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Universidade Anhanguera- UNIDERP Centro de Educação à Distância Andréia Leite – RA: 1299209702 Ary Marcos Carvalho

Universidade Anhanguera- UNIDERP Centro de Educação à Distância

Andréia Leite – RA: 1299209702 Ary Marcos Carvalho – RA1299877642 Cleso Rodrigues - RA 5573128614 Everton Felício de Almeida RA 5312959983

ATPS – GESTÃO DE PROJETOS 7º Semestre

Trabalho apresentado ao Curso de Administração de Empresas

Disciplina: Gestão de Projetos Professor Tutor Presencial: Mauricio Alves Barretos Professor – Tutor à distância: Roberta M. C. Chaves.

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SÃO PAULO - BELENZINHO

São Paulo, 08 de Março de 2015.

Sumário

INTRODUÇÃO................................................................................................................3

DESAFIO.........................................................................................................................4

ETAPA 1...........................................................................................................................5 ETAPA 2.........................................................................................................................13 ETAPA 3.........................................................................................................................19 ETAPA 4.........................................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA:...........................................................................................................26

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INTRODUÇÃO

Através da ATPS de Gestão de Projetos, teremos desenvolvido as competências e habilidades para:

Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão.

* Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional. * Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações.

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DESAFIO

O objetivo deste desafio é analisar a situação vigente de uma empresa real e observar suas necessidades mais evidentes. A partir da constatação dessas necessidades, o grupo deve conceber um projeto que supra essa demanda. Para tanto, deve levar em consideração as pessoas envolvidas, o tempo de execução, o orçamento e a estrutura necessária. Exemplos de projetos que podem ser propostos: abertura de uma nova loja, ampliação da estrutura atual da empresa, implantação de um programa de treinamento, implantação de programas de talentos (estágio e trainee), alterações nos processos de produção ou distribuição, etc. Este desafio é importante para que a equipe perceba a relevância da Gestão de Projetos e como ela pode ser aplicada em um ambiente real.

Objetivo do Desafio

Relatório com a apresentação e acompanhamento do projeto.

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ETAPA 1

Nome da empresa: OSS-SPDM VILA MARIA/VILA GUILHERME Localização: SÃO PAULO. Tipo de segmento: ORGANIZAÇÃO SOCIAL EM SAÚDE PÚBLICA. Porte: MÉDIO. Produtos comercializados: CONTRATOS DE GESTÃO. Público-alvo: USUÁRIOS DE ESTABELECIMENTOS DE SAÚDE DA REGIÃO VILA MARIA/VILA GUILHERME.

A Coordenadoria Regional da Região Norte do município de São Paulo é

composta

de cinco Supervisões Técnicas de Saúde, entre as quais a Vila

Maria/Vila Guilherme, que ocupa uma área de 26,4 quilômetros quadrados, correspondendo a 1,75% da área total do município, com população estimada, para 2007, em 284.337 habitantes, a qual constitui 2,62% da população municipal. Sua densidade demográfica, de 10.770 habitantes por quilômetros quadrados, é superior a média municipal de 7.077 habitantes por quilômetros quadrados.

A OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme gerencia as unidades de Saúde da área de abrangência da Supervisão Técnica de Saúde Vila Maria/Vila Guilherme, que compreende os distritos administrativos dos bairros Vila Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros, conhecida pelas Unidades Afiliadas como “microrregião”.

Esse núcleo de atendimento, existem 1348 colaboradores, foi formado com o objetivo de prestar assistência integral / integrada – atenção básica e

assistência médica de média complexidade, com referência e contra-referência - a 300 mil moradores da região, através da incorporação de serviços que complementam o atendimento prestado pelo Hospital Municipal Vereador José

Storopolli - Vila Maria, pioneiro na microrregião. A SPDM administra

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Unidades Básicas de Saúde (UBS), com três AMA (Assistência Médica Ambulatorial), uma AMA-E (Assistência Médica Ambulatorial de Especialidades); sendo duas UBS com estratégia Saúde da Família (PSF), uma UBS com Unidade de Referência em Saúde do Idoso (URSI) e com Núcleo Integrado de Reabilitação (NIR) e uma unidade com Centro de Especialidades Odontológicas (CEO). Além de promover significativa melhoria no acesso aos serviços de atenção à saúde, a microrregião contribui para a capacitação dos recursos humanos da região, em consonância com os preceitos do Sistema Único de Saúde (SUS) e

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da Lei Federal 10.216/2001.

Unidades Básicas de Saúde (UBS)

As Unidades Básicas de Saúde (UBS) contemplam as consultas médicas

(clínica médica, pediatria e ginecologia), consultas de enfermagem, consultas do serviço social, consultas e procedimentos odontológicos, procedimentos médicos e de enfermagem (imunizações, inalações, curativos, suturas,

administração de medicamentos orais e injetáveis, exames ambulatoriais – raios-X, ECG, ultrassom e patologia clínica).

Programa Saúde da Família (PSF)

O Programa de Saúde da Família (PSF), criado em 1998, consolida-se como estratégia de organização da Atenção Básica do Sistema Único de Saúde (SUS) propondo uma mudança de modelo e contribuindo para a efetiva melhoria das condições de vida da comunidade.

Em agosto de 2001, a Secretaria de Saúde do município de São Paulo com a SPDM firmaram convênio para implantação do programa na Vila Maria. Foram contempladas quatro Equipes de Saúde da Família (ESF) na UBS Parque Novo Mundo I, com área de abrangência de 51,80% da área total de atendimento da unidade, e quatro ESF na USB Parque Novo Mundo II, com área de abrangência de 66,31% da área total de atendimento da unidade. Em março de 2009, visando à reorganização da área de atuação das equipes do PSF, a área de cobertura do programa foi alterada para 64,76% da área de atendimento da unidade do Parque Novo Mundo I. As ESF são compostas por um médico generalista, um enfermeiro, dois auxiliares de enfermagem, seis agentes comunitários (ACS) e um auxiliar administrativo.

As ESF têm por objetivo serem pró-ativas na identificação dos agravos no processo de saúde-doença, acompanhando através do cadastramento e acompanhamento, contínuo e integral, dos usuários e de suas famílias inserido em uma comunidade definida por limites territoriais.

Assistência Médica Ambulatorial (AMA)

As unidades de Assistência Médica Ambulatorial (AMA) – têm por objetivo o

atendimento da demanda espontânea de pacientes portadores de patologias

de baixa e média complexidade nas áreas de clínica médica e pediatria.

Assistência Médica Ambulatorial – Especialidades (AMA-E)

A AMA Especialidades surgiu para prestar atendimento secundário, complementando a assistência em nível primário. Atende aos pacientes

encaminhados pelas demais unidades de saúde da cidade e que precisam de atendimentos e tratamentos específicos em sete áreas: angiologia, cardiologia, endocrinologia, neurologia, ortopedia, reumatologia e urologia.

Unidade de Referência à Saúde do Idoso (URSI)

A Unidade de Referência à Saúde do Idoso (URSI) é uma unidade especializada para atender ao idoso em sua área de abrangência. Ela se insere no nível secundário da atenção à saúde, oferecendo atendimento pela equipe interprofissional, em âmbito individual e coletivo, dentro de uma visão integral com assistência a doenças de maior complexidade e a problemas de saúde específicos da população idosa.

A URSI trabalha com a especialidade de geriatria, atende a população de 60 anos ou mais (Política Nacional do Idoso) e o encaminhamento é feito através

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da Rede Básica de Saúde. Centro de Especialidades Odontológicas (CEO) O Centro de Especialidades Odontológicas (CEO), situado na UBS/AMA Vila Guilherme, está preparado para oferecer à população, no mínimo, os seguintes serviços:

diagnóstico bucal, com ênfase no diagnóstico e detecção do câncer de boca. periodontia especializada cirurgia oral menor dos tecidos moles e duros endodontia atendimento a portadores de necessidades especiais. Os profissionais da atenção básica são responsáveis pelo primeiro atendimento ao paciente e pelo encaminhamento aos centros especializados apenas casos mais complexos.

Núcleo Integral de Reabilitação (NIR)

O Núcleo Integral de Reabilitação,(NIR), tem o objetivo de organizar a estrutura

da rede especializada de atendimento de reabilitação de forma eficaz nos diversos níveis de complexidade. Os usuários, encaminhados pela Unidade Básica de Saúde, recebem atendimento de fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais e fisioterapeutas. O atendimento prestado contempla desde ações de reabilitação e inclusão na comunidade até problemas de mobilidade, que necessitem de reabilitação e seus desdobramentos, com especial atenção para idosos.

Unidade de Assistência Domiciliar

Os serviços para provimento de cuidados domiciliares de saúde estão em rápida expansão no Brasil, tanto no setor público como no privado. No setor público, esses serviços, em sua maior parte estão vinculados aos hospitais, como um recurso para otimização de leitos e de promoção de uma melhor qualidade de vida para pessoas com dependência para as atividades da vida diária.

No município de São Paulo, desde 2000, houve um aumento na oferta de cuidados domiciliares de saúde, tanto pela implantação do Programa de Saúde da Família (PSF), como pela formação de várias equipes de Assistência Domiciliar (AD), nas Unidades Básicas de Saúde ou nos Ambulatórios de Especialidades.

O critério de elegibilidade para o recebimento de cuidados domiciliares de saúde baseia-se no grau de incapacidade funcional, independente da patologia que causou o problema ou do grupo etário com base na Escala de Avaliação da Incapacidade Funcional da Cruz Vermelha Espanhola.

Em julho de 2002, essa equipe foi descentralizada e locada na UBS Jardim Brasil e passa a ser composto de um médico, um enfermeiro, um auxiliar de enfermagem e um motorista terceirizado. Passou a responder à área de abrangência da Supervisão Técnica de Saúde da Vila Maria/Vila Guilherme.

Atualmente recebem visitas médicas e de enfermagem pacientes que necessitam de cuidados especiais como portadores de SVD (Sonda Vesical de

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Demora) cistostomia, portadores de úlceras de pressão grau II a IV. Faz parte da rotina de enfermagem a coleta de material para exames laboratoriais.

A demanda demonstrada na lista de espera conduz a SPDM ao aumento do número de profissionais dessa equipe.

Equipes de Ações Externas nas Unidades Básicas de Saúde

A SPDM trabalha na região Vila Maria/Via Guilherme para preencher lacunas na assistência materno-infantil, saúde do adulto e da vigilância à saúde, com prática de visitas domiciliares com equipes formadas por enfermeiro e auxiliares de enfermagem, além de exercer a busca ativa de portadores de hipertensão arterial, diabetes, sintomáticos respiratórios, atraso de calendário vacinal e controle de exame preventivo de câncer de colo de útero e mama. Entre outros agravos e cuidados, executa-se também a função de educar.

A equipe é composta de um auxiliar de enfermagem para cada 5 mil habitantes e um enfermeiro para cada cinco auxiliares de enfermagem. A primeira equipe de Ações Externas foi implantada em março de 2009 na UBS Vila Guilherme, após um mapeamento da área de abrangência dessa unidade.

As famílias são visitadas e cadastradas através da Ficha de Cadastro, monitoradas em seus possíveis agravos e direcionadas para a Unidade Básica de Saúde (UBS), Assistência Médica Ambulatorial (AMA) ou qualquer outro encaminhamento que se fizer necessário.

Os profissionais realizam as visitas domiciliares equipados com esfigmomanômetro digital, estetoscópio, glucosimetro Os dados coletados são consolidados em programa informatizado e com posterior análise para o redirecionamento das ações da unidade de saúde.

Em 2008, firmou-se contrato de gestão 2006/2008 – NTCSS-SMS-G, referente

ao gerenciamento e à execução das atividades e dos serviços de saúde a ser desenvolvidos na OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme, formada pelos distritos administrativos: Vila Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros, tendo sido inicialmente absorvidas as seguintes unidades: AMA/UBS Vila Guilherme, UBS/PSF Parque Novo Mundo I, UBS/PSF Parque Novo Mundo II e, posteriormente, as AMA/UBS Vila Medeiros, AMA/UBS Jd. Brasil, Vila Leonor, Izolina Mazzei, Vila Ede, Carandiru, Vila Sabrina, Paulo Gnecco e Jardim Japão.

Serviços de Saúde OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme

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8 O que é Gestão de Projetos? Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por

O que é Gestão de Projetos?

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras de operação normal da empresa. Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. Normalmente associamos a palavra "risco" a consequências negativas, por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos". Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto. O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar. Vejo que o profissional de Gestão de Projetos deve estar cada vez mais preparado para trabalhar em diferentes fusos horários, falando outras línguas e respeitando outras culturas. A proliferação de cursos de pós-graduação na área é uma boa indicação do interesse crescente dos profissionais. O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto.

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O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização. O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando serviços param se fizer este produto também são interessados. Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. O PMO (Project Management Office) é um grupo que exerce desde funções

de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. Gestão de Escopo é o conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do projeto e suas mudanças. Gestão de Riscos é o conjunto de ações para identificar, medir e tratar os riscos de forma a minimizar os impactos no sucesso do projeto.

Gestão de Integração

Processos que integram todas as áreas acima. Um risco é um evento imprevisto que pode afetar negativamente o projeto. Por exemplo, a falência de um fornecedor, a falta de pessoal qualificado para realizar tarefas complexas e altamente especializadas ou são exemplos de riscos que devem ser pensados. Pensados como? A ideia é tentar reduzir sua probabilidade de ocorrência ou pelo menos se preparar para o caso em que ocorra.

Aqui temos 6 coisas que você, como Gerente de Projeto (GP) pode fazer para reduzir as chances de que alguma "surpresa" venha a atrapalhar o seu projeto.

  • 1. Tome alguns cuidados no início do projeto

Comece definindo com clareza o que o projeto deve fazer e o que não deve

fazer (escopo).

Não se esqueça de mencionar as condições em que o trabalho deve ser realizado (há fatores de risco que podem ser antecipados? Se há, explicite-os). Tudo isso deve estar no Termo de Abertura.

  • 2. Identifique os riscos o mais breve possível

O processo de identificação de riscos é complexo e deve buscar o

conhecimento de todos. Reúna o pessoal para discutir em cima de um plano que você, o GP, já elaborou com os riscos que ele conseguiu identificar. A documentação destes riscos e respostas deve compor o Plano de Resposta a Riscos, documento essencial de qualquer projeto e lembre-se "quanto maior o projeto mais crítico o planejamento".

  • 3. Seja transparente

Correr riscos faz parte do negócio de qualquer empresa. A questão é saber se as pessoas que podem decidir sabem do risco que correm. Usar software pirata na empresa pode representar um grande desgaste na imagem da companhia, além de multa e processo criminal contra seus responsáveis. Mas será que eles sabem que correm riscos quando não monitoram o que seus funcionários fazem nos computadores da empresa? Num projeto a transparência sobre riscos e respostas é fundamental para dar credibilidade ao GP. Abra o jogo, inclusive porque assim os diretores, sócios e executivos graduados podem decidir por formas alternativas de se reduzir o risco, como contratar seguro ou terceirizar parte do projeto.

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  • 4. Planeje uma resposta adequada para cada risco

Sabendo de todos os riscos você deve pensar na melhor forma de reagir. No

caso do fornecedor que pediu falência, você pode propor manter pelos menos dois fornecedores capacitados/homologados para atendê-los ou, sendo mais radical, pode impor a realização de auditoria periódica nos fornecedores estratégicos para evitar surpresas desagradáveis.

  • 5. Monitore os riscos

As reuniões da equipe podem ser usadas para se discutir novas riscos e como

o que foi planejado está funcionando (ou não está funcionando). Além disso, nas suas tarefas de acompanhamento diário, lembres-se dos pontos críticos e dedique-se a ter uma imagem bem precisa sobre o que realmente está acontecendo. Tempo alocado nisso é um valioso investimento.

  • 6. Envolva sua equipe

Se todos participaram na hora de pensar, não há que se eximir quando houver um problema. A ideia não é salvar a sua pele (coisa que, me desculpe dizer, é impossível: todo gerente é o principal responsável por qualquer coisa que ocorra com o projeto). A ideia é ter certeza de que as pessoas realmente se empenharão em pensar no que pode dar errado e tentar evitar o pior em caso de ocorrência. Em suma: planejamento e transparência são as duas palavras chaves quando se trata de Gestão de Riscos.

ETAPA 2

Passo 4 (Equipe) Definir o escopo do projeto, apontando claramente o que deve ser realizado. Incluir também uma justificativa para a execução do projeto, mostrando por que o mesmo é importante para a empresa e que benefícios pode trazer. Digitar essas informações em formato .doc e reserválas para a postagem final.

ESCOPO DO PROJETO DE TREINAMENTO EM FATURAMENTO

Versão

do

Observaçõe

documento

Data

Autor

s

 

20/03/201

Ary

marcos

Inicial

5

Carvalho

 

24/03/201

Ary

marcos

intermediária 1

5

Carvalho

Correções

 

26/03/201

Intermediária 2

5

Gerente RH

Correções

Intermediária 3

27/03/201

Ary

marcos

Correções

11

 

5

Carvalho

 

31/03/201

Ary

marcos

Final

5

Carvalho

aprovação

 

31/03/201

Final

5

Superintendência

aprovação

Este documento registrar os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. Em projetos com várias fases, este documento valida ou refina o escopo do projeto para cada fase.

Objetivos do projeto

Os objetivos do projeto são dar aos colaboradores do setor de Faturamento os

conhecimentos necessários para que consigam realizar as tarefas com o menor espaço de tempo e melhor compreensão, com isto causando a melhoria na qualidade da informação nos dados coletados para a Unidade com um todo, ou seja os dados de atendimentos realizados por todos os profissionais de saúde da Unidade.

Descrição do escopo do produto

O Projeto de treinamento será em várias etapas:

1. Etapa – Treinamento no Sistema SIGA – Sistema de Gestão Integrada em Saúde Pública;

  • 1.1 – Agenda/Agendamento;

  • 1.2 – Registro Reduzido;

  • 1.3 – Emissão de Relatórios de Inconsistências;

  • 1.4 – Resolução de Inconsistências;

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2. Etapa – Treinamento no sistema BPA Magnético;

  • 2.1 – Importação dos Relatórios BPA gerados pelo Sistema SIGA;

  • 2.2 – Emissão de Relatórios de inconsistências do BPA;

  • 2.3 – Resolução das Inconsistências do BPA;

  • 2.4 – Exportação dos dados do BPA para a SMS – Secretaria Municipal de

Saúde;

Requisitos do projeto

Elaboração de Material escrito contendo o Passo a Passo de cada Etapa a se realizar; Elaboração de Vídeos contendo como realizar cada Etapa do Projeto de Treinamento; Sala contendo material para a gravação das aulas, computador, data-show, etc. Aprovação de todos os gerentes de cada Especialidade envolvidas no projeto.

Limites do projeto

Todo o material do projeto não incluirá ou não excluirá nada do Manual do Sistema SIGA, apenas fará sugestões para a melhoria do Sistema.

Entregas do projeto:

Devido à alta necessidade da implantação do projeto, devemos Entregar a 1 Etapa após 30 dias do início do treinamento; Entregar a 2 Etapa após 30 dias do início do treinamento da 1 Etapa;

Critérios de aceitação do treinamento

Após a elaboração do material de cada etapa, após a aprovação dos setores envolvidos teremos o prazo de 05 dias úteis para a aceitação e divulgação do Treinamento.

Restrições do projeto

Necessário à rápida aprovação dos setores e gerentes envolvidos;

Necessário a aplicação tão logo o projeto for aprovado; A aceitação do projeto tanto dos gerentes de cada Unidade, quanto o encaminhamento para o treinamento dos colaboradores; Gerente do TI para a solução dos problemas que diz respeito a sua área de

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atuação; O Gerente do projeto deverá se ausentar no período de elaboração e gravação de vídeos;

Premissas do projeto

1. Etapa – Treinamento no Sistema SIGA – Sistema de Gestão Integrada em

Saúde Pública – é necessário o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaboração do vídeo;

  • 1.1 – Agenda/Agendamento - é necessário

o sistema em funcionamento em

ambiente teste para a elaboração do vídeo ;

  • 1.2 – Registro Reduzido - - é necessário

o sistema em funcionamento em

ambiente teste para a elaboração do vídeo ;

  • 1.3 – Emissão de Relatórios de Inconsistências - - é necessário o sistema em

funcionamento em ambiente teste para a elaboração do vídeo ;

  • 1.4 - funcionamento em ambiente teste para a elaboração do vídeo ;

Resolução

de

-

Inconsistências

é

necessário

o

sistema

em

  • 1.5 – Emissão de Relatórios BPA (Boletim de Produtividade Ambulatorial) - é

necessário o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaboração do vídeo ;

2. Etapa – Treinamento no sistema BPA Magnético;

  • 2.1 – Importação dos Relatórios BPA gerados pelo Sistema SIGA;

  • 2.2 – Emissão de Relatórios de inconsistências do BPA;

  • 2.3 – Resolução das Inconsistências do BPA;

  • 2.4 – Exportação dos dados do BPA para a SMS – Secretaria Municipal de

Saúde;

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Organização inicial do projeto

Gerente do Projeto;

Gerente de TI; Gerentes das Unidades; Gerente de RH; Gerente ADM; Superintendência;

Riscos iniciais definidos

Aceitação pelos Gerentes das áreas envolvidas;

Aceitação por parte dos colaboradores que usarão o material do treinamento; A aprovação dos gerentes e superintendência;

Marcos do cronograma

Data de Aprovação dos Gerentes das Unidades através de Reunião de Gerentes 31/03/2015;

Data para a entrega de solicitações e alterações no Projeto – 10/04/2015; Data para a entrega das Alterações solicitadas nesta Reunião de Gerentes

30/04/2015;

Data de Entrega para a Aprovação de Gerentes Envolvidos no Projeto –

29/05/2015;

Data para a Alterações solicitadas pelos Gerentes envolvidos 30/06/2015; Data de Entrega das alterações solicitadas pelos gerentes envolvidos –

31/07/2015;

Data de Demonstração do Projeto para a Aprovação da Superintendência –

20/08/2015;

Data para as alterações e Correções solicitadas pela Superintendência –

31/08/2015;

Capacitação dos profissionais envolvidos de 01 a 30/09/2015; Implantação do projeto nas Unidades de 01 a 30/10/2015; Data de Entrega para a Implantação – 02/05/2015; Reunião para entrega dos Indicadores do Projeto – dia 10/11/2015

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Limitação de fundos

Não existe limitação de fundos, por se tratar de Treinamento dentro da Sede ADM.

Estimativa de custos

Custo aproximado do projeto – R$ 10.000,00

Custo estimado em material de apoio, Vídeos DVD, Data-show, transporte e impressos.

Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto

O Projeto será configurado pelo gerente do projeto;

Envia para a aprovação dos gerentes de Unidades; Analisa e realiza as correções; Envia para aprovação dos gerentes de Unidades; Após a aprovação dos gerentes, envia para a análise dos gerentes das áreas envolvidas; Após a correção identificada pelas áreas envolvidas, envia para aprovação da gerência ADM e Superintendência;

Especificações do projeto

O Projeto deve estar de acordo com as normas da CLT – Confederação das

Leis de Trabalho e Sindicato.

Requisitos de aprovação

Depois de aprovado pelos gerentes de Unidades e de Áreas envolvidas deve ser aprovado pela gerente ADM e Superintendência.

Aprovação

Ary Marcos Carvalho

ETAPA 3

Esta atividade é importante para que você pratique o detalhamento de um projeto por meio do estabelecimento das tarefas e da indicação das pessoas

envolvidas. Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS Passo 1 (Individual)

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Ler o artigo indicado a seguir. Observar, a partir de sua página 415, a estruturação de projetos por meio de um caso do setor automobilístico comentado:

A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com

competências e estrutura. Disponível

em:

<http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.pdf>. Acesso em: 9 out. 2012. Passo 2 (Equipe)

Com o escopo do projeto proposto na etapa anterior, delimitar agora as tarefas

a serem executadas. Pensar o projeto em todos os seus momentos e quais tarefas devem ser executadas para o seu sucesso.

Passo 3 (Equipe)

Definir quem são as pessoas envolvidas no projeto e quais tarefas estarão atreladas a elas. Para melhorar a visualização dessa distribuição, a mesma pode ser feita por meio de uma tabela, como exemplificado a seguir. Os números correspondem à quantidade de horas que cada profissional dedicará à tarefa:

 

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento

 
 

Quantidade de Horas

 
       

Realizar

 

as

Correções

e

Elaboração do

Demonstraçã

Aprovação

Alterações

Material

o do Material

do Material

Solicitadas

Escrito e

aos

em

na

Total

Cargo

vídeos

Envolvidos

Reunião

Reunião

(horas)

Gerente do Projeto

30

10

10

50

Gerentes de

Unidades

10

10

Gerente de RH

10

10

Gerente de TI

10

10

TOTAL

80

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Passo 4 (Individual) Durante a execução do projeto, tanto as tarefas como as pessoas podem ser monitoradas. Observar alguns indicadores de competência para essa avaliação no Quadro 1 (p. 413) do artigo “A organização da atividade de gerenciamento de projetos:

os nexos com competências e estrutura”, indicado no Passo 1 desta Etapa.

Inserir em um texto as informações desta etapa, O objetivo deste trabalho é estudar os vínculos existentes entre as práticas de gerenciamento de projetos vis-à-vis a adequação da estrutura e das competências organizacionais. A metodologia de estudo de caso foi escolhida para auxiliar na apresentação deste trabalho na forma de resultados de uma investigação empírica. A pesquisa foi realizada em uma empresa da cadeia produtiva do setor automobilístico. Os resultados apontaram os fatores determinantes da estrutura, dos quais se destacam: a falta de memória técnica, o desenvolvimento gerencial e o custo da estrutura. Além disso, foi constatado um cenário de baixa. Este trabalho está estruturado em cinco seções. Para buscar respostas ao objetivo proposto, inicialmente foi necessário fazer uma discussão na literatura especializada em dois assuntos de interesse: estrutura organizacional e gerenciamento de projetos, conforme apresentado na segunda seção. Em seguida, apresenta-se a estratégia metodológica, na seção três, que regeu o estudo, detalhando os instrumentos de levantamento de dados – primários e secundários. Uma vez planejada a pesquisa, os autores apresentam os resultados e suas respectivas análises, na seção quatro. as competências nos âmbitos do indivíduo, das equipes e da organização.

Estratégia, competência e maturidade em gerenciamento de projetos

O entendimento da importância da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações tem sido tratado por vários autores (FRAME, 1999; RABECHINI JUNIOR, 2003), ao sugerirem três tipos de competência associada ao tema: as individuais, as da equipe e as da organização. Estes tipos podem ser vistos como se fossem três vetores conceituais. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, segundo vetor, se relacionam com a capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar

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Aspectos metodológicos: a alternativa do estudo de caso

A preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações nas quais os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas em que é possível se fazerem observações diretas e entrevistas sistemáticas. O levantamento de dados baseou-se em dados primários, obtidos por meio de reuniões e entrevistas individuais com profissionais da empresa estudada, bem como de dados secundários extraídos da análise de documentos internos da empresa. Para a realização desta pesquisa, restringindo-se o campo de observação, escolheu- se um caso que representasse o contexto estudado. Consideraram-se três quesitos: o primeiro, do alinhamento estratégico entre as atividades de projetos e de rotina; o segundo, do enquadramento de sua forma estrutural para lidar com essa convivência – atividades de rotina e projetos –, e o terceiro, da acessibilidade à empresa.

Levantamento e leitura de obras sobre o tema

Nesta fase, foi feito um levantamento de livros e artigos publicados sobre o assunto e foram escolhidos aqueles que mais se adequavam ao trabalho proposto. Essa revisão conceitual proporcionou a escolha dos modelos a serem adotados para avaliação da estrutura organizacional e para avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

Levantamento de dados

Para o levantamento de informações, foram acessadas várias fontes de evidência, como entrevistas, dinâmicas de grupo, observação direta e análise de documentos da empresa estudada. As entrevistas foram realizadas com o

presidente e com o segundo nível hierárquico da organização, envolvendo 10 gerentes das áreas de produção e engenharia, recursos humanos e qualidade. Para a análise da estrutura organizacional e a identificação dos fatores determinantes, foram realizadas dinâmicas de grupo com 11 profissionais da organização, das áreas mencionadas, nas quais foi possível levantar a importância dos fatores determinantes conforme proposto por Vasconcellos e Hemsley (2002). Inicialmente, foram apresentados e discutidos, um a um, os fatores determinantes.

Análise dos dados: relação entre os nexos

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Levantadas as informações, passou-se à fase de avaliação, visando o

entendimento da situação então atual em relação às práticas de gerenciamento de projetos. Com isto, obtiveram-se elementos importantes na direção da construção de um diagnóstico. A avaliação procedeu-se em três dimensões:

análise da estrutura organizacional, diagnóstico das competências e maturidade em gerenciamento de projetos, e análise da estruturação de projetos selecionados.

Resultados e análise do estudo de caso

Serão apresentados os resultados da pesquisa de campo. Primeiro, será discutida a estrutura organizacional da empresa. Em seguida, serão tratados os

dados obtidos por meio da aplicação dos questionários o e as atividades inovadoras.

Conclusão

Por meio de um levantamento dos fatores determinantes das formas organizacionais possíveis, das tipologias de projeto da organização e das competências em seus três tipos configurou-se um instrumento de diagnóstico longitudinal da atividade de projeto, permitindo entender os nexos existentes entre eles. O entendimento da forma estrutural da organização estudada e os fatores determinantes avaliados revelaram que existem possibilidades de solucionar problemas de gestão com mudanças na cultura existente entre as atividades de rotina e de projeto, Os resultados apresentados permitem concluir que, embora haja apoio da alta administração para a decisão de implementar uma nova cultura organizacional, as ações efetivas ainda não foram convertidas em competências e em estrutura formal . O fenômeno do apoio da alta administração às implementações de mudança cultural nas organizações foi tratado amplamente pela literatura especializada. No caso de gerenciamento de projetos,, que, na proposição de seu modelo de gerenciamento de projetos, enfatiza os apoios da gerência e da alta administração como elemento essencial para se chegar à maturidade. Como recomendação para trabalhos futuros, cabe então verificar se, ao longo da cadeia produtiva do setor automobilístico, outras organizações podem ser estudadas por trabalhos desta natureza. Neste sentido, vale a pena comparar

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as conclusões com este estudo a título de verificação e contribuição a este tipo de trabalho. Como questionamento, é possível buscar o entendimento se os fatores determinantes têm o mesmo padrão de comportamento e se as proposições podem ser semelhantes ou distintivas.

ETAPA 4

Esta atividade é importante para que você aplique os instrumentos de controle e avaliação de um projeto. Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS Passo 1 (Equipe)

A partir da definição das tarefas, montar um cronograma de execução do projeto. Ele deve levar em consideração o tempo total para a implantação do projeto. Organizar o cronograma que contemple as tarefas e sua distribuição mês a mês (se o grupo preferir, cada mês pode ser ainda dividido em quatro semanas, de forma a facilitar o controle posterior). Para cada tarefa, utilizar uma cor diferente, como no exemplo a seguir:

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento Jan Fever 15/3 30/3 10/4 30/4 2/5 29/5 30/6 30/7 20/8
Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento
Jan
Fever
15/3
30/3
10/4
30/4
2/5
29/5
30/6
30/7
20/8
30/8
Sete
Outu
Nove
Mês
eiro
eiro
/15
/15
/15
/15
/15
/15
/15
/15
/15
/15
mbro
bro
mbro
Elaboraçã
o do
Material
Escrito e
vídeos
Realizar as
Revisões e
Correções
antes da
Apresenta
ção na
Reunião
Demonstra
ção do
Material

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aos Envolvido s Data para a entrega de solicitaçõe s e alterações no Projeto Data para
aos
Envolvido
s
Data para
a entrega
de
solicitaçõe
s e
alterações
no Projeto
Data para
a entrega
das
Alterações
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nesta
Reunião
de
Gerentes
Data de
Entrega
para a
Aprovação
de
Gerentes
Envolvido
s no
Projeto
Data para
a
Alterações
solicitadas
pelos
Gerentes
envolvidos
Data de
Entrega
das
alterações
solicitadas
pelos
gerentes
envolvidos
Data de
Demonstra
ção do
Projeto
para a
Aprovação
da

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Superinten dência Data para as alterações e Correções solicitadas pela Superinten dência Capacitaçã o dos profission
Superinten
dência
Data para
as
alterações
e
Correções
solicitadas
pela
Superinten
dência
Capacitaçã
o dos
profission
ais
envolvidos
Implantaçã
o do
projeto
nas
Unidades
Data de
Entrega
para a
Implantaçã
o
Reunião
para
entrega
dos
Indicadore
s do
Projeto

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BIBLIOGRAFIA:

PLT de Administração da Produção – Petrônio G. Martins – Fernando Piero Laugeni.

<http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-territorial/comofazer/

execucao-e-gestao-de-proj<http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-de-

processos/planejamento/comodefinir-

o-escopo-do-projeto/>. Acesso em: 9 out. 2012.

etos>. Acesso em: 08/03/15

<http://informationweek.itweb.com.br/4787/como-definir-o-escopo-do-projeto/>.

Acesso em 21 jan. 2013.

Referências

Cesar A. Portelo possui mais de 13 anos de experiência em gestão de programas/projetos nas indústrias de tecnologia da informação, fabricação, transporte e seguros. Possui também, vasta experiência em treinamento e formação de equipes, comportamento organizacional, mudança organizacional, qualidade e Lean Six Sigma. O Sr. Portillo é bacharel em negócios e sistemas de informação e mestre em TI. Também possui certificação PMP®, ASQ-CMQ/OE (Certified Manager of Quality/Organizational Excellence) e ASQ-SSGB (Certified Six Sigma Green Belt). O Sr. Portillo é candidato ao doutorado de administração de empresas, com foco em mudança e desempenho organizacional, na Baker College Center para Graduate Studies, Flint, Michigan, USA. Contato através do e-mail: