Educao Corporativa no Brasil: Da Prtica Teoria

Autoria: Marisa Eboli

Resumo
Presenciamos nestes ltimos dez anos no Brasil um movimento, talvez sem precedente na
nossa histria, de intensas mudanas no campo educacional, evidenciando-se o esforo de
integrao das iniciativas na esfera pblica e na privada, no sentido de qualificar e educar os
trabalhadores para se elevar o patamar de competitividade do pas. O objetivo principal deste
trabalho analisar experincias de Educao Corporativa no Brasil, a partir de um Quadro
Referencial Terico sobre os princpios de sucesso que devem nortear a concepo de projetos
desta natureza, e identificar as principais prticas organizacionais relacionadas a estes
princpios. Trata-se de um estudo de carter exploratrio, com anlise predominantemente
qualitativa. O mtodo utilizado foi desenvolvido a partir da elaborao de um quadro terico
inicial, que por sua vez norteou a construo de um instrumento de coleta de dados especfico
para esse fim. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (pblicas ou
privadas). No houve a pretenso de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no
Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experincias significativas,
apresentar as principais prticas relativas Educao Corporativa.
1. Apresentao
Como sabido, o tema Educao Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo, para
depois ganhar espao no mundo acadmico. Ainda no um tema robusto o suficiente sob o
ponto de vista conceitual, mas exuberante em termos da prtica empresarial. Por isso, o
caminho percorrido para elaborar este trabalho foi da prtica para a teoria: a partir da
vivncia, como docente, pesquisadora e consultora, e da anlise das melhores prticas que
foi possvel amadurecer as reflexes com aqueles que tive o privilgio de trocar idias e
compartilhar conhecimentos, e chegar a uma proposta conceitual preliminar.
Importante ressaltar a urgncia de se conhecer melhor a realidade brasileira em termos de
Educao Corporativa, apontando resultados e anlises tanto quantitativos quanto qualitativos.
E um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se dificuldade de
mapear as empresas no Brasil que implementaram projetos nesta rea, em funo de no
haver critrios norteadores para tal identificao.
Com o desejo de contribuir nesta direo que fiquei motivada a escrever este artigo. Espero
que ele auxilie no entendimento, por parte dos acadmicos e de todos os interessados em
projetos desta natureza, do que significa a concepo e implementao de um Sistema
Educao Corporativa, contemplando princpios e critrios que sejam balizadores para
elaborao de um plano estratgico consistente e de qualidade.
O artigo est estruturado da seguinte maneira:
Inicialmente feita uma introduo ao tema Educao na Sociedade e sua importncia para as
organizaes contemporneas.
Na seqncia apresenta-se uma reviso bibliogrfica especfica sobre o tema Educao
Corporativa: contexto de surgimento, principais conceitos e objetivos. Abordam-se tambm as
principais experincias no Brasil e o atual estado da arte em nossa realidade. Depois,
apresenta-se uma proposta conceitual e metodolgica para concepo, implementao e
anlise de projetos.
Em seguida so apresentados os objetivos e metodologia da pesquisa de campo realizada, os
principais resultados obtidos e uma sntese das anlises.
E finalmente, faz-se uma reflexo sobre as tendncias, os desafios e as perspectivas que se
colocam para a pesquisa sobre o tema no Brasil.
1

2. Introduo ao Tema
2.1 Educao e Produo de Conhecimento na Sociedade
Educao um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e
est na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade.
O que parece importante estimular cada vez mais uma profunda reflexo sobre o assunto.
Neste sentido, um rpido olhar sociolgico contribui muito para enriquecer esta discusso.
A literatura aponta trs formas bsicas de Produo do Conhecimento: Ideolgica,
Institucional e Tecnolgica. Em linhas gerais pode-se dizer que a Escola Clssica dirige-se
formao das classes dominantes, dando nfase transmisso da Ideologia vigente (modo de
ser e pensar), enquanto que a Escola Profissionalizante, voltada s classes instrumentais e
dominadas, privilegia os aspectos tcnicos e operacionais (modo de fazer).
Neste sentido interessante notar que as Universidades Corporativas (UCs) surgem no final
do sculo 20, mesclando estes dois enfoques, procurando desenvolver nos mais diversos
pblicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes
ideolgicos quanto os tecnolgicos.
Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas
normalmente eles eram restritos aos nveis gerenciais e alta administrao. Para a grande
maioria dos funcionrios havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o
surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento
& Desenvolvimento (T&D) para uma preocupao mais ampla e abrangente com a educao
de todos os colaboradores de uma empresa, na prtica com o seu advento que vem tona a
nova modalidade de Educao Corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, Universidade
Corporativa e Educao Corporativa sero aplicados como termos equivalentes.
Sem dvida entender o contexto de surgimento das Universidades Corporativas (UCs) e sua
influncia nos sistemas educacionais e na produo do conhecimento dentro da sociedade
contempornea um tema que merece uma discusso ampla e profunda.
No me atrevo a fazer afirmaes nesse sentido, apenas a levantar esta questo, pois ela me
parece fundamental para que possamos compreender que as Universidades Corporativas vo
muito alm de um novo e simples modismo na rea Gesto Empresarial. Tal fato coloca a
todos, educadores, empresrios e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios
que se impem realidade brasileira, uma enorme responsabilidade em pensar com seriedade
e profundidade o seu papel e impacto nos Sistemas Educacionais de uma Sociedade.
2.2 A Passagem da Administrao Taylorista - Fordista para a Gesto Flexvel
A troca de paradigma na gesto de empresas, a passagem da administrao taylorista/fordista
para a gesto flexvel gerou forte impacto no comportamento das organizaes. Estruturas
verticalizadas e altamente centralizadas cedem espao para estruturas horizontalizadas e
amplamente descentralizadas. A rgida diviso entre trabalho mental e manual tende a ser
eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo,
em todos os nveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar
simultaneamente.
Neste novo ambiente empresarial, exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os nveis
hierrquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua. Para
desenvolver esse novo perfil as empresas precisaro implantar sistemas educacionais que
privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a aquisio
de conhecimento tcnico e instrumental.
Essas tendncias apontam para um novo aspecto na criao de vantagem competitiva
sustentvel: o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento dos seus
colaboradores. Emerge assim a idia da UC como eficaz veculo para o alinhamento e
desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratgias empresariais.
2

2.3 Desenvolvimento de Pessoas como Fator de Sucesso Empresarial

Parece inquestionvel a relevncia que as reas de T&D esto adquirindo sobre as demais
funes da gesto de pessoas. A migrao do T&D tradicional para a Educao Corporativa
ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto
empresarial bem sucedida.
Pesquisas enfatizam a relao entre as best practices de Gesto de Pessoas adotadas pelas
empresas, que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e o
sucesso que tm alcanado.
O guia As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar no Brasil, publicado pela Revista
Exame, aponta na mesma direo: as boas prticas de Gesto de Pessoas resultam em mais
lucros; e as empresas com melhores condies para trabalhar so as que tm mais sucesso. Ser
hoje uma empresa admirada pelos funcionrios e considerada boa para trabalhar adquiriu
tamanha importncia que ser includa na relao do guia da Revista Exame tornou-se parte do
Plano de Metas da rea de Gesto de Pessoas de muitas empresas que conheo.
Comparando os resultados da pesquisa publicada nos ltimos anos fica bastante evidente
quanto a questo de treinamento, desenvolvimento e educao ganhou fora em relao s
outras prticas de Gesto de Pessoas. Salta aos olhos, no Guia de 2003, a quantidade de
empresas que tm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do
conceito de UC. Dentre as 10 melhores apontadas, 5 possuem UC: Redecard (2a
classificao), McDonalds (5a classificao) , Tigre (6a classificao), Natura (7a
classificao) e BankBoston (10a classificao). Tambm entre as 40 Melhores em
Desenvolvimento Profissional apontadas pelo Guia, encontram-se 11 empresas que tm UC:
Alcoa, Algar, AmBev, Datasul, Embratel, Lojas Renner, Microsiga, Real ABN Amro, SenacSP, Softway e Visanet.
Nesse sentido, a Pesquisa RH 2010 realizada em 2000 pelo PROGEP - Programa de Estudo
em Gesto de Pessoas da FIA - FEA/USP, sob a coordenao dos professores Andr Fischer e
Lindolfo Albuquerque, tambm apresenta resultados importantes. O objetivo principal era
identificar as principais caractersticas de um Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas e
quais as empresas que j teriam tal modelo. Professores, consultores, diretores e gerentes de
Recursos Humanos e formadores de opinio em geral elencaram as empresas no Brasil que,
segundo eles, estariam mais bem preparadas para enfrentar os desafios futuros, graas ao
Modelo de Gesto de Pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma,
Citibank, Dow Qumica, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura,
Nestl, Rhodia, Siemens e Xerox.
Interessante notar que vrias dessas empresas, alm de um slido sistema de educao
corporativa, so empresas que tambm se tornaram conhecidas por terem uma cultura
empresarial competitiva, que sustenta e alavanca suas estratgias de negcio. ABB,
BankBoston, Brahma, HP, 3M e Natura j se tornaram exemplos clssicos sobre o assunto.
No tocante s principais tendncias de mudanas na Gesto de Pessoas, foram citados:
!
Autodesenvolvimento:
100%
!
Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100%
!
Educao Corporativa:
99%
!
Gesto de Competncias:
99%
!
Gesto do Conhecimento:
98%
Tambm a pesquisa realizada e publicada pela Revista Carta Capital em outubro de 2003 traz
resultados estimulantes. Tal edio apontou as Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil.

Tabela no 1: As Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil

AS DEZ MAIS
2003 2002
EMPRESA
VOTAO
1a
1a Nestl
11,5%
3a Natura
7,4%
2a
2a Embraer
4,3%
3a
9a Votorantim
4,0%
4a
a
10a Gerdau
3,9%
5
5a
4a Microsoft
3,9%
a
6
5a Coca-Cola
3,1%
13a Po de Acar
2,8%
7a
8a AmBev
2,6%
8a
a
8
12a McDonalds
2,6%
9a
7a GE-Dako
2,5%
15a Petrobrs
2,5%
9a
11a Vale do Rio Doce
2,2%
10a
Fonte: Revista Carta Capital, Out/2003

Alguns pontos que se evidenciam:

!
Do total de empresas, oito so brasileiras! E quatro esto entre as cinco primeiras
classificadas;
!
Praticamente todas as empresas brasileiras subiram de posio no ranking, de 2002 para
2003;
!
Sete empresas tm implantados Sistemas de Educao Corporativa: Nestl, Natura,
Embraer, Ambev, McDonalds, Petrobrs e Vale do Rio Doce;
!
Quatro delas j esto investindo seriamente na concepo e implementao de um projeto
de Educao Corporativa: Votorantim, Gerdau, Coca-Cola e Po de Acar.
Ao analisar os fatores-chave que foram considerados para a classificao das empresas, notase tambm que a maioria deles refere-se uma postura empresarial pautada por: tica,
Inovao, Compromisso com o Pas, Compromisso com RH, Respeito pelo Consumidor,
Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social. Isto significa que so os aspectos
comportamentais e atitudinais que esto imprimindo as caractersticas diferenciadoras do
estilo e qualidade da gesto empresarial.
De acordo com as pesquisas, todas as opinies convergem para o mesmo sentido:
absolutamente necessrio que as empresas desenvolvam seus talentos e competncias para
que aumentem sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negcios. E para que
isto ocorra importante que haja aes integradas e conectadas em todas as esferas
Organizao, Gesto de Pessoas e Indivduos.
3. Educao Corporativa: Contexto de Surgimento e Principais Conceitos
sabido que neste milnio, a base geradora da riqueza das naes ser constituda por sua
organizao social e pelo seu conhecimento criador. No por coincidncia que o tema
Universidades Corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente preocupadas com
competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e polmica.
A UC surge no final do sculo 20 como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para
compreender sua importncia tanto como novo padro para a educao superior quanto, num
sentido amplo, como instrumento-chave de mudana cultural, importante compreender as
foras que sustentaram o aparecimento desse fenmeno (Meister, 1999). Em essncia, so
cinco:
!
Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel,
com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial;

!
!
!

Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na

qual conhecimento a nova base para a formao de riqueza nos nveis individual,
empresarial ou nacional;
Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do
conhecimento associado ao sentido de urgncia;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para
a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao
global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva
internacional dos negcios.

A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os nveis da empresa tenham bem
desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo
de maneira efetiva para o sucesso dos negcios.
De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram
universidades-empresa, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carncias de
conhecimento dos empregados. Um dos primeiros e mais notados deste tipo de
empreendimento foi a Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porm, essa tendncia
atingiu todos os setores de atividade e empresas de todo tamanho.
O nmero de organizaes com Universidade Corporativa nos Estados Unidos cresceu de 400
em 1988 para mais de 2.000 hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os
quais se destacam: automobilstico, tecnologia de ponta, sade, servios financeiros,
telecomunicaes e varejo.
O fato que mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o nmero de UCs
nos Estados Unidos ultrapassar o volume de universidades tradicionais existentes naquele
pas, tornando-se o principal veculo de educao de estudantes ps-secundrio.
No Brasil essa tendncia est crescendo a cada dia, na medida em que as empresas comeam
tambm a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais Centros de T&D, de modo que
possam contribuir com eficcia e sucesso para a estratgia empresarial, agregando valor ao
resultado do negcio.
Principais Conceitos e Objetivos da Educao Corporativa
A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto de pessoas por
competncias. Uma forma de se avaliar o real flego de um projeto de UC observar se a
empresa tambm est trabalhando com o conceito de competncias em outros subsistemas da
gesto de RH, e no apenas em T&D. Se o conceito de competncia incorporado e
assimilado como um princpio organizacional, a empresa tende a contratar por competncia, a
remunerar por competncia, a avaliar por competncia etc... Torna-se, mais do que um
conceito: um valor e uma prtica empresarial! Dessa forma, a UC evidencia-se como uma
mudana significativa em relao ao ultrapassado Centro de T&D.
As organizaes que aplicam os princpios inerentes UC esto criando um sistema de
aprendizagem contnua. O propsito que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos
processos e novas solues e compreenda a importncia da aprendizagem permanente
vinculada a metas empresariais.
A misso de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gesto dos negcios,
promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e
aplicao), atravs de um processo de aprendizagem ativa e continua.
O objetivo principal deste Sistema o desenvolvimento e instalao das competncias
empresariais e humanas consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcio.

De acordo com Meister (1999) as experincias de implantao de projetos de UC tendem a se

organizar em torno de alguns princpios. So eles:
!
Desenho de programas que incorporem a identificao das competncias crticas;
!
Migrao do modelo sala-de-aula para mltiplas formas de aprendizagem
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
!
Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania
empresarial;
!
Estmulo para gerentes e lderes se envolverem com o processo de educao;
!
Criao de sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.
O conceito de UC corresponde implementao dos seguintes pressupostos:
Objetivo Principal: Desenvolver as competncias crticas do negcio em vez de
habilidades individuais;
!
Foco do Aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura
corporativa e o conhecimento coletivo, e no apenas o conhecimento individual;
!
Escopo: Concentrar-se nas necessidades dos negcios, tornando o escopo estratgico, e
no focado exclusivamente nas necessidades individuais;
!
nfase dos Programas: Conceber e desenhar aes e programas educacionais a partir
das estratgias de negcios, ou seja, da identificao das competncias crticas
empresariais;
!
Pblicos-alvo: Adotar o conceito de educao inclusiva, desenvolvendo competncias
crticas no pblico interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores,
parceiros comerciais e comunidade), e no somente nos funcionrios;
!
Local: Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e no necessariamente um
local fsico;
!
Resultado: Aumentar a competitividade empresarial e no apenas o aumento de
habilidades individuais.
!

Importante salientar que as empresas pioneiras na adoo de Universidades Corporativas

demonstram uma capacidade invejvel de enxergar primeiro o futuro e assim dirigir seus
esforos para conceber, desenvolver e implantar Sistemas de Desenvolvimento de Talentos
Humanos pautados pelos mais modernos princpios de Sistemas Educacionais Competitivos.
Educao Corporativa: A Revoluo Silenciosa na Gesto Empresarial Brasileira
Estamos vivendo um processo de importantes e intensas mudanas no campo educacional, e
evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforos na esfera pblica e na
privada. No Brasil presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa histria, no
sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar os patamares de desempenho das
empresas.
No Brasil, a adoo desse conceito comeou na dcada de 90, com o advento de um mercado
cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizaes a investirem na qualificao
de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contnuo, como um
elemento-chave na criao de diferencial competitivo.
Hoje temos aproximadamente 100 organizaes brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera
pblica quanto privada, que j implementaram sistemas educacionais pautados pelos
princpios e prticas de UC. As principais experincias so: Abril, Accor, Albert Einstein,
Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Ita, BankBoston, BIC,
BNDES, Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, CAIXA, Citigroup, CVRD
Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte , Elevar, Elma Chips,
Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habibs, IBM, Illy Caf,
6

Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonalds, Metr SP, Microsiga,

Motorola, Natura, Nestl, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobrs, Previdncia, Real ABN Amro
Bank, Redebahia, Renner, Sabesp, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway, Souza Cruz,
Syngenta, Tam, Telemar, Tigre, Transportadora Americana , Ultragaz, Unibanco, Unimed,
Unisys, Vall, Visa, Volkswagen, Xerox, dentre outras.
As organizaes que aplicam os princpios inerentes UC esto criando um sistema de
aprendizagem contnua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e
novas solues e compreende a importncia da aprendizagem contnua vinculada a metas
empresariais.
Nesse sentido, adotar um sistema de Educao Estratgica, nos moldes de uma Universidade
Corporativa (UC), condio essencial para que as empresas desenvolvam com eficcia seus
talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negcio decorrente da adoo desses
Sistemas Educacionais Estratgicos e Competitivos sem dvida o principal fator que tem
incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia.
4. Quadro Referencial Terico: Uma Proposta em Construo
Muito se tem falado sobre os Princpios e Prticas de Sucesso de um Sistema de Educao
Corporativa, e confesso que at ento, eu no tinha atentado para o fato de que seria
importante distinguir o que eram princpios e o que eram realmente prticas. Achei esta
reflexo relevante para se avanar na compreenso e conceituao do assunto. o resultado
preliminar desta reflexo, que apresento a seguir. O primeiro ponto refere-se diferenciao
conceitual entre princpios e prticas.
Princpios so as bases filosficas e os fundamentos que norteiam uma ao, ou seja, so os
elementos qualitativos conceituais predominantes na constituio de um Sistema de Educao
Corporativa bem-sucedido. So os princpios que daro origem elaborao de um plano
estratgico consistente e de qualidade. Para que a estratgia vire uma realidade necessrio
que sejam feitas escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, estrutura,
tecnologia, processos e modelo de gesto empresarial (em especial Modelo de Gesto de
Pessoas por Competncias), que favoream escolhas pessoais que transformem estes
princpios em aes, prticas, hbitos e exerccios corporativos, que gerem um
comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratgia definida.
Ou seja, as prticas so as escolhas organizacionais que propiciam transformar as escolhas
estratgicas (competncias empresariais) em escolhas pessoais (competncias humanas).
Esta diferenciao permitiu definir os Sete Princpios de Sucesso de um Sistema de Educao
Corporativa, dando origem uma proposta conceitual e metodolgica para concepo,
implementao e anlise de projetos.
Os sete princpios de sucesso de um plano estratgico de Educao Corporativa so:
!
Competitividade: Valorizar a educao como forma de desenvolver o capital intelectual
dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa
frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir,
aumentando assim seu valor de mercado atravs do aumento do valor das pessoas.
Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial atravs
da instalao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas - empresariais e
humanas.
!
Perpetuidade: Entender a educao no apenas como um processo de desenvolvimento
e realizao do potencial intelectual, fsico, espiritual, esttico e afetivo existente em cada
colaborador mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, que
exerce influncia intencional e sistemtica com o propsito de formao de um modelo
mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou at mesmo transformar
as crenas e valores organizacionais, para perpetuar a existncia da empresa.
7

Conectividade: Privilegiar a construo social do conhecimento estabelecendo conexes,

intensificando a comunicao empresarial e favorecendo a interao de forma dinmica
para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e
externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organizao que
propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados
crticos para o negcio.
Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso
e acesso, propiciando condies favorveis e concretas para que os colaboradores
realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-os assim a
se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contnuo e autodesenvolvimento.
Cidadania: Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa e da construo
social do conhecimento organizacional, atravs da formao de atores sociais, ou seja,
sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la
e modific-la continuamente, e de atuarem pautados por postura tica e socialmente
responsvel, imprimindo assim qualidade superior na relao de aprendizagem entre
colaboradores, empresa e sua cadeia de agregao de valor.
Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competncias crticas dos
colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negcios, uma
tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleam relaes de parceria no
mbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educao desses colaboradores.
.Parcerias Internas: estabelecer relaes de parceria com lderes e gestores, para que
estes se envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem de suas
equipes, e desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no
cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranas educadoras, cujo
modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da
empresa.
.Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituies de nvel
superior ou at mesmo clientes e fornecedores que tenham competncia para agregar
valor s aes e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepo
comum sobre as necessidades de qualificao da fora de trabalho.
Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar
sempre valor ao negcio. Significa tambm buscar fontes alternativas de recursos que
permitam um oramento prprio e autosustentvel, diminuindo assim as vulnerabilidades
do projeto de Educao Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educao
realmente contnuo, permanente e estratgico.

A qualidade de um Sistema de Educao Corporativa depende da qualidade de pensamento de

seus idealizadores, que no meu entender deve ser balizado pelos sete princpios aqui
apresentados.
Mapear com maior profundidade as prticas relacionadas a cada um desses princpios um
desafio para que se possa avanar na construo de um Referencial Terico que permita
estabelecer critrios para identificar e analisar os Sistemas de Educao Corporativa no Brasil.
Cabe salientar que uma mesma prtica pode dar sustentao a mais de um princpio, por
exemplo: estabelecer parcerias internas com lderes e gestores, embora seja essencial para
viabilizar o princpio de Parceria, tambm uma prtica necessria para concretizar os
princpios de Perpetuidade e Conectividade. A idia vale tambm para a utilizao de
tecnologia, que ao mesmo tempo em que atende ao princpio da Disponibilidade, tambm
contribui para o princpio da Conectividade. Enfim, as prticas no so estanques, ao
contrrio, so dinmicas e devem estar inter-relacionadas.

A qualidade de um Sistema de Educao Corporativa depende da qualidade de pensamento de

seus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete princpios aqui apresentados. O
importante que todos eles sejam contemplados quando da elaborao do projeto de
concepo do Sistema de Educao Corporativa, e que haja prticas associadas a cada um
deles.
5. Objetivos e Metodologia da Pesquisa de Campo
O objetivo principal deste trabalho analisar experincias de Educao Corporativa no Brasil.
Ele apresenta resultados de estudo de casos brasileiros, a partir de pesquisa realizada junto a
vinte e uma organizaes que implantaram projetos de Educao Corporativa no Brasil,
propondo um referencial terico que permita analis-los.
Tal referencial terico contempla sete princpios de sucesso para concepo de Sistemas de
Educao Corporativa: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade,
Cidadania, Parceria e Sustentabilidade.
Tendo em vista o objetivo deste trabalho e o quadro referencial terico adotado, procurou-se
por intermdio da pesquisa de campo levantar e identificar os princpios e prticas utilizadas
pelas instituies estudadas no que diz respeito concepo e implementao de seus
sistemas de Educao Corporativa.
O mtodo utilizado foi a pesquisa de campo, adotando-se como tcnica uma entrevista
estruturada.
A amostra intencional foi composta por empresas pertencentes a diversos setores produtivos
como: gua e Saneamento, Alimentos, Comrcio Varejista, Comunicao e Grfica,
Eletroeletrnica, Energia Eltrica, Financeiro, Higiene e Limpeza, Minerao e Siderurgia,
Servios, Tecnologia e Informtica, Telecomunicaes e Veculos e Peas.
A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas:
Numa primeira etapa foram identificadas as principais experincias existentes na realidade
brasileira atravs de sites, publicaes e material jornalstico (dados secundrios). Foram
levantados dados sobre as caractersticas gerais de cada uma das empresas e mais
especificamente de seus Sistemas de Educao.
Na segunda etapa foram realizadas entrevistas com os responsveis pelos projetos apenas das
empresas atuantes no Brasil, com o objetivo de obter suas avaliaes e opinies sobre o
conjunto das caractersticas e prticas. No total, foram pesquisados vinte e um casos de
empresas (pblicas ou privadas).
As entrevistas foram realizadas no perodo de Maio de 2002 a Dezembro de 2003, com base
em um instrumento de coleta de dados (Roteiro Estruturado de Entrevista) construdo
especificamente para este fim.
Tendo em vista o carter da pesquisa, optamos por uma anlise predominantemente
qualitativa, pois se mostrou mais apropriada aos objetivos do trabalho.
No houve a pretenso de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil
(em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experincias significativas,
apresentar as principais prticas relativas Educao Corporativa.
6. Apresentao e Anlise dos Resultados da Pesquisa
Conforme mencionado anteriormente, este artigo apresenta os resultados de pesquisa de
realizada sobre a realidade brasileira e envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores
produtivos. No quadro a seguir apresenta-se um breve perfil de cada empresa, o nome do seu
Sistema de Educao Corporativa e o ano de incio do projeto.

Quadro no 1 Breve Perfil das Empresas Pesquisadas x Setor Produtivo

SETOR
PRODUTIVO
GUA E
SANEAMENTO
ALIMENTOS
COMRCIO
VAREJISTA
COMUNICAO
ELETROELETRNICA
ENERGIA ELTRICA
FINANCEIRO

HIGIENE E LIMPEZA
INFORMTICA
MINERAO
SERVIOS
TELECOMUNICAO
VECULOS E PEAS

EMPRESAS
Sabesp

ORIGEM
CAPITAL
Brasil

TIPO
EMPRESA
Pblica

Sadia
Carrefour
Renner
Rede Bahia
Alcatel
Siemens
Elektro
Banco do Brasil
Bank Boston
BNDES
CAIXA
Real-ABN
Visa
Natura
Microsiga
CVRD
Amil
Correios
Embratel
Volkswagen

Brasil
Frana
Brasil
Brasil
Frana
Alemanha
EUA
Brasil
EUA
Brasil
Brasil
Holanda
EUA
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
EUA
Alemanha

Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
Pblica
Privada
Pblica
Pblica
Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
Pblica
Privada
Privada

NOME DO SISTEMA DE
INCIO
EDUCAO CORPORATIVA
Universidade Empresarial Sabesp 2000
Uni S
Instituto de Formao Carrefour
Universidade Renner
Uniredebahia
Alcatel University
Siemens Management Learning
Centro de Excelncia Elektro
UC Banco do Brasil
Boston School
Universidade BNDES
Universidade Corporativa Caixa
Academia ABN Amro
Universidade Visa
Educao Corporativa Natura
Educao Corporativa Microsiga
Valer
Amil UC
Universidade Correios - UNICO
UCEmbratel
UC da VW Brasil AutoUni

2003
2000
2002
2001
1998
1998
2001
2002
1999
2002
2001
2001
2001
2002
2000
2003
2000
2001
2002
2002

A partir do quadro apresentado, alguns aspectos merecem destaque:

!

Dentre as 21 empresas estudadas, 12 tm origem de capital brasileiro;

5 so empresas pblicas (todas brasileiras, claro!) e 16 so empresas privadas;

Praticamente todos os Sistemas de Educao Corporativa foram implantados a partir do

ano 2000. Em apenas 4 casos -Alcatel University, Boston School, Siemens Management
Learning, o processo comeou antes daquele ano;

Na maioria dos casos pesquisados, a UC est vinculada rea de Recursos Humanos,

com exceo da Academia ABN Amro Brasil (vinculada Diretoria de Educao e
Desenvolvimento Sustentvel) e da Boston School (vertente educacional de Fundao
BankBoston), e no possuem natureza jurdica prpria;

A maioria dos projetos encontra-se totalmente implantados. Os projetos da Educao

Corporativa Natura, Universidade Correios, Universidade BNDES, Uniredebahia e da UC
da VW Brasil ainda esto em fase inicial de implantao e consolidao, e os da Valer Universidade Vale e da UniS Universidade Sadia esto em fase final;

A quantidade de UCs pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a idia de que

quanto maior o grau de concorrncia do setor, maior a necessidade de a empresa se
diferenciar pela qualificao das pessoas. A mesma tendncia vale para o setor de
telecomunicaes e setores a ele interligados, como o de eletroeletrnica. Estes foram os
setores que mais passaram por reestruturaes e reformulaes no Brasil nos ltimos
anos, impactando fortemente o nvel de competio entre as empresas.

A seguir, no quadro no 2 mostra-se uma sntese dos principais resultados obtidos no que diz
respeito s prticas identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os 7 Princpios
de Sucesso.
10

Quadro no2: Sntese dos Resultados - Princpios de Sucesso x Prticas Identificadas

PRINCPIOS
COMPETITIVIDADE

PERPETUIDADE

CONECTIVIDADE

DISPONIBILIDADE

CIDADANIA
PARCERIA

PRTICAS IDENTIFICADAS
OBTER O COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DA ALTA CPULA
Em todos os casos estudados verificou-se o forte envolvimento da alta cpula com o
Sistema de Educao, o que foi fundamental para garantir o escopo estratgico do
Sistema.
ALINHAR O MODELO DE GESTO DE PESSOAS S ESTRATGIAS NEGCIO
Sim, esta prtica foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados.
IMPLANTAR UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS
Sim, esta prtica foi adotada em praticamente todos os casos pesquisados, embora em
estgios diferentes de implantao
CONCEBER PROGRAMAS EDUCACIONAIS ALINHADOS S ESTRATGIAS DO NEGCIO
Sim, esta prtica foi citada de forma explcita em 20 dos 21 casos pesquisados.
SER VECULO DE DISSEMINAO DA CULTURA EMPRESARIAL
Sim, esta prtica foi identificada em 16 dos 21 casos pesquisados.
RESPONSABILIZAR LDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Sim, esta prtica foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas
diferentes de envolvimento dos lderes e gestores (por exemplo: instrutores, papel de
coaching etc..).
ADOTAR A EDUCAO INCLUSIVA , CONTEMPLANDO PBLICO INTERNO E EXTERNO
Dentre os 21 casos estudados, identificamos que:
. 16 UCs possuem programas voltados tanto para o publico interno quanto externo;
. 4 UCs possuem programas para atender apenas o publico interno;
. 1 UC possui programas para atender apenas o publico externo.
IMPLANTAR MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO
Embora em diferentes estgios de desenvolvimento e maturidade, prticas relativas
Gesto do Conhecimento esto presentes em 15 UCs, sendo que em 3 casos est em fase
de desenvolvimento e implantao.
IMPLANTAR PROJETOS VIRTUAIS DE EDUCAO (APRENDIZAGEM MEDIADA POR
TECNOLOGIA)
Sim, diversas prticas foram identificadas em 20 UCs.
IMPLANTAR MLTIPLAS FORMAS E PROCESSOS DE APRENDIZAGEM QUE FAVORECEM A
APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR
Principais prticas identificadas: on-the-job training, estgios, vdeos, livros de leitura
graduada e dirigida etc...
OBTER SINERGIA ENTRE PROGRAMAS EDUCACIONAIS E PROJETOS SOCIAIS
Esta prtica foi identificada em 13 dos 21 casos pesquisados.
INTERNAS: RESPONSABILIZAR LDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE
APRENDIZAGEM

SUSTENTABILIDADE

Sim, esta prtica est presente em todos os casos pesquisados, embora com formas
diferentes de envolvimento dos lderes e gestores. Principais formas identificadas:
diagnstico das competncias, desenho e definio de contedo dos programas, avaliao
de competncias e planejamento do desenvolvimento do empregado, atuao como
instrutores de programas, coaching e mentoring etc..)
EXTERNAS: ESTABELECER PARCERIAS COM INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR
Esta prtica foi claramente identificada em 18 dos 21 casos pesquisados, sendo que em
um dos casos est em fase de desenvolvimento.
TORNAR-SE UM CENTRO DE AGREGAO DE RESULTADOS PARA O NEGCIO
Sim, esta preocupao foi encontrada em todos os casos.
IMPLANTAR SISTEMA MTRICO PARA AVALIAR OS RESULTADOS OBTIDOS
A preocupao em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos,
mas em apenas 5 j uma prtica (embora em estgios diferentes de implantao); nos
outros 3 casos est em fase de desenvolvimento.
CRIAR MECANISMOS QUE FAVOREAM A AUTOSUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
As principais prticas identificadas foram: Unidades de Negcios pagam pelos servios
(em 4 casos); venda de cursos e servios para o pblico externo (em 3 casos).

11

A partir dos resultados apresentados no quadro acima, observa-se que:

!

Quase todos os casos apresentaram prticas relacionadas aos princpios da

Competitividade e Perpetuidade;

Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competncias crticas

(empresariais e humanas) e foi implantado um Modelo de Gesto por Competncias;
Tambm esto fortemente presentes prticas para favorecer o princpio da Conectividade,
tanto no sentido de promover gesto do conhecimento como no de intensificar a rede de
relacionamentos. expressivo o nmero de casos que possuem programas para atender
tambm o pblico externo, aumentando assim a conexo das empresas com toda a cadeia
de valor. No que diz respeito s prticas relativas Gesto do Conhecimento foram
identificadas formas presenciais e virtuais.
Formas Presenciais: ncleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos
finais de cursos, multiplicadores de conhecimento, seminrios internos e reunies, troca
de experincias com outras empresas, intercmbios internacionais;
Formas Virtuais: comunidades virtuais de aprendizagem, salas de bate-papo virtuais chats, frum e listas de discusso, projetos de memria tcnica, plataformas e portais
corporativos, banco de dados de melhores prticas gerenciais etc...
Destaca-se tambm a forte preocupao em utilizar a tecnologia, nas suas mais diversas
formas, aplicada educao, atendendo assim ao princpio da Disponibilidade.
As principais tecnologias/formas utilizadas so: estaes de autodesenvolvimento, CDRoms, vdeos, fitas cassetes, CD-udio com livro auto-instrutivo, TBC- treinamento
baseado em computador, cursos on-line - intranet e internet - via web e TV Corporativa
via satlite.
Certamente a disperso geogrfica e a diversidade dos negcios de muitas das empresas
estudadas favorecem a introduo de projetos de educao a distancia e a utilizao
intensiva de tecnologia;

!
!

Dentre 21 casos estudados: 15 possuem instalaes fsicas e tambm projetos virtuais; 1

tem apenas espao fsico; e 5 so predominantemente virtuais;

Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupao e compromisso da empresa

com cidadania e responsabilidade social, por meio de implantao de programas
educacionais especficos para este fim. Praticamente todas as instituies estudadas
possuem uma Fundao ou Instituto Social para operacionalizar seus projetos de atuao
social, merecendo destaque neste ponto os casos pertencentes ao Setor Financeiro;

Na maioria dos casos lderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de

aprendizagem, atendendo assim ao princpio das Parcerias Internas;

Com relao ao estabelecimento de Parcerias Externas com instituies de ensino

superior, esta tambm uma prtica fortemente presente em 18 dos 21 casos pesquisados.
Dentre os principais parceiros (na rea de Gesto Empresarial) nacionais e internacionais
mencionados destacam-se:
Nacionais: ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing; FDC - Fundao Dom
Cabral; FGV - Fundao Getlio Vargas; FIA - FEA/USP - Fundao Instituto de
Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo; Fundao Vanzolini POLI/USP; IBMEC - Instituto
Brasileiro de Mercado de Capitais; Instituto de Economia da UFRJ - Universidade
Federal do Rio de Janeiro; PUC - Pontifcia Universidade Catlica; UFF - Universidade
Federal Fluminense; UFMG - Universidade Federal de Minas Gerais; UnB
Universidade de Braslia; UNEB - Universidade do Estado da Bahia; UNICAMP 12

Universidade de Campinas; Unifacs - Universidades Salvador; Universidade Estadual da

Bahia e Universidade Federal de Pernambuco.
Internacionais: Babson College; Columbia University; Duke University; Harvard
Business School e Wharton School of Management
!

Embora a preocupao de tornar-se um centro de agregao de resultados para o negcio

esteja presente em todos os casos pesquisados, e a percepo geral dos dirigentes seja de
que o desempenho da empresa tenha melhorado depois da implantao da UC, no se
observa o correspondente esforo em implementar um sistema mtrico que permita
avaliar, de forma objetiva, o impacto da UC nos negcios. Nos melhores projetos de UC
existentes no Brasil, este princpio o mais vulnervel e mais distante da prtica! A
preocupao em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos
relatados. Em 5 casos (Banco do Brasil, Lojas Renner, Microsiga, Sabesp a Volkswagen)
j uma prtica (embora em estgios diferentes de implantao); e em apenas 2 casos
(Banco do Brasil e Microsiga) est sendo implantado o modelo dos 4 nveis de
Kirkpatrick. Destaque-se que no caso da Sabesp a avaliao vinculada ao Balanced
Scorecard.
O curioso que mesmo sem um sistema mtrico objetivo para avaliar o impacto nos
resultados, a percepo geral das lideranas de que as empresas melhoraram muito com
UC. Embora no tenham isso de uma forma sistemtica, apontam diversos indicadores
externos - melhoria na imagem institucional, recebimento de prmios e referncia no
mercado como medidas do sucesso do projeto. Ainda com relao ao princpio da
Sustentabilidade, nota-se que a criao de mecanismos que favoream a
autosustentabilidade financeira do Sistema uma prtica que j est se iniciando alguns
casos.

De modo geral , a partir do Referencial Terico utilizado, pode-se dizer que os 21 casos de
UCs apresentam projetos consistentes, cuidadosos e realmente orientados para agregao de
valor ao negcio, embora em estgios diferentes de implementao.
Em quantidade, as experincias de UCs no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, se
comparadas com o nmero de UCs nos Estados Unidos (mais de 2000!), mas em qualidade,
nossos projetos no deixam nada a dever s melhores prticas mundiais!
claro que ainda h muito trabalho pela frente, no sentido de aperfeioar o Quadro
Referencial Terico aqui apresentado, mas pode-se dizer, a partir da anlise dessas 21
experincias da realidade brasileira, que ele contribui para se mapear e analisar com maior
profundidade os Sistemas de Educao Corporativa. Permite enxergar alm do rtulo ou de
um rol de prticas onde nem sempre ficam claros os princpios e critrios utilizados para sua
concepo.
7. A Rota da Educao Corporativa no Brasil: Desafios Pesquisa
Ao longo deste artigo insistiu-se na idia de que preciso evoluir na conceituao do tema
Educao Corporativa, e isto s acontecer se houver um esforo da Academia em se
aproximar mais da realidade empresarial. Como j foi dito, este um tema que surgiu
primeiro no mundo dos negcios, para depois ganhar espao no mundo acadmico. E esta
considerao final que gostaria de colocar, seja para o mundo acadmico, empresarial ou
governamental: A importncia de se refletir sobre os desafios de pesquisa, para que
encontremos a verdadeira rota da Educao Corporativa no Brasil!
Em apresentao feita no Congresso da ASTD - American Society for Training and
Development, realizado em maio de 2003 em San Diego nos Estados Unidos, Mark Allen,
13

atual presidente Corporate University Xchange, apresentou os resultados de um survey

realizado no perodo de Outubro de 2002 a Janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre
as quais, 170 haviam implementado UC. As UCs pesquisadas foram classificadas em trs
categorias:
!
Beginner: Construindo credibilidade dentro da Empresa;
!
Established: Slida credibilidade dentro da Empresa;
!
Expert: Benchmark.
No quadro no3 a seguir, so apresentados alguns dos resultados relativos s melhores prticas
identificadas nas UCS pertencentes categoria expert e uma comparao com a realidade
brasileira, a partir dos 21 casos de UCs analisados neste trabalho. Procurou-se identificar,
dentre as principais prticas, aquelas que tm sido objeto de preocupao do ponto de vista da
pesquisa acadmica e aquelas que efetivamente so praticadas pelas empresas.
Quadro no3 : As Melhores Prticas nos EUA e no Brasil

MELHORES PRTICAS NAS UCS

!
!
!
!
!

!
!
!
!
!
!
!
!

EUA1

Reteno de Funcionrios
Sim
Sustentabilidade Financeira
Sim
Alinhamento da Aprendizagem com Negcio
Sim
Foco no desenvolvimento contnuo do Staff
Sim, mais de 50%
nfase em Desenvolvimento de Liderana e
Mudana Cultural:
Sim
!
Implementar
programas
de . Prioridade para 85%
Desenvolvimento de Lideranas
!
Implementar
amplos
projetos
de . Prioridade para 63%
Mudana Cultural
Envolvimento dos Executivos
Sim, muito alto
Parcerias com instituies acadmicas
Sim, 100%
Mtrica do impacto no negcio
Sim, 67%
Retorno sobre Investimento
Sim, 45%
Currculo
estruturado
em
disciplinas
Sim
funcionais (Finanas, Vendas etc...)
Ferramentas de colaborao virtual
Sim
Gesto do Conhecimento
Sim
Balanced Scorecard
Sim

BRASIL
ACADEMIA2
EMPRESAS3
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim

Sim
Sim
Sim
Sim
No, por
Competncias
Sim
Sim
No

Sim
Sim
No
No
No, por
Competncias
Sim
Sim
Sim

1.Fonte: Survey of Corporate University Xchange, by Mark Allen (Out/2002 a Jan/2003).

2. Prticas que tm sido objeto de preocupao do ponto de vista da pesquisa acadmica.
3. Prticas presentes nos casos de UCs no Brasil.

Alguns Comentrios:
De acordo com o survey da Corporate University Xchange, um aspecto interessante a taxa
mdia anual de turnover das empresas com UC dentro da categoria expert: de 13%,
enquanto a taxa equivalente do US Department of Labor de 21. No Brasil este no tem sido
um aspecto valorizado do ponto de vista da pesquisa, ou seja, no est fortemente presente no
rol de preocupaes dos acadmicos, mas apesar disto, nota-se que na prtica das empresas a
reteno de funcionrios decorrente da implantao da UC uma realidade, tornando-se
inclusive a UC motivo de forte orgulho dos funcionrios.
O survey tambm revela que na categoria expert esto as empresas que apresentam os maiores
oramentos e investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de
2,7% da Folha de Pagamento. Estas UCs dependem cada vez menos da alocao de
oramento da empresa (49% apenas). Evidencia-se tambm a estreita relao entre a
14

maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira. Fazendo um paralelo com a situao

brasileira, nota-se que esta prtica est presente na preocupao dos pesquisadores assim
como tambm condiz com a realidade de algumas UCs no Brasil.O survey aponta que em
97% das UCs h parcerias com lderes de negcios para avaliar as necessidades de negcios
e determinar exigncias de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso. Tambm em
80% delas os programas de aprendizagem so direcionados pelas estratgias da empresa. 79%
medem a contribuio da UC nos objetivos de negcios, e 45% responsabilizam gestores de
negcios a trabalharem na UC. De modo geral esta prtica uma verdade tambm no Brasil,
tanto no mundo acadmico quanto no corporativo, fazendo-se apenas uma ressalva com
relao a medir a contribuio da UC nos objetivos de negcios, que embora seja uma
preocupao forte das empresas, na prtica ainda no ocorre.Mais de 50% das UCs da
categoria expert tm claramente um foco no desenvolvimento contnuo do seu staff. No que
diz respeito aos casos brasileiros observa-se que isto tambm acontece, embora no de uma
forma to explcita, intensa e estruturada como nos casos pesquisados nos EUA. No entanto,
do ponto de vista acadmico no tem sido dada muito nfase neste aspecto.
Implementar programas de Desenvolvimento de Lideranas e High Potential uma
prioridade para 85% das UCs expert. E implementar amplos projetos de Mudana Cultural
prioridade para 63%. A anlise qualitativa dos casos brasileiros aponta ser esta uma prtica
fortemente presente, embora no se tenham dados quantitativos a respeito.
Com relao ao envolvimento dos executivos as principais prticas dos CEOs identificadas
no survey so: fazem referncia UC em seus discursos e mensagens = 87%; tuam como
representantes internos da aprendizagem = 77%; promovem aprendizagem como
componente de reunies e projetos de trabalho em equipe = 74%; ministram cursos e
seminrios = 45%. Avaliar o envolvimento dos executivos com o Sistema de Educao
Corporativa uma forte preocupao das pesquisas no Brasil, e a anlise dos casos brasileiros
evidencia que o envolvimento dos executivos aqui tambm alto.
Com relao ao estabelecimento de parcerias com instituies acadmicas, isto uma verdade
tanto l quanto c.
No que diz respeito implantao de um sistema mtrico para avaliar o impacto da UC no
negcio e o retorno sobre investimento, percebe-se alto grau de preocupao tanto na
academia quanto nas empresas, mas isto ainda no se transformou efetivamente numa prtica,
ao menos para a maioria das UCs no Brasil.
Um ponto importante de divergncia ao compararmos as melhores prticas das UCs
estudadas no survey da Corporate University Xchange com as UCs brasileiras refere-se
estruturao do Currculo. L, os currculos so estruturados em disciplinas funcionais
(Finanas, Vendas etc...), enquanto que a maioria das experincias brasileiras sinaliza
claramente para a estruturao dos currculos a partir do mapeamento e alinhamento das
competncias crticas empresariais e humanas.
Implementar gesto do conhecimento e ferramentas de colaborao virtual tambm uma
preocupao acadmica e uma prtica corporativa das UCs brasileiras.
Outro aspecto curioso diz respeito implantao do Balanced Scorecard. Esta uma prtica
comum nas UCs tipo expert estudadas pelo survey da Corporate University Xchange. No
Brasil, no entanto, no tem havido esta preocupao de pesquisar a relao entre Balanced
Scorecard e UCs, embora se saiba que em muitas empresas estudadas, esta ferramenta j foi
implantada.
Finalmente, importante falar sobre a urgncia de se conhecer melhor a realidade brasileira das
UCs, apontando resultados e anlises tanto quantitativos quanto qualitativos. Como
mencionado antes, um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se
dificuldade de identificao das empresas no Brasil que implementaram UC. Precisamos

15

evoluir na definio de critrios que permitam identificar e analisar os Sistemas de Educao

Corporativa, muito alm do simples rtulo Universidade Corporativa.
Talvez esta seja a rota da Educao Corporativa no Brasil: aproximao contnua e esforo
conjunto das Universidades Tradicionais com as Universidades Corporativas para desvendar
nossa realidade!
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16