8.3.

Gesto de Desempenho
de Processos

RESUMO
Aula: 8.3. Gesto de Desempenho de Processos
Tutor: Rodolfo Cardoso, DSc
Nmero de slides: 36

Durao da Aula: 46 min

SLIDE 1

Ol a todos, estamos iniciando mais uma aula do mdulo 8. Nesta aula, veremos a disciplina Gesto de
Desempenho de Processos.

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Em nossa aula, vamos seguir o seguinte sumrio:

Vamos comear apresentando os conceitos bsicos que sero teis para o entendimento da disciplina,
tais como indicadores, sistemas de medio de desempenho, entre outros;
Em seguida, vamos apresentar os atributos ou as caractersticas de um sistema de medio de
desempenho organizacional, aqueles que considero principais para a de eficcia desse sistema;
Depois, vamos entender o que a classificao dos indicadores e apresentar alguns tipos de classificao.
Os tipos que vamos apresentar so aqueles que julgo que, quando combinados, facilitam muito a
modelagem e a utilizao de um sistema de medio de desempenho organizacional;
Em seguida, vamos entender como estabelecer indicadores. Vou apresentar algumas lgicas que podem
ser utilizadas e vocs entendero que, se combinadas, permitem, mais facilmente, estabelecer e integrar
indicadores dentro desse sistema;
Em seguida, vamos entender o que modelar cognitivamente um sistema de medio de desempenho,
facilitando seu uso e entendimento;
Por fim, vamos revisar os conceitos-chave que apresentamos na aula.

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Vamos ento para o nosso primeiro mdulo: os conceitos bsicos de um sistema de medio de desempenho
organizacional ou de processos.

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Uma boa definio para um sistema de medio de desempenho organizacional, e vale tambm para, por
exemplo, um sistema de medio de desempenho de processos, indica que este o conjunto de indicadores
estruturados apoiados por prticas, mtodos e ferramentas visando a coleta, descrio e representao de dados
voltados para a gerao de informaes de desempenho. Com base nas informaes geradas, os usurios podem
avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e gesto, para tomar decises e executar aes para a
melhoria do desempenho. Dois pontos devem ser ressaltados nessa definio, um sistema de medio s cabe se
composto por um conjunto de indicadores estruturados e sua finalidade orientar ou auxiliar a tomada de
deciso e a execuo de aes.

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Vamos fortalecer o conceito de sistema de medio de desempenho organizacional por meio de uma
representao conceitual. Imagine a organizao em sua trajetria, imagine agora essa trajetria sobre o eixo de
desempenho e ao longo do tempo. Se acompanharmos essa trajetria podemos entender a direo que a
organizao est indo, e por meio do sistema de medio de desempenho podemos entender a diferena dessa
direo atual para a direo desejada. Esta a finalidade do sistema de medio de desempenho, permitir que a
organizao corrija os seus rumos entre o caminho que ela est indo e o caminho desejado.

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Vamos a outro importante conceito, o de indicador. Muitas organizaes e muitos gestores falham porque no
entendem bem o que um indicador e consideram como indicador pontos de controle, resultados de checklist ou
de aes. Essa confuso muito comum, mas muito importante que um gestor de processos entenda
claramente o que um indicador.
Indicador uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um
Produto, Processo ou Sistema, ao longo de uma srie histrica. Repare ento que, para ser indicador, precisa de
trs questes bsicas: precisa ser uma funo; precisa a obteno de informao e no somente de um dado; e
precisa que essa informao esteja colocada ao longo de uma srie histrica.
Alguns exemplos de indicadores podem ser dados:

Satisfao do cliente ou percentual de satisfao do cliente;

Percentual de produtos no conformes;
Lucro lquido;
Retorno sobre investimento com capacitao de funcionrios.

Agora podemos apresentar erros comuns de algo que no so indicadores, mas muitas vezes os gestores o
consideram como tal e cometem esse erro. Um muito comum que vejo a aprovao do projeto ou resultado de
aprovao do projeto, liberao da nota fiscal. Esses so exemplos de eventos e no de indicadores, no que no
possa, sobre eles, serem colocados indicadores, mas eles so eventos, ou fatos, ou dados, e no indicadores.

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O ndice outro importante conceito que precisamos ter conhecimento. Ele representa o valor numrico do
indicador em um determinado momento. Por isso, tecnicamente falando, no adequado o nome ou a
denominao de um indicador seja iniciado pela palavra ndice, por exemplo, ndice de produtos no
conformes, porque isso o indicador, o ndice do produto no conforme o valor de produto no conforme em
um determinado momento do tempo, em um determinado momento da trajetria do histrico desse indicador.

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E o que vem a ser a meta associada ao indicador? A meta o ndice arbitrado para o indicador, buscando uma
determinada posio a ser alcanada em um perodo de tempo especificado. O ideal que todo indicador tenha
uma meta associada para que oriente as pessoas e os usurios daquela informao do indicador na posio
desejada. Vamos lembrar aquele quadro conceitual do balo que apresentamos em slides anteriores.
Por outro lado, no fcil estabelecer metas para indicadores e alguns acabam ficando sem meta. O importante
que a organizao sempre busque definir metas para todos os seus indicadores, mesmo que isso ocorra ao longo
do amadurecimento do sistema de medio de desempenho organizacional.

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Por fim, ideal que um indicador esteja associado a um referencial comparativo. O referencial comparativo
tambm um ndice arbitrado ou convencionado, que tem por base uma organizao similar, um valor terico ou
um requisito tcnico ou mercadolgico.
Vamos esclarecer alguns pontos desse conceito:

A organizao similar , em geral, uma concorrente. Mas essa no uma condio obrigatria. Podemos
considerar organizaes similares, para efeito do referencial terico, organizaes que, por exemplo,
esto em outros setores de atuao, mas que so importantes eu realizar a comparao para um objetivo
especfico. Por exemplo, nvel de satisfao dos empregados, eu posso usar como referencial comparativo
uma organizao da minha rea, da minha rea geogrfica prxima de onde eu atuo, que concorre
comigo no em termos de produto, mas na contratao de mo de obra qualificada. Posso utilizar uma
outra organizao que um benchmarking em um processo que, apesar de no ser uma organizao
concorrente a mim, este processo tem similaridade com outro processo que eu tenho, por exemplo,
central de atendimento: eu sou uma organizao que tem central de atendimento e tem uma outra
organizao que nem atua na minha rea ou no meu setor competitivo, mas que tem uma central de
atendimento com processos similares ao meu e que me interessa verificar ou utilizar como referencial
comparativo para o desempenho de um determinado indicador;
Vamos esclarecer tambm esse referencial comparativo de valor terico. Muitas vezes eu tenho um
processo e o referencial comparativo aquele valor que foi teoricamente definido, calculado ou
estabelecido, como por exemplo, o mximo rendimento de um processo ou o melhor tempo de execuo
de um conjunto de atividades;

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Outro esclarecimento a utilizao de requisitos tcnicos e mercadolgicos como referencial

comparativo. Por exemplo, uma necessidade de uma parte interessada, o cliente diz que o tempo
adequado de espera na ligao de dois minutos. Este tempo pode, ento, passar a ser utilizado por mim
como referencial comparativo do indicador tempo de espera de chamada.

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Vamos ver um exemplo de representao grfica adequada para um indicador que contm as definies antes
apresentadas. Vejam nas colunas que estamos falando de um indicador, pois temos um conjunto de informaes
apresentadas ao longo de uma srie histrica. Vejam ainda que foi estabelecida uma meta para o ano de 2011, foi
colocado um referencial terico, que pode ter vindo de um concorrente de uma organizao similar, de um valor
terico ou de um requisito de uma parte interessada, e o mnimo aceitvel que muito comum para orientar a
organizao a uma tomada de deciso imediata.

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Neste tpico, vamos apresentar alguns dos atributos de um sistema de medio de desempenho organizacional
ou de processos. importante conhecer esses atributos porque, na minha viso, esses so os atributos que vo
garantir que o sistema de medio tenha a eficcia desejada.

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O primeiro desses atributos a coerncia. A coerncia dada entre os indicadores operacionais e aqueles
utilizados para a medio do desempenho global e das estratgias. A coerncia um dos atributos, apesar de
bvio, mais difceis de serem identificados nos sistemas de medio das organizaes porque, em geral, os
indicadores so definidos pontualmente, processo a processo, ou gestor a gestor, ou usurio a usurio, no
havendo essa coerncia do todo transversal da organizao.
Outro atributo a consistncia, a adequao dos indicadores com os objetivos que se quer medir. Ela est muito
associada a funo do indicador, a medio do indicador, a frmula, a mtrica estabelecida para o indicador.

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Outro atributo a medio balanceada, que muito comum para os usurios da metodologia do Balanced
Scorecard. O atributo da medio balanceada refere-se composio dos indicadores abrangendo de forma
balanceada as reas, processos, partes interessadas e aspectos do negcio. Esse atributo impede que um sistema
de medio possua uma miopia em uma determinada rea, ou em um determinado produto, ou em uma
determinada perspectiva do negcio, por exemplo, um sistema de medio em que existem vrios tipos de
produto, mas quase todos os indicadores referem-se a apenas um produto comercializado, ou quando voc chega
em uma empresa e olha o sistema de medio e 80% dele est associado a resultados financeiros, no havendo
indicadores de sustentabilidade, de proteo ou de atuao ambiental, de ambiente adequado para a fora de
trabalho. Ento, o atributo de medio balanceada impede esses erros de miopia.

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Outro atributo pega duas caractersticas, a adaptabilidade e a flexibilidade, e representa a capacidade e a

facilidade de modificao do sistema de medio e seus indicadores em relao a mudanas necessrias em
funo das alteraes estratgicas, operacionais, ou do ambiente de negcio. O atributo da adaptabilidade e da
flexibilidade est intimamente relacionado com a capacidade de evoluir, de melhorar, de refinar o sistema de
medio de desempenho.
Temos tambm como atributo a combinao da caracterstica de visibilidade e clareza que representa a facilidade
de entendimento e cognio por todos os nveis da organizao usurias do sistema de medio.

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Temos ainda o atributo de facilidade de uso, que a possibilidade de uso, imediato e direto, pelos tomadores de
deciso. Um sistema de medio com esse atributo aquele cujos indicadores podem ser utilizados de imediato,
ou seja, informa onde imediato ao tomador de deciso um desvio, uma necessidade de interveno sobre o
sistema ou sobre os processos.
Por fim, o ltimo atributo a retroalimentao e, junto com a adaptabilidade e a flexibilidade, conformam a
caracterstica de aprendizado do prprio sistema, pois na retroalimentao temos a capacidade do sistema de
medio de avaliar sua prpria eficcia e modificar-se para atender a sua finalidade de medio dentro da
organizao.

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Vamos avanar para um prximo tpico. Aqui, vamos falar sobre a classificao dos indicadores.

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importante voc entender que a classificao dos indicadores tem por objetivo facilitar o entendimento e o uso
do sistema de medio de desempenho da organizao. Existem vrias proposies de classificao dos
indicadores, mas na minha viso, a combinao de quatro delas produz um efeito bastante til para as
organizaes. So elas, a classificao por nvel hierrquico; a classificao por perspectiva de negcio; a
classificao por perspectiva estratgica; e a classificao por impacto no desempenho.
Elas podem ser utilizadas separadamente, isoladamente. Vocs podem escolher uma ou outra classificao, mas
muito interessante o uso das quatro combinadas, d um resultado muito cognitivo para o sistema de medio e
traz para os indicadores uma facilidade de escolha e de uso no momento adequado de cada indicador.

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Vamos a primeira delas, a classificao por nvel hierrquico. Nessa classificao, os indicadores so separados ou
segmentados em relao sua posio na hierarquia da organizao. Em geral podem ter quatro classes, os
indicadores de nvel de governana ou acionrio; os indicadores de nvel executivo ou estratgico; os indicadores
de nvel gerencial ou ttico; e os indicadores de nvel operacional.
Os indicadores de nvel de governana ou acionrio so aqueles utilizados para a governabilidade da organizao
e a prestao de contas aos acionistas, so aqueles que constam em um balano social, em um balano
financeiro, em um balano de sustentabilidade da organizao, no relatrio anual, no relatrio de GRI, por
exemplo, da organizao, e so aqueles que a diretoria executiva apresenta ao conselho de administrao, ao
conselho fiscal e a outras instncias da governana organizacional.
Os indicadores de nvel executivo ou estratgico so aqueles utilizados para as tomadas de deciso dos executivos
da empresa, ou seja, aqueles do primeiro nvel hierrquico, aqueles indicadores que esto ligados presidncia,
s vice-presidncias ou s diretorias da organizao. So tambm chamados de estratgicos porque os
indicadores ligados aos objetivos estratgicos da organizao.
Depois, temos os indicadores de nvel gerencial ou ttico, aqueles utilizados nas decises gerenciais
intermedirias para a implementao das estratgias ou das decises executivas. Tambm so chamadas de
tticas porque so em geral os indicadores de primeiro desdobramento daqueles indicadores denominados
estratgicos.

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Por fim, temos os indicadores operacionais, aqueles que esto associados s atividades da organizao realizadas
por cada empregado, so os indicadores de controle ou de execuo das operaes. Esses quatro nveis, ento,
vo representar uma pirmide de indicadores.

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A outra classificao que temos a por perspectiva do negcio, cujos indicadores vo estar associados em relao
a sua ligao com perspectivas das partes interessadas ou aspectos do negcio. Em geral, eles podem ter vrios
tipos de perspectiva ou vrias montagens de perspectiva. Um conjunto de perspectivas muito comumente
utilizado para essa classificao de sete perspectivas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Clientes e mercado;
Finanas;
Pessoas;
Fornecedores;
Produtos;
Processos organizacionais ou processos da organizao;
E sociedade.

Essa uma combinao entre a representatividade das principais partes interessadas e os grandes aspectos do
negcio. s vezes acrescentam-se outras perspectivas a essas sete, como por exemplo, a perspectiva de riscos
empresariais e a perspectiva de inovao.

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A terceira classificao que comentamos que apresentaria a classificao por perspectiva estratgica, muito
comum naquelas organizaes que utilizam a metodologia do balanced scorecard ou metodologias similares.
Ento, os indicadores so, mesmo de outros nveis hierrquicos, ou seja, no s os indicadores estratgicos, mas,
por exemplo, os tticos e os operacionais, so separados, so classificados pelas perspectivas iguais quelas do
balanced scorecard, por exemplo, indicadores relacionados perspectiva de aprendizado e crescimento,
indicadores relacionados perspectiva de processos, relacionados perspectiva de mercado e relacionados
perspectiva de finanas.
No estamos dizendo que essa a nica tipologia de perspectiva para uma classificao por perspectiva
estratgica, as perspectivas que vo estar colocadas a so as mesmas utilizadas no mapa estratgico, se forem
essas quatro clssicas do BSC, timo. Se forem outras perspectivas customizadas em relao s caractersticas do
negcio, ou do setor da organizao, elas vo se repetir nessa classificao.

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Por fim, temos a classificao por impacto do indicador no desempenho. Essa classificao segmenta os
indicadores em relao sua capacidade de descrever o impacto sobre o desempenho final. Em geral tem duas
classes, os indicadores de resultado, ou outcomes; e os indicadores direcionadores, ou drivers.
Os indicadores de resultado medem o alcance dos objetivos da organizao, resultados de produto ou servio, ou
os seus impactos sobre as partes interessadas, cuja ocorrncia no pode mais ser revestida dentro daquele ciclo.
Por exemplo, a satisfao do cliente; dado o resultado de satisfao do cliente, eu no posso mais mudar a
satisfao do cliente naquele momento, eu posso mudar para um prximo momento, mas aquele era o retrato da
satisfao do cliente que eu consegui, agora no tem mais o que fazer, por isso que so outcomes ou de sadas,
ou de resultado.
Os indicadores direcionadores so os que medem as aes que conduzem aos produtos e servios, ou os
objetivos do sistema, e sobre eles podem ser realizadas aes para reverter o desempenho final da organizao.
Por exemplo, um nmero de no conformidades do produto um indicador que ainda possvel atuar para que
em um prximo ciclo haja menos produtos de no conformes. E reparem, e a esse o indicador driver, por
exemplo, ou direcionador do indicador de satisfao do cliente. Na satisfao do cliente eu no posso mais
mexer, j foi posta, j tem a satisfao, mas eu posso na metade do ano mexer no indicador de nmero de
conformidades para evitar que a satisfao do cliente eleve.

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J passamos pelos conceitos bsicos do sistema de medio de desempenho, j apresentamos atributos para a
eficcia desse sistema de medio, e demonstramos abordagens para classificar os indicadores dentro do
sistema. Mas como vamos estabelecer os indicadores? Nesse tpico, vamos apresentar algumas abordagens,
ento, para identificar e definir os indicadores.

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Vamos comear com alguns lembretes:

O estabelecimento de indicadores deve ser entendido como um processo cclico de amadurecimento;

Eu desconheo uma organizao que construiu seu sistema de medio em um nico momento, em um
projeto fechado de x meses, e conseguiu chegar ao sistema de medio com indicadores com
suficincia, com coerncia. Em geral, esses sistemas de medio so construdos por ciclos de melhoria do
prprio sistema de medio;
Existem diversos caminhos, ento, para se estabelecer os indicadores, e eu vou apresentar alguns deles.
Na verdade, eu vou apresentar trs caminhos cuja combinao a minha experincia demonstra ser
bastante eficaz.

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Um conjunto bastante extenso e consistente de indicadores pode ser estabelecido com base na anlise das partes
interessadas. Cada uma das partes interessadas sejam elas acionistas, clientes, sociedade, comunidade,
empregados, fornecedores possuem necessidades perante a organizao que devem ser, quando pertinentes,
monitoradas de forma harmnica e balanceada. Assim sendo, possvel obter essas necessidades e expectativas
de partes interessadas, e transformar as necessidades e expectativas em indicadores, ou seja, que indicador
poderia monitorar, acompanhar, ou medir o atendimento das necessidades e expectativas identificadas para
todas as partes interessadas. Essa uma forma bastante interessante e que permite identificar indicadores de
alta relevncia. Vamos exemplificar: os clientes de um banco podem ter como necessidade o atendimento rpido,
para tal, a organizao pode estabelecer como indicador o tempo de espera para atendimento. Da mesma forma,
o colaborador desse banco pode ter como necessidade o ambiente de trabalho adequado, agradvel, por isso, um
outro indicador que pode estar balanceado com o tempo de atendimento na fila o nmero de atendimentos por
caixa, de forma a verificar se um caixa est atendendo mais do que a quantidade adequada de pessoas. Repare,
alm de permitir identificar relevantes indicadores, essa abordagem tambm traz indicadores j correlacionados.

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O planejamento estratgico outra importante fonte de definio e estabelecimento de indicadores. No

planejamento estratgico temos os objetivos estratgicos e para cada um deles necessrio medir o alcance ou a
distncia desses objetivos. Ento, cada objetivo estratgico deve ter um ou mais indicadores associados. Vamos
dar um exemplo, se uma organizao tem com objetivo estratgico o crescimento de mercado, necessrio que
haja um indicador de market share, ou de participao no mercado; se existe um objetivo estratgico de
crescimento do negcio, de crescimento da organizao, importante, por exemplo, um indicador de valor de
mercado ou de valor de ao. Ento, os objetivos estratgicos so interessantes ou obrigatrias fontes de
definio de indicador.

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E claro temos os prprios processos como fonte de identificao de indicadores. Uma modelagem de processos
baseada em uma cadeia de valor agregado permite identificar indicadores relativos ao acompanhamento do
desempenho dos processos. Em geral, a gente pode estabelecer um caminho, os indicadores estratgicos, que
saram dos objetivos estratgicos, e aqueles indicadores que derivaram do acompanhamento das necessidades e
expectativas das partes interessadas informam cadeia de valor de processos que requisitos de desempenho
cada processo deve ter. Ento, para cada requisito de desempenho, necessrio estabelecer um ou mais novos
indicadores. Essa abordagem, ento, permite no s a identificao de mais indicadores ou de indicadores dentro
do processo, como o que esses indicadores identificados para o processo j vo estar correlacionados com os
indicadores estratgicos e de partes interessadas.
muito comum, inclusive, que modelos de referncia, por exemplo, modelos de excelncia da gesto da
fundao da qualidade cobrem que a organizao demonstre e apresente quais os requisitos de desempenho
esto associados com cada um dos principais processos de negcio de apoio, e em decorrncia, que indicadores
so utilizados para acompanhar cada um desses requisitos.
H de se estabelecer uma importante ressalva: o que ns acabamos de apresentar no um mtodo linear,
identifico indicadores por meio das partes interessadas, identifico indicadores por meio dos objetivos
estratgicos, e da, usando esses dois, identifico os indicadores dos processos. Isso um ciclo, muitas vezes ao ir
analisar os objetivos estratgicos, percebo que um indicador antes utilizado para acompanhar um processo
adequado para acompanhar esse objetivo, e pego esse indicador e um associo indicador. Idem para necessidades
das partes interessadas e assim por diante, ou seja, h um ciclo contnuo de realimentao de cada uma dessas
trs fontes de identificao de indicadores.
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Se estabelecermos uma metfora para visualizar esses indicadores dentro da cadeia de valor agregado dos
processos, vamos ter um desenho parecido com esse, ou seja, um conjunto de indicadores que, classificado como
direcionadores, vo estar associados aos fornecedores, s entradas e insumos, e aos processos e atividades. E
outro grupo de indicadores, que vo estar classificados como os de resultado, que vo estar associados aos
produtos e sadas da organizao, e percepo dos usurios sobre esses produtos e sadas.

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Reparem, no estamos dizendo que as trs abordagens e a combinao cclica e de realimentao entre essas
abordagens sejam a nica ou a mais eficiente forma de estabelecer indicadores para qualquer organizao. Elas
so, sim, uma interessante e eficaz forma de identificar e estabelecer indicadores, mas existem diversas outras.
Indicadores podem ser estabelecidos casualmente.
Outra forma interessante, tambm, de identificar indicadores por meio do benchmarking em outras
organizaes, utilizando os mesmos indicadores que uma concorrente, ou que uma organizao similar, ou que
uma organizao que utiliza um processo similar. Tambm possvel selecionar indicadores por meio da
referncia bibliogrfica de manuais, de bibliografias de casos, ou seja, existem vrias outras formas de identificar
indicadores. Essas so trs abordagens, repito, bastante eficazes, mas existem outras. O mais importante que
cada indicador selecionado, ao ser inserido no sistema de medio, verifique se mantm os atributos de eficcia
do sistema, ou seja, esse indicador est coerente com todos os outros? Ele est combinado com todos os outros?
Ele suficiente, ou seja, consistente para se medir aquilo que se prope? Ele manteve a medio balanceada? Ele
operou a flexibilidade do sistema de medio? Assim, continuo checando para cada conjunto de indicadores
inserido no sistema se os atributos foram melhorados ou se perderam.

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Vamos ao nosso prximo tpico, como eu posso fazer para modelar cognitivamente o sistema de medio de
desempenho organizacional ou de medio de desempenho dos processos.

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Estabelecer o relacionamento causa-e-efeito entre os indicadores uma atividade que fortalece muito a cognio
e a utilizao do sistema de medio de desempenho. O conhecimento dessas relaes de causa e efeito, entre
cada indicador ou conjunto de indicadores, permite aos tomadores de deciso entender o impacto de um
determinado indicador ou de um determinado grupo de indicadores sobre os outros e, por consequncia, sobre
outros grupos e outros grupos at que se tenha uma relao entre todos os indicadores e o desempenho global
da organizao. Essa relao causa-e-efeito favorece tambm a integrao, a correlao e a hierarquizao dos
indicadores, permitindo que a gente estabelea vrios recortes ou pequenos conjuntos de indicadores que
podem ser acompanhados por diferentes pessoas, sem a perda da integrao, porque se sabe que esse indicador,
que est no conjunto de uma pessoa tem uma relao causal com outro indicador que, por exemplo, pode estar
sendo acompanhado por outra pessoa.

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A cognio do sistema de medio aumenta substancialmente medida que eu consigo integrar os indicadores
que existem nesse sistema, e uma eficaz forma de integrar os indicadores, ou de demonstrar, ou de consolidar a
integrao desses indicadores por meio da rvore de indicadores. A rvore de indicadores uma representao
que demonstra a correlao, a relao causa-e-efeito entre os diferentes indicadores, e ela pode ser, inclusive
como est no slide de vocs, esquematizada respeitando a classificao hierrquica e alguma classificao por
perspectiva. Ento, eu tenho os indicadores executivos, os indicadores gerenciais ou tticos que tem relao, tm
impacto, seja ele direto ou indireto sobre esses indicadores executivos, os operacionais que tem impacto sobre os
gerenciais e/ou sobre os executivos, e esses indicadores posicionados em cada uma de suas respectivas
perspectivas. Reparem como fica cognitiva o sistema de medio por meio da rvore de indicadores e inclusive de
fcil utilizao, eu sei que um determinado indicador vai ser modificado caso os indicadores de causa dele
tambm sofram modificaes, ou seja, voltando quele exemplo que falamos anteriormente, se o nmero de no
conformidade aumenta, esperado que a satisfao dos clientes caia, uma relao causal que vai estar muito
bem configurada na rvore de indicadores.

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Combinadamente, outra ferramenta que auxilia a cognio de um sistema de medio so os painis de bordo.
Os painis de bordo, ento, so cortes em funo de nveis hierrquicos, de funes cargo ou reas dessa rvore
de indicadores, ento, eu tenho, por exemplo, um conjunto de indicadores em um painel de bordo de alta
direo, ou em um painel de bordo do vice-presidente de inovao ou do vice-presidente de mercado ou do
painel de bordo para o gerente de comunicao, para o gerente de finanas, e podemos chegar inclusive a painis
de bordo individuais, ento eu tenho o painel de bordo do Jos, do Joozinho, do Abreu e por a vai. Os painis de
bordo, ento, eles permitem essa visualizao dos indicadores e so muito comuns como substncia para a
automao do acompanhamento dos sistemas de medio.

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Por fim, quando temos bem definidas as relaes de causa-e-efeito entre os indicadores, fizemos integraes e,
por exemplo, construmos rvores de indicadores e criamos painis de bordo para dividir a responsabilidade de
acompanhamento de indicadores entre reas e pessoas, podemos inclusive utilizar sistemas de apoio medio
de desempenho. Sistemas que vo auxiliar a visualizao de resultados e auxiliar a anlise de cada um desses
resultados de forma integrada, e estabelecendo o que se chama de dashboards, ou seja, dos painis de bordo
automatizados em que a pessoa olha o seu, mas ela pode passear por um cascateamento de outros painis por
meio das relaes causais entre os indicadores.

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Pessoal, chegamos ao final da terceira aula do mdulo 8. Vamos agora apresentar os principais conceitos que
foram apresentados nessa aula. Vamos destacar aquilo que base para o entendimento e para a construo de
um sistema de medio de desempenho organizacional ou um sistema de medio de desempenho de processos.

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Primeiro, a mxima efetividade do uso de indicadores ocorre quando estes se inserem dentro de um sistema de
medio de desempenho organizacional. Ao longo de minha vida profissional observei muitas organizaes que
tinham dezenas, centenas, algumas at milhares, de indicadores, indicadores at bons e consistentes, mas eles
eram tratados isoladamente, eles no construam ou no configuravam um sistema de medio de desempenho e
era evidente, era patente como que a organizao tinha reduzido a efetividade desses indicadores por eles no
se configurarem em um sistema. Por isso, a qualidade da medio no est s no indicador, mas na correlao, na
consolidao desses indicadores dentro de um sistema integrado de medio.
Outro conceito-chave que apresentamos que os sistemas de medio devem possuir alguns atributos para
garantir a sua eficcia. Coerncia, consistncia, medio balanceada, adaptabilidade/flexibilidade,
visibilidade/clareza, facilidade de uso e retroalimentao so, na minha viso, os principais atributos de um
sistema de medio. fundamental que o sistema de medio que est sendo construdo seja constantemente
questionado e avaliado perante esses atributos.
Tambm comentamos que bastante til a classificao dos indicadores dentro de um sistema de medio.
Apresentamos uma recomendao de classificao por meio da combinao, da classificao por hierarquia, por
perspectiva do negcio, por perspectiva estratgica, e por impacto no desempenho. Voc pode escolher por
utilizar qualquer uma dessas classificaes isoladamente ou diversas outras que existem disposio, mas se
aceita uma sugesto, a combinao dessas quatro classificaes, como observei em diversas organizaes ao
longo da minha carreira, trouxeram um diferencial competitivo para elas.

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Tambm comentamos que o estabelecimento de indicadores pode ser realizado por uma diversidade de
abordagens de ferramentas e tcnicas, mas quis salientar para vocs trs formas que julgo muito pertinentes:

A identificao de indicadores por meio da capacidade de medio de necessidades e expectativas de

partes interessadas;
Os indicadores que decorrem da medio do atendimento dos objetivos estratgicos;
E a traduo das necessidades de partes interessadas e objetivos estratgicos em requisitos dos
processos de produo, apoio e organizacionais;
E a identificao de indicadores para monitorar esses requisitos.

Insisto que diversos modelos de referncia, como por exemplo o MEG da Fundao Nacional da Qualidade,
Capability Madurity Model, entre outros, em sua experincia identificaram a importncia de levantar os requisitos
de desempenho de processos, e depois definir indicadores para monitorar esses requisitos.
Por fim, apresentamos que estabelecer as relaes de causa-e-efeito e realizar a integrao dos indicadores
algo importante para facilitar o uso e o entendimento dos sistemas de medio de desempenho. Para auxiliar a
correlao e a integrao, e por conseqncia, facilitar o uso e o entendimento do sistema de medio,
apresentamos como ferramenta a rvore de indicadores e o painel de bordo, alm de lembrar da importncia da
automatizao por meio de sistemas desses painis.
Bom, chegamos ao final dessa aula. Espero encontrar vocs no frum de discusso. Vou colocar algumas questes
para alimentar as nossas discusses:

A organizao em que voc trabalha ou aquelas em que voc convive possuem realmente um sistema
de medio de desempenho organizacional, ou um sistema de medio de desempenho por
processos, ou apenas so um conjunto de indicadores utilizados individualmente ou no mximo com
pequenas combinaes entre eles?
Segunda questo: pense na sua organizao, na organizao em que voc trabalha, ou nas
organizaes que voc conhece, uma avaliao dos atributos dos sistemas de medio sobre ela, qual
seria o resultado?
Por fim, que tipo de abordagem, de preferncia estruturada, voc j utilizou para estabelecer ou
selecionar indicadores?

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Slide 36

Pessoal, mais uma vez muito obrigado pela ateno e nos veremos em breve. Um abrao a todos.

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ANOTAES DO ALUNO

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