CURSO: CO MP OR T A M I E N T O ORGANI Z A C I O NA L

CONFLICTO LABORAL

A veces pueden surgir problemas en el trabajo incluso hasta en las

mejores empresas. Las razones pueden ser muy variadas puede
que crea que no estn respetando sus derechos en el trabajo, o
puede que se sienta discriminado/a. Sea cual sea el problema es
mejor discutirlo en el momento.

INTRODUCCIN
En la actualidad podemos hablar de que el desarrollo tecnolgico ha alcanzado un gran
progreso que nos hace la vida cada vez ms fcil, se han inventado computadoras, robots
diseados conmltiples funciones para trabajar y resolver variados problemas, se han
diseado naves espaciales que han dado la vuelta al mundo y descubierto nuevos
planetas, sin embargo, a pesar de tan sorprendente desarrollo cientfico, a menudo somos
incapaces de lograr entendernos con nuestros vecinos, amigos, familiares y hasta con
uno mismo.
En estudios realizados se asevera que el 80% de los problemas que aquejan a las
organizaciones se refieren al factor humano, adems, vivimos en un mundo donde la
violencia, las guerras, los conflictos no se pueden an superar facilmente.

Qu es lo que est pasando? Muchos pases desarrollados como los Estados Unidos,
Inglaterra, Rusia, etc. invierten millones de dlares para el desarrollo cientfico y
tecnolgico, sin embargo, la inversin referidas a los seres humanos es mnimamente
considerada. En los
pases de

Amrica

Latina, con

sus

problemas de

corrupcin, subdesarrollo,

desorganizacin, marginacin, entre otros, hacen que la preocupacin por valorar al ser
humano sea an mas limitado.
En esta sesin vamos a tratar el tema: Los conflictos en las organizaciones, sus
consecuencias, tipos, clases, procedimientos para solucionar los conflictos, etc, que le
van a brindar los conocimientos necesarios para tomar conciencia de la presencia
cotidiana y universal de los conflictos que van ms all del mbito laboral y que adems,
le van a permitir adoptar actitudes dinmicas de afrontar con energa y esfuerzo los retos
y problemas que se le presentan.

EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIN
1.- GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:
1. Diferenciacin de actividades: "Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los
antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)
2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por s son escasos
puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos

se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo

de otros" (Chiavenato, 1994).

2.- CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS

El conflicto puede tener diversas consecuencias:(1)
Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Estimula a las personas (energiza).
2. Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atencin ante los problemas.
4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin
1. Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.
2. Presin grupal (aumenta cohesin).
3. Desvo de energas productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensin circular y friccin en las
relaciones interpersonales.

3.- DEFINICIN DE CONFLICTOS

Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas
que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles:
A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene
miedo de ofender);
A nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o
(1) www.gestiopolis.com/recursos

A nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la
digestin.
Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra afecta o va afectar algo que le interesa.

Se refiere al punto en cualquier actividad continua rebasa la lnea y se convierte un

conflicto entre dos partes. Abarca una gama externa de conflictos que tienen las personas
en las organizaciones incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los
hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etc. Por ltimo, nuestra
definicin es la suficiente flexible para cubrir toda la extensin de los conflictos desde los
actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdos.

4.- TIPOS DE CONFLICTO

Conflicto interpersonal
Conflicto entre personas debido a diferencias en sus objetivos o valores
Conflicto intragrupo
Conflicto dentro de un grupo o equipo
Conflicto intergrupo
Conflicto entre dos o ms equipos o grupos
Conflicto interorganizacional
Conflicto entre organizaciones
5.- CLASES DE CONFLICTO
Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

a) Conflicto funcional.
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la
forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos
considerar al conflicto como "tensin creativa".

b) Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor
parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da
lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin
puede depender del tipo de organizacin.

6.- CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la
organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. Es
difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora
de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es
demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la
organizacin.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que
los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la
mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de
eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la
escuela y la iglesia han defendido alo largo de la historia valores contrarios al conflicto.
Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y
la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados

por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables.(2)

7.- CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: No requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada
uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que
decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el
insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades de que surjan
conflictos son elevadas.
Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y
ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.

Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus
objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:
Recursos limitados: A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua
aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos
pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de
recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los
recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del
grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos
aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de
retribuciones.

(2) www.gestiopolis.com/canales

Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a
que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la
importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Posiciones incongruentes: Los conflictos suscitados por la posicin relativa de los
distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los
dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos,
se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas
son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que
especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas
diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la
organizacin, cabe esperar quese incremente el nmero de especialistas y que este tipo
de conflictos contine en aumento.

8.- CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en
un conflicto, estos son slo una pequea muestra:
Mayor cohesin de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirseen que
los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filaspara defenderse.
Mayor liderazgo autocrtico: Es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo,
ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.
Mayor valoracin de la actividad: Cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto,
sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo
muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye latolerancia hacia los que
holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo
integran.
Mayor valoracin de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo
que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
Distorsin de las percepciones: Se produce una distorsin de las percepciones de los

miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva
se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms
importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: A medida que el conflicto va subiendo de tono y las
percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos
los estereotipos negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicacin: Lo normal es que se produzca una interrupcin en las
comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o
recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de
decisiones.

9.- PROCEDIMIENTOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS

En cuanto a los procedimientos de solucin de los conflictos colectivos, se caracterizan
por la intervencin de rganos no jurisdiccionales. Se distinguen los siguientes
procedimientos:
a) Negociacin: Es un procedimiento que suele culminar con la formalizacin de un
convenio colectivo.
b) Conciliacin: Las partes contrastan sus respectivas pretensiones ante un tercero que
ni propone ni decide, sino que tan slo exhorta a aqullas a que limen sus diferencias
para llegar a un acuerdo.
Tipos de conciliacin:
Privada - Obligatoria
Pblica - Voluntaria
La conciliacin puede ser voluntaria u obligatoria. La obligatoriedad puede venir dada
porque las partes lo hayan pactado previamente o porque la ley les fuerza a ello. En
nuestro ordenamiento la conciliacin es obligatoria.
c) Mediacin: Supone la intervencin de un rgano designado por las partes o institudo
oficialmente, y que tiene por objeto formular una propuesta que carece de valor decisorio.
La Mediacin Laboral, es un modelo de solucin de conflictos colectivos, en que las
partes involucradas buscan generar soluciones auxiliares por un tercero imparcial, quien
acta como moderador para facilitar la comunicacin.
Por su parte, la Direccin del Trabajo dispone de mediadores, profesionales
especialmente capacitados en tcnicas de procedimiento de conflicto y mediacin, que
contribuyen a buscar soluciones a los conflictos laborales, logrando que las partes

involucradas generen las alternativas ms apropiadas.

Asimismo, las Ventajas de la Mediacin son las siguientes:
1. Es voluntario: Se funda en la libertad que tienen las partes de solicitar y de
mantenerse o no en el proceso.
2. Es flexible: Permite a las partes y al mediador establecer las reglas del proceso, salvo
ciertos preceptos bsicos.
3. No tiene costo econmico: Permite un acceso gratuito tanto a las empresas como a
los trabajadores.
4. Disminuye el costo social que implican las relaciones desmejoradas y las
consecuencias negativas que pueden traer el conflicto: La confianza deteriorada en las
relaciones laborales, puede generar una disminucin en la productividad de las empresas.
5. Se desarrolla en un ambiente de respeto.
6. Promueve la participacin de las partes en la bsqueda de soluciones:
La autocomposicin permite el protagonismo de los actores laborales en la bsqueda
participativa de las soluciones.
d) Arbitraje: Consiste en la intervencin de un tercero que formula una decisin que
puede ser impuesta a las partes. El arbitraje es un medio de solucin de los conflictos
colectivos de trabajo, en el cual se decide las diferencias a travs de tribunal arbitral que
no tiene las caractersticas de un tribunal jurisdiccional. (3)

10.- PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN

CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la
direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor
oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto
se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el
presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el
manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos
un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en

(3) www.cteletrabajo.com

esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena
fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con
otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan
solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia
el.
El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo
contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de
insatisfaccin requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier
factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y
cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al
respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor
debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a
testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe
analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una
solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar
un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede
dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestacin.
Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta
es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas
cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el
evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la
decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y
archivadas.
5. Seguimiento.
El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido
resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha
procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema,
una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por

supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos
preocupa aqu, se encuentra:
1) La investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) La expresin, por parte
de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se
hayan reunido,
3) El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin,
para concretar los hechos,
4) La prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de
hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio,
5) La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que
nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.(4)

(4) www.monografias.com/trabajos34/