Você está na página 1de 26

#6

GESTO POR

PROCESSOS

NDICE
1. Apresentao
2. Definio de processo
3. Gesto de processos no MEG
4. Processos gerenciais e o MEG
5. Gesto POR processos ou gesto DE processos?
6. Organizao funcional e organizao por processos
7. Estruturao de processos
8. Sobre a FNQ

Apresentao
Esta publicao faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da
Qualidade lanou em junho deste ano. Todo ms, publicado um novo
contedo sobre temas pertinentes gesto organizacional, mais especificamente sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Com esta iniciativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelncia na gesto das
organizaes brasileiras.
A publicao deste ms aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar
os conceitos bsicos sobre a definio de processos, diferenas entre gesto POR
processos e gesto DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG).
uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua
organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou
aperfeioar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.
Desejamos uma boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar
seu processo de capacitao.

Definio de processos
Processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas). Ou, em uma abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequncia determinada,
conduziro a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

Existem duas divises essenciais:


processos de negcio
processos de apoio

Os processos de uma organizao tm por objetivo maior transformar


insumos em produtos de valor para o cliente. Esse pode ser interno ou
externo. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos
clientes.
Requisitos

Fornecedor
Entradas
Informaes
Materiais
Instrues
Matrias-primas

Requisitos

Processo

Cliente

Atividades
que
agregam
valor

Sadas
Produto
ou
Servio
ou
Decises

Insumos
Atendimento

Atendimento

Gesto por Processos no MEG


A orientao por processos um dos Fundamentos da Excelncia, pois
busca eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades que formam a
cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessadas.
Os Fundamentos da Excelncia revelam padres culturais internalizados
nas organizaes de classe mundial e reconhecidos internacionalmente,
expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes resultados (ver na figura abaixo).

Clientes

Aprendizado organizacional
Agilidade

Pessoas

Resultados

Estratgias
e planos

Processos

Sociedade
es e conhecim
ento
rma
Info

Liderana

Atuao em rede
Inovao
Pensamento sistmico
Liderana transformadora
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados

Responsabilidade social
Valorizao das pessoas e da cultura
Orientao por processos
Decises fundamentadas

Gerao de valor

Gesto por Processos no MEG


O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam
valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas.
Est baseado no Fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta
a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obten
do-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela empresa, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias.
De acordo com a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG,
podemos concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de
Excelncia, inclusive nos Resultados, uma vez que esses so a consequncia dos
prprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos liderana, so
tratados no Critrio Liderana; os relacionados com a formulao e desdobramento
das estratgias, no Critrio Estratgias e Planos; os vinculados aos clientes, sociedade e s pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os
relativos ao tratamento das informaes da organizao e os conhecimentos
adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento.
Conclui-se, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em
todo o MEG.

Processos gerenciais e o MEG


Os Critrios de Excelncia so construdos a partir de processos gerenciais
considerados necessrios para que uma organizao alcance a excelncia
da gesto.

Acompanhe na figura abaixo:


O que o Critrio solicita (ou questo)

Processo
Gerencial

Processo de natureza gerencial (no operacional).


Processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.

O QUE a empresa faz

Prtica de
Gesto

Processo gerencial como efetivamente implementado


pela organizao.

COMO a empresa faz

Padro
Gerencial

Regras de funcionamento das prticas de gesto.


Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas
ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.

Gesto POR Processos ou


Gesto DE Processos?
Para uma organizao ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma
gesto de excelncia, no basta somente ter uma Gesto DE Processos.
Isso significa que h processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que esto funcionando conforme foi planejado. No entanto,
oferece uma viso limitada da organizao.
Mais do que implementar sistemas de trabalho com descries e medies de cada
atividade, a Gesto POR Processos necessita de viso sistmica. Sem ela, impossvel perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes.
Diferentemente da tradicional Gesto DE Processos, que prev os detalhes em cada
sistema em operao, uma Gesto POR Processos pode ser descrita como um
trabalho dinmico e em rede.
Quando se fala em Gesto POR Processos, procura-se ver a organizao de forma
mais ampla. Exemplificando: dentro de uma organizao existe a rea de suprimentos, de logstica, de produo, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu processo controlado. No conceito mais tradicional, cada rea procura ter a gesto do seu
processo e otimizar sua performance.
Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gesto POR Processos implica trabalhar esse
conjunto sob a tica da viso sistmica, enfim, gerir considerando a interao entre
os macro processos e entre esses e o ecossistema.
Na prtica, as organizaes de maneira geral operam de forma hbrida, isto , com a
GESTO POR e DE PROCESSOS.

Organizao funcional e
organizao por processos
Uma organizao avanada do mundo real tende a ser um hbrido entre
os dos dois modelos: Gesto POR Processos e Gesto DE Processos. Em
termos conceituais, podemos dizer que uma organizao na qual prevalece a Gesto DE Processos chamada de Organizao Funcional. J as
empresas com uma viso mais sistmica so chamadas Organizaes
Orientadas a Processos.

Veja, no quadro abaixo, as principais diferenas:

Organizao funcional
No entende como uma viso interfuncional
de processos pode trazer benefcios organizao
Foco primrio no gerenciamento do departamento
Apoia iniciativas isoladas de BPM

Organizao orientada a processo


Entende a importncia dos processos para atingir objetivos
estratgicos e rompe a viso intrafuncional
Foco primrio no gerenciamento do processo
Envolve BPM na estratgia

Entende que processo importante pelos problemas que causa

Alta administrao possui foco em processos

Pode possuir alguns processos modelados

Possui clara viso de seus processos e h donos de


processos designados

Estrutura da organizao reflete departamentos

Estrutura da organizao reflete processos

Mentalidade de punio

Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas

Funcionalidades no cruzam departamentos

Dono de processo com responsabilidade interfuncional

Recompensas com base em metas departamentais

Recompensas com base em metas de processos

Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao vertical clssica
A figura representa uma estrutura organizacional convencional, j ultrapassada,
baseada em funes, com muitos nveis hierrquicos e no orientada por
processos.

PRESIDENTE

Vicepresidente

Vicepresidente

Pesquisa e
Financeiro
desenvolvimento

Vicepresidente

Manufatura

Vicepresidente

Marketing

Vicepresidente

Servios ao
cliente

Na organizao funcional, a viso departamentalizada, ou seja, cada processo


executado de forma independente, sem considerar a interrelao dos outros processos.
10

Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao horizontal genrica
J a Organizao por Processos possui uma estrutura horizontal. A figura abaixo
representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transversalidade operacional, onde o resultado global est acima do timo isolado. Neste
tipo de organizao, um processo ponta a ponta desobedece a estrutura hierrquica clssica, perfazendo um caminho crtico diferenciado e que, normalmente, tem
seu comeo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu fim tambm beneficia
algum stakeholder. Ou seja, os processos so transversais a toda organizao.

Vice-presidente

Gerente-Geral
Pesquisa e
Desenvolvimento

GerenteGeral
Operaes

GerenteGeral
Estratgia

Gerente

Gerente

Gerente

GerenteGeral
Financeiro

Equipe
dona do
Processo

EQUIPE 01

EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo

Objetivos de
Desempenho

Equipe
dona do
Processo

EQUIPE 01

EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo

Objetivos de
Desempenho

Equipe
dona do
Processo

EQUIPE 01

EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo

Objetivos de
Desempenho

11

Organizao funcional e
organizao por processos
Em uma organizao assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a rea
financeira, que depois envolve a rea de manufatura e, em alguns casos, pode
envolver o P&D. A equipe formada por pessoas que podem estar em diferentes
departamentos.
Na organizao na qual prevalece a Gesto POR Processos, o gerenciamento interfuncional um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os
gestores de departamentos/unidades para que a execuo seja realizada pelas
equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados so checados em
conjunto com todos os gestores e as aes de correo so implementadas em cada
departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.

12

Estruturao de processos
Neste tpico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma
cadeia de processos para uma gesto eficiente.

A estruturao de processos de uma organizao compreende


quatro fases distintas:
1. Estrutura da Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor reflete a forma como a empresa organiza os seus diversos macroprocessos, com o objetivo de criar valor para as partes interessadas e assegurar seu
posicionamento estratgico atual e futuro. So processos relativos s operaes
principais do negcio e operaes de apoio.
Para construir a Cadeia de Valor, deve-se promover o entendimento bsico do
negcio e da organizao por meio da identificao do fluxo de valor, partes interessadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos estratgicos da
empresa.
No MEG, esse item abordado no Critrio Estratgias e Planos, o qual inclui todos os
processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor
de atuao, os ativos intangveis e o ambiente interno e para definir as estratgias e
avaliar o modelo de negcio. Saiba mais na publicao Critrios de Excelncia - 20
Edio (pgina 46).

13

Estruturao de processos
Passo a passo para a estruturao da Cadeia de Valor

1. Defina a
equipe de
trabalho

2. Entenda o
modelo de
negcio
(setor vs
estratgia vs
produtos vs
clientes e
stakeholders)

3. Entenda o
modus
operandis da
empresa
(estrutura vs
processos vs
cultura)

4. Elabore um
draft da
cadeira de
valor

5. Aprove a
Cadeia de
Valor

Modelo Genrico de Cadeia de Valor

GESTO
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente
externo para serem incorporados aos processos de negcio
e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade

Crenas e
Valores
(Cultura)

Processos
Processos de

APOIO

NEGCIO
Processos que agregam valor ao
cliente, isto , que atendem ou superam
as expectativas dos clientes.

CLIENTES

Processos
que apoiam
e servem
aos
processos
de negcio

Ambiente de negcios
e SOCIEDADE

Processos

Observao: Os Critrios de Excelncia do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) considera os


processos de gesto como processos de apoio.

14

Estruturao de processos
A Cadeia de Valor um sistema vivo, pois formada por um conjunto de processos
inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da sociedade (vide o sentido das setas na cor laranja).
As crenas e os valores da organizao devem permear a execuo de todas atividades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organizao por todas
as partes interessadas em cada atitude/comportamento.
2. Desdobramento da Cadeia de Valor
Nesta fase, os processos que compem a Cadeia de Valor so detalhados at o nvel
que for suficiente para execut-los na rotina das reas. A sistemtica para o desdobramento inicial da Cadeia de Valor est baseada no conceito de hierarquia de processos. As organizaes, em sua maioria, costumam adotar at quatro nveis de
desdobramento a partir dela.
Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor

1. Elabore o
fluxo do
megaprocesso
at o nvel 2

2. Elabore uma
viso geral
(SIPOC) do
megaprocesso e
de cada
macroprocesso
no nvel 1

3. Elabore o
SIPOC
customizado no
nvel 2 antes
de iniciar os
fluxogramas
de atividades

4. Escolha os
processos
nvel 2 para
elaborao
dos
fluxogramas
no nvel 3

5. Padronize
todas atividades
crticas dos
fluxogramas e
aprove todos
padres
gerados

15

Estruturao de processos
Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noo clara do tamanho dos
processos e alinh-los a hierarquia de processos definida pela organizao. Alm
disso, tambm preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos para que seja possvel estabelecer indicadores com nveis de servios
e entregas sob medida, alm de incorporar esses requisitos nos processos.
A hierarquia de processos uma abordagem que permite organizao
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "viso do todo" - normalmente representada pela Cadeia de Processos - at uma "viso operacional", em
geral representada por fluxogramas e procedimentos.
Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que uma forma de
visualizao geral do processo. O SIPOC composto pelos seguintes campos:
Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas;
Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como:
documentos, materiais etc;
Process - Processos - a atividade de transformao que, aplicada a uma
entrada, vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - resultado de um processo de transformao;
Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, podendo incluir outras partes interessadas.

16

Estruturao de processos
Viso Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC

No exemplo abaixo, a imagem d uma ideia de como deve ser


construdo o diagrama da Cadeia de Valor.
Megaprocesso: Planejamento Estratgico
Objetivo: dar as condies para a empresa definir e implementar sua estratgia atual
e futura

Fornecedores(S)
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos

Entradas(I)
Identidade organizacional
Aspiraes estratgicas
Cenrios Internos e externos
- Mercado
- Concorrncia
- Poltico-social
- Macroeconomia
- Aspectos regulatrios
- Maturidade dos processos
- Ativos intangveis
- Sustentabilidade
- Tecnologias
- Tecnologia da informao
- Clima laboral
- Cultura Organizacional
- Riscos do negcio e oper.

Principais requisitos(R) para


os fornecedores
Definir prazo para concluso do ciclo de reviso
Definir nvel de participao dos stakeholders na
reviso da estratgia
Definir diretrizes do triple-bottom line

Processo(P)

Sadas(O)

Formulao

Plano de longo
prazo
Plano de mdio
prazo
Plano de curto
prazo
BSC - Mapa
estratgico com
objetivos,
indicadores e
metas

Traduo
Desdobramento
Execuo

Clientes(C)
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos
Comunidades de
entorno
Governo
Clientes
Fornecedores
Colaboradores

Monitoramento
Reviso e
aprendizado

Principais fatores crticos de


sucesso do processo
Qualidade das informaes
Qualidade das anlises de cenrio
Envolvimento de todas reas organizacionais

Principais requisitos(R)
dos clientes
Sustentabilidade do negcio
Gerao de valor para partes
interessadas

17

Estruturao de processos
Modelo SIPOC Simplificado

A elaborao do SIPOC simplificado permite o entendimento do incio e


fim de cada processo mapeado antes que sejam feitos os fluxogramas de
atividades. Alm disso, tambm possvel incorporar nos fluxos de atividades os requisitos dos clientes/interfaces.
Processo: avaliao e reviso da identidade organizacional
Objetivo: avaliar se os dogmas, a misso e a viso de futuro esto alinhados com o
pensamento dos administradores ou donos da empresa.

Entradas
Competitividade do setor
Requisitos legais
Reclamaes
Denncias
Pesquisa de cultura

Fornecedor
Concorrncia
Sociedade
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Partes Interessadas

Requisitos do processo
Transparncia das partes interessadas e tendncias
fundamentadas de mudanas dos cenrios internos e
externos do ambiente de negcio e da sociedade.

Produtos
Viso, misso, valores
e cdigo de tica e
conduta atualizados

Clientes
Donos
Administradores
Partes Interessadas

Requisitos dos clientes


Alinhamento da proposta de valor e dogmas da
organizao com os pensamentos dos acionistas
e administradores.

18

Estruturao de processos
3. Avaliao da Maturidade dos Processos
Neste tpico, vamos mostrar que no possvel estruturar ou melhorar todos os
processos de uma organizao ao mesmo tempo e que, para isso,
recomendvel avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer
uma onda de processos crticos para serem melhorados, levando em considerao
direcionadores relevantes da estratgia e de outros elementos-chave do contexto
atual da organizao.
Nesta fase, os processos so avaliados para entender o nvel de atendimento das
prticas atuais em relao a prticas de classe mundial.
A avaliao de maturidade permite apoiar a anlise de cenrio interno no ciclo de
reviso da estratgia. Com isso, possvel direcionar esforos e recursos para alavancar processos com focos estratgicos com maior assertividade.
Passo a passo para a avaliao da maturidade

1. Planeje a
avaliao

2. Elabore/
revise
instrumentos
de avaliao

3. Execute a
avaliao do
processo

4. Posicione
o resultado
na matriz

5. Valide

19

Estruturao de processos
No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos so analisados por intermdio do SISTEMA DE PONTUAO.
Dimenso Processos Gerenciais - Critrios 1 a 7

ENFOQUE: refere-se abordagem adotada pela organizao na concepo de prticas de gesto que visam atender aos processos gerenciais.

APLICAO: o escopo de abrangncia das prticas de gesto relativas


aos processos gerenciais e apresentao de algumas evidncias.

APRENDIZADO: refere-se ao aperfeioamento, exemplaridade


demonstrada e inovao incorporada nas prticas de gesto relativas aos
processos gerenciais.

INTEGRAO: inter-relacionamento com outras prticas, a


cooperao entre as reas e com partes interessadas e a coerncia com
valores, princpios, estratgias e objetivos, na realizao das prticas de
gesto relativas aos processos gerenciais.

20

Estruturao de processos
Dimenso dos Resultados Organizacionais - Critrio 8

RELEVNCIA: conjunto de resultados estratgicos e operacionais,


demonstrados por indicadores correspondentes.

MELHORIA: demonstrao de melhoria contnua ou estabilizao, compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias, considerando pelo menos os ltimos trs
ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e operacionais.
COMPETITIVIDADE: demonstrao de nveis de desempenho equivalentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os
resultados estratgicos e operacionais, comparveis no setor ou no
mercado.
COMPROMISSO: demonstrao de alcance ou superao de nveis de
desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de
partes interessadas para os resultados estratgicos e operacionais.

21

Estruturao de processos
Nvel de Qualidade do Processo
Aps avaliao dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser

Inovador

utilizada a matriz de qualidade x maturidade.

Pr-ativo

zona de maior
concentrao dos
processos

Adequado

competitividade

No
Adequada

Prtica exemplar no mercado de atuao

Qualidade

Refinado

zona de alocao de
alguns processos

Inicial

Repetvel

Definido

Gerenciado

Otimizado

Robusto, repetvel e com indicadores integrados estratgia

Maturidade
Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.

22

Estruturao de processos
Critrios para posicionamento na Matriz

Atendimento aos requisitos por meio de prticas inditas ou incomuns rea


em que aplicada ou ao ramo de atividade da organizao
Estgio avanado de atendimento aos requisitos
por meio de prticas exemplares

Pr-ativo
Adequado
No
Adequado

Inovador

Refinado
Atendimento antecipativo ou
superior aos requisitos

Atendimento bsico aos requisitos

No atendimento aos requisitos

Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.

23

Estruturao de processos
4. Priorizao dos processos
A priorizao dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliao de
maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorizao dever fazer sentido frente
s prioridades da organizao decorrentes da reviso da estratgia e do contexto.
Processos crticos
Os processos considerados crticos ou prioritrios podem ser analisados na matriz
de priorizao. Eles podem ser definidos como aqueles com maior importncia para
o xito futuro da organizao, isto , que possuem forte impacto no alcance dos
objetivos estratgicos e na satisfao das partes interessadas.
Tambm podem ser definidos por critrios como: problemas e/ou reclamaes de
clientes externos ou internos e processos de alto custo.

1. Realize
estudos das
inter-relaes
entre os
processos da
cadeia de
valor

2. Realize
estudo dos
impactos dos
processos

3. Aplique
matriz de
priorizao a
partir dos
critrios
definidos nos
estudos
anteriores

4. Aprove
lista de
processos
prioritrios

24

Estruturao de processos
Para identificao dos processos mais crticos, pode-se usar uma matriz de
priorizao, como o exemplo abaixo.

Impacto no cliente

Contribuio para
a estratgia

Impacto financeiro

Impacto na qualidade
do produto

Confidencialidade

TOTAL

Critrios de anlise

Processo 1

43

Processo 2

46

Processo 3

41

Processo N

30

Peso do Critrio

Com a lista de processos prioritrios em mos, agora preciso valid-los com a alta
gesto da organizao. Aps chegar a um consenso, a hora de implementar as
melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturao de processos e se inicia o ciclo de
melhorias.

25

Sobre a FNQ
Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a
evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de
Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade.
Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar os
modelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso
sistmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.
Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios:
Aprimoramento da gesto da sua organizao;
Viso sistmica da gesto organizacional;
Viso para o desempenho e aumento da competitividade;
Estudo de prticas de melhorias de gesto;
Foco em resultados em diversas perspectivas;
Anlise aprofundada da gesto;
Identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
Compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios de
Excelncia.
Para este tema, a FNQ ainda tem a publicao "Cadernos de Excelncia - Processos",
na qual so abordados os processos da organizao que agregam valor ao negcio.
Para mais informaes, clique aqui.
A Fundao tambm disponibiliza o curso "Estruturao e melhoria de processos,
que tem por objetivo criar as bases conceituais e a viso sistmica necessrias para
estruturar ou melhorar os processos de uma organizao.

www.fnq.org.br/aprenda/cursos
26