Conceitos preliminares: Dado: Registro a respeito de determinado evento ou ocorrncia ou pessoa

Banco de dados- meio de acumular conjuntos de dados para serem posteriormente combinados e
processados. Conjunto de dados com significado- informao. Ex: Conjunto letras ao formar uma frase.
Informao: Conjunto de dados com determinado significado- reduz a incerteza a respeito de algo ou
permite o conhecimento a respeito de algo.
Comunicao: sempre analisada em termos final, ou seja, se atingiu seu objetivo, se a mensagem foi
transmitida e se no perdeu significado. Informao transmitida a algum que compartilha/ tornar comum
a uma ou mais pessoas determinada informao/ processo de passar informao e compreenso de uma
pessoa para outra- ponte de significados entre as pessoas.
Obs: Uma pessoa pode ser emissora e receptora em uma comunicao, isso acontece em um dilogo,
uma vez que em determinado momento eu estou emitindo e outro recebendo uma mensagem. Para que
tenha uma comunicao preciso que alm do receptor e do emissor e necessrio que as pessoas
compartilhem dos mesmos smbolos para que haja uma comunicao, ou seja, que as palavras tenham o
mesmo significado para ambas.
Processo de comunicao: Emissor-transmissor-canal-receptor-destino.
Rudos na comunicao: Comunicao-sistema aberto / interferncia- perturbaes eternas / Rudosperturbao internas- distorcem significado da mensagem.
Elementos da comunicao: Emissor, receptor, canal, mensagem, cdigo, Rudos.
Rudos decorrentes do emissor: Falta de clareza nas ideias/ comunicao mltipla (Verbal x no
verbal) /Problemas de codificao (mecanismo da fala) / Bloqueio emocional (situao assunto)/ Hbitos
de locuo / suposies acerca do receptor.
Rudos de correntes do receptor: Audio seletiva/ desinteresse/ avaliao prematura/ preocupao
com a respostas/ crenas e atitudes/ reaes do emissor (gesto, sotaque)/ preconceitos/ experincias
anteriores/ atribuio de intenes/ comportamento defensivo.
Como tornar a comunicao mais eficaz: Sintonizar como o receptor- Procurar saber com quem esta
falando ( nvel de formao, cultura) Ouvir- atitude de escuta
Provocar retroalimentao: Formulao de perguntas, proporcionando feedback.
Exprimir se- Voz gestos silncio, linguagem. Apoiar: certos tipos de comportamento fazem com que as
pessoas reajam defensivamente. Duas categorias de comportamentos.
Comportamentos defensivos: Avaliao, controle, estratgia, neutralidade, superioridade, certeza.
Comportamentos de apoio: Descrio orientao do problema, espontaneidade, empatia, igualdade e
abertura.
Avaliao de desempenho: podemos dizer que o processo que mede o desempenho do funcionrio. O
desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. Esse processo
serve para julgar, estimar o valor, a excelncia e ad competncias de uma pessoa, e sobre tudo qual sua
contribuio para o negocio da empresa.
Avaliao de desempenho: processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio
que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
FOCO DA AVALIAO DE DESEMPENHO: a avaliao tem como foco o cargo ocupado pela pessoa ou
as competncias que esta oferece a organizao como contribuio ao sucesso organizacional.
Por que avaliar o desempenho: toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho
para saber como esta fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Recompensa: aumentos
salariais, promoes, transferncias, avaliao por mrito. Retroao: como as pessoas com quem o
colaborador interage percebem seus desempenhos, atitudes e competncias. Desenvolvimento: saiba
seus pontos fortes e frgeis.
Cuidados na avaliao: Desempenho e objetivos devem ser indissociveis.* deve enfatizar o colaborador
no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. *deve ser aceitas
ambas as partes, avaliador e avaliado para que a avaliao possa trazer beneficio para a organizao e
para o colaborador.* deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador na organizao.
Pontos fracos da avaliao de desempenho: * pessoas envolvidas percebem como situao de
recompensa ou punio pelo desempenho passado. * nfase mais sobre preenchimento de formulrios do
que sobre avaliao critica e objetiva do desempenho. * avaliados a percebem como injusta ou
tendenciosa. * comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a reao negativa e de no aceitao
por parte do avaliado. * quando baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no
agregam valor a ningum.
Quem deve avaliar desempenho: avaliao de desempenho reduz a incerteza do colaborador, retroao
a respeito do seu desempenho, mostra para o colaborador o que as pessoas pensam de seu trabalho e da
sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao o prprio colaborador, parmetros
estabelecidos pela organizao, uma tendncia na gesto de pessoas e tem atingido bons resultados. O

gerente: auxilio da rea de RH, meios e critrios para que a avaliao possa acontecer, tem
proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu
pessoal. Individuo e gerente tendncia o gerente elemento de guia e orientao, j o colaborador avalia
seu desempenho em funo do feedback fornecido pelo gerente. Equipe de trabalho: avalia desempenho
como um todo e de cada um de seus membros, programa providencia para melhoria. Responsvel pela
avaliao do desempenho dos participantes e define objetivo de matas a alcanar. Avaliao de 360
todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, gerente, colegas e pares,
subordinados, clientes internos e externos. Avaliao para cima: equipe avalia o gerente como
proporcionou meios para a equipe atingir objetivos e como poderia incrementar eficcia da equipe e ajudar
a melhorar resultados.
Comisso de avaliao de desempenho: especialmente designada para avaliao, coletiva, grupo de
pessoas direta ou indiretamente interessados no desempenho dos colaboradores, sendo membros
permanentes, representante do presidentes da organizao, membros transitrios, gerente de cada
colaborador e seu superior. E criticada por ser centralizada e por intimidar os colaboradores. .
Mtodos de avaliao de desempenho: escalas grficas: tabela de dupla entrada, linhas e fatores de
avaliao, critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar e colunas graus de avaliao de
desempenho. Escolha forada: blocos de frases descritivas que focalizam alguns aspectos do
comportamento. Pesquisa de campo: um dos mtodos tradicionais mais completos, requer entrevistas
entre um especialista em avaliao com os gerentes para em conjunto avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionrios. Incidentes crticos: se baseia nas caractersticas extremas que representam
desempenho altamente positivo ou altamente negativo. Lista de verificao relao de fatores de
avaliao a serem considerados a respeito de cada funcionrio.
Desempenho nas organizaes: Varia de pessoa para pessoa, de situao para situao depende de
vrios fatores. Valor das recompensas, percepo de que as recompensas dependem de esforo,
competncias individuais e percepo do individuo quanto ao seu papel na organizao, determinam
volume de esforo individual.
Mtodos modernos: Criticas aos mtodos tradicionais, busca de novos mtodos, participativos e
impulsionadores de avaliao. Preocupao atual: integrar objetivos organizacionais e individuais,
avaliao de desempenho no fim em si mesma, meio de melhorar o comportamento da pessoa.
Nova abordagem a avaliao de desempenho: Auto avaliao e auto direo das pessoas. * maior
participao dos funcionrios planejamento e desenvolvimento pessoal.
Avaliao participativa por objetivos (APPO). Colaborador e gerente participam ativamente, seis
etapas. * formulao de objetivos consensuais. * comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados. * negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. * desempenho. * constante monitorao dos resultados e
comparao com os objetivos formulados.
Caractersticas da APPO. nfase no futuro. * orientao para metas previamente negociadas e
estipuladas. * fornece recursos necessrios para o colaborador. * assegura desempenho de acordo com a
necessidade da organizao e objetivos de carreira do avaliado.
Avaliao 360 contexto geral que envolve casa pessoas, todos os elementos que mantm alguma forma
de interao com o avaliado.
Gesto por Competncia umas das principais abordagens utilizadas na gesto de pessoas desafio
consenso sobre o conceito de competncia. * em construo / * ocupao profissional cuja atuao
complexa variedade de conhecimento e habilidades/ * dificulta o uso de tcnicas de identificao de
competncias falha na identificao das causas que predizem o sucesso no desempenho das pessoas.
Vinculo competncia desempenho consenso concordncia conhecimento + tarefa.
Diferentes abordagem para o conceito de competncia Tradicional conjunto de caractersticas
subjacentes aos indivduos eficincia ou desempenho superior no trabalho motivao, traos,
habilidades, aspectos relacionados com a sua imagem ou papel, ou conjunto de conhecimentos muito
abrangente.
Atual * KASO agrupamento de conhecimento, habilidades, atitudes e outras caracterstica/ * CHA
variao focada apenas em conhecimentos, habilidades e atitudes./ * KASO e CHA influenciaram outras
definies: * Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptides que podem servir a propsitos produtivos
nas empresas. / * Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer)
necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidades e produtividade

requeridos pela natureza do trabalho./ * Caractersticas subjacentes s pessoas, que, enquanto tendncia,
mantem relao causal com o bom desempenho no trabalho contextualizao em determinada cultura
organizacional.
Definio convergente para um ponto melhoria dos resultados no trabalho./ * Importantes
associao de competncia a um conjunto de comportamento esperados. / Inter relao entre
competncia, comportamento e resultado.
Significados de competncia; possibilidade de aprendizado Autoimagem, motivaes, esforo,
entusiasmo, persuases/ valores, padres, etiqueta, profissional e critrios de moral/ habilidades
intermediarias/ conhecimento de habilidades.
Importncia conhecimento de habilidades/ habilidades intermediarias/ valores, padres, etiqueta,
profissional e critrios de moral/ Autoimagem, motivaes, esforo, entusiasmo, persuases.
EX: Em uma arvore: A COPA - HABILIDADES, capacidades de colocar os conhecimentos em ao
SABER FAZER; O TRONCO CONHECIMENTO, informaes, fatos, procedimentos e conceitos
SABER e A RAIZ ATITUDE representa as habilidades adquiridas e disponveis para a realizao do
trabalho QUERER.
Casa de competncia * Considera resultados esperados/ * vincula estrutura com plano de
desenvolvimento / * possuir habilidade no implica atingir resultados/ * competncia = competncia em
ao/ * desempenho prova da existncia de conhecimento e habilidade./* definio que contemple
vrios aspectos, mas que seja calara. Quatro critrios/ * combinao de conhecimento, habilidade e
atitudes que afetam a maior parte de um trabalho, que esto relacionadas com o desempenho no trabalho,
que podem ser mensuradas atravs de padres bem aceitos e que podem ser melhorados atravs de
treinamento e desempenho.
Importante Mesmo caractersticas mais intangvel, de difcil quantificao podem ser mensuradas e
avaliadas mais facilmente quando traduzidas em comportamentos esperados.
Competncia endvia E uma combinao especifica de conhecimento e caracterstica pessoais que se
manifesta atravs de comportamentos observveis capazes de influenciar positivamente o resultado de
determinada atividade.
Descrio e Anlise de cargo
Conceito de cargo: um subproduto do modelo burocrtico de uma organizao, uma decorrncia do
mtodo cartesiano e da diviso do trabalho organizacional. Conceitos como cargo ou departamento so
definitivos, imutveis e permanentes, pois no levam em conta mudanas ambientais e a necessidade de
adaptao da organizao ao mundo dos negcios. Descrio de cargo: um processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros
cargos existentes na organizao, o detalhamento das atribuies ou tarefas de cargo, a periodicidade
da execuo, os mtodos dos empregados para a e execuo dessas atribuies ou tarefas, os objetivos
do cargo, basicamente um levantamento escrito os principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e responsabilidades envolvidas. Aspectos intrnsecos. O que um cargo: unidade da
organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades q os torna separados e distintos
dos outros cargos. Anlise de cargo: requisitos que o cargo impe a seu ocupante, a anlise de cargo
pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado. Aspectos extrnsecos. Estrutura da
Anlise de cargo: uma verificao comparativa de quais exigncias (requisitos) essas tarefas ou
atribuies impem ao ocupante, normalmente, concentra-se em 4 reas de requisitos quase sempre
aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: 1. Requisitos mentais: consideram as exigncias do cargo no
que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar
adequadamente ao cargo. Fatores e especificao: Instruo essencial; Experincia anterior essencial;
Adaptabilidade ao cargo; Iniciativa necessria; Aptides necessrias; 2. Requisitos fsicos: Consideram
a quantidade e a continuidade de energia e de esforos fsico e mental requeridos e a fadiga provocada.
Fatores e especificaes: Esforo fsico necessrio; Concentrao visual; Destreza ou habilidade;

Compleio fsica necessria; 3. Respons. Envolvida: Consideram a responsabilidade que o ocupante do

cargo, alm do desempenho normal de suas atribuies, tem como relao superviso direta ou indireta
do trabalho dos seus subordinados. Considera responsabilidade por: Superviso de pessoal; Material
ferramental ou equipamento; dinheiro, ttulos ou documentos; contatos internos ou externos;
informaes confidenciais; 4. Condies de trabalho: Consideram as condies de ambiente e arredores
onde o trabalho executado, o tornando desagradvel, sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo
ajustamento, para manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Englobam os seguintes
fatores: Ambiente de trabalho; Riscos. Mtodo de descrio e Anlise de cargos: a
responsabilidade pelas informaes prestadas, unicamente da linha, enquanto a prestao de servios
de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff. Mtodos utilizados para a descrio e
anlise de cargos:
Observao direta: um dos mtodos mais utilizados, sua aplicao muito eficaz. Caractersticas: a)
Colheita de dados sobre um cargo feita atravs da observao visual das atividades do ocupante pelo
analista de cargos. b) Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de dados ativa, a
participao do ocupante passiva. Vantagens: a) Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade
de origem(analista de cargos) e do fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho. b)
No requerer a paralisao do ocupante do cargo, c) Mtodo ideial para cargos simples e repetitivos.
Desvantagens: a) custo elevando. b) simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante,
no permite a obteno de dados realmente importantes para a anlise. c) Contra indicado para cargos
que no sejam simples e repetitivos.
Questionrios: a anlise efetuada, solicitando ao pessoal que preencha um questionrio de anlise de
cargo, respondendo por escrito, todas as indicaes possveis sobre o cargo, contedo e caractersticas.
Caractersticas: a) Colheita de dados sobre um cargo feita atravs do preenchimento de um questionrio
de anlise de cargo pelo ocupante ou por seu superior. b) enqto a participao do analista de cargo na
colheita de dados ( preenchimento do questionrio) passiva, a participao do ocupante (qndo ele o
preenche) ativa. Vantagens: a) o mtodo mais econmico de anlise de cargos. b) mtodo ideal para
analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos. c) pode ser preenchido
pelos ocupantes do cargo e pelos chefes diretos, dando uma visualizao mais ampla de seu contedo e
caractersticas. Desvantagem: a) contraindicado para aplicao em cargos de baixo nvel nos quais o
ocupante tem dificuldade de interpret-lo e responder por escrito. b) exige planejamento e cuidadosa
montagem. c) tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das responstas escritas.
Entrevista direta/ Mtodo de entrevista: abordagem mais flexvel e produtiva, quando bem estruturada
pode obter informaes sobre todos os aspectos de cargo. Consite em recolher os elementos relativos ao
cargo que se pretende analisar, atravs de um contato direto e verbal com seu ocupante ou chefe direto.
Caractersticas: a) colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma entrevista entre analista e
ocupante do cargo, em que so feitas perguntas e respostas verbais. b) a participao tanto do analista
quanto do ocupante na colheita de dados ativa. Vantagens: a) Obteno de dados relativos a um cargo
atravs das pessoas que melhor o conhecem. b) possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas. c)
mtodo de melhor qualidade e que proporcionam maior rendimento na anlise, pela reunio normatizada e
racional de dados. d) no tem contra-indicao: pode ser aplicado a qualquer tipo ou nvel de cargo.
Desvantagens: a)uma entrevista mal dirigida pode levar a reaes negativas, resultando em falta de
compreenso e no-aceitao de seus obj. b) possib.de induzir a uma confuso entre opinies e fatos. c)
perda de tempo qnd o analista de cargos no se preparou convenientemente para essa tarefa.
Mtodos mistos:so combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise. so eles:a) Questionrio
e entrevista, ambos com o ocupante do cargo, que primeiro resp um questionrio e dps submetido a uma
entrevista. b) questionrio com o ocupante e entrevista com o superior, para aprofundar os dados obtidos.
C) questionrio e entrevista, ambos com o superior. d) obs direta com o ocupante e entrevista com o
superior. e) questionrio e obs direta , ambos com o ocupante. F) questionrio com o superior e obs direta
com o ocupante, etc.
FASES DA ANLISE DE CARGOS: Fase de planejamento(fase em que todo trabalho de anlise de cargos
planejado), preparao(fase em que pessoas, esquemas e materiais de trabalho devero ser
preparados) e execuo(fase em que se fazm a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a
redao de anlise). OBJETIVOS DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS: 1. Subsdios a elaborao
de anncios, demarcao do mercado de mo de obra onde se deve recrutar, etc. 2.determinao do perfil
do ocupante, atravs do qual se aplicara a bateria adequada de testes. 3. Material necessrio ao contedo
dos programas de treinamento, como base para o treinamento de pessoal, entre outros.

COMPETENCIAS
Competncia est condicionada ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o
desenvolvimento de uma atividade ou no alcance de um resultado.
Competncia individual: uma combinao especfica de conhecimentos e caractersticas pessoais que
se manifesta atravs de comportamentos observveis capazes de influenciar positivamente o resultado de
determinada atividade.
Modelo do Iceberg
Parte superior conhecimentos e habilidades: fceis de serem observados e medidos, alm de serem
mais rapidamente aprendidos. Habilidades relacionadas a execuo da tarefa.
Parte inferior auto-imagem, motivaes, esforo: mais difceis de serem aprendidos e desenvolvidos.
So as caractersticas necessrias para a realizao de uma atividade, o como aplicaro seus
conhecimentos na busca por resultados.
rvore de competncias
A copa refere-se as habilidades: a forma como deve-se agir (capacidade e tcnica)
O tronco refere-se ao conhecimento, ou seja as informaes adquiridas durante o processo de
aprendizagem que ser posto em prtica.
A raiz est relacionada as atitudes, ou seja os valores, princpios adquiridos ao longo da vida. Demonstra
o quanto a pessoa est comprometida com o trabalho.
Casa de competncias
O telhado representa as responsabilidades, aquilo que se espera do cargo.
Os pilares representam as competncias (saber, vivenciar e ter)
A base representa os esforos de treinamento e desenvolvimento.
Comportamento estratgico: subconjunto de comportamentos produtivos que contribuem diretamente
para a implementao da estratgia da empresa.
Pirmide de competncias
Indica as habilidades e conhecimentos adquiridos; com a aptido e caractersticas naturais das pessoas.;;
visando obter comportamentos especficos.
Critrios para a identificao de competncias
I combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte de um trabalho;
II esto relacionadas com o desempenho no trabalho;
III poder ser mensurados atravs de padres bem aceitos;
IV poder ser melhorados atreves de treinamento e desenvolvimento.