B.

El presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.6 Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin
tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una
de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las
partes y crear confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan
maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima,
primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en
pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horashombre y despus en
pesos.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes
de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera, que
incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos
(inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que
estar en funcin de cierto periodo.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el presupuesto
consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones
anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su
efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo. De

acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan a
cabo cuatro aspectos:
Se comprometen con el presupuesto.
Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones
correctivas.7

El presupuesto tiene tres propsitos principales:8

Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y de su ambiente: la falta
de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar
su futuro a fin de tomar las decisiones ms acertadas en el momento preciso y
manejar dichos eventos lo ms eficientemente posible.
Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especializacin
y la divisin del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una
cooperacin adecuada de los diversos departamentos de una compaa, as
como la interrelacin entre los diferentes miembros que los componen (esto es,
la coordinacin entre ellos).
Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la
empresa es tan importante como los dos puntos anteriores.
1. El papel de los presupuestos en la planeacin
En la planeacin se pueden distinguir el proceso y el contenido. La tabla 7-1
muestra en qu consiste cada uno:

Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes; se
conoca bien cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los
posibles efectos que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil
disear las estrategias. Sin embargo, ahora ante la globalizacin de Mxico y
del mundo, no es tan fcil disear las estrategias suponiendo determinadas
variables conocidas, porque ahora la competencia acta de diferente manera

atendiendo su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercute en

las empresas y en sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir
con los pases industrializados y a entrar en sus mercados, es necesario estar
muy atentos a los fenmenos econmicos, sociales y polticos que ocurran en
esas naciones. Hoy Mxico es ms sensible a cualquier circunstancia que
ocurra en los pases desarrollados, como Estados Unidos, Canad, Japn, etc.
En fin, cada da los negocios sern ms afectados por las seales indirectas
que por las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables
no estructurales, se esta- ra diseando una planeacin muy endeble ante
cualquier circunstancia externa. De ah la importancia de aprovechar el
pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin en
diferentes circunstancias. Los ejecutivos debern responder las siguientes
interrogantes:
Existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?
Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que
permita mantenerlo fiel?
Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?
En qu segmento de mercado se est, y por qu en se y no en otro?
Los clientes van a ser fieles?
Qu puede pasar si se van con la competencia?
Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?
Los proveedores ayudarn a que se d calidad?
Los recursos humanos son capaces?, entre muchas otras.
Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren el diseo de alguna
estrategia a largo plazo que asegure la supervivencia de los negocios.
Lo anterior no significa que la parte estructurada y cuantificable de la
planeacin no es importante, sino que tambin se debe considerar la parte no
estructurada, que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que slo as se
efectuar una planeacin integral. Los presupuestos siguen siendo valiosos en
la medida en que sirven de gua, ayudan a monitorear lo implementado y
verifican que se logren los resultados esperados. Hay que recordar que
mientras no se sepa lo que se quiere no podr llevarse a cabo un plan; la
planeacin debe ser dinmica porque los clientes, los proveedores, quienes
fijan la economa y quienes integran la empresa son seres humanos.
En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Sucede como en
los aviones: el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando
hay buen tiempo no los ne- cesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe
ser ms intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no
cuantificable, que cada da afecta ms, puesto que las variables son muy
cambiantes y difciles de predecir.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el
futuro de la organizacin, es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo
para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye
simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna.
Aunque la mayora de los directivos elabora planes, hay diferencias
considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que
trascienda la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de
estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros ms expresan sus planes en
trminos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y
sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que
se estudiarn en este captulo se expresan en trminos monetarios, aunque
hay algunos que se expresan en unidades de producto, nmero de empleados,
unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del
rea de la ingeniera industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin
por objetivos, expresados en trminos monetarios, como valor econmico
agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etc. Esto
propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo,
los presupuestos dirigen una empresa mediante la administracin por
excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y
canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin de la
alta direccin.
2. Marco de referencia de los presupuestos
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las
variables macro y microeconmicas que afectan a la empresa, as como su
repercusin en los presupuestos de operacin y financiero.
Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas
econmicas, sociales, polticas y financieras que definen un escenario
especfico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser
estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los
que existen relaciones comerciales, as como el de la rama industrial a la
que pertenece la empresa.
b) Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta.
c) c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) d) Estrategias de financiamiento de las empresas.
e) e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
f) f ) Relaciones con los sindicatos.
g) g) Polticas respecto a las exportaciones.
h) h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados
de libre comercio, as como el proceso actual de gradualismo.
i) i) Comportamiento del costo del dinero.
j) j) Otras variables.

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconmicas

(informacin que se puede obtener de fuentes como el Banco de Mxico,
Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado, modelos economtricos
como el WEFA, ITESM, HARBOR, etc.) se pueden disear escenarios para tomar
decisiones mucho ms acertadas.
Adems de las variables macroeconmicas, se debe prestar atencin a las
variables microeconmicas o individuales de la compaa al momento de llevar
a cabo el proceso de presupuestos. Estas variables representan las acciones
que habrn de ponerse en prctica durante un ao determinado, pero que a su
vez forman parte integral de la planeacin estratgica de la empresa.
La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis
profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre estas
variables y objetivos se encuentran:
a) Estrategias de precios.
b) Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnstico de la liquidez.
f ) Polticas del capital de trabajo.
g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
h) Mezcla de lneas que hay que colocar.
i) Estrategias de productividad.
j) Polticas de exportacin de ventas.
k) Carga financiera esperada.
l) Otras.
Al igual que con las variables macroeconmicas, con las microeconmicas
tambin se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes
resultados que puede esperar la empresa. Para disear un presupuesto
correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes
mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseo o
desarrollo del presupuesto maestro.