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes,
de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao
das suas competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo
com competidores, e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, conhecimento e recursos comuns,
assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilitam o alcance
dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo especfico e desta forma, so
formalizadas por um determinado perodo que envolve a 29

negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes
para ambas as partes.
6.11 Responsabilidade social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com
os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.
Como esse conceito colocado em prtica
A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da
organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a
adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes
da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na sociedade que
possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas
para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e
servios.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e
racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e
regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e
a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica influenciar outras
organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular
as pessoas a se engajarem em atividades sociais.

4 O CICLO PDCA E SUA INTERAO COM MODELO DE GESTO DE EXCELNCIA


Texto 7 Gerenciar com excelncia
O que para voc a palavra gesto? Como voc pode faz-la?
A palavra gesto significa ato de gerir; administrao; direo. Dar a direo (recursos,
metodologia, estrutura, diretrizes) para que toda a organizao alcance os resultados esperados, se
mantendo no mercado competitivo.
Gerenciar nada mais do que fazer acontecer o que se deve, no momento certo e da forma certa.
Inicio algo planejando, mesmo que sendo de forma desordenada. A partir de ento j comeo a fazer
logo. S que para assegurar que o que EST acontecendo o que DEVE acontecer realmente, h
necessidade de checar e medir o resultado dessa equao. Se houver algum problema, ou seja, um
desvio do que foi planejado, desejado, em relao ao que est acontecendo, ser preciso agir
corretivamente e em alguns momentos at preventivamente.
As organizaes planejam e executam bastante, mas esquecem do mais importante: medir e
comparar se est tudo saindo conforme o desejado. Para uma gesto ser bem-sucedida, precisamos
passar neste novo sculo por algumas etapas bsicas, de forma a nos tornarmos cada vez mais
profissionais e competentes.
Um dos modos de gerenciar com qualidade e na busca da excelncia planejar, executar (treinar,
educar e executar), checar e agir, corretiva ou preventivamente, e existe um mtodo simples para
isso: o CICLO PDCA. Chama-se de ciclo porque passamos por todas as etapas, a todo o momento,
tornando-o dinmico. Quando estamos utilizando o mtodo de forma correta, estamos girando o
PDCA constantemente dentro do nosso dia-a-dia organizacional.
Vamos conhec-lo, porm lembre-se: o PDCA pode e deve ser usado na nossa vida pessoal
tambm.
1 Etapa: P (PLANEJAR) toda ao comea com o planejamento. As etapas bsicas do
planejamento so:
definir claramente o OBJETIVO: onde se quer chegar, a direo;
definir a META: resultado a ser atingido e em quanto tempo;
definir quais os MEIOS para se atingir este objetivo, qual ser o caminho (mtodo) a ser seguido
para se chegar l.
Exemplo: OBJETIVO: emagrecer;
META = cinco quilos em seis meses;
MEIOS = regime (cardpio) recomendado pelo endocrinologista: o que comer, a quantidade e a hora.
2 Etapa: D (EXECUTAR) o desenvolvimento da ao segue o estabelecido no planejamento.
Inicialmente, as pessoas que iro executar precisam ser educadas e treinadas quanto ao objetivo,
meta e mtodo a serem desenvolvidos.
A partir da, a ao dever ser executada conforme o mtodo (procedimento ou plano) estabelecido,
coletando dados durante esse processo, de forma que possa fazer uma avaliao na prxima etapa.
Exemplo: O endocrinologista ir explicar, esclarecer todas as dvidas para a paciente a respeito dos
cuidados, riscos e mtodo a ser seguido. A paciente ir tirar todas as suas dvidas, comprar os
alimentos e instruir a cozinheira para que siga o cardpio corretamente. A partir da, s executar o
regime conforme o cardpio, coletando os dados por meio do registro da balana, verificando o que
est acontecendo no processo de emagrecimento.
3 Etapa: C ("CHECAR", VERIFICAR) fase de verificao dos resultados da ao executada, em
que os resultados coletados so comparados com os objetivos e metas estabelecidas. Se os

resultados obtidos atingiram o que foi estabelecido, as aes podem continuar sendo executadas de
acordo com o padro, mantendo os resultados, ou pode ser estabelecido um novo objetivo para
melhorar os resultados. Se forem encontrados desvios (problemas), estes sero registrados para
serem analisados na prxima etapa.
Exemplo: ao final de um ms a paciente volta ao endocrinologista mostrando os registros e haver
uma avaliao, uma verificao do processo para constatar se est tudo bem, dentro dos padres
estabelecidos. Acontecendo o emagrecimento de uma forma proporcional, a meta estabelecida foi
cumprida. Como tudo est ocorrendo dentro do planejado e tendo um bom resultado, o
endocrinologista e a paciente podem decidir rever a meta, no sentido de obter ganhos ainda maiores
com a ao .
4 Etapa: A (AGIR) fase na qual so tratados os reais ou potenciais problemas identificados
anteriormente ou as oportunidades de melhoria constatadas.
Nessa fase temos duas possibilidades: alcanamos ou no o resultado esperado:
1. Se o resultado esperado foi alcanado, temos que incorporar a nova sistemtica de trabalho ao
dia-a-dia do processo. Esta nova maneira de realizar o trabalho poder se tornar um procedimento,
uma referncia para que todos os envolvidos faam de forma semelhante.
2. Se no fomos bem-sucedidos, temos que agir de forma apropriada e, para tanto, devemos:
verificar se o procedimento foi ou no obedecido;
remover a causa de insucesso para que o processo atinja o resultado esperado.
Se o procedimento no foi obedecido, simplesmente uma questo de treinamento de reeducao.
Neste caso, deve-se voltar etapa de execuo e treinar at se certificar que tudo ficou bem
compreendido.
Se o procedimento foi obedecido e o problema j foi identificado, a primeira etapa a de remoo do
efeito (sintoma) do problema para que o processo volte a funcionar.
Ex.: utilizao de um alimento similar, mas na realidade as calorias eram diferentes, ficando
comprometido resultado como um todo. O prximo passo buscar a causa fundamental, real ou
potencial.
Ex.: o endocrinologista ir procurar mais informaes, fazer um estudo mais profundo do processo de
digesto da paciente ou da combinao alimentar para o porte dela, entre outras providncias.
Existe a possibilidade da anlise e da melhoria do resultado por meio, por exemplo, do Mtodo de
Anlise e Melhoria de Processos MAMP, que visto detalhadamente no curso de Processos, o
qual tambm faz parte do Programa PSGQ.
Nessa etapa, o princpio de que a causa seja eliminada definitivamente, de tal maneira que no
haja reincidncia do problema pela mesma natureza.
fcil perceber que cada giro no PDCA significa a soluo de um problema real ou potencial, uma
melhoria ou a manuteno de bons resultados obtidos.
Gerenciar praticar o PDCA e desenvolver a capacidade da equipe fazendo-o "girar" no dia-a-dia.
Mas como fazer com que as pessoas faam o que se deve, da forma e no tempo certos?
No texto a seguir iremos conhecer como o modelo de excelncia do PNQ faz e qual a interao com
o conceito do ciclo PDCA.

Texto 8 - Recomendando o melhor modelo de gesto


Nossa proposta apresentar o modelo de gesto que vem obtendo resultado diferenciado junto s
organizaes, para que possamos comparar com a nossa prtica diria e acrescentar, retirar ou
ajustar para algo que seja mais efetivo, fazendo uma ligao com o ciclo PDCA, que um timo
mtodo para gerenciar as aes dirias.
O contexto ambiental est nos solicitando isso, e a escolha do modelo da FNQ Fundao Nacional
da Qualidade ocorreu por ser inteligente e sistmico. O modelo de gesto no diferencia muito dos
demais existentes, apenas o modo de se conectar, abordar e ver os fatos que pode ser novidade.
O modelo de gesto de referncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade o proposto pelo
PNQ Prmio Nacional de Qualidade, inspirado no prmio americano Malcolm Baldrige, que extraiu
das melhores organizaes valores identificados como de excelncia.
Verifique como o modelo trabalha conforme as explicaes que se seguem.
Modelo de excelncia do PNQ
O modelo retrata o relacionamento entre toda a organizao, considerando-a como um sistema
adaptvel, dinmico, interligado e gerador de produtos, servios e informaes. A interao entre o
ambiente interno, tecnolgico e externo acontece naturalmente, convergindo para resultados seguros
e conscientes.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade
de identificar e atender s necessidades e desejos de seus clientes utilizando-as para que os
produtos e servios possam ser desenvolvidos, criando e agregando valores necessrios para
conquistar e reter esses clientes.
Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades com as quais
interage de forma tica, cumprindo leis, preservando o ecossistema e contribuindo com o
desenvolvimento das mesmas.
De posse dessas informaes, a equipe da liderana estabelece as diretrizes e os valores da
organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando com o seu exemplo a
cultura da excelncia em toda a organizao. Os lderes, sendo os principais responsveis pela
obteno dos resultados que assegurem a satisfao das partes interessadas e a perpetuidade da
organizao, analisam de forma crtica o desempenho global da mesma e executam, sempre que
necessrio, as aes requeridas, consolidando assim o controle e o aprendizado organizacional.
As estratgias formuladas pelos lderes (empresrio e pessoas-chave) devem ser disseminadas por
toda a organizao para que possam direcionar a mesma e seu desempenho, bem como para
determinar de que forma ela se posiciona no mercado e sua posio competitiva. Essas estratgias
so desdobradas em planos de ao, para curto, mdio e longo prazos, que servem de referncia
para:

icas para as partes


interessadas e interligadas organizao;

operacionalizado o sistema de medio do desempenho da organizao (indicadores de


desempenho).

At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento


(P) do ciclo PDCA da organizao.
As pessoas (fora de trabalho) e os processos (organizao do trabalho) so os meios pelos quais
a organizao executar suas estratgias. Para gerenciar e executar adequadamente os processos,
as pessoas devem estar satisfeitas, capacitadas e atuando em um ambiente propcio consolidao
da cultura da excelncia, enquanto os processos devem ser dimensionados de maneira a otimizar
recursos e criar valores para o cliente de acordo com o que estabelecem as estratgias e os planos
da organizao.
Concluiu-se nesse momento a etapa referente execuo (D) do ciclo PDCA da organizao.
Para efetivar a etapa de checagem (C), os resultados so o grande termmetro, orientador do
acompanhamento do desempenho da organizao e suas tendncias em relao a clientes e
mercado, situao econmico-financeira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto,
sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Os efeitos gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser
comparadas s metas estabelecidas durante a definio das estratgias e planos, para eventuais
correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Por fim, esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, precisam retornar para toda
a organizao para que ela possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional,
complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A).
Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a
execuo das aes necessrias em todos os nveis.
A gesto das informaes e do capital intelectual um elemento essencial jornada em busca da
excelncia.
Ser que tudo isso to diferente do que voc j faz? Pense bem e se valorize. A proposta
agregar valor a sua gesto, e no mud-la. Os fundamentos bem trabalhados durante o PSGQ daro
tranqilidade e familiaridade quando voc estiver mais pronto e desejar introduzir e/ou adequar a sua
gesto a esse modelo. Seria muita ousadia do SEBRAE predizer que ao final do programa a sua
organizao ser uma organizao excelente. Entretanto, so proporcionadas condies para que
voc mesmo faa a escolha pela qualidade como bandeira/ lema, pois as mudanas podem ocorrer.
S resta saber se voc est disposto a percorrer esse caminho. A forma, o tempo e a vontade para a
implementao das aes propostas constituiro o termmetro do seu processo de melhoria
organizacional e mercadolgica.
As organizaes que aprendem que permanecero competitivas.

PLANO DE AO 4Q1POC
O QUE 4Q1POC?
uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo. O planejamento da
soluo deve ser elaborado em resposta s seguintes questes:

O que
Quem

Quando

Quanto

Por que

Onde
Como

Qual a ao planejada ?
Que medidas sero tomadas ?
Quem o responsvel pela conduo desta ao ?
(No deixe que mais de uma pessoa seja
responsvel pela mesma ao)
Quando esta ao ser implementada ? (Defina uma
data para o incio da ao. Determine o perodo de
tempo necessrio para implement-la)
Quanto ser gasto ?
Qual o custo do investimento ?
Qual o tempo gasto para executar a ao ?
Por que esta ao ser necessria ?
Por que foi definida esta ao ?
Qual o resultado esperado ?
Onde a ao ser desenvolvida ?
Qual a abrangncia da ao ?
Como implementar a ao ? (mtodo)
Quais os passos a serem dados ?