PROYECTO

VIPLAN

PARTE 1: EL MSV

INTRODUCCION
JERARQUIA
EL MSV
CAPITULO 1: ORGANIZACIN Y PUNTOS DE VISTA
PARTE 1 - COMIENZO
CAPITULO 1 COMIENZO
ORGANIZACIN
QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
POR QUE ORGANIZAR:
PUNTOS DE VISTA
PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO

RESUMEN
CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD
COMPLEJIDAD
AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD
DESBALANCE DE COMPLEJIDAD
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS
RESUMEN
CAPITULO 3: EL MSV
GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)
GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesin)
EL DILEMA DE CONTROL
MECANISMOS DE COHESION
GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptacin)
GERENCIA (Haz clic)
GERENCIA RECURSIVA (distribucin de la capacidad gerencial)

RECURSION
LA ORGANIZACIN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIN
RESUMEN

PARTE 2: EL METODO VIPLAN

INTRODUCION
MODOS DE VIPLAN
ETAPAS DEL METODO VIPLAN
Establecer la Identidad de la Organizacin
Construir Modelos Estructurales
Modelar Niveles Estructurales
Modelar la distribucin de discrecin
Modelar la estructura de la Organizacin
CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPSITO
IDENTIDAD Y PROPOSITO
PARTICIPANTES E INTERESADOS
NOMBRAR SISTEMAS
NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA
NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES
IDENTIDAD Y TASCOI
RESUMEN
CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO
MANEJANDO LA COMPLEJIDAD
MODELOS ESTRUCTURALES
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES
RESUMEN
CAPITULO 6: DISCRECIN Y MECANISMOS
DISTRIBUCION DE DISCRECION
MIRANDO LAS FUNCIONES
MIRANDO LOS NIVELES
EJEMPLOS DE VENTAS
DISCRECION Y EL MSV
MECANISMOS DE COHESION
MECANISMOS DE ADAPTACION
RESUMEN
CONCLUSION

PARTE 1: EL MSV
INTRODUCCION
La primera parte de este libro ofrece una introduccin conceptual al Modelo del Sistema Viable
(MSV). Este es un modelo de la estructura organizacional de cualquier sistema viable.
Con frecuencia se asocia la estructura de una organizacin con su organigrama y se suele distinguir
entre la estructura formal, la que se desprende del organigrama, y la estructura informal, la que refleja
con mayor precisin la forma en que las personas en la organizacin se relacionan entre s. Debido a
que la discrepancia entre la estructura formal y la informal puede ser grande, muchas personas creen
que la estructura formal representada por el organigrama es irrelevante.
Este libro ofrece un modelo ms sofisticado de la estructura de una organizacin, un modelo que no
slo se refiere a lneas de autoridad, sino a la forma en que las personas se relacionan unas con otras
en su trabajo diario momento a momento. La tendencia actual es a sustituir las organizaciones
jerrquicas por redes. Sin embargo, creemos que este cambio no es suficiente para hacerse cargo de
la enorme complejidad de las organizaciones de hoy en da. En este libro argumentamos que las
organizaciones viables requieren de estructuras complejas y adaptables; en pocas palabras se
requiere de organizaciones recursivas.
JERARQUIA
El organigrama reduce la complejidad de una organizacin al describir solamente las relaciones
de autoridad y responsabilidad ('accountability') entre sus miembros. Aquellos que estn en la
parte superior del organigrama suelen ser los que definen las tareas, mientras quienes estn en la
parte inferior son los que las llevan a cabo. Las conexiones entre ellos definen la cadena de
mando.
En las organizaciones jerrquicas generalmente los puntos de vista de la mayora de las personas
tienen poca relevancia. Ellas estn ah para llevar a cabo las tareas definidas por quienes estn
en la cpula de la organizacin. Esto disminuye la habilidad de la organizacin para crear su
entorno y para responder a las amenazas y oportunidades dentro de dicho entorno. Este es un
escenario en el cual los recursos humanos de la organizacin suelen estar subutilizados.
De todas maneras, el organigrama de una organizacin provee una idea general de sus
relaciones formales. Esta informacin, con frecuencia, es valiosa para empezar a desentraar la
forma en que la organizacin funciona

EL MSV
El Modelo del Sistema Viable (MSV) es un modelo organizacional diferente. Este es un modelo de
los requisitos estructurales necesarios para que las organizaciones puedan mantener una
existencia independiente, es decir, su viabilidad.
El modelo ayuda a:

(a) hacer un diagnstico de la estructura organizacional, en particular hacer evidentes sus

debilidades estructurales;
(b) disear nuevas estructuras organizacionales;
(c) sealar las debilidades estructurales que subyacen situaciones problemticas especficas.
El MSV centra su atencin en la enorme complejidad que es inherente a las organizaciones. La
tarea de la gerencia es justamente la de manejar esta complejidad.
El modelo luce como el diagrama que se observa a la izquierda. Sin embargo, antes de estudiar el
MSV en detalle, nos detendremos primero en el estudio del manejo de complejidad. Este es un
concepto clave para entender el modelo.

CAPITULO 1: ORGANIZACIN Y PUNTOS DE VISTA

PARTE 1 - COMIENZO
CAPITULO 1 COMIENZO
ORGANIZACIN
QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
Es natural que las personas dentro de una organizacin ejecuten tareas. Para
hacerlo estn constantemente comunicndose y usando recursos.

Una institucin, tal como una entidad gubernamental, puede no ser una
organizacin si la clausura a sus interacciones es dada por personas
localizadas por fuera de la institucin. Dar clausura a las interacciones
significa que las personas pueden crear sus propios significados y asumir la
responsabilidad por las consecuencias de sus acciones.

De la misma manera en que una casa es hecha de ladrillos, en relacin

particular unos con otros, la estructura de una organizacin est compuesta
por personas en relaciones particulares las unas con las otras.
La estructura de una organizacin se define por las relaciones entre las
personas y los recursos. Esta estructura puede ser modelada.
Un modelo de la estructura de una casa es su plano. En forma similar, un
modelo comn de la estructura de una organizacin es su organigrama, que
como ya mencionamos enfatiza las relaciones jerrquicas.
Otro modelo, el que se desarrolla aqu, es el Modelo del Sistema Viable.

POR QUE ORGANIZAR:

La ejecucin de tareas organizacionales requiere de la cooperacin entre
personas. Es natural que estas tareas estn altamente interconectadas, pero
estructuras basadas en los organigramas jerarquicos tienden a fragmentarlas.
Empresas que no permiten relaciones funcionales cruzadas frecuentemente
enfrentan problemas como el ilustrado en la grafica. Las estructuras
funcionales pueden conducir a una aproximacin muy miope de los aspectos
organizacionales.

Podemos llevar a cabo muchas tareas individualmente, pero hasta un cierto

lmite. Existen muchas razones por las cuales las personas pueden querer
reunirse y compartir el trabajo o trabajar junto a otros. Hay muchos
generadores de complejidad.
Para determinar los generadores de complejidad relevantes a una
organizacin necesitamos saber su propsito, sin embargo, las
organizaciones no tienen propsitos propios. Nosotros atribuimos estos
propsitos de acuerdo con nuestros puntos de vista

PUNTOS DE VISTA
Diferentes observadores ven cosas diferentes en la misma situacin. Esto se puede
Ilustrarse grficamente con el dibujo en esta pgina
Qu ve usted en este dibujo?

PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO

Dependiendo del punto de vista del observador, el propsito que se le
adscribe a una organizacin puede ser diferente. Por ejemplo, como lo indica
el dibujo, mientras que una persona puede ver la produccin de automviles
como el resultado lgico de una fbrica, otra persona puede ver la polucin
ambiental como su resultado. Ambos pueden aparentemente estar viendo la
misma cosa, pero sus diferentes intereses, historias personales y valores son
responsables de que elaboren construcciones mentales muy diferentes.

Asignarle un propsito compartido a la organizacin, con la participacin de

todos los puntos de vista relevantes, es una manera de enfocar sus intereses
y, por lo tanto, una manera de hacer explcitos los generadores de
complejidad relevantes para la organizacin.
Los puntos de vista relevantes son los de aquellos que tienen algn inters
en la organizacin (sus 'interesados'). Por ejemplo, el propsito de producir
automviles dentro de estndares ambientales aceptables puede ser un
objetivo compartido que proviene de las interacciones de todos los
interesados en esta fbrica.
Un punto de vista puede provenir de una persona o de un grupo, pero ambos
pueden tener varios puntos de vista

RESUMEN
Organizacin
Las organizaciones son redes cerradas de personas en interaccin; tienen una identidad y
una estructura. Una institucin, como una compaa o agencia gubernamental, puede no ser
una organizacin si la clausura de sus interacciones es dada por personas que no pertenecen
a ella.
Estructura
Es definida por las relaciones constituidas por recursos especficos (es decir, unidades,
recursos fsicos y similares) que producen los "relacionamientos" (es decir, abstracciones de
relaciones constitutivas) de la organizacin. Note que un mismo "relacionamiento" puede
soportar distintas relaciones.
Complejidad
La complejidad es el resultado de personas en interaccin. Se produce por sus diferentes
puntos de vista, por las demandas del entorno compartido y por las interacciones que ellos
quieren desarrollar con otros; cada una es una fuente de complejidad.
Propsito de la Organizacin
Las organizaciones no tienen propsitos propios, stos son atribuidos por las personas. Sin
embargo, puede ser til que stas compartan puntos de vista acerca de por qu esta existe.
Declaraciones compartidas de este propsito proveen un modo de manejar la complejidad de
la organizacin.

CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD

COMPLEJIDAD
La complejidad nos rodea. Las organizaciones en las cuales trabajamos son enormemente
complejas. El entorno de dichas organizaciones es an ms complejo.
La Gerencia de una organizacin es responsable por su rendimiento como un todo. Sin
embargo, los gerentes no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho menos
ejecutar todas las tareas de la organizacin.
Los gerentes deben trabajar a travs de otras personas. Para hacerlo deben manejar la
complejidad de estas.
En VIPLAN complejidad significa detalle mas que complicacin. Algo es complejo, desde un
cierto punto de vista, si tiene muchos estados posibles cada uno requiriendo de una respuesta
particular. Algunos de estos estados pueden ser muy simples y otros, muy complicados. Sin
embargo, es solamente el esfuerzo que el punto de vista debe poner al responder a estos
estados para lograr un rendimiento deseado lo que hace la situacin mas o menos compleja.
Si una situacin es muy complicada pero puede manejarse satisfactoriamente con una
respuesta muy simple, su complejidad es baja. Este es usualmente el caso para los gerentes.

AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD

La Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby):
Solo variedad absorbe variedad.
Esta ley se aplica tanto a la relacin entre la gerencia y la implementacin (operacin)
como a la relacin entre la implementacin y el entorno. La gerencia debe desarrollar
estrategias para manejar toda la complejidad relevante de la implementacin; de otro
modo, la implementacin quedar fuera de control.
A su vez, la implementacin debe desarrollar estrategias para manejar toda la
complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargar a la
organizacin.
Hay una contradiccin aparente aqu: por una parte la complejidad relevante del
entorno y de la implementacin son, de hecho, mayores que la complejidad de la
implementacin y de la gerencia respectivamente. Por otra parte, estas complejidades
deben igualarse para los propsitos de viabilidad y control.
Las estrategias para superar esta contradiccin son fundamentales para el MSV. Este
modelo nos ayuda a ver cmo la organizacin puede usar las relaciones de
comunicacin con el entorno para atenuar su complejidad - y de este modo aumentar

su comprensin del entorno - y como puede amplificar su capacidad de accin con el

objeto de hacer ms efectiva su interaccin con este entorno. La amplificacin y la
atenuacin son llevadas a cabo por personas que utilizan recursos que les permiten
cumplir con su trabajo diario. Igualmente, el modelo nos ayuda a ver cmo podemos
implementar las tareas con un mnimo de interferencia por parte de la gerencia (a
travs de amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesin organizacional.
Estos amplificadores y atenuadores existen de una forma u otra; el amplificador ms
comn es la delegacin y el atenuador ms comn es la pura y simple ignorancia. El
problema no es ser ignorante. Todos somos ignorantes! El problema es ser ignorante
de aquellas cosas que no podemos darnos el lujo de ignorar; el costo de esta
ignorancia puede ser un bajo rendimiento relativo o incluso puede amenazar la
viabilidad de la organizacin. La interaccin sistmica de la implementacin con el
entorno y de la gerencia con la implementacin requiere considerar a los atenuadores
y amplificadores como las dos caras de una misma moneda. No sirve de mucho
comprender muy bien el entorno si no hay capacidad de accin (amplificacin);
similarmente, no sirve de mucho tener capacidad de accin si no existe una
comprensin adecuada del entorno (atenuacin).
EL MSV nos ayuda a enfocarnos en estas interacciones y a disearlas para hacer la
organizacin ms efectiva.
Las relaciones de amplificacin y atenuacin se simplificarn en los diagramas de las
pginas siguientes.

DESBALANCE DE COMPLEJIDAD
Desbalances de complejidad entre el entorno, la implementacin y la gerencia son
comunes y deben ser manejados.
Afortunadamente para la organizacin y para la gerencia, mucha de la complejidad
del entorno relevante y de la complejidad organizacional puede, y en gran medida es
absorbida a travs de mecanismos de auto-regulacin que operan en el entorno y en
la implementacin misma.
La complejidad remanente, o variedad residual del entorno debe equilibrarse por
medio de la habilidad de la organizacin para responder. De la misma manera la
variedad residual de la organizacin debe ser equilibrada por la gerencia.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
Una estrategia fundamental para manejar la complejidad organizacional es la
auto-organizacin. De hecho esta estrategia es natural a cualquier organizacin compleja,
exitosa y viable; en la prctica esto implica tener unidades autnomas dentro de unidades
autnomas. Este desdoblamiento de complejidad es el resultado de la auto-organizacin.
Las ideas de "estructuras planas", "equipos dentro de equipos" y "equipos autnomos" son
consistentes con este enfoque.

El MSV mira a las organizaciones de esta manera. El manejo de la complejidad de las tareas
organizacionales requiere de unidades autnomas (auto-organizadas) dentro de unidades
autnomas (auto-organizadas). Cules son estas unidades, vara de organizacin en
organizacin, pero son unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es
decir, sistemas viables por derecho propio.
Estos sistemas viables - unidades primarias - si son suficientemente complejos, tendrn ms
sub-unidades primarias y as sucesivamente, cada una con su propia gerencia, hasta que la
complejidad total de la tarea organizacional sea absorbida. Esta es una descripcin de "arriba
hacia abajo" del desdoblamiento de complejidad de una organizacin. Una descripcin de
"abajo hacia arriba" deja en evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipos
pequeos, necesitan ser integradas en tareas autnomas ms grandes para poder
implementar la tarea total de la organizacin.
En general nos referimos a estas unidades como las actividades primarias de la organizacin;
stas son las que producen los productos y servicios de la organizacin para sus clientes.
Ciertamente, la organizacin-en-foco usualmente es una actividad primaria de organizaciones
ms grandes.
El desdoblamiento de complejidad es con frecuencia el resultado de presiones de desempeo
y de esfuerzos naturales por alcanzar viabilidad en entorno complejos.
Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin estn
contenidas las unidades primarias. Podemos detallar una de estas unidades en el diagrama.
Vemos que esta unidad tiene un entorno que est contenido en el entorno global. Este
proceso contina para cada nivel de contencin posterior que sea necesario para manejar la
complejidad de la organizacin. Este desdoblamiento en forma de cascada muestra la
organizacin y el entorno que la contiene juntos, uno al lado del otro.
Cuando examinamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando slo la
organizacin y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una
jerarqua en el hecho de que cada nivel superior contiene todos los niveles que estn por
debajo de l. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidas
han sido subdivididas para facilitar la explicacin.
Las tres maneras de mostrar el desdoblamiento de complejidad son:
Desdoblamiento de contencin,
Desdoblamiento en cascada, y
Desdoblamiento de complejidad

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS

Aquellos recursos que producen la cohesin de las actividades primarias en el contexto de la
organizacin ms grande, son denominados funciones reguladoras.
Estas son aquellas funciones de una organizacin que apoyan y facilitan sus actividades y
proveen una capacidad funcional para:
- desarrollar cohesin organizacional
- integrar esta organizacin, como una actividad primaria, dentro de una organizacin ms
grande, y,
- poder manejar la complejidad del entorno.
Dentro de cada actividad primaria de la organizacin hay un conjunto de funciones
reguladoras que proveen esta capacidad funcional.
Es importante distinguir entre funciones reguladoras y actividades secundarias, es decir, entre
aquellas que apoyan las actividades primarias y aquellas que no siendo reguladoras son
"productoras de actividades" enfocadas en las actividades primarias pero no en los clientes de
la empresa. Estas no son negocios de la organizacin.
Vaya a Trident para ver algunos ejemplos

CAPITULO 3: EL MSV
GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)
El rol de la gerencia es el de manejar el desempeo de la organizacin en su entorno.
Estructuralmente, la gerencia es parte de la organizacin, la que a su vez es parte del
entorno. Estos han sido separados para facilitar la explicacin. El crculo ya no representa la
organizacin como un todo, sino la habilidad de la organizacin para implementar sus tareas;
la gerencia est manejando la cadena de valor de la organizacin.
Una modificacin adicional ha sido hecha en el dibujo del MSV. Ahora es ms fcil ilustrar el
hecho de que la gerencia de la organizacin debe comunicarse:
- con la implementacin; esto es lo que llamamos manejo de cohesin, y,
- con el entorno; esto es lo que llamamos gerencia de desarrollo.
La organizacin tambin se comunica con su entorno a travs de la implementacin. Este es
el manejo de la cadena de valor de la organizacin. Esta relacin entre la implementacin y el
entorno es lo que llamamos gerencia de resultados.
La gerencia de desempeo es la gerencia total de la organizacin en su entorno, es decir, la
integracin de la gerencia de desarrollo y la gerencia de resultados.

GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesin)

Las organizaciones son demasiado complejas para ser manejadas como entidades simples;
como se mencion antes, la mayora de las organizaciones tienen unidades autnomas, vale
decir, actividades primarias, dentro de ellas. La organizacin que ilustramos aqu tiene dos.
Al ser unidades autnomas, cada una tiene su propia gerencia, implementacin y entorno
relevante con sus propios amplificadores y atenuadores.
Aunque son autnomas, estas unidades son parte de la organizacin total y, por el inters de
la cohesin, son gerenciadas por la organizacin como un todo.
La gerencia de cohesin es responsable por el uso efectivo de los recursos. Como tal, en el
caso de la figura que se muestra, es responsable de las actividades primarias 1 y 2. La
manera en que se ejerce esta gerencia de cohesin es de especial relevancia para el exito o
logro organizacional.
A continuacin ilustramos lo que llamamos el Dilema de Control para explicar problemas
comunes encontrados en la gerencia de cohesin.
Ahora observe el estudio caso de Trident.

EL

DILEMA DE CONTROL
En las organizaciones estructuradas jerrquicamente la gerencia de cohesin es a
menudo mal interpretada como un mecanismo de "comando y control" en donde se
dan rdenes (o comandos) a las actividades primarias y se les requiere que enven
reportes confirmando su progreso.
Como las actividades primarias estn inmersas (o contenidas) en un entorno que
suele cambiar continuamente, a medida que pasa el tiempo, estas se ven forzadas a
responder directamente a mas y mas cambios en sus entornos locales. sto puede
conducir a una sensacin de incomodidad en la gerencia del nivel superior, pues cada
vez sucedern ms cosas en las actividades primarias de las cuales esta gerencia no
se enterar. La gerencia, entonces, sentir la necesidad de ejercer un control ms
detallado; dar ms rdenes y exigir ms informes, en detrimento de la flexibilidad en
las actividades primarias.
sto conducir a una situacin en la cual la mayora de los recursos de las actividades
primarias son gastados en responder a solicitudes de control y menos recursos son
invertidos en atender el manejo de complejidad de sus entornos. Esto ocurrir
precisamente cuando se necesita un mayor esfuerzo para manejar la creciente
complejidad del entorno local.
En un entorno cambiante es importante que las actividades primarias puedan
responder rpidamente a sus entornos relevantes. Sin embargo, si la reaccin de
aquellos que ejercen el control conduce a una menor flexibilidad, entonces los logros y
el desempeo general sufrirn. La gerencia de cohesin, por lo tanto, debe ser mucho
ms sofisticada que un simple mecanismo de dar rdenes y controlar.
MECANISMOS DE COHESION
Las intervenciones directas de la gerencia (a veces llamadas rdenes) son
usualmente parte de la gerencia de cohesin. Sin embargo, esto puede volverse un
problema si se convierte en el principal medio de comunicacin entre la gerencia de
cohesin y sus actividades primarias.
Si las actividades primarias van a ser autnomas, deben poder controlar sus propios
recursos. Las organizaciones no slo tienen recursos limitados, sino que la forma de
distribuir estos recursos puede variar de acuerdo con consideraciones estratgicas y
tecnolgicas. Por lo tanto, la gerencia de cohesin y las gerencias de las actividades

primarias deben participar en alguna forma de negociacin de recursos (a modo de

ejemplo, ste es el significado del ciclo presupuestal anual que usan las compaas).
Estos procesos de negociacin requieren de informes de responsabilidad (rendicin
de cuentas). Estos informes o reportes deben ser de una variedad baja; de otro modo
pueden sobrecargar a la gerencia. Sin embargo, como dijimos anteriormente, con
frecuencia los gerentes sienten que ellos no tienen una suficiente comprensin de la
situacin y por eso piden ms informacin creando as el Dilema de Control. Una
alternativa para enriquecer su comprensin de las actividades primarias es la de
desarrollar canales de monitoreo. De esta manera, para lograr una comprensin
compartida de los informes de responsabilidad y para obtener una mejor comprensin
de la organizacin como un todo, la gerencia de cohesin depende del uso que haga
de estos canales de monitoreo.
Estos canales son esencialmente mecanismos de comunicacin de alta variedad pero
espordicos entre las personas que estn en la gerencia de cohesin y las personas
que estn en las actividades primarias. Incluyen actividades tales como las auditoras
financieras y de seguridad, al igual que reuniones ad hoc con personas en la
organizacin y visitas, entre otras muchas actividades. Cualquiera sean estas, las
personas dentro de la organizacin deben tener previo conocimiento de que ellas se
realizarn. Unos canales de monitoreo bien desarrollados no solo suministran
informacin a los gerentes de cohesin sino tambin hacen evidente para las
personas en las actividades primarias que la gerencia se preocupa por ellos.
Pero mantener el canal de negociacin de recursos con un bajo uso implica la
necesidad de canales de comunicacin entre las actividades primarias para que estas
puedan resolver problemas comunes sin la ayuda de terceras partes (generalmente
de personas de la gerencia de cohesin). Con frecuencia, una gran parte de la
gerencia de cohesin de una organizacin se dedica a asegurar que el trabajo es
llevado a cabo en todas partes de manera similar, que el trabajo fluye fcilmente entre
actividades primarias (particularmente cuando estn muy relacionadas), y que se usan
estndares similares en su relacin con el entorno. En gran medida estas son
interacciones de ajuste mutuo entre las actividades primarias que requieren de un
contexto para su coordinacin y no de una intervencin externa.
Gran parte de esta coordinacin puede llevarse a cabo a travs de ajustes y acuerdos
mutuos entre las actividades primarias sin necesidad de que haya una supervisin
directa. En todo caso, si se llegase a requerir de una supervisin directa, esta debe
darse para asistir a aquellos que trabajan directamente en las actividades primarias y
NO para darles rdenes.
El mecanismo completo de la GERENCIA DE COHESION - el llamado mecanismo de
cohesin - consiste de un proceso de negociacin de recursos con alguna
intervencin directa, apoyado por canales adicionales de monitoreo y co-ordinacin.
Cuanto mejor diseados estn estos canales tanto menos tendr la organizacin que
apoyarse en el canal de mando (de intervencin directa), dndole as a las unidades
primarias mayor discrecin para responder a su entorno pero asegurando tambin su
cohesin global.
La gerencia de cohesin slo se preocupa de manejar el "adentro y el ahora" de una
organizacin.
Sin embargo, el manejo del "afuera y el entonces" de una organizacin es igualmente
importante si se desea tener una organizacin viable.
Equilibrar el "adentro y el ahora" con el "afuera y el entonces" es la preocupacin de la
gerencia de desarrollo y para ese propsito el MSV ofrece el mecanismo para
adaptacin.

GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptacin)

La gerencia de desarrollo se preocupa por los cambios organizacionales para poder alcanzar
la viabilidad ms all de la supervivencia. No es suficiente que la organizacin alcance
buenos resultados hoy da en un cierto entorno; esto es insuficiente para su viabilidad de largo
plazo. Tambin necesita crear nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades. Para ello
requiere ser sensible a los cambios en el entorno y ms an a las posibilidades de producir
cambios deseables. Asumir responsabilidad por estos cambios puede implicar cambios en la
identidad de la organizacin, vale decir, cambios en las relaciones y tareas que la definen.
Esto est en la base misma del aprendizaje y la transformacin organizacional.
Esta seccin ilustra el mecanismo para aumentar las posibilidades de este tipo de viabilidad.
Haga click en "Gerencia" en el diagrama para estudiar con ms detalle la gerencia de
desarrollo y la habilidad de la organizacin para adaptarse continuamente a su entorno e
influenciarlo en el presente y en el futuro
GERENCIA
La gerencia debe mantener las communicaciones en ambas direcciones con la
implementacin de la organizacin y con el entorno en el cual la organizacin se
encuentra contenida.
La complejidad de la gerencia es mucho menor que la de toda la organizacin, de
modo que esta comunicacin debe envolver amplificacin y atenuacin trabajando
unidas. Los propsitos de estas comunicaciones son los de manejar la cadena de
valor y de mantener la cohesin de la organizacin como un todo. El sistema de
gestin cuyo objetivo es obtener resultados operacionales y cohesin es lo que se
denomina cohesin en el MSV.
La complejidad del entorno es mayor que la de la organizacin que incluye, de modo
que esta comunicacin, tambin, debe envolver amplificacin y atenuacin trabajando
juntas.
El propsito de estas comunicaciones es el de poder entender e influir en el entorno
externo y futuro de la organizacin. El sistema de gestin que hace sto es conocido
como inteligencia en el MSV.

La gerencia debe, por lo tanto, comunicarse tanto con el entorno como con la
implementacin.
Mire los ejemplos de roles de cohesin e inteligencia en el estudio caso de Trident.

GERENCIA RECURSIVA (distribucin de la capacidad gerencial)

La combinacin de mecanismos de adaptacin y el mecanismo de monitoreo-cohesin
produce el MSV completo. En Trident se puede apreciar ejemplos de estos mecanismo para la
gerencia de desarrollo y de cohesin
Sin embrago, adems de poseer estos dos mecanismos, el MSV es recursivo tal como se
explica en la siguiente pgina

RECURSION
La estructura organizacional modelada por el MSV es recursiva; la misma estructura
que hemos producido para la organizacin como un todo se aplica a cada una de las
actividades primarias. En otras palabras, cada actividad primaria necesita capacidad
funcional para su desarrollo, cohesin y manejo de su desempeo. Ciertamente, cada
una de ellas debe ser una unidad autnoma viable para que el todo pueda aumentar
sus posibilidades de viabilidad.
Las cinco funciones sistmicas: polticas, inteligencia, cohesin, coordinacin e
implementacin - estn siempre presentes en los sistemas viables. Dado que cada
actividad primaria es (o debiera ser) una unidad viable tambin, cada una debe tener,
al igual que la organizacin total, las mismas funciones de polticas, inteligencia,
cohesin, coordinacin e implementacin.
Esto se repite hasta el nivel ms bajo del desdoblamiento de complejidad de la
organizacin. El estudio caso de Trident ilustra este concepto de recursividad. En
este, haciendo click en las palabras sealadas del modelo, usted puede ver ejemplos
de la recursividad de las funciones de poltica, inteligencia, cohesin, co-coordinacin
e implementacin a varios niveles estructurales

LA ORGANIZACIN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIN

Todos los mecanismos del MSV aparecen en todos los niveles de recursin.
Las implicaciones gerenciales de este modelo son muy importantes. Estamos
hablando de la gerencia recursiva. Esto implica que cada actividad primaria, desde la
organizacin como un todo hasta el ms pequeo grupo de trabajo autnomo en la
fbrica, tiene que desarrollar una visin de corto y largo plazo. Cada una tiene que
tener una visin empresarial, debe preocuparse por crear su propio futuro y
comportarse como una empresa en s misma.
El MSV define los requerimientos estructurales para alcanzar una organizacin no
jerrquica y altamente distribuida con cohesin y capacidad para operar e influir
efectivamente en su entorno.

PARTE 2: EL METODO VIPLAN

INTRODUCION
MODOS DE VIPLAN
Habiendo explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora usarlo en
organizaciones especficas. Si la estructura de una organizacin es efectiva o no, depende de
su alineacin con su estrategia. El mtodo Viplan es una herramienta para examinar la
estructura de una organizacin con referencia a las implicaciones estratgicas de sus
propsitos adscritos.
El mtodo VIPLAN para el estudio de organizaciones estudia la estructura de una
organizacin empezando por estos propsitos. Dado que diferentes propsitos pueden ser
atribuidos a la misma organizacin, diferentes estructuras pueden ser relevantes.
Viplan puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones.
Vaya a la siguiente pgina para mirar las cinco etapas del mtodo

ETAPAS DEL METODO VIPLAN

El mtodo Viplan consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidad
organizacional y terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios para
tener una organizacin viable.
Las cuatro primeras actividades estn relacionadas con la estrategia y estructura
organizacional, la ltima solamente con la estructura.
Los captulos 4, 5 y 6 de este libro estudian este mtodo
Establecer la Identidad de la Organizacin
Clarifica la razn de ser de la organizacin desde un punto de vista particular, as
como su transformacin primaria, es decir, sus productos o servicios.
Construir Modelos Estructurales
Ofrece criterios estructurales para descomponer la transformacin primaria de la
organizacin en tareas ms pequeas. Estos criterios estructura-les dependen de la
tecnologa y estrategia de la organizacin.
Modelar Niveles Estructurales
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autnomas en
diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organizacin.
Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organizacin
Modelar la distribucin de discrecin
Asigna recursos y discrecin a las actividades primarias, vale decir, define la
capacidad funcional de las actividades primarias.

Modelar la estructura de la Organizacin

Hace un mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y ayuda a identificar
problemas estructurales.
CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPSITO
IDENTIDAD Y PROPOSITO
La identidad define lo que una organizacin ES. Su propsito es lo que HACE de acuerdo al
punto de vista particular desde donde se observe. Este captulo explica la identidad
basndose en nuestra discusin anterior sobre propsito.
La identidad es articulada por los interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija,
cambia a medida que los interesados constituyen nuevas relaciones. Sus propsitos le dan
significado a estas relaciones. Articular estos propsitos y lograr acuerdos con otros
interesados relevantes ayuda a alinear estos propsitos y a coordinar sus acciones. En
especial es muy til que se logren acuerdos acerca de cules son las actividades primarias de
la organizacin.

PARTICIPANTES E INTERESADOS
Todas las organizaciones tienen interesados ("stakeholders"). Quines son, vara de
organizacin en organizacin, pero en Viplan se reconocen CUATRO tipos principales de
interesados. Estos interesados no son unicamente los empleados y dueos de la
organizacin, sino todos aquellos que proveen insumos o reciben productos o servicios de la
organizacin. Pero aparte de los interesados, tambien identificamos a aquellos que pueden
influir en la transformacion de la organizacin sin tomar parte directamente en esta; estos se
denominan INTERVINIENTES. Llamamos PARTICIPANTES de la organizacin a la reunion
de todos los interesados junto con los intervinientes. Cada participante ve la organizacin de
un modo diferente.

En las grficas siguientes usted puede reconocer a los participantes y su descripcin de la

organizacin bajo estudio. Los conceptos de interesados y participantes se ilustran con
referencia a una compaa de automviles, un supermercado y una institucin de caridad.

NOMBRAR SISTEMAS
NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA
Las descripciones de las organizaciones en la pgina anterior son breves. Apuntan a
nombrar el sistema que el punto de vista ve cuando l o ella observa la compaa.
Estas descripciones deben hacerse ms explcitas.
La compaa de automviles, el supermercado, la institucin de caridad y Trident son
considerados actividades primarias. Esto quiere decir que todos ellos son reconocidos
como organizaciones autnomas dentro del marco de referencia de las industrias o
sectores de las que forman parte.
Una descripcin, o sistema nombrado, puede corresponder a una actividad primaria
(Ver imagen A) o a una funcin reguladora (Ver imagen B). Esta ltima, como
dijimos anteriormente, corresponde a recursos asignados a una actividad primaria
para su administracin o desarrollo. Las actividades primarias y las funciones
reguladoras pueden ser "unidades formales" de la organizacin por derecho propio,
pero tambin pueden estar constituidas por una o ms personas provenientes de
diferentes unidades que llevan a cabo un proceso conjunto (Ver imagen C). Esto
ltimo corresponde al caso de actividades primarias virtuales o de funciones
reguladoras virtuales.

Imagen A

Imagen B

Imagen C

NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOS DE VISTA

Viplan utiliza un mtodo formal para producir nombres o nombrar sistemas. Este
mtodo se explica a continuacin.
Estos nombres se usan para referirse a un sistema desde un punto de vista particular
y permiten hacer explcito lo que el sistema hace (HACE x), por medio de qu
actividades (POR MEDIO DE y), y con el objeto de lograr cual propsito (CON EL
PROPOSITO z).
Diferentes personas pueden nombrar un sistema de manera diferente. Mire el estudio
caso de TRIDENT para ver ms ejemplos.
Cada uno de estos sistemas nombrados implica una transformacin efectuada por el
sistema y la red de personas involucradas en hacer que dicha transformacin se lleve
a cabo.
Hacer explcitos la transformacin de la organizacin y la red de relaciones de
personas que la producen reduce la posibilidad de malentendidos. Vea la pantalla
siguiente.

NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES

Metodo Viplan para Nombrar Sistemas:
Cada nombre implica una transformacin particular de un sistema al igual que los
actores, los suministradores, los clientes, los dueos y los intervinientes relevantes.
La declaracin de la transformacin clarifica lo que el sistema hace desde el punto de
vista de la persona que lo nombra.
Los actores, suministradores, clientes, dueos e intervinientes son aquellas personas
que deberan estar involucradas en la transformacin. Estos son los que hemos
llamado participantes.
El TASCOI realza las distintas maneras en que los participantes se relacionan con el
sistema nombrado.
Ahora observe los tres sistemas nombrados anteriormente y el TASCOI de cada uno
de ellos. Estos son nombres de una actividad primaria, una funcin reguladora y de
un proceso que involucra a varias unidades.
Mire los ejemplos del estudio caso.

IDENTIDAD Y TASCOI
Llamamos nombre a la declaracin de identidad de la organizacin. Esta define su
transformacin y los diversos participantes. Reflexionar sobre las relaciones entre los
participantes permite comprender la identidad de la organizacin.
En otras palabras, el TASCOI de una declaracin de identidad destaca a los participantes
relevantes de la organizacin de manera que sus relaciones puedan ser examinadas.

Ahora observe los TASCOIs, especialmente las relaciones entre los interesados, para el
supermercado, la compaia de automviles y la institucin de caridad y reflexione acerca de
ellos en el Cuaderno de Notas.
Podemos enriquecer la declaracin de identidad de la organizacin an ms al establecer
cmo los siguientes aspectos adicionales influyen en su identidad.
Dirjase al estudio del caso para mirar una declaracin de identidad ms completa tomando
estos aspectos en consideracin.

CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO

MANEJANDO LA COMPLEJIDAD
La transformacin que se reconoce en la declaracin de identidad se usa como un primer
paso para elaborar una hiptesis de las actividades primarias de la organizacin.
Las actividades que producen esta transformacin son los componentes de la transformacin.
Estas actividades pueden ser influidas por: los procesos de la organizacin, su localizacin, su
ejecucin en el tiempo asi como por los posibles clientes y suministradores de la
transformacin.
Los procesos de produccin de bienes o
servicios
pueden
ser
estudiados
mediante el empleo de modelos
tecnolgicos especficos. Un modelo
tecnolgico
para
una
compaa
manufacturera
de
automviles
se
muestra en la grfica opuesta. Para
fabricar un automvil es necesario contar
con un taller de carroceras, un taller de
potencia, y una lnea de ensamblaje. Si
ste es un modelo descriptivo de una
planta existente entonces estamos en el
Modo I (diagnstico). Si es un modelo
propuesto, estamos en el Modo II
(diseo). En el Modo I estos modelos se
elaboran observando la transformacin.
En el Modo II son producidos con ayuda
del conocimiento de expertos en el tema.
Note que tambin podemos producir un modelo tecnolgico ms detallado para la fabricacin
de motores dentro de la compaa de automviles.

Sin embargo, los generadores de complejidad que apoyan esta descomposicin en

actividades ms detalladas pueden ser ms que tecnolgicos. Los diferentes clientes, los
requisitos geogrficos y tambin las consideraciones de tiempo pueden influir en sta
descomposicin. Esto se ilustra en la siguiente pgina.

MODELOS ESTRUCTURALES
Nuestro inters es identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la
transformacin de una organizacin. Ciertamente un factor es la tecnologa como qued de
manifiesto en la pgina anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnolgicos.
Pero los clientes y suministradores tambin influyen en la manera en que los dueos de una
organizacin van a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las caractersiticas de los clientes
pueden respaldar la creacin de actividades primarias enfocadas hacia segmentos
particulares del mercado. Los suministradores tambin pueden influir en esta forma de
estructurar las actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador)
puede ayudar a ver esto (en el Modo I) o a disearlo en concordancia con la esrategia de la
organizacin (en el Modo II).
Cuando los dueos consideran su estrategia, deben pensar tambin en la disponibilidad de
mano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros factores locales como
proximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con frecuencia la geografa tambin
debe considerarse y un modelo geogrfico puede ser necesario.
Las actividades de una organizacin ocurren en perodos de tiempo. Donde el proceso de
produccin es rgido puede ser necesario usar la misma maquinaria para producir diferentes
productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas del da. En estos
casos, la organizacin es modelada utilizando el tiempo como una variable para agrupar sus
actividades primarias.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
Conectando los Modelos Estructurales con el Desdoblamiento de Complejidad
Los diversos modelos estructurales desarrollados para una organizacin suministran
informacin para discutir su desdoblamiento de complejidad. A continuacin se ilustra cmo
podemos pasar de un modelo tecnolgico a un desdoblamiento de complejidad.
El modelo tecnolgico para el Motor 1 muestra una posible actividad primaria (la fabricacin
del motor) con sus cuatro posibles actividades primarias. La pregunta es: cules de estas
actividades tecnolgicas quiere la compaa que se conviertan en actividades viables?
El nivel ms alto en este modelo es la fabricacin de motores como un todo. Este incluye
todas sus posibles actividades primarias anidadas y se representa en el desdoblamiento de
complejidad como un crculo.
Las actividades primarias anidadas son representadas tambin como crculos dentro del
crculo ms grande (la actividad primaria que las contiene). En nuestro ejemplo slo tres de
estas actividades tecnolgicas han sido trasladadas al desdoblamiento. La cuarta, Moldeado,
es un proceso necesario, pero ha sido contratado por fuera de la empresa. Por lo tanto, no es
parte de la organizacin y no aparece en su desdoblamiento de complejidad.
Estas actividades primarias son en si mismas desdobladas para mostrar el siguiente nivel.
Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser llevados a cabo
tanto en el modo de diagnstico como en el modo de diseo. El estudio caso de Trident ilustra
esto.
La conexin completa entre modelos estructurales y el desdoblamiento de complejidad se
ilustra con el ejemplo de la empresa "GB Quarry" en la siguiente pgina. Diferentes
generadores de complejidad pueden influir en el desdoblamiento de complejidad en los
diferentes niveles. Esta es un rea concreta en donde estrategia y estructura se relacionan.

USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES

Daremos una mirada a GB Quarry para comprender el desarrollo de niveles
estructurales dentro de una compaa. Esta es una compaa britnica de explotacin
de canteras con intereses en Europa. Forma parte de una compaa britnica de
construccin (GB Construction plc).

En primer lugar, los niveles estructurales de GB Quarry se relacionan con la

transformacin, los suministradores y los clientes nombrados en su declaracin de
identidad.
Esto quiere decir que los dueos deben tener en cuenta:
- La transformacin de la organizacin, tal como fue acordada por ellos, es
decir, la produccin de productos de cantera y concreto.
- A los clientes/suministradores a quienes quieren servir y con quienes
quieren trabajar, es decir, pequeos y grandes clientes de productos de
cantera y concreto.
- El cubrimiento geogrfico de sus actividades, es decir, las regiones del
Reino Unido y otras partes de Europa, y
- El tiempo.
En el Modo I, y tomando en consideracin todos estos modelos, podemos
desarrollar un desdoblamiento de complejidad de GB Quarry Ltd. en niveles
estructurales.
Habiendo estructurado las actividades primarias de la organizacin, podemos
pasar a observar la distribucin de las funciones reguladoras a travs de la estructura.
Esto se ver en el captulo siguiente.

GB QUARRY
El primer nivel estructural es generado por el proceso tecnolgico; Concreto (Concrete) y Grava
(Roadstone) frecuentemente comparten los mismos clientes, pero las tecnologas que usan son
diferentes. El segundo nivel estructural es, entonces, dividido geogrficamente por regiones. Concreto
y Grava se desdoblan en areas geogrficas.
En el tercer nivel, dentro de la Regin Central, el desdoblamiento es generado por consideraciones
tecnolgicas (arena y gravilla, materiales duros, trabajos de superficie y capas de cubrimiento) y
consideraciones geogrficas (occidente duro y oriente duro). Capas es la produccin de material
negro para caminos (piedras cubiertas). Usa betn/brea y piedras producidos por la cantera y tiene a
la unidad de superficies de caminos como uno de sus clientes. Dentro de capas de cubrimiento, el uso
de equipo (planta) y su movimiento estn determinados por el tiempo. La planta debe estar lo
suficientemente cerca al lugar donde el cliente va a usar el producto para asegurarse de que ste
llegue en buenas condiciones. El producto es intil si el tiempo entre su produccin y su uso es
demasiado largo (esto se expresa con los cculos rojos en capas de cubrimiento).
El diagrama muestra estos generadores de complejidad.

CAPITULO 6: DISCRECIN Y MECANISMOS

DISTRIBUCION DE DISCRECION
Distribucin de Discrecin
Las actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autnomas que producen los
productos o servicios de la organizacin. En general contienen y son contenidas por
actividades primarias. Esto se refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, los
recursos que producen estas actividades primarias son otras actividades primarias contenidas
junto con sus funciones reguladoras, que dan cohesin y desarrollan esta actividad primaria.
En una organizacin altamente centralizada esta capacidad funcional est concentrada. En
una organizacin altamente decentralizada esta capacidad funcional se distribuye en
actividades primarias en todos los niveles estructurales.
Las estrategias para manejar esta distribucin de capacidad funcional son estrategias para
manejar la complejidad de la organizacin. Recursos escasos y altamente estratgicos
probablemente estarn centralizados, mientras que los recursos abundantes probablemente
se podrn encontrar en diferentes partes dentro de la organizacin. Sin embargo, la
centralizacin de recursos no implica necesariamente una centralizacin funcional. Hoy en da
es posible tener una centralizacin de recursos y una decentralizacin funcional. Un experto
puede estar en todas partes de la organizacin sin necesidad de estar fsicamente presente
en todas estas partes. La tecnologa de la comunicacin hace esto posible.
La Tabla de Recursin-Funcin es una herramienta para discutir diferentes estrategias que
permitan manejar la complejidad de una organizacin. La tabla puede ser usada en el Modo I
(diagnstico), cuando el propsito es el de hacer un mapa de la distribucin actual de recursos
as como de la distribucin de discrecin dentro de la organizacin, y en el Modo II (diseo)
cuando el propsito es el de ofrecer una distribucin efectiva de esta discrecin.
Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y dependen de
personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando as cuellos de
botella. Las organizaciones con unidades autnomas efectivas dentro de unidades autnomas
( por ejemplo, las organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funciones
dentro de las mismas unidades autnomas, de tal manera que distribuyen su complejidad y
capacidad funcional.
Es este modelo de distribucin de complejidad el que se explica a continuacin.

MIRANDO LAS FUNCIONES

Modelar la Distribucin de Discrecin
Cada funcin reguladora puede estar relacionada con una o ms actividades
primarias.
Los siguientes son ejemplos de funciones reguladoras:
Finanzas, Personal,
Ventas, Investigacin y
Desarrollo e Inspeccin.
La tabla muestra en las filas las actividades primarias de los dos niveles de recursin
ms bajos para el caso de la compaa de automviles.
Las funciones reguladoras de la compaa se muestran en las columnas.
Si en la interseccin de una fila con una columna hay una marca esta indica que la
actividad primaria tiene discrecionalidad sobre la funcin reguladora correspondiente.
Haga click en cada actividad primaria para ver su discrecionalidad funcional.
Las funciones reguladoras pueden llevarse a cabo en diferentes niveles.
Entrenamiento, manejo de produccin, control de calidad y mantenimiento se realizan,
en el ejemplo que se muestra, en las actividades primarias que estn en los dos
niveles.
Por otra parte, un gran nmero de funciones de la compaa no se llevan a cabo en
estos mismos niveles. En este caso, las columnas correspondientes a estas funciones
reguladoras aparecen en blanco.
En el estudio caso de Trident se puede observar un desdoblamiento de sus
actividades primarias y la correspondiente tabla de recursin-funcin para una gama
de funciones reguladoras.

MIRANDO LOS NIVELES

En esta pagina revisamos los mismo conceptos discutidos en la pagina anterior, ahora
con referencia a una Compaa de Automviles (Car Co.). Tambien encontrara en
Trident ejemplos mas detallados
Cada punto en la tabla corresponde a la interseccin de una fila con una columna,
esto indica la discrecin que se tiene para ejecutar esa funcin reguladora (que
corresponde a la columna) en la actividad primaria a ese nivel de recursin (que
corresponde a la fila). Esta discrecin puede encontrarse dentro de un departamento
funcional, como parte del trabajo de un individuo o llevada a cabo por personas en
diferentes partes de la organizacin. En este ltimo caso, si las comunicaciones no
son buenas, la funcin puede no ser efectiva.
La funcin puede estar completamente centralizada, como puede verse en la tabla
con el caso de la funcin de Ventas; completamente decentralizada, como puede
verse en el caso de Control de Produccin, o entre estos dos extremos como se ve
para el caso de la funcin de Almacenamiento. El grado de descentralizacin depende
de la estrategia de la organizacin.
Pueden presentarse problemas cuando hay inconsistencias en el grado de
descentralizacin y ocurre un salto entre niveles de recursin.
El ejemplo de Personal de la tabla situa a la gerencia de personal en varios niveles.
Es posible observar que ocurre en el nivel mas alto de recursin, es decir, el de la
Compaa de Automviles como un todo. En el siguiente nivel (hacia abajo) el manejo
de Personal slo aparece en la actividad primaria de Carrocera. Por otra parte, se
puede observar que dentro de la Seccin de Energa no hay capacidad para llevar a
cabo all la funcin de Gerencia de Personal con recursos propios. Sin embargo, sta
reaparece en la actividad primaria de Motor1, pero no se lleva a cabo ni en Motor 2, ni
en la actividad primaria de Transmisin.

Note que esta distribucin de discrecin implica que los Gerentes de Personal, al nivel
de la Compaa de Automviles, pueden comunicarse fcilmente con la actividad
primaria Motor 1, y tendern a hacerlo pasando por encima de los gerentes de la
actividad primaria de la Seccin de Energa. Esto producir friccin dentro de la
compaa y un uso menos efectivo del recurso de Personal.
De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de la actividad primaria Motor 1
tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin por
tener sta discrecin en asuntos de Personal.similar, los esfuerzos de Personal dentro
de la actividad primaria de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de la
actividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de
Personal..de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria
de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de Personal............................ los
esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de
la actividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de
Personal...........................os gerentes de la actividad primaria de Seccin de Energa.
Esto producir friccin dentro de la compaa y un uso menos efectivo del recurso de
Personal.
De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgo
hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin por tener sta
discrecin en asuntos de Personal.

EJEMPLOS DE VENTAS
Distribucin de una funcin entre actividades primarias:
Ventas, dentro de GB Quarry Ltd.
No existe una forma nica (i.e., correcta) de distribuir la funcin de ventas dentro de
una organizacin. Sin embargo, dependiendo de los recursos disponibles y, en
especial, de los canales de comunicacin existentes, es posible argumentar en favor o
en contra de una cierta distribucin de la capacidad de Ventas. Recursos altamente
especializados pueden estar totalmente centralizados, pero su uso puede ser flexible
y distribudo si, por ejemplo, la compaa tiene sistemas de comunicacin que
permitan la relacin entre los vendedores locales con estos especialistas.
El diagrama muestra una estructura altamente decentralizada. Esto no significa que
cada actividad primaria en cada nivel est llevando a cabo actividades duplicadas.

Cada actividad primaria realiza aspectos de ventas que son relevantes a ese nivel y
unidad.

DISCRECION Y EL MSV
Diagnstico y Diseo de estructuras organizacionales
Esta es la ltima etapa del Metodo Viplan para estudiar organizaciones. Las primeras
cuatro etapas del mtodo proveen varios puntos de diagnstico as como diferentes
alternativas. Sin embargo, es slo esta ltima etapa, basada en los mecanismos de
monitoreo-cohesin y adaptacin, y la idea de recursin, la que da la oportunidad de
pensar sistmicamente para poder diagnosticar y disear estructuras deseables.
En lo que sigue mostraremos cmo las funciones reguladores de la Tabla de
Recursin-Funcin pueden ser mapeadas en el MSV. Para esto, le asignaremos a
cada una de estas funciones alguno de los siguientes propsitos sistemicos:
- proveer una capacidad de inteligencia si su propsito es el de crear dentro de la
actividad primaria una apreciacin de su "afuera y entonces";
- apoyar la negociacin de recursos, si su propsito es el de asignar recursos a las
actividades primarias.
- apoyar la intervencin corporativa, si su propsito es el de dar
negociables a las actividades primarias contenidas.

instrucciones no

- levar a cabo un monitoreo, si su

propsito es el de construir un puente
comunicativo entre dos niveles de recursin, y
- posibilitar la co-ordinacin, si su
propsito es el de facilitar el
alineamiento
momento a momento de las actividades operacionales sin interferir en aquellos
aspectos relevantes con su propsito principal.
Este mapeo, y el estudio relacionado de los circuitos de comunicacin y cohesin,
tienen sentido en relacin con situaciones problemticas especficas.
En las pginas siguientes y en Trident hay ejemplos detallados de cmo hacer esto.

MECANISMOS DE COHESIN
La Cohesin de la Compaa de Automviles est relacionada con una variedad de
funciones reguladoras tal como se muestra en la figura. Es importante observarlas en
relacin con las actividades primarias que estn manejando.

Mas adelante puede ver ejemplos de la forma en que cada funcin de negocio tiene
aspectos de monitoreo, negociacin de recursos, intervencin corporativa y
co-ordinacin. Algunas funciones de negocio estn mas relacionadas con algunos de
estos aspectos que otras.
La gerencia de cohesin toma lugar en todos los niveles de recursin. Ejemplos de
aspectos de gerencia de cohesin para Trident se muestran para la empresa como un
todo y para las actividades primarias de Componentes, Prensa Liviana, Prensa
Pesada y Operaciones. Algunos puntos de diagnstico se pueden ilustrar con estos
ejemplos.
MECANISMOS DE ADAPTACION
En el Modo I el mecanismo de adaptacin permite hacer un diagnstico del balance
entre la gerencia de desarrollo y la gerencia de cohesin en cada actividad primaria.
Las funciones reguladoras de la tabla de recursin-funcin pueden mapearse a las
funciones relevantes del MSV. Aquellas que se concentran en el "adentro y el ahora"
se relacionan con la gerencia de cohesin y aquellas que se concentran en el "afuera
y el entonces" se relacionan con inteligencia.
Diferentes apectos de poltica requieren de una rica interconeccin entre los recursos
de cohesin y los recursos de inteligencia. Sin estas conexiones cada parte de la
organizacin tirar en una direccin diferente. Por lo tanto, con respecto a aspectos
especficos de poltica, Inteligencia y cohesin deben estar muy bien interconectados.
La manera en que estas comunicaciones ocurren vara de organizacin en
organizacin.
Una pobre comunicacin lleva a un proceso pobre de toma de decisiones. El
mecanismo de adaptacin nos dice que desarrollar una buena comunicacin interna
debe ser uno de los aspectos prioritarios de la funcin de Poltica de las actividades
primarias. La funcin de Polticas debe darse cuenta que diferentes propsitos
adscritos requieren diferentes formas de comunicacin entre aquellos que representan
los requerimientos de cohesin y aquellos que representan los requerimientos de
adaptacin.

CONCLUSION
Hemos ilustrado las cinco etapas del Metodo Viplan, basndonos en la teora de la viabilidad tal como
fue desarrollada en la primera parte. En la segunda parte, hemos ofrecido una manera de conectar
estos conceptos con la prctica organizacional.
El metodo ofrece una manera estructurada de pensamiento acerca del manejo de complejidad en una
organizacin. Una vez que hay un acuerdo acerca del desdoblamiento de complejidad que sea
consistente con los intereses y preocupaciones de los interesados, es posible determinar las
implicaciones estructurales de dicho desdoblamiento.
Al final tenemos que pensar en los requisitos para mantener viable cada actividad primaria y esto slo
puede ser llevado a cabo por las personas responsables de dichas actividades primarias. Sin
embargo, ellos (as) necesitan entender lo que se gana y lo que se pierde, los costos y beneficios de
mantener una actividad primaria (autnoma) dentro de una organizacin ms grande. La tabla de
recursin-funcin nos ayuda a hacer este tipo de anlisis.
Todava hay mucho que hacer para producir un verdadero sistema de contabilidad de complejidad;
pero este libro nos ofrece un primer paso en esta direccin.