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ESPECIAL LIDERANA

IMAGEM: KIPPER

A liderana aprendida

Os estudos sobre liderana no so convergentes


sobre o que liderana e como exerc-la. Ora a
nfase desses estudos sobre a personalidade do
lder, ora sobre o que ele faz, ora sobre as distintas
combinaes entre lder, liderados e situao. Este
texto prope uma compreenso sobre a liderana segundo a qual o lder deve responder a um ambiente
de dilemas e contradies mediante a aquisio de
competncias sobre si mesmo, sobre seus liderados
e sobre o contexto em que atua.

por Sylvia Constant Vergara FGV-EBAPE

Liderana um tema instigante: quase


sempre est na pauta das discusses
sobre negcios. Mas de onde viria a
fascinao pelo tema? Provavelmente
do desejo de se conhecer a essncia
desse fenmeno complexo e ambguo.
Afinal, o que liderana? De que ela
composta?

Neste texto, so apresentados


trs argumentos acerca desse tema.
Primeiro, o de que liderana a
competncia para exercer influncia
sobre indivduos e grupos. Segundo,
de que tal competncia constitui um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, expresso em aes. E,

terceiro, de que esses conhecimentos e


habilidades resultam de aprendizagem
contnua.
O que liderana. O mundo acadmico buscou, sem cessar, descobrir
o que liderana. Formulou vrias
teorias. Talvez a mais antiga seja a dos

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traos de personalidade. Quem seria


lder? Aquele que nascesse com determinados traos fsicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa. Por
exemplo: deveria ter estatura alta, bela
aparncia, fora fsica etc. Contudo,
se tentarmos enquadrar, nesta teoria,
personagens como Napoleo, Rosa de
Luxemburgo e Ghandi, o resultado
ser decepcionante, servindo para
nos mostrar apenas uma coisa: que
liderana no inata. Se assim o fosse,
quem possusse determinados traos
lideraria o tempo todo, a todos; quem
no os tivesse estaria fadado a ser
eternamente seguidor, e, obviamente,
no isso que se observa no cotidiano
de nossas vidas.
Mas a busca de entender o que
liderana no parou na teoria dos
traos. O prximo passo nessa histria foi dado pela teoria de que, se
liderana no inata, ento ela pode
ser aprendida. O foco passou a ser em
como escolher o melhor estilo de liderar, e foram identificados trs: o democrtico, o autocrtico e o laissez-faire.
Muitos consideravam que o melhor
estilo era o democrtico; no entanto,
situaes do dia-a-dia demonstraram
que no bem assim. Dependendo da
situao, o lder deveria ser autocrtico e at laissez-faire.
Um entendimento , ento, introduzido na teoria dos estilos de
liderana: no h o melhor estilo;
tudo depende do lder, dos seguidores
e da situao. fcil reconhecer que
determinados traos da personalidade
de algum podem, em funo das expectativas de seus seguidores, facilitar
a liderana. Mas podem, tambm,
obstaculizar, se houver dissonncias

entre aquele que pretende influenciar


e aquele que deve ser influenciado.
A teoria dos estilos de liderana
foi largamente utilizada em programas de desenvolvimento gerencial.
O objetivo era transformar pessoas
em lderes democrticos e, ao mesmo
tempo, voltados para a produtividade.
Mas, na prtica, a teoria mostrou sua
debilidade, dando ensejo a que vicejasse uma outra teoria, segundo a qual
liderana algo contingencial para
a qual a expresso tudo depende
passou a valer.
Chefes e lderes. Livros e revistas
de negcios tambm se dedicaram ao
tema. Com base na prtica, indicam
tipos de lder (o transformador, o
educador, o visionrio etc.) e apontam
executivos que consideram lderes
de sucesso, suas caractersticas de
personalidade, seus modos de agir, os
ensinamentos que tm a dar etc.
O que o ambiente acadmico e o
no-acadmico parecem nos revelar
alguma confuso entre chefia e liderana. De fato, tudo indica que no
h clareza quanto s caractersticas e
diferenas entre esses dois conceitos.
De todo modo, entendo por chefia a
competncia que prioriza sistemas e
estruturas para algum se fazer obedecido por indivduos e grupos. Os
ingredientes que compem essa competncia variam desde aspectos legais,
de modelagem organizacional, at
caractersticas de personalidade. Em
contrapartida, por liderana entendo
a competncia de algum em exercer
influncia sobre indivduos e grupos,
de modo que tarefas, estratgias,
misses sejam realizadas e resultados

sejam obtidos. Os ingredientes que


compem essa competncia esto na
aprendizagem contnua.
H pessoas que, a despeito de
ocuparem cargos de chefia, no exercem liderana. Fazem-se obedecidos,
por exemplo, por coao ou interesse
de quem coagido. H outros que, a
despeito de no ocuparem cargos de
chefia, lideram com freqncia. O ideal
ter um chefe lder. Melhor dizendo:
um gestor/lder, capaz de perceber que
no s as empresas e seu ambiente
mudam, exigindo renovao constante
de competncia, como tambm que as
empresas, como qualquer coletividade,
so movidas por cooperao e por conflito, e preciso saber lidar com essas
foras contraditrias.
Foras contraditrias. Como
somos todos seres situados, isto ,
vivemos em um determinado tempo
e em um determinado espao, convm analisarmos a influncia que o
ambiente exerce sobre a questo da
liderana, as foras que a mobilizam
e os conhecimentos, habilidades e
atitudes norteadores da ao que tal
ambiente cobra hoje da liderana.
Vivemos um mundo de partes interdependentes, a tal aldeia global de
que nos falou o socilogo canadense
Marshall McLuhan h tantas dcadas.
Neste mundo de mudanas to rpidas, certamente a grande estrela a
tecnologia. Celulares multifuncionais,
engenharia gentica, msseis inteligentes, microprocessadores, sensores a
laser, instrumentos de controle de alta
preciso, cirurgias a distncia e uma
lista sem fim que d tecnologia um
lugar de destaque.

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Mas h uma outra lista, que podemos acrescentar a essa primeira, que
inclui aspectos como os baixos ndices
de desenvolvimento humano (IDH)
de tantos pases, incluindo o nosso, a
ausncia de tica na poltica e tambm
nos negcios, as guerrilhas urbanas, a
violncia ao ambiente natural e tantos
elementos que no nos so motivo de
orgulho. Pois precisamente nesse
ambiente de incontveis contradies
que se exerce hoje a liderana.
O mesmo tipo de contradio
pode tambm ser encontrado nas prprias pessoas: da condio humana o
sonho, o desejo, a idia, a abertura, a
criatividade e, tambm, a realidade, o
desinteresse, o fato, o enraizamento, a
manuteno do status quo. Nesse contexto de foras contraditrias, quais
conhecimentos, habilidades, atitudes
deve ter algum que pretenda exercer
sua liderana?
O exerccio da liderana. H
quem diga que algum que pretenda
exercer liderana precisa ser um deus
do Olimpo. Talvez at mesmo Zeus, o
maior de todos. claro que se assim
fosse a liderana no passaria de
uma miragem. No somos Zeus, que
pertence mitologia. Esta nos ajuda
a dar explicaes sobre o mundo,
uma das mltiplas avenidas para se
ter acesso ao conhecimento, mas as
explicaes requerem, tambm, termos os ps no cho.
H quem diga que algum que
pretenda exercer liderana precisa ser
Shiva, o deus hindusta que desconstri, que tudo transforma com sua
dana. O mesmo se aplica aqui: ningum como Shiva, o qual pertence

Entendo por liderana a competncia de algum em exercer


influncia sobre indivduos e grupos, de modo que tarefas,
estratgias, misses sejam realizadas e resultados sejam
obtidos. Os ingredientes que compem essa competncia esto
na aprendizagem contnua.

religio. Esta, como a mitologia, a


cincia, a filosofia, uma avenida para
se ter acesso ao conhecimento, porm,
ainda aqui nossos ps necessitam estar
no cho.
Se no precisa ser deus do Olimpo ou do hindusmo, de que precisa
algum que pretenda exercer liderana? H quem diga que precisa, apenas,
ser uma pessoa e, como tal, fazer da
aprendizagem contnua a fonte inesgotvel de conhecimentos e habilidades que enriquecem suas condies
genticas. Concordo plenamente com
esse tipo de entendimento.
Aprendizagem, em si, tambm
tema fascinante, que nos remete
questo do pensamento. Montaigne,
pensador francs do sculo XVI, dizia
que mais vale uma cabea bem-feita
do que bem cheia. Se concordarmos
com ele, teremos de admitir que uma
cabea bem-feita implica percebermos o quanto a construo do mundo
e de ns mesmos foi alicerada em um
pensamento cada vez mais fragmentado que ainda domina a humanidade,
formatando, portanto, decises e
aes de gestores/lderes.
E mais importante ainda: teremos
de admitir que esse tipo de pensamento criou modelos mentais que hoje j
no conseguem mais responder aos

desafios com que lderes se defrontam


a cada dia. Por essa razo que acredito na necessidade de um outro tipo
de pensamento, aquele que o importante pensador francs Edgar Morin
chamou de pensamento complexo.
O que seria tal pensamento?
O pensamento complexo. O termo complexidade vem de complexus e
significa aquilo que tecido junto.
A metfora, aqui, a do tecido, da
teia, da trama. O que tecido junto? As questes polticas, culturais,
econmicas, tecnolgicas, sociais, demogrficas, psicolgicas, ambientais,
enfim, questes com caractersticas
singulares. Qualquer gestor/lder sabe
muito bem o quanto uma questo
influencia a outra nos negcios e na
forma de liderar as pessoas para que
os negcios cheguem aos resultados
desejados.
Vejamos, por ilustrao, o caso
chins. Seus trabalhadores, caracterizados por serem mo-de-obra barata, esto deixando as empresas que
precisam de pessoal mais qualificado
em uma situao muito difcil: na
China, o ritmo do desenvolvimento
econmico no se fez acompanhar da
formao de pessoal. O sistema educacional est defasado em relao aos

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requisitos de uma economia globalizada. Da que empregados qualificados


estejam migrando para empresas que
lhes oferecem melhores salrios e
condies de trabalho.
Como resultado, produtos chineses, caracterizados por serem
baratos, esto recebendo presso
para terem seus preos aumentados.
Com isso, aquele pas est perdendo
a vantagem competitiva que vinha
obtendo, neste quesito em particular, no mercado global. Empresas
multinacionais na China buscam
reduzir seus lucros para manter o
preo, frustrando as expectativas
de acionistas, embora seja provvel
que os custos estejam sendo repassados aos consumidores com as
conhecidas conseqncias que isso
obviamente produz.
Um pensamento complexo
capaz de perceber que acionistas,
sindicatos, fornecedores, clientes,
consumidores, empregados, administradores, governo, empresa, sociedade
e meio ambiente esto todos ligados
entre si e que a teia por eles tecida
parcialmente responsvel pela sustentabilidade econmica, social e ambiental da empresa. Adicionalmente, esse
tipo de pensamento facilita a aquisio
e a renovao de conhecimentos e

habilidades necessrios ao exerccio


da liderana por parte daqueles que
a almejam nesse ambiente turbulento
e contraditrio em que vivemos hoje.
Argumento, a seguir, que tal aquisio
e renovao so possveis pela aprendizagem de si mesmo, do outro e do
contexto, conduzindo mudana de
comportamento.
A aprendizagem de si mesmo.
Se o gestor/lder tem um pensamento
complexo, na busca da auto-aprendizagem capaz de admitir que o
conhecimento que ele (gestor/lder)
tem das coisas , como o de qualquer
ser humano, incompleto e que a conscincia dessa incompletude, longe de
ser um desastre, pode ser elemento
estimulador da aquisio de novos
conhecimentos.
Se o gestor/lder tem um pensamento complexo, percebe que suas
decises e aes se baseiam em estatsticas, formulaes matemticas,
anlise racional de causa e efeito, mas
igualmente em valores, crenas, motivaes, expectativas, sensibilidades e
intuies que conformam o seu olhar
sobre um determinado fato; logo, a
sua verdade pode no ser a verdade do
outro. A verdade, nos provoca a fsica
quntica, a do olho do observador.

Precisamos hoje de gestores/lderes, capazes de perceber


que no s as empresas e seu ambiente mudam, exigindo
renovao constante de competncia, como tambm que
as empresas so movidas por cooperao e por conflito, e
preciso saber lidar com essas foras contraditrias.

Ou como diria o poeta Fernando Pessoa: Eu sou do tamanho do que vejo


e no do tamanho de minha altura. O
gestor/lder far bem, ento, se aprender a tirar lies das diferenas.
Se o pensamento complexo o do
gestor/lder, este entende que, como as
pessoas a quem lidera, ele, lder, tambm dotado de objetividade e subjetividade, porque esses contrrios so
prprios de qualquer ser humano. Se a
objetividade permite a socializao, a
subjetividade singulariza, constituindo a individualidade humana.
A aprendizagem do outro. As
pessoas s quais o gestor/lder lidera
tm motivaes, valores, expectativas
e histrias de vida diferentes umas das
outras, e essa diferenciao necessita
ser levada em considerao. O que
motiva um indivduo pode no motivar outro, logo, preciso sensibilidade
do gestor/lder para captar essa diferenciao e transformar motivaes
em aes.
No exerccio de seu papel como
coach, ou como mentor natural, o
gestor/lder tem a oportunidade de
aprender a lidar com a diversidade.
Coach um mentor intencional que
ajuda os liderados a se desenvolverem na carreira, a melhorarem seus
desempenhos, a sistematizarem suas
idias, a fazerem escolhas cuidadosas,
a se comprometerem com a empresa,
a expandirem sua viso de mundo, a
serem ticos.
Mentor natural aquele que
orienta, sugere, aconselha, provoca no
liderado a possibilidade de um olhar
diferente sobre o mesmo problema,
estimula o liderado a entrar em contato

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com o que ele (liderado) e no somente com o que faz. Serve de guia, de
exemplo, de provocador de reflexes,
de facilitador da aprendizagem. Aprende sobre o outro e sobre si mesmo e
junto com outras pessoas.
O socilogo norte-americano
Richard Sennett, que escreveu sobre a
corroso do carter no mundo capitalista atual, identifica quatro atributos
para o desenvolvimento saudvel do
carter de uma pessoa: lealdade, comprometimento, confiana e ajuda mtua. Se focarmos no gestor/lder fica
fcil reconhecer a importncia desses
atributos. Estou aqui me referindo
lealdade e ao comprometimento com a
empresa que abriga lderes e liderados,
assim como relao de confiana
que deve existir entre eles, ensejando
ajudas mtuas. A auto-aprendizagem e a aprendizagem do outro so
completadas com o que se espera de
um gestor/lder: a aprendizagem do
contexto.
A aprendizagem do contexto.
A aprendizagem do contexto permite
ao gestor/lder compreender e atuar
em um ambiente caracterizado por
adaptabilidade e inovao, continuidade e ruptura, certezas e riscos.
Assim, o gestor/lder capaz de
perceber que a empresa na qual ele
exerce sua liderana molda as pessoas
que nela trabalham e, inversamente,
que essas mesmas pessoas constroem
a empresa; que a empresa qual ele
empresta suas energias necessita de
ordem, portanto, de regras para todos,
mas tambm necessita de tolerncia
com a desordem, pois esta permite a
criatividade; e que solues existem

na mesma situao que gerou problemas e perplexidades, e que estes esto


tambm nas solues.
O tempo-espao atual, ou seja, o
contexto ou ambiente no qual o gestor/lder est agora inserido, tem muito a lhe ensinar com o desemprego,
com a oferta de emprego para pessoas
detentoras de certas competncias,
com a degradao e a preservao
do meio ambiente, com a crescente
participao feminina no mercado de
trabalho, com o envelhecimento das
populaes, enfim, com um conjunto
de fatos e de tendncias que caracterizam o mundo contemporneo.
Uma palavra final. Liderana
a competncia para exercer influncia
sobre indivduos e grupos. Como
tal, expressa-se em um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes,
aes. Esse conjunto caracteriza-se

como um processo e no como um


produto acabado que precisa responder s mudanas, umas velozes,
outras nem tanto, que caracterizam o
tempo-espao contemporneo.
Esse processo fundamenta-se na
aprendizagem contnua do gestor/lder. Na perspectiva aqui utilizada, essa
aprendizagem ocorre em trs frentes: a
aprendizagem do gestor/lder sobre si
mesmo, sobre o outro e sobre o contexto. claro que, para desenvolver-se
nessas trs frentes de aprendizagem,
nosso gestor/lder no precisa ser um
heri; basta um pouco de empenho,
sensibilidade e desejo de responder
altura do que seu mundo lhe pede
hoje. Isso j ser o suficiente.

Sylvia Constant Vergara


Profa. Titular da FGV-EBAPE
E-mail: vergara@fgv.br

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