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O

USO DOS TIPOS PSICOLGICOS

NA SOLUO DOS CONFLITOS

Eu tenho um sonho. O sonho de ver meus filhos julgados


por sua personalidade, no pela cor de sua pele.
Martin Luther King

Paula Bulamah Spinelli


Helenita Rodrigues da Silva Tamashiro

7.1 Diferentes tipos psicolgicos no contexto da negociao


No mundo dos negcios, tornou-se inevitvel a busca por tcnicas para transformar o profissional em um especialista capaz de prever como as pessoas podem reagir em determinadas situaes e identificar a melhor maneira de lidar com cada tipo de negociador. No
ambiente turbulento em que se encontram as empresas neste incio
de sculo, desenvolver habilidades para enfrentar situaes de conflito tornou-se um diferencial representativo para os administradores que buscam o melhor acordo, visando obteno de um relacionamento duradouro, capaz de satisfazer os interesses de todos os envolvidos1.
Para Lewicki e Hiam2, o conflito est to inerente ao nosso comportamento social que, na maioria das vezes, lidamos com ele
quase que inconscientemente. Considerado uma conseqncia potencial das relaes interdependentes, o conflito pode decorrer das

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos


conflitos:
do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998.

LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto


compacto: estratgias de negociao e
fechamento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
* MARTINELLI, P. Dante, GHISI A. Flvia. Negociao Aplicaes
prticas de uma abordagem sistmatica
sistmatica. So Paulo: Saraiva,2006.
2

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necessidades altamente divergentes das duas partes, bem como de um desentendimento passvel de ocorrer entre duas pessoas, ou at mesmo de algum outro
fator intangvel3.
Assim, um estudo sobre os diferentes tipos psicolgicos permite ao profissional reconhecer qual o estilo da outra parte e as possveis aes e reaes do seu
comportamento. O desenvolvimento de tal capacidade fator relevante, pois pode
ajudar o negociador a obter resultados mais efetivos, capazes de propiciar uma
maior satisfao no tocante aos interesses das partes envolvidas alm de auxiliar na busca de alternativas criativas para solues de conflitos e, dessa forma,
chegar mais rpido ao ganha-ganha.
De acordo com Martinelli4, o uso dos estilos de negociao permite uma
compreenso mais ampla do desenvolvimento de habilidades para enfrentar uma
situao corrente de negociao, uma vez que muitas pessoas negociam com base
em um estilo, e no em uma orientao sobre a questo. Reconhecendo-se o
estilo da outra parte, fica mais fcil prever aes e reaes de comportamento
conforme se afirmou anteriormente , pois, em geral, os negociadores possuem
um estilo predominante e ao menos um secundrio, sendo mais comum a existncia de dois estilos secundrios.
Segundo Albrecht e Albrecht5, a vivncia de diversas situaes e as distintas
experincias anteriores so responsveis pela formao do perfil psicolgico de
cada indivduo. Portanto, os negociadores podem agir de maneiras diferentes
durante uma negociao, independentemente de conhecer as tcnicas utilizadas
pela outra parte.
Neste captulo, o uso dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos discutido por meio da descrio dos diferentes estilos de negociadores e dos enfoques de
diversos autores. Alm disso, discute-se o porqu da utilizao desses estilos em
negociao, bem como sua aplicao. O uso de exemplos ilustrativos permitem,
ao final, um melhor entendimento da teoria apresentada.

7.2 Os tipos psicolgicos na soluo de conflitos


Um dos maiores estudiosos do comportamento humano foi o psiclogo Carl Jung,
que estudou e desenvolveu um modelo de tipologia muito discutido e utilizado nas

LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Fundamentos da negociao .


Porto Alegre: Bookman, 2002.

MARTINELLI, D. Negociao empresarial


empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. So
Paulo: Manole, 2002.

ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao


negociao: processos de negociaes inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. So Paulo: Makron Books, 1995.

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teorias sobre as diferentes personalidades. Para Jung6, as pessoas podem ser divididas
em dois grupos, extrovertidos e introvertidos, de acordo com seu comportamento no
ambiente. Extrovertido o indivduo que se expe e tem seu foco de interesse voltado
para o mundo exterior o problema, neste caso, estar muito orientado para esse
mundo, apoiando-se em idias alheias em vez de desenvolver as prprias opinies. J o
introvertido reservado e voltado para o seu interior para tais pessoas, o perigo a
perda de contato com o ambiente externo, pois se concentram nos seus prprios pensamentos. Segundo Jung, as atitudes excluem-se, no podendo ser mantidas ao mesmo
tempo na mesma pessoa. Alm disso, afirma que o indivduo no escolhe ter uma ou
outra atitude, nem uma atitude melhor que a outra.
Alm de identificar as atitudes comportamentais das pessoas, Jung procurou
outros indicadores de personalidade para ajudar na diferenciao das caractersticas humanas. Para ele, os dois grupos mencionados subdividem-se em quatro, de
acordo com a forma de captao de informaes e tomada de decises7. As funes psquicas so as seguintes:

 Sensao: refere-se a um enfoque na percepo de detalhes e de fatos concretos. A experincia real e sua sensao tm prioridade sobre a discusso
e a interpretao da experincia. Os tipos sensitivos preocupam-se com o
momento atual e lidam com todos os tipos de crise facilmente.

 Pensamento: est relacionado com a verdade, com julgamentos derivados


de critrios impessoais, lgicos e objetivos. Os indivduos dominados por
esta funo so denominados reflexivos e considerados bons planejadores.
Alm disso, possuem a forte tendncia de se agarrar a seus planos e teorias, mesmo quando confrontados com argumentos.

 Sentimento: o tipo de indivduo que prefere emoes fortes e intensas,


ainda que negativas, a experincias apticas. A consistncia e princpios
abstratos so altamente valorizados pela pessoa sentimental. A tomada
de decises deve ser feita de acordo com julgamentos de valores prprios,
como bom ou mau, certo ou errado, agradvel ou desagradvel, no em
termos de lgica ou eficincia, como no caso da pessoa reflexiva.

 Intuio: uma forma de processar informaes passadas, processos inconscientes e objetivos futuros. Para o tipo intuitivo, as implicaes da
experincia so mais importantes que a experincia em si, sendo dada
tanta importncia s suas percepes que, s vezes, no se consegue separ-las
dos dados brutos. Processam a informao muito depressa e relacionam
automaticamente a experincia passada com a imediata.

6
7

JUNG, C. G. Psychological types. New York


York: Harcourt Brace, 1924.
GARRETT, A. Perfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoas
pessoas. Gesto Plus, n. 13, p.
6-10, mar./abr. 2000.

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Segundo Jung, a combinao das quatro funes resulta em um equilbrio


para a pessoa. Para ele, fundamental que todos os indivduos tenham:

 Uma funo que assegure o concreto (sensao).


 Uma funo que estabelea a definio desse concreto percebido (pensamento).
 Uma funo que declare se ou no apropriado ou que valor tem (sentimento).

 Uma funo que indique de onde veio e para onde vai (intuio).
Entretanto, esse equilbrio no existe, e, embora todas essas funes estejam
presentes nos indivduos, em maior ou menor grau, apenas uma predominante
ou seja, todos possuem as quatro funes, mas sua importncia varia de acordo com cada um.
Segundo Garrett8, o sentido dado por Jung a essas palavras nem sempre
corresponde ao seu uso habitual. Para Jung, essas funes psquicas atuam em
pares opostos, assemelhando-se aos pontos cardeais: sensao-intuio, pensamento-sentimento (assim, como h uma predominncia, as duas funes remanescentes o outro par participam da personalidade como auxiliares).
A teoria da tipologia das personalidades de Jung originou estudos de comportamento em organizaes, elaborados por vrios autores. Essa teoria, aplicada ao relacionamento interpessoal, ajuda a compreender os relacionamentos
sociais, descrevendo de que maneira as pessoas percebem, usam critrios, agem e
julgam. Para Plonka9, o sucesso da utilizao da Tipologia Psicolgica nas organizaes fez com que se buscasse uma extenso da tipologia individual tipologia organizacional.
Foi buscando essa ampliao que duas norte-americanas, Isabel Myers e
Katharine Briggs, pesquisaram a teoria e aprofundaram-se nela, desenvolvendo,
assim, o Myers-Briggs Types Indicator (MBTI), instrumento capaz de identificar
os diferentes tipos psicolgicos10. De acordo com o modelo MBTI, adaptando-se
a teoria de Jung ao modelo desenvolvido, tem-se quatro atitudes e as quatro
funes definidas por letras:

 E ou extrovertido: o meio determina a relao.


 I ou introvertido: o meio interfere na relao.
 S ou sensato: percepo, uso de dados conhecidos, concretos e palpveis.

GARRETT, 2000.

PLONKA, M. F. A tipologia de Jung nas empresas


empresas. 1998. Dissertao (Mestrado)
Pontifcia Universidade Catlica, Paran. Disponvel em: <http://www.symbolon.com.br/
html/artigos>. Acesso em 2005.
ANASTASI, T. Negociao personalizada
personalizada: guia prtico para acordos positivos e duradouros. So Paulo: Ibrasa, 1996.

10

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N ou intuitivos: no querem detalhes.


R ou racional: baseiam-se em fatos, so crticos e lgicos.
F ou emocional: tomam decises baseados nos seus valores pessoais.
J ou julgador: sistemticos, buscam resultados, finalizadores.
P ou perceptivos: flexveis.

As letras esto agrupadas em quatro categorias distintas, sendo a categoria 1


composta pelas letras E e I, que representam as atitudes quanto ao relacionamento
e captao de energia; a categoria 2 composta pelas letras S e N, que so funes
de percepo e coleta de informaes; na categoria 3, encontram-se as letras R e F,
que so funes de deciso; finalmente, na categoria 4, esto as letras J e P, representando atitudes que se relacionam organizao de si e de outros11.
Segundo a teoria MBTI, cada pessoa tende a ter apenas uma das preferncias em
cada uma das quatro categorias, e essas quatro preferncias, coletivamente, formam o tipo de personalidade do indivduo12. Assim, o tipo psicolgico de cada
pessoa composto por quatro letras, E ou I, S ou N, R ou F, J ou P, e a combinao
desses pares totaliza 16 tipos de personalidade possveis, que tm como caracterstica
dominante a descrita pela primeira letra de cada atitude e funo. Por exemplo, uma
pessoa que tem suas preferncias representadas pelas letras ESRJ um tipo extrovertido/sensato/racional/julgador, enquanto uma pessoa com caractersticas INFP
um tipo introvertido/intuitivo/emocional/perceptivo, e assim por diante.
Mais detalhes sobre as caractersticas de cada tipo de personalidade resultante do sistema de identificao MBTI e baseadas em diferentes teorias sero
descritas no item a seguir.

7.3 Diferentes enfoques sobre o uso dos tipos psicolgicos na soluo de


conflitos
A tipologia de Jung e a literatura sobre administrao foram utilizadas como
base para diversos autores elaborarem seus modelos de diferentes estilos de negociador e as formas para se chegar ao melhor acordo possvel.
Os estudos de Sparks13 e Martinelli14 sustentam a idia de que existem quatro estilos bsicos de negociador, sendo cada um deles resultado de uma combinao de dois do total de quatro impulsos, os quais, segundo a teoria das perso-

11
12

ANASTASI, 1996.
Ibid.

13

SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva


efetiva: como ser bem-sucedido atravs de
uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel, 1992.

14

MARTINELLI, 2002.

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nalidades, controlam as aes dos indivduos. As diferentes abordagens so descritas a seguir.


7.3.1

Modelo de Jung

Fundamenta-se no modelo de personalidade desenvolvido pelo psiclogo Carl


Jung, exposto por Sparks. Foca a existncia de quatro estilos primrios, sendo cada
estilo baseado em um conjunto de suposies sobre a outra parte. Esses quatro
estilos, relacionados a seguir, esto representados na Figura 7.1.

 Controle: impulso para dominar e governar os outros; crena na coero


da rivalidade direta e desenfreada.

 Desconsiderao: impulso para rebaixar os outros; crena de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia.

 Deferncia: impulso para deixar os outros assumirem o comando; crena de que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor.

 Confiana: impulso para incluir os outros como parceiros no trabalho;


crena de que o melhor a colaborao.

Figura 7.1 Os quatro estilos bsicos do modelo de Jung


1. Impulso para o controle

2. Impulso para a
desconsiderao

Restritivo
(1 + 2)

Confrontador
(4 +1)

Ardiloso
(2 + 3)

Amigvel
(3 + 4)

4. Impulso para a
confiana

3. Impulso para a deferncia


Fonte : SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva: como ser bem-sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel, 1992.

A combinao entre impulso para o controle e impulso para a desconsiderao resulta no estilo restritivo, que se caracteriza pela falta de cooperao
aliada meta do ganho independentemente do resultado para a outra parte.
Nesse caso, a busca por um acordo para a soluo do conflito torna-se mais
difcil, uma vez que o oponente no est interessado em discutir alternativas que
beneficiem os dois lados, mas em impor uma situao que seja favorvel a ele.

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J o estilo ardiloso resultado da combinao entre impulso para a desconsiderao e impulso para a deferncia. Nesse caso, existe a preocupao com procedimento e regras, bem como com o fato de que as pessoas no podem ser influenciadas pelas idias de outras.
O estilo amigvel resultado da combinao entre impulso para a deferncia
e impulso para a confiana. Trata-se de um estilo cooperativo, disposto a manter o
bom relacionamento com a outra parte, facilitando o acordo e a busca de bons
resultados para ambos os lados.
Finalmente, o estilo confrontador resulta da combinao entre impulso para
a confiana e impulso para o controle. Esse estilo tem como caracterstica a contestao das questes, porm o acordo tende a ser mais firme e mais duradouro
que o acordo resultante dos outros estilos, desde que exista o compromisso mtuo.
O resumo das possveis combinaes entre os vrios impulsos pode ser observado mais detalhadamente no Quadro 7.1.

Quadro 7.1As distintas combinaes entre os diferentes impulsos psicolgicos


Tipos

Estilos de
negociao

Caractersticas

1. Impulso para o controle:


governa e controla os outros.

Restritivo
(1+2)

Os negociadores s chegam a
um acordo se forem forados;
obteno de ganhos sem se
preocupar com o oponente.

2. Impulso para a
desconsiderao: rebaixa os
outros.

Ardiloso
(2+3)

Os negociadores representam
fonte de aborrecimento: devem
ser evitados ou mantidos
distncia; objetiva-se chegar a
qualquer resultado.

3. Impulso para a deferncia:


permite aos outros assumirem o
controle.

Amigvel
(3+4)

Os negociadores so, em geral,


cooperativos e at simpticos;
objetiva-se manter o relacionamento,
independentemente de alguma
conquista substancial ser atingida
ou no.

4. Impulso para a confiana: Confrontador


inclui os outros como parceiros.
(4+1)

Os negociadores procuram a
equidade: contestam as questes
e trabalham mutuamente para
chegar a um acordo.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, D. Negociao empresarial


empresarial: enfoque sistmico e viso
estratgica. So Paulo: Manole, 2002.

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O impulso para o controle tende a dominar e a governar os outros, por acreditar-se na correo da rivalidade direta e desenfreada. J o impulso para a
desconsiderao busca rebaixar os outros, pois se acredita na idia de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia. O impulso para
a deferncia consiste em deixar os outros assumirem o comando, pois se acredita
que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor. Finalmente, o impulso
para a confiana considera a incluso dos outros como parceiros no trabalho
prevalece, nesse caso, a idia de que o melhor a colaborao.
As caractersticas dos diferentes estilos esto representadas no Quadro 7.2.

Quadro 7.2Os quatro estilos de negociador


Estilo de negociador
Restritivo

Caractersticas
No cooperativo.
Visa obteno de ganho independentemente do
resultado para a outra parte.

Ardiloso

Existe a idia de que as pessoas no podem ser


influenciadas pelas aes dos outros.
Concentrao nos procedimentos e regras.

Amigvel

Cooperativo.
influenciado pelo bom esprito esportivo.

Confrontador

Procura a eqidade.
Contesta as questes enquanto procura chegar a um
acordo slido.
Existe a idia de que as pessoas iro colaborar em
vez de obstruir.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, 2002.

7.3.2

Classifica
o de Gottschalk
Classificao

Martinelli cita a classificao de Gottschalk, que define estilo como a descrio de todas as caractersticas relacionadas ao comportamento de um indivduo
envolvido em uma negociao. Este a combinao de um estilo de negociao
individual, para o qual a pessoa naturalmente atrada, com seu estilo adaptativo,
que acredita ser o que melhor se adapta a essa negociao especfica15.
Conforme a proposio de Gottschalk, esses estilos so classificados em: estilo duro, estilo caloroso, estilo dos nmeros e estilo negociador. Os pontos fortes
e fracos de cada um esto resumidos no Quadro 7.3.

15

MARTINELLI, 2002.

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Quadro 7.3Classificao de Gottschalk: pontos fortes e fracos do negociador


Estilo

Pontos fortes do negociador

Pontos fracos do negociador

Duro

Estabelece posies firmes e claras.


No se intimida diante do conflito.
Aceita assumir riscos.

No ouve as necessidades dos


outros. Diz como as coisas
devem ser feitas.

Caloroso

Mostra-se bom ouvinte. Procura


compreender os valores e os
objetivos da outra parte.

Desilude-se e desaponta-se
facilmente. Por ser muito
dependente dos outros, no
proporciona viso de oposio.

Dos nmeros Tem bom conhecimento dos fatos.


Normalmente, frio com os
prtico e pesa as alternativas.
outros, no analisa os demais
sistemtico e mostra a praticidade pontos de vista, no toma
de suas idias e contrapropostas.
decises rpidas e perde-se
nos detalhes.
Negociador

Busca maneiras de viabilizar as


atividades, evitando ofender.
adaptativo, flexvel, imaginativo e
utiliza todos os fatos e argumentos
disponveis.

Assume tarefas que no so suas,


no se prende demais em nada.
Freqentemente mantm uma
posio rgida. Pode parecer
artificial e pouco sincero.

Fonte : MARTINELLI, 2002.

7.3.3

Os qquatro
uatro estilos LIFO

A classificao de estilos LIFO, apresentada por Bergamini16, baseia-se em quatro estilos bsicos: o d e apia, o toma e controla, o mantm e conserva e o adapta
e negocia. Tal classificao parte do pressuposto de que o homem sempre teve a
ambio de se conhecer melhor. Assim, desde os primrdios da filosofia humana,
existe uma tendncia de categorizar os seres humanos em certas tipologias.
A teoria LIFO afirma existir um paradoxo em relao fora e fraqueza
humanas: quando as foras de uma pessoa so utilizadas em excesso, elas se transformam em fraquezas. A produtividade seria a soluo para isso. O Quadro 7.4
apresenta os pontos fortes e fracos do negociador segundo a classificao dos
estilos LIFO.

16

BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenorganizacional. So Paulo: Atlas, 1980.
volvimento organizacional

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Quadro 7.4Os quatro estilos LIFO: pontos fortes e fracos


Estilo

Pontos fortes

D e
apia

Assume seu sucesso e seus


problemas de forma honesta,
sincera e dedicada.

Toma e
controla

Aberto s inovaes, toma


decises rapidamente,
respondendo de maneira muito
eficaz s situaes de presso.

Mantm e
conserva

Norteia-se por coisas concretas


e apia suas decises naquilo que
pode comprovar.
Comanda seus subordinados com
entusiasmo e respeita o esprito
de equipe. Possui elevado senso de
humor.

Adapta e
negocia

Pontos fracos
Em situaes de presso,
perfeccionista pelo excesso de
preocupao. incapaz de dizer
no e, s vezes, deixa-se invadir
em sua privacidade.
Em situaes difceis, fora sua
tendncia diretiva de chefia,
tornando-se coercitivo. Esquece
de pedir a opinio dos outros,
passando por cima deles com
freqncia.
Em situaes de queda de desempenho,
mostra-se frio e ausente.
Em situaes difceis, pode tornar-se
indelicado e perder o senso da
prpria identidade por no
apresentar opinies firmes.

Fonte: BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos


humanos: uma estratgia de desenvolvimento
organizacional. So Paulo: Atlas, 1980.

7.3.
4
7.3.4

Classificao de Marcondes

A classificao de Marcondes17 ressalta a importncia da adaptao ao ambiente para que se possa ter uma percepo correta quanto ao do negociador
sujeita s variveis situacionais imediatas e s influncias contextuais mais amplas
que interferem no comportamento das pessoas. Na viso do autor, a negociao
est associada adaptao ao ambiente.
Para alcanar os resultados desejados, o negociador pode se comportar das
seguintes maneiras:

 Ativa: age sobre os outros a fim de que explicitem seu ponto de vista e
seus julgamentos para depois tentar convenc-los.

 Receptiva: age em funo das mensagens recebidas do interlocutor


esse comportamento contribui para a construo da negociao.
A classificao dos estilos de Marcondes, bem como os pontos fortes e fracos,
esto representados no Quadro 7.5.

17

MARCONDES, O. Como chegar excelncia em negociao: administrando os conganhem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
flitos de forma efetiva para que todos ganhem

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Quadro 7.5Classificao de Marcondes: pontos fortes e fracos do negociador


Estilo

Pontos fortes do negociador

Pontos fracos do negociador

Afirmao Faz uma negociao transparente


e possui comportamentos
afirmativos.

Emite julgamentos de valor sobre o


outro. Tem dificuldade em fazer valer
o seu direito.

Persuaso

Utiliza informaes e argumenta a


partir de dados e fatos.

Apresenta argumentos fechados.


Tem algumas propostas, porm no
consegue justific-las.

Ligao

Demonstra apoio, pede sugestes


e opinies dos outros.

s vezes, pode mostrar-se impaciente,


egosta e altrusta.

Atrao

Enfatiza atributos e qualidades no


outro e reconhece seus erros e
limitaes.

Pode no ser autntico, pelo fato de


entender como fraqueza o fato de
expor suas falhas e deficincias.

Distenso

Prope solues alternativas


capazes de interessar ambas as
partes. Alm disso, busca a
convergncia em uma negociao.

s vezes, mostra-se irritado e


desconfiado, podendo levar a
discusso a um desvio crtico.

Fonte: MARCONDES, O. Como chegar excelncia em negociao: administrando os conflitos de forma


efetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

7.3
.5 Outras classificaes de estilos de negociao
7.3.5
Para Junqueira18, os negociadores so as pessoas a quem comunicamos algo,
com quem nos defrontamos, podendo ser agrupados em quatro estilos bsicos:
 Estilo catalisador: criativo, entusiasta e empreendedor. Pode ser considerado superficial e irreal nas decises e aes.
 Estilo apoiador: as pessoas so mais importantes que o trabalho. Trabalha
em equipe e procura agradar os outros e fazer amigos. Dificilmente cumpre
os prazos, e as decises so mais lentas. Busca no intimidar a outra parte.
 Estilo confrontador: rpido nas decises, faz bom uso do tempo e preocupa-se com a reduo de custos. Direto, insensvel, organizado, conciso, objetivo e voltado para a obteno de resultados.
 Estilo analtico: gosta de fazer perguntas, de possuir o mximo de informaes, bem como de coletar todos os dados disponveis e saber todos os
detalhes antes de tomar qualquer deciso. perfeccionista e detalhista.
Segundo o autor, no existe o melhor estilo todos so bons. O importante
conhecer o prprio estilo e buscar conhecer o da pessoa com quem se negocia e,
assim, apresentar idias de forma a causar mais impacto no outro.

18

JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao. Rio de Janeiro: COP, 1990.

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Matos19 descreve os estilos bsicos do negociador como racional, socivel,


metdico e decidido. O Quadro 7.6 apresenta as caractersticas de cada um desses
estilos, bem como os riscos e tticas para se negociar com pessoas que apresentam
determinado estilo.

Quadro 7.6Estilos bsicos do negociador


Estilos

Socivel

Metdico

Decidido

No esforo em
equipe

No processo da
discusso

Na soluo mais
rpida

Caractersticas Preocupado em
orientar-se para
os objetivos
estabelecidos.
Quer discutir a
filosofia das questes
colocadas, levantar
e discutir idias e
colocar fatos como
elemento de
convico.

Motivado para
relacionamentos,
deseja estabelecer
previamente
laos afetivos,
confraternizadores.

Atento para os
No quer perder
regulamentos, a
tempo em detalhes
legislao especfica, e questinculas,
os mtodos de
atacando os
discusso, a tradio, pontos sensveis
os usos e os costumes. da questo, na
Por ser pouco
esperana de
flexvel s mudanas, solucion-la
quer a observncia
prontamente.
estrita das regras
do jogo.

Riscos

O risco maior o
de cair em
pragmatismos que
limitam a viso
mais ampla dos
problemas ou em
subjetivismos que
levam a divergncias
puramente
semnticas.

H o risco de a
conversao
desviar-se para
assuntos aleatrios,
com perda de
tempo, ameaa de
saturao e
desgaste.

A discusso pode
se desviar dos
objetivos e dos
resultados para a
estrutura formal
da comunicao e
para os aspectos
rigorosamente
legalistas da
matria negociada.
o comportamento
tpico do tecnocrata.

Tticas

Estar atento
fixao de pontos
convergentes que
dem objetividade
discusso e
conduzam ao
acordo.

Apresentao do
foco principal da
discusso, deixando
pouco tempo para o
debate dos outros
aspectos, visto que
muito tempo
investido na
construo e na
manuteno dos
relacionamentos.

Preservar o tempo Recomenda-se, j


inicial, cronometrado, no incio da converpara a discusso dos sao, a apresenaspectos formais,
tao de um
findo o qual se passa confivel quadroa focar o problema diagnstico da
em essncia, com
situao, com as
propostas claras
vrias alternativas
e incisivas.
solucionadoras.

Centrado

Racional
Em idias

O excesso de
objetividade pode
levar ao risco da
omisso de pontos
importantes, por
falta de adequado
dimensionamento
do problema,
percepo truncada
e, conseqentemente,
diagnstico
imperfeito.

Fonte : Adaptado de BEHR, R. R.; CARVALHO LIMA, A. A. T. F. Negociao: habilidade imprescindvel


na formao do administrador. Anais. IX ENANGRAD, Itu, 1998; ALMEIDA JR., S. O naipe do
negociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

19

MATOS, F. G. Negociao no trabalho


trabalho: indicaes prticas baseadas na experincia e na
teoria. Rio de Janeiro: Cedeg, 1983.

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Para Behr20, os estilos de negociadores so muito semelhantes aos estilos de administradores e de lderes discutidos na literatura de administrao e de psicologia
organizacional. Para cada teoria de administrao, h um modelo de homem, e a
cada nova abordagem de uma teoria de administrao surge um novo estilo de administrador, de gestor, de lder. As caractersticas desses estilos esto descritas no Quadro 7.7, que tem como base os estilos de Matos e Junqueira, adaptados por Behr.

Quadro 7.7Estilos de gerentes versus estilos de negociadores


Teoria da
administrao

Estilo de
gerente

Estilo de
negociador
(Matos)

Estilo de
negociador
(Junqueira)

Sistemas

Planejador

Racional

Catalisador

Relaes humanas/
behaviorismo

Humanista/
participativo

Socivel

Apoiador

Burocracia

Burocrtico

Metdico

Analtico

Clssica/cientfica

Autoritrio

Decidido

Controlador

Fonte: BEHR; CARVALHO LIMA, 1998.

As combinaes dos quatro estilos de Matos e Junqueira resultam em caractersticas semelhantes, como pode ser observado no Quadro 7.8.
Segundo os autores, o estilo de negociador racional/catalisador tem como caracterstica a preocupao em orientar-se para os objetivos estabelecidos e est
relacionado com o estilo de gerente planejador, referente Teoria dos Sistemas.
De acordo com Maximiano21, a Escola das Relaes Humanas revelou, por
meio do experimento de Hawthorne, a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, o que deixa clara a relao existente entre a teoria dos sistemas e o estilo socivel/apoiador, cuja caracterstica a motivao pelos bons relacionamentos e pelo trabalho em equipe.
Uma vez que a burocracia definida como um sistema de normas, o negociador metdico/analtico pode ser relacionado com o gerente burocrtico, por
conta da preocupao com regras, regulamentos e legislao especfica. Alm
disso, tambm existe a ateno estritamente voltada para as regras do jogo.

20

BEHR, R. R.; CARVALHO LIMA, A. A. T. F. Negociao


Negociao: habilidade imprescindvel na
formao do administrador. Anais. IX ENANGRAD, Itu, 1998.

21

MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao


administrao: da escola cientfica competitividade
na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.

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Quadro 7.8Os quatro estilos de negociador


Estilo de negociador
Racional/catalisador

Caractersticas
Centrado em idias.
Preocupado em orientar-se para os objetivos
estabelecidos.
Quer discutir a filosofia das questes colocadas.
Quer levantar e discutir idias.
Quer colocar fatos como elemento de convico.

Socivel/apoiador

Centrado no esforo em equipe.


Motivado para relacionamentos.
Deseja estabelecer previamente laos afetivos.
Confraternizador.

Metdico/analtico

Centrado no processo da discusso.


Atento para os regulamentos, a legislao especfica,
os mtodos de discusso, a tradio, os usos e os
costumes.
Pouco flexvel s mudanas.
Quer observncia estrita das regras do jogo.

Decidido/controlador

Centrado na soluo mais rpida possvel.


No perde tempo com detalhes.
Ataca os pontos sensveis da questo, esperando
solucion-la prontamente.

Fonte: BEHR; CARVALHO LIMA, 1998; MATOS, F. G. Negociao no trabalho: indicaes prticas baseadas
na experincia e na teoria. Rio de Janeiro: Cedeg, 1983; JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao. Rio de
Janeiro: COP, 1990.

J para o estilo de negociador decidido/controlador, as caractersticas que o


relacionam ao estilo de gerente autoritrio da Escola de Administrao Clssica
e Cientfica so: preocupar-se com a soluo rpida dos problemas e no perder
tempo, uma vez que, na administrao cientfica, existe a preocupao com a
eficincia e o aproveitamento do tempo.
Segundo Fadman e Frager22, os tipos de personalidade bsicos, de acordo
com a teoria de Jung, tambm podem ser relacionados com organizaes. Suas
caractersticas esto representadas no Quadro 7.9.

22

FADMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da personalidade


personalidade. So Paulo: Harbra, 1980.

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Quadro 7.9Os quatro estilos de negociador baseados na tipologia de Jung


Personalidade

Caractersticas

Organizao

Sensao-Pensamento Detalhistas e preocupados


com controle, certeza e
especificidade.

Organizaes burocrticas.

Metas realistas e limitadas.


Intuio-Pensamento

Enfatizam problemas e conceitos Organizaes ligadas


gerais.
P&D.
Novas tecnologias.
Flexveis.

Intuio-Sentimento
Sensao-Sentimento

Metas pessoais e humanas.

Organizao orgnico-

Servir a humanidade.

adaptativa.

Harmonia.

Organizao familiar.

Famlia e amigos.
Fonte: Elaborado a partir de FADMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1980.

Para Anastasi23, as oito preferncias descritas no Quadro 7.10 podem ser combinadas e resultam nos 16 tipos de personalidade identificados pelo sistema MBTI,
conforme discutido no item 7.1. O autor classifica as preferncias em quatro categorias, por meio da prtica da negociao personalizada, e cada uma dessas categorias possui uma alternativa:






Categoria 1 Extrovertido/Introvertido (E/I)


Categoria 2 Sensato/Intuitivo (S/N)
Categoria 3 Racional/Emocional (R/F)
Categoria 4 Perceptivo/Julgador (P/J)

Os 16 tipos de personalidade possveis so: ESRJ, ESRP, ESFJ, ESFP, ENRJ,


ENRP, ENFJ, ENFP, ISRJ, ISRP, ISFJ, ISFP, INRJ, INRP, INFJ, INFP.
Almeida24 classifica os estilos de negociador de acordo com dois aspectos e
duas orientaes. Os aspectos so:

 Poltica: que define as relaes de poder entre as pessoas.


 tica: que define as relaes de moral entre as pessoas.

23

ANASTASI, 1996.

24

ALMEIDA JR., S. O naipe do negociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

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Quadro 7.10 As oito preferncias do sistema MBTI


Preferncias
I Introvertido

Caractersticas
Gosta de analisar as informaes sozinho.
Gosta de pensar as questes antes de falar.

E Extrovertido

Gosta de estar em grupos e de discutir idias.

S Sensato

Pode ser convencido por dados ricos em fatos.


Gosta de respostas que esclaream as questes referentes
aos benefcios prticos.
Capta todos os detalhes.

N Intuitivo

Precisa saber qual a teoria por trs de uma idia.


No quer detalhes.

T Racional

Toma decises objetiva e analiticamente.

F Emocional

Toma decises com base na qualidade de vida das


pessoas.

J Julgador

Gosta de fazer cronogramas e fixar prazos, cumprindo-os


risca.

P Perceptivo

Gosta de cronogramas e prazos flexveis.


cuidadoso ao tomar uma deciso.

Fonte: Elaborado a partir de ANASTASI, T. Negociao personalizada: guia prtico para acordos positivos e duradouros. So Paulo: Ibrasa, 1996.

As orientaes so:

 Conquistar: buscar novas aquisies, ganhos ou formulaes.


 Preservar: manter o que j foi conquistado ou formulado no passado pelo
prprio indivduo ou por seus antecessores.
Segundo o autor, a combinao dos dois aspectos com as duas orientaes
(Quadro 7.11) resulta nos quatro tipos de negociadores ou os quatro naipes.

Quadro 7.11 Combinao de aspectos e orientaes


Aspectos/orientaes

Preservar

Conquistar

Poltica

Diplomata: preservar as
relaes de poder.

Guerreiro: conquistar
poder.

tica

Conselheiro: preservar a
moral previamente
concebida.

Mrtir: conquistar uma


nova moral.

Fonte: Adaptado de ALMEIDA JR., S. O naipe do negociador


negociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

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Os quatro naipes apresentam caractersticas distintas e formas diferentes de


lidar com cada tipo de conflito e negociao, embora sejam combinaes dos
mesmos elementos. O Quadro 7.12 apresenta algumas atitudes de cada um dos
naipes identificados por Almeida.

Quadro 7.12 Os quatro naipes dos negociadores


Naipes

Estratgia

Riscos

Como visto

Guerreiro

Deve basear-se na
orientao poltica.

No merece muita
ateno.

Mrtir

Baseada principalmente
na demonstrao do
valor da moral a ser
concebida.

Uma constante que


Difcil entender o que
merece ser equacionada. quer, uma incgnita.

Diplomata

Aguardar at que o
Devem ser exaustivaAlgum que no
outro enuncie interesses mente dimensionados e representa ameaa.
compatveis.
evitados.

Conselheiro Disposio para conceber


no mbito da poltica,
se isso for preciso para
preservar a moral.

Algum difcil de se
relacionar.

A tica a nica forma


de elimin-los ou
compartilh-los com a
outra parte.

Previsvel e detalhista.

Fonte : Elaborado a partir de ALMEIDA JR., 1997.

De acordo com Almeida, o guerreiro motivado por novas conquistas de poder, e qualquer perspectiva de alcanar tal conquista deixa-o to exaltado que os
riscos perdem importncia, no merecendo sua ateno. O mrtir, por sua vez, est
sempre em busca da tica e da moral, e, por ser avesso autopromoo, raramente
popular ou reconhecido publicamente. J o diplomata identifica como prioridade a
preservao das relaes de poder, sendo o seu maior sacrifcio ter de abrir mo
dessas relaes, nas quais se encontra infinitamente acomodado seu principal
fator motivacional o medo de perder poder; portanto, para preserv-lo, capaz de
fazer tudo o que estiver ao seu alcance. O conselheiro geralmente respeitado por
todos e pelo apego demonstrado pelos compromissos com as pessoas. incapaz de
trair algum, por conta da sua forte ligao com a tica preestabelecida. Sua principal preocupao est em preservar a moral.
Neste item, foram discutidas diferentes vises tericas de diversos autores sobre
os tipos psicolgicos relacionados aos negociadores. importante lembrar que esse
assunto envolve vrias discusses e abrange linhas de estudos diferentes, com opinies distintas e diversas, porm todas contribuem para que haja um melhor entendimento do processo de negociao, bem como para a preveno ou resoluo de pos-

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180

sveis conflitos. No item a seguir, ser discutida a importncia do uso desses diversos
tipos psicolgicos em uma negociao.

7.4 A utilizao dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos em uma


negociao
Os mecanismos de negociao vm assumindo um importante papel na gesto
dos diversos conflitos ocorridos nos diferentes nveis da realidade social25. Assim, a
negociao, segundo Wall26, revela-se til, uma vez que os agentes sociais se vem
forados a negociar por deterem total controle sobre os acontecimentos que os
cercam. Dessa forma, Kennedy, Benson e McMillan27 ressaltam que a razo de ser
da negociao consiste na sua capacidade de responder s divergncias existentes
entre os atores sociais. Desse ponto de vista, Martinelli28 afirma que os estilos de
negociao podem ser instrumento muito importante para a anlise, encaminhamento e soluo de conflito. Para esse autor, necessrio considerar que toda
negociao inicia-se a partir de algum tipo de conflito, o qual, por sua vez, pode
apresentar naturezas diferentes, inclusive amigveis.
O conceito de negociao, segundo Junqueira29, refere-se a um processo de
aceitao de idias, propsitos ou interesses que visa maximizao de resultados, nos quais as partes envolvidas finalizam o acordo, conscientes de que foram
ouvidas e de que apresentaram todas as argumentaes e que o produto final
foi maior que a soma das contribuies. Acuff 30, por sua vez, ressalta que esse
processo tem como propsito atingir um acordo aceitvel sobre diferentes idias
e necessidades.
importante ressaltar que a efetividade de uma negociao, tambm entendida como a perpetuidade entre os agentes negociadores, depende, principalmente,
do grau de confiana estabelecido entre esses agentes. Smeltzer31 mostra concordar
com esse ponto de vista quando afirma que a confiana um fator importante em

25
26

27

28

BAZERMAN, M.; NEALE, M. Negotiating rationaly


rationaly. New York: Free Press, 1992.
WALL, J. A. Negotiation
Negotiation: theory and practice. Glenview: Scott, Foresman and Company,
1985.
KENNEDY, G.; BENSON, J.; McMILLAN, J. Cmo negociar con xito. Bilbao
Bilbao: Deusto,
1986.
MARTINELLI, 2002, p. 63.

29

JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao, tecnologia e comportamento


comportamento. Rio de Janeiro: COP,
1991.

30

ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New
York: American Management Association, 1993.

31

SMELTZER, L. R. The meaning and origin of trust in buyer-supplier relationships. International Journal of Purchasing and Materials Management, v. 33, n. 1, p. 40-48, 1997.

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uma negociao e um dos principais pontos para se atingir o sucesso em um


acordo. Para o autor, vrios fatores dificultam esse processo, como atitudes arrogantes, dificuldade ou falha na comunicao e falta de utilizao de uma linguagem
adequada.
Alm dos fatores j apresentados, h tambm a possibilidade de os negociadores mudarem de estilo, principalmente quando esto sob presso. Concomitantemente, essa mudana de postura pode resultar em conflitos que, segundo
Anastasi32, podem estar associados s diferenas de personalidade. Essa a explicao, por exemplo, para desentendimentos entre pessoas no trabalho, e o conhecimento de cada tipo de personalidade ajuda a antecipar o problema e controlar desavenas. Ou seja, conhecendo a personalidade do oponente possvel
saber como lidar com ele, o que facilita a comunicao e o relacionamento.
Embora no exista uma receita especfica que identifique o melhor estilo a
ser seguido, Fisher, Ury e Patton33 defendem a idia de que um negociador deve
ser firme, franco, criativo, persuasivo, facilitador de comunicaes e preocupado com os interesses do seu oponente. Nesse momento, torna-se til desenvolver
os conhecimentos e estudos sobre os diferentes estilos para um melhor desempenho e uma melhor compreenso do processo de negociao.
Garcia34 acredita que a importncia de conhecer as caractersticas de cada indivduo de um grupo est em conseguir resultados positivos para si e, principalmente,
para o funcionamento do prprio grupo a partir das diferentes personalidades.
Os pressupostos apresentados por Bazerman e Neale35, Kennedy, Benson e
McMillan36, Fisher37 e Garcia38 permitem inferir que a efetivao dos resultados
que compensem bilateralmente para as partes envolvidas depende, em grande
parte, dos estilos comportamentais dos negociadores por isso a importncia
de conhecer esses estilos em um processo de negociao tem se tornado cada vez
mais evidente em pesquisas nacionais e internacionais39.

32

ANASTASI, 1996.

33

FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim


sim: a negociao de acordos sem
concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

34
35

GARCIA, S. G. Valorando diferencias individuales. Cuba


Cuba: Universidad de La Habana, 2001.
BAZERMAN; NEALE, 1992.

36

KENNEDY; BENSON; McMILLAN, 1986.

37

FISHER; URY; PATTON, 1994.

38

GARCIA, 2001.

39

MARTINELLI, 2002; MARTINELLI; ALMEIDA, 1998; LEWICKI, R. J. Think before you


speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: Jonh Wiley & Sons, 1996;
BAZERMAN; NEALE, 1992; SPARKS, 1992; NIERENBERG, G. I. The art of negotiation.
New York: Simon & Schuster, 1981.

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Acredita-se que o conhecimento dos tipos psicolgicos pode ajudar no entendimento de suas origens, na maneira como as pessoas reagem a eles, nas tticas que
podem ser utilizadas para lidar com os diferentes estilos e na preveno de algumas
possveis reaes dos negociadores, sabendo, assim, como agir em determinadas
situaes. Todos esses autores, embora tenham uma viso diferente ou mesmo
complementar de negociao, levantam pontos que deixam evidncias de que, na
hora de fechar um acordo, o conhecimento da personalidade do oponente e seu
estilo de negociao torna-se fundamental para evitar um possvel conflito.
Para Almeida40, ser negociador requer grande investimento de energia pessoal para manter-se limpo e nele se auto-avaliar a fim de encarar a prpria realidade, reconhecendo-se como parte dos problemas e das solues. Portanto, reconhecer a prpria natureza e a personalidade ajuda no processo em decorrncia
da descoberta de novas respostas. Para isso, o autor acredita que algumas perguntas devem ser evitadas, por exemplo:

 Como devo reagir?


 De que forma eu deveria reagir para ser admirado pelos outros?
Outras perguntas, no entanto, podem ajudar na descoberta da prpria personalidade:

 Como tenho reagido a situaes desse tipo nas negociaes?


 Sendo como sou, qual seria minha reao mais natural?
Assim, discutiu-se, neste item, a importncia de conhecer previamente as caractersticas de cada tipo de personalidade e estilo de negociador, destacando-se a
eficcia do uso desse instrumento para alcanar negociaes efetivas. Viu-se que
para ter sucesso na negociao tambm preciso saber que as caractersticas mudam de acordo com o grau de nervosismo ou presso enfrentado pelo oponente
durante o processo em questo.
O conhecimento detalhado dessas variaes um dos fatores-chave para
atingir a meta e trazer para junto de si a pessoa com quem se est negociando. No
entanto, torna-se importante ressaltar que apenas o entendimento da personalidade do oponente no suficiente, e que saber aplicar algumas tcnicas para
lidar com as caractersticas outro fator fundamental para garantir o sucesso da
negociao. Esse ponto ser discutido a seguir.

7.5 Aplicabilidade dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos em uma


negociao
Neste item, sero abordadas algumas tcnicas e dicas de como negociar com
cada um dos tipos de personalidade e estilos de negociador, j discutidos no item

40

ALMEIDA, 1998.

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7.2. Tais tcnicas podem ser usadas como ferramentas para se evitar possveis conflitos ou desavenas, contribuindo, assim, para a formao de um ambiente favorvel,
levando rapidamente concretizao de uma negociao de forma eficiente.
Alguns autores, alm de identificar os diferentes estilos ou personalidades,
tambm propuseram algumas tticas especficas para se chegar a acordos que
tragam satisfao para todas as partes envolvidas, tticas capazes de evitar conflitos e diferenas no momento de discutir a proposta. Essas tticas so descritas
no Quadro 7.13.

Quadro 7.13 As tcnicas para negociar


Estilo de negociador

Tticas para negociar

Restritivo

Agir de acordo com os interesses da outra parte.

Ardiloso

Concentrar-se nos procedimentos e regras.

Amigvel

Evitar detalhes.

Confrontador

Firmar compromissos mtuos.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, 2002.

Conforme discutido anteriormente, o estilo restritivo tem como principais


caractersticas no ser cooperativo e visar obteno de ganho independentemente do resultado para a outra parte. Dessa forma, um resultado positivo em
uma negociao s pode ser atingido se o oponente agir de acordo com os interesses do negociador que possui esse estilo; caso contrrio, um possvel desentendimento pode vir a acontecer, e o conflito entre as partes pode se acentuar.
J o estilo ardiloso descrito como aquele que acredita no poder de influncia exercido pelas aes dos outros e que se preocupa com os procedimentos e
regras. Assim, a outra parte no deve deixar de lado essa preocupao e manter
o foco nesses procedimentos, para que no haja conflitos durante o processo.
O estilo amigvel no muito detalhista; ento, uma anlise ampla do assunto
em questo a forma correta de lidar com esse estilo de negociador, que tem como
caractersticas fundamentais ser cooperativo e influenciado pelo bom humor.
Para negociar com o estilo confrontador, que est sempre em busca de eqidade,
a melhor ttica para atingir os objetivos procurar assumir compromissos mtuos,
pois a preocupao com o acordo equilibrado e slido est sempre presente. O
confrontador tambm acredita que as pessoas iro colaborar, em vez de obstruir.
Como visto anteriormente, de acordo com Matos41, o estilo racional/catalisador tem como caracterstica principal a preocupao de orientar-se para os

41

MATOS, 1983.

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objetivos estabelecidos. Dessa forma, ficar atento aos pontos que tragam objetividade discusso e direcionem o acordo o fator-chave para fechar acordos com os
negociadores desse estilo.
O negociador metdico/analtico concentra sua ateno estritamente nas
regras do jogo, ou seja, totalmente preocupado com regulamentos, normas e
regras. Para que seja possvel chegar a um acordo com esse estilo de negociador,
levar em considerao o tempo cronometrado para a discusso e tratar o problema com propostas claras e incisivas so as duas tticas que melhor se aplicam.
O estilo decidido/controlador tem como caractersticas preocupar-se com a
soluo rpida dos problemas e evitar perder tempo. Para que um acordo seja
firmado com esse estilo de negociador e para que o processo seja tranqilo,
aconselhvel apresentar um diagnstico da situao logo no incio da negociao, bem como alternativas que solucionem as questes.
As tcnicas de negociao utilizadas em cada um desses estilos so apresentadas no Quadro 7.14.

Quadro 7.14 As tcnicas de negociao


Estilo de negociador

Tcnicas de negociao

Racional/catalisador

Foco em pontos que tragam objetividade.

Metdico/analtico

Respeitar o tempo.
Elaborar propostas claras.

Decidido/controlador

Apresentar a situao com propostas de soluo.

Fonte: Elaborado a partir de MATOS, 1983.

Segundo Anastasi42, o estilo introvertido gosta de analisar as informaes sozinho e de pensar sobre as questes antes de falar. Portanto, os principais pontos que
se deve levar em considerao para negociar com esse estilo so, de acordo com o
autor, certificar-se de ter enviado as informaes de que precisa para entender sua
posio antes da negociao e esperar a resposta quando fizer a pergunta.
O estilo extrovertido gosta da discusso de idias e de estar em grupo. Por
causa dessas fortes caractersticas, um acordo ser firmado se reunies forem
feitas com freqncia e se houver discusses de idias, no dados enviados
apenas para leituras.
Ao negociar com o estilo sensato, dar importncia aos fatos, detalhes e praticidade torna-se fundamental para atingir o sucesso no acordo. Isso porque,

42

ANASTASI, 1996.

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segundo Anastasi, esse estilo de negociador pode ser convencido por dados ricos
em fatos, pois, alm de captar todos os detalhes, gosta de respostas que esclaream as questes referentes aos benefcios prticos.
O estilo intuitivo precisa saber qual a teoria que est por trs de uma idia e
no quer muitos detalhes; ento, falar amplamente sobre o assunto pode ser a
melhor maneira de conseguir fechar um acordo, evitando possveis divergncias e
conflitos.
Para Anastasi, o estilo racional toma a deciso de forma objetiva e analtica;
por isso, a ttica certa para negociar com esse estilo sublinhar as razes lgicas
para que aceite o argumento.
Tomar a deciso baseada na qualidade de vida das pessoas a principal caracterstica do negociador de estilo emocional. Para que o objetivo do acordo seja
alcanado, preciso sublinhar os benefcios humanos nas tomadas de deciso.
Respeitar e manter-se dentro dos cronogramas e prazos a ttica perfeita que
deve ser utilizada na hora do fechamento de um acordo com o negociador de estilo
julgador. Isso porque, fixar prazos, cumprindo-os risca, a principal preocupao desse estilo.
J o estilo perceptivo gosta de cronogramas e prazos flexveis; alm disso,
cuidadoso ao tomar uma deciso. Portanto, a flexibilidade torna-se o elementochave para uma negociao bem-sucedida.
As tcnicas referentes a cada estilo esto apresentadas no Quadro 7.15.

Quadro 7.15 As tcnicas para negociar


I Introvertido

Enviar informaes antes da negociao.


Fazer a pergunta e esperar a resposta.

E Extrovertido

Promover discusso de idias.

S Sensato

Ser prtico e dar importncia aos fatos.

N Intuitivo

No se perder em detalhes.

T Racional

Usar a lgica para explicar o argumento.

F Emocional

Dar importncia aos benefcios humanos.

J Julgador

Respeitar prazos e cumprir cronograma.

P Perceptivo

Ser flexvel.

Fonte: Elaborado a partir de ANASTASI, 1996.

Neste item, foram discutidas algumas tticas para negociar com diferentes
tipos de estilos e personalidades, comparando-as s principais caractersticas de
cada um, para que se possa chegar a acordos concretos e bem-sucedidos. A se-

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guir, sero apresentados alguns exemplos prticos de diferentes tipos de personalidade e suas principais caractersticas.

7.6 Exemplos prticos de diferentes estilos de negociadores


As informaes apresentadas neste item foram retiradas de alguns sites que disponibilizam biografias de grandes nomes da histria mundial. Para exemplificar os
diferentes tipos de personalidade, sero apresentados alguns dos mais conhecidos
lderes polticos, religiosos e carismticos do mundo, que lutaram por seus objetivos. Suas caractersticas pessoais e fatos histricos foram descritos com o objetivo
de facilitar a identificao desses lderes com algumas das tipologias discutidas
neste captulo. Pessoas como Adolf Hitler, Princesa Diana, Samuel Klein, Martin
Luther King e Nelson Mandela so exemplos que deixam evidentes as diferenas
entre os comportamentos e as formas de conduzir negociaes, sejam elas entre
pessoas, pases, sejam entre valores.
7.6.1 Adolf Hitler: o estilo restritivo
Lder poltico alemo, nasceu em 20 de abril de 1889, na cidade austraca de
Braunnau. Responsvel por um dos maiores genocdios da histria, desencadeador da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e mandante do extermnio de
cerca de 6 milhes de judeus, Adolf Hitler era rancoroso, no tolerava crticas e
tinha tendncia a menosprezar as pessoas e a buscar vingana, segundo um perfil
psicolgico feito em 1943 e divulgado por uma universidade nova-iorquina. O
perfil foi elaborado pelo psiquiatra Henry Murray, da Universidade de Harvard,
a pedido do Escritrio de Servios Estratgicos (OSS), antecessor da CIA, para
ajudar os Aliados a entenderem o carter de Hitler.
O psiquiatra descreve Hitler como algum incapaz de aceitar uma brincadeira
e como um criminoso compulsivo, mas que se mostrava perseverante diante da
derrota, possuindo uma grande obstinao e confiana em si mesmo. No entanto,
no apresentava outras qualidades para uma personalidade equilibrada.
Tal descrio da personalidade de Adolf Hitler deixa claro as semelhanas
com o estilo restritivo, o qual, conforme descrito anteriormente, caracteriza-se
pela falta de cooperao aliada meta do ganho, independentemente do resultado para a outra parte. A busca por um acordo para a soluo do conflito torna-se
mais difcil, uma vez que esse oponente no est interessado em discutir alternativas que beneficiem os dois lados, querendo impor uma situao que seja favorvel somente a ele.
Tambm possvel relacionar tal personalidade ao estilo duro, proposto
por Gottschalk43, no qual, como pontos fortes, identificam-se o estabelecimento

43

GOTTSCHALK, 1974 apud MARTINELLI, 2002.

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de posies firmes e claras, no se intimidando diante do conflito, alm de aceitar


assumir riscos. Entretanto, no ouve as necessidades dos outros e diz como as
coisas devem ser feitas.
7.6.2

Princesa Diana: o estilo d e apia

Conhecida como a Princesa do Povo, por sua ligao com as pessoas comuns,
Diana aninhava crianas doentes e conversava com deficientes e pobres. Rompia
protocolos para poder ficar perto dos que mais considerava, acreditando que sua
presena famosa poderia influenciar mais pessoas a ajudar os necessitados. A garota que se tornou Princesa de Gales em 1981, aos 20 anos, ao se casar com o prncipe
Charles, da Inglaterra, tambm mudou a realeza britnica com sua personalidade
viva.
Protagonista de uma histria conturbada, Diana assumiu seu drama ao falar abertamente do casamento falido e de seus problemas pessoais sem arranhar sua popularidade, tornando-se ainda mais querida pelo povo. Fez de seu sofrimento uma causa
pblica, ao ajudar grupos de apoio a vtimas dos mesmos males que sofria. Diana foi
um smbolo de elegncia e ditou moda como poucas. A transparncia de suas atitudes
e seu carisma tornaram-se smbolo de uma mulher que se recusou a viver o papel
figurativo da corte e que ousou buscar a prpria felicidade.
Uma mulher que assumiu seu sucesso e seus problemas de forma honesta, sincera e dedicada, caracterstica tpica da personalidade proposta por Bergamini44, o
estilo d e apia. Esse tipo de personalidade perfeccionista em situaes de presso, por conta do excesso de preocupao. Conforme visto, , muitas vezes, incapaz
de dizer no, podendo deixar-se invadir em sua privacidade.
7.6.3

Samuel Klein: o estilo catalisador

Samuel Klein um vendedor nato. Durante a Segunda Guerra Mundial, abandonou a Europa e fincou razes em So Caetano do Sul, na Grande So Paulo.
Samuel chegou ao Brasil em 1952, com a mulher e o filho de dois anos, nascido na
Alemanha. Com US$ 6 mil no bolso, comprou uma casa e uma charrete para
vender mercadorias de porta em porta. Ele oferecia solues para quem no podia
pagar pelo produto: as prestaes no credirio. Sua mulher cuidava da contabilidade das vendas.
Em 1957, abriu sua primeira loja, no centro de So Caetano do Sul, que chamou de Casa Bahia, em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se
deslocado para a regio em busca de trabalho na indstria automobilstica e que
eram seus fiis clientes.

44

BERGAMINI, 1980.

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A clientela no demorou a freqentar a loja para pagar suas prestaes e adquirir novas mercadorias. Era o incio de um imprio que foi conquistando cada
vez mais clientes e mercados at se transformar na atual potncia, com mais de 30
mil funcionrios, 394 lojas em oito Estados, alm do Distrito Federal, 11 milhes
de clientes mensais, milhares de fornecedores e mais de 7 mil produtos. Muito
criativo, com novas idias, entusiasta e empreendedor, Samuel Klein a personificao do estilo catalisador. Pessoas com essa personalidade podem ser consideradas superficiais e irreais nas decises e aes, mas, no caso do empresrio, esses
pontos fracos no se aplicam. Ele coordena uma empresa que case mundial na
concesso de crdito populao de baixa renda, merecidamente citada em jornais internacionais como o The New York Times.
7.6.4

Martin Luther King e Nelson Mandela: os conselheiros

Martin Luther King foi um lder negro pacifista e pastor norte-americano


que nasceu em Atlanta, na Gergia, e formou-se em Teologia pela Universidade
de Boston. Lutou pelos direitos civis dos cidados, principalmente contra a discriminao racial. Martin Luther King sonhava com um mundo onde houvesse
liberdade e justia para todos. Sua figura ficou marcada na histria da humanidade como smbolo da luta contra o racismo.
Comeou como pastor em 1954 e, j no ano seguinte, liderou um boicote
contra a discriminao racial que durou 381 dias. Sua filosofia de no-violncia
baseou-se nos princpios de Gandhi e nos princpios cristos. Em 1960, conseguiu
liberar aos negros o livre acesso aos lugares pblicos. Em Washington, dirigiu
uma Marcha com 250 mil pessoas e proferiu um discurso contando seu sonho de
ver brancos e negros juntos. Dessa Marcha resultou a Lei dos Direitos Civis (1964)
e a Lei dos Direitos de Voto (1965). Em 1968, ganhou o Prmio Nobel da Paz.
Morreu assassinado em Memphis por um branco.
A luta minha vida. A frase de Nelson Mandela, nascido em 1918, na frica
do Sul, resume sua existncia. Desde jovem, influenciado pelos exemplos de seu
pai e de outras pessoas marcantes na sua infncia e juventude, dedicou sua vida
luta contra a discriminao racial e as injustias cometidas contra a populao
negra.
Mandela foi o fundador da Liga Jovem do Congresso Nacional Africano, em
1944, e traou uma estratgia que foi adotada anos mais tarde pelo Congresso na
luta contra o apartheid. A partir desse momento, tornou-se o lder do movimento de resistncia opresso da minoria branca sobre a maioria negra na frica
do Sul.
Ainda hoje Mandela smbolo de resistncia pelo vigor com que enfrentou
os governos racistas em seu pas e o apartheid sem perder a fora e a crena nos
seus ideais, inclusive durante os 28 anos em que esteve preso (1962-1990), acusa-

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do de sabotagem e de luta armada contra o governo. Nem mesmo as propostas de


reduo da pena e de liberdade que recebeu de presidentes sul-africanos ele aceitou, pois o governo queria um acordo no qual o movimento negro teria de ceder.
Ele preferiu resistir e em 1990 foi solto. Sua liberdade foi um dos primeiros passos
para uma sociedade mais democrtica na frica do Sul, culminando com a sua
eleio Presidncia do pas em 1994. Um fato histrico no qual os negros puderam votar pela primeira vez.
Martin Luther King lutou pelos direitos humanos guiado sempre pela tica e
moral, assim como Nelson Mandela o faz ainda hoje, colocando as pessoas acima
de qualquer interesse, caractersticas fundamentais do estilo conselheiro discutido neste captulo. Respeitados por todos e pelo apego que demonstram ter pelos
compromissos com as pessoas, foram, como os negociadores que possuem esse estilo,
incapazes de trair algum, por conta da forte ligao que tm com a tica
preestabelecida. A principal preocupao dos dois lderes negros sempre foi a de
preservar a moral.

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