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Procesos
La Reingeniera de
Procesos
Carrera:
Ingeniera de Sistemas
Alumno:
Pezo
Cdigo:
UT 02200575
Docente:
2015
REINGENIERA DE PROCESOS
Universidad Privada
TELESUP
Universidad Privada
TELESUP
NDICE
Pg.
1.
INTRODUCCIN
03
2.
HISTORIA DE LA REINGENIERA
03
3.
04
4.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
07
5.
CARACTERSTICAS DE LA BPR
08
6.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
10
7.
8.
11
LO QUE NO ES REINGENIERA
CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA
13
DE PROCESOS?
9.
10.
11.
12.
13.
14
REINGENIERA DE PROCESO
16
CONCEPTO DE BPM
CICLO DE VIDA BPM
17
19
20
14.
15.
NEGOCIO
AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS,
21
22
ORGANIZACIN Y SISTEMAS
16.
17.
18.
PRINCIPALES FUNCIONALIDADES
24
BENEFICIOS
25
26
EMPRESARIALES
19.
REINGENIERA DE PROCESOS
27
2
20.
21.
22.
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LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM
29
CONCLUSIN
32
WEB GRAFA
34
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios que siempre est presente en mi vida, a mis
padres, hermanos, a mi esposa y en especial a mi hijo quien es el motor que
me impulsa a seguir adelante.
REINGENIERA DE PROCESOS
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1.
INTRODUCCIN
La
Reingeniera
de
Procesos,
BPR
(Business
Process
como
una
reaccin
al
cambio
de
las
realidades
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2.
HISTORIA DE LA REINGENIERA
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante
la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde
hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de
las necesidades. As tenemos, despus de la organizacin industrial de
Taylor, la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford, y la
recreacin de los procesos generados por Toyoda y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido
en materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y
frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar. Originado en los
Estados Unidos bajo los valores de la civilizacin occidental, Michael
Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creacin
formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la
gestin de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su
xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas
corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la
gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de
sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan
esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el
marketing.
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3.
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III.
REINGENIERA DE PROCESOS
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problemas
de
subsistencia,
aquellas
en
situaciones
4.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los
principios clave en los que se basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
la BPR.
c) El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a
los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera.
f) La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que
permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los
objetivos.
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben
ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
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5.
CARACTERSTICAS DE LA BPR
Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban
el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que
reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.
Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad.
En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En
reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe
nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o
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6.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
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7.
LO QUE NO ES REINGENIERA
El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy
activa el componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo
de automatizar la empresa. La Reingeniera no es igual que la
automatizacin, ya que esta ltima, en palabras de Hammer, no es ms
que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
El concepto radical de transformacin de procesos choca claramente
con la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo
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con
reorganizacin.
La
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8.
aparecen
urgencias
que
no
le
permiten
ms
personas
para
hacer
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9.
REINGENIERA DE PROCESO
La reingeniera en los procesos es una filosofa de mejora por la cual se
busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los
productos y/o servicios, en la eficacia en la atencin de los clientes y en
la disminucin de costos, rediseando los procesos mediante los cuales
una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado.
Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto
productivos como administrativos, o a toda la organizacin.
Es
mercado
Importantes reducciones de costos
Mejoras rpidas en la calidad de servicios
Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin
Reduccin de desperdicios
Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y
externo
Mejoras en los tiempos de ciclos.
Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
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Factores de la reingeniera
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
La satisfaccin absoluta del cliente
Procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro
hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir
las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente
que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los
empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa,
sino para que la firma pueda competir en el mercado.
La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos
ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms
corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. La clave es
centrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento especfico
(know how) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento
creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.
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10.
CONCEPTO DE BPM
Las empresas constantemente necesitan adaptar y mejorar sus
procesos, sin embargo frecuentemente estn limitadas por aplicaciones
y sistemas que no estn preparados para explotar nuevas oportunidades
y adaptarse a los cambios de manera gil.
El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologas de punta, ha
emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de
la Agilidad y Flexibilidad necesaria para responder de forma rpida a
los nuevos cambios y oportunidades de mercado.
Ms conocido como Gestin de Procesos de Negocio (BPM Business
Process Management) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos
de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca
en la administracin de los procesos del negocio.
BPM Es mucho ms, es un conjunto de herramientas, tecnologas,
tcnicas, mtodos y disciplinas de gestin. Y cmo deseamos gestionar
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analizar
el
comportamiento,
ejecutar
los
procesos
11.
conocimiento
nuevo
(experiencias
informacin
bien
Visin
Se disean funciones (las funciones de negocio son actividades,
acciones, pequeos procesos y operaciones) de modo que estn
alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que
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procesos.
Diseo
Se identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se
disean nuevos que sean tericamente efectivos. Se representan flujos
de proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de
Nivel de Servicio, Procedimientos de Operacin Estndar y mecanismos
de entrega de tareas.
Modelamiento
Modelamiento toma el diseo terico e introduce combinaciones de
variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de
rendimiento). Tambin incluye anlisis Qu pasa si (Ej. Qu pasa si
se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?)
Ejecucin
Personas y herramientas de software comienzan a automatizar y
cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se
documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las
compras en infraestructura tecnolgica necesarios, se entrena al
personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseo ya
planteado, se producen resultados tangibles.
Monitoreo
Se hace seguimiento de los procesos individualmente, se evala su
rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores.
Los tractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y
corregir a los que realizan las tareas.
Optimizacin
Se toma informacin de la etapa de modelamiento y datos de
desempeo de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los
cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve
limitada por uno o ms recursos) y las oportunidades de ahorro
potenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al
diseo. Si la optimizacin no es buena, se realiza una re-ingeniera del
proceso (re-estructurar los procesos de una manera ms drstica).
12.
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continuos
movimientos
del
mercado,
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gestionando
los
riesgos
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14.
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15.
Rediseo).
Apoyar a los procesos de Benchmarking.
Diseo y Reestructuracin Organizativa.
Formar y Guiar al personal de la Organizacin.
Calidad Total - ISO 9000.
Diseo y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.
ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).
Gestin de Competencias.
Control Interno.
Implantar ITIL.
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Con BPM:
El trabajo no queda atascado o extraviado.
Los jefes pueden enfocarse ms en los problemas del negocio y del
personal, tal como el rendimiento y capacitacin individual, mejoras
de procedimientos, y casos especiales, ms que en la rutina de
asignacin de tareas.
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16.
PRINCIPALES FUNCIONALIDADES
En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, tenemos:
Asignar actividades a las personas de forma automtica y segn
cualquier criterio, o segn cargas de trabajo.
Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de
una cola de WorkFlow.
Optimizar la colaboracin entre personas que comparten
actividades.
Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imgenes.
Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las
actividades,
todos
los
recursos
necesarios
(Documentos,
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volver
iniciarla
sin
necesidad
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de
meter
mano
17.
BENEFICIOS
Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A
continuacin se describen los ms importantes:
Mejora la atencin y servicio al cliente.
Incrementa el nmero de actividades ejecutadas en paralelo.
Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a
la documentacin, aplicaciones y bases de datos.
Disminuye drsticamente el tiempo de transferencia de trabajo,
informacin y documentos entre actividades.
Asegura la continua participacin y colaboracin de todo el
personal en el proceso.
Disminuye drsticamente el tiempo que los participantes,
supervisores y administradores necesitan para conocer la
situacin de un tem de trabajo (P.ej.: Orden de compra,
participacin de siniestro, pedido de cliente).
Simplificacin de salidas - outputs automticas. Documentos
Word, Faxes, e-mails, mensajes cortos a mviles, etc.
Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestin y
optimizacin de procesos.
18.
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19.
interdisciplinaria
que
impulse
respalde
su
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IV.
subirn a bordo.
Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a
muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y
definicin del xito. Sea claro en lo referente a las propuestas de
valor de sus programas y proyectos. Reptalas a menudo y
presnteselas
V.
directamente,
evitando
que
aumenten
las
expectativas.
Seleccione una metodologa. Cuenta ya en su compaa con un
programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si
es as, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.
Si no, seleccione algo. Seleccione la metodologa de mejora y
gestin de los procesos que le sea ms adecuada, y convirtala
VI.
VII.
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IX.
entonces
estar
actuando
desde
una
posicin
de
conocimiento.
Planee qu cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Est
concebido para ayudarle a identificar dnde se necesita el cambio
y para que realice cambios rpidamente y pase al siguiente nivel
en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto
de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de
elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio,
implemente polticas para realizar cambios, articule aprobaciones
de cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio,
recompense el cambio.
20.
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II.
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en
los
procesos
es
diferente.
Las
soluciones
IV.
puntual.
No
forme
VI.
requieren
que
los
sistemas
de
TI
compartan
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valor.
Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele
tardar dos aos es motivo de celebracin. Conseguir un elevado
objetivo empresarial de productividad o de satisfaccin del cliente
es motivo de celebracin. Los proyectos BPM pueden ser ms
cortos y las mejoras ms graduales, pero debe medir y celebrar el
VIII.
xito.
Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para
ayudarle a crear procesos de adaptacin. Pero tiene que disear
para la flexibilidad. No limitarse nicamente a definir de un modo
inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que
garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el
IX.
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21.
CONCLUSIN
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.
Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga xito y
posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a
dnde quiere llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la
competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los
presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniera se
tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la
capacidad y competir en el mercado, as mismo implementar nuevos
diseos y procesos en la produccin.
La implantacin del BPM est emergiendo como un factor clave y
estratgico, el cual las organizaciones estn adoptando con ms
frecuencia para mejorar sus procesos y recursos empresariales.
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22.
WEB GRAFA
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http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-deprocesos-empresariales-y-su-gestion-2/
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa
%20_I_.pdf
http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/2007/10/caractersticas.html
http://www.club-bpm.com/
http://qperformance.com.ar/QP/index.php?
option=com_content&view=article&id=12&Itemid=19
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