Etapa de Transicin del outsouncing

Etapa durante la cual se lleva a cabo la migracin de los conocimientos, los sistemas y las capacidades
operativas.
Objetivos de la Transicin
Preparar al operador del BPO para iniciar las operaciones seleccionadas

Documentar los procesos, entrenar al personal a cargo de dichos procesos y ejecutar los
procesos.

Disear, adquirir y ubicar la tecnologa y los sistemas de comunicacin requeridos para lograr
acceso a los sistemas del cliente.

Terminar de definir el Acuerdo de Nivel de Servicios y las condiciones finales del contrato.

Planeacin de la Transicin
La fase de Transicin debe comenzar con el establecimiento de un Equipo de Trabajo que ayudar a
planear y ejecutar la transicin de manera efectiva.
Este Equipo de Trabajo tendr representantes de Profitline Business Development y del cliente, los
cuales sern responsables de ejecutar las tareas acordadas y garantizar la eficiente migracin de los
procedimientos objetos del proceso de BPO.
Ejecucin de la Planeacin
Esta fase del proceso comprende los siguientes pasos:

Transferencia de Conocimientos, incluyendo la elaboracin de procedimientos operacionales y

documentacin, as como la capacitacin a los operarios para que ejecuten estos procesos
eficientemente.

Transferencia de Tecnologa, la cual permite identificar los requerimientos del sistema que
optimice la operacin, seleccin de los equipos, ensayos e instalacin de la infraestructura
tcnica requerida.

Una vez cumplidos estos dos pasos se contar con la preparacin necesaria para poder iniciar la
operacin.
Implementacin
En esta etapa se evala si la migracin de procesos a Profitline Business Development se llev a cabo de
manera satisfactoria y se asegura que procesos interdependientes dentro de la empresa no han sido
afectados negativamente.
Esta implementacin comprende los siguientes pasos:

Definicin del cronograma de ejecucin del ensayo

Coordinacin logstica del ensayo

Ejecucin del cargue de la informacin en el sistema de Profitline Business Development y

descargue de la informacin del sistema del cliente, manteniendo la continuidad de los procesos
dentro de niveles de servicio satisfactorios.

La implementacin permite asegurar que los procesos interdependientes no se han visto afectados, que
los recursos humanos disponibles son los adecuados y que la operacin cuenta con los recursos y la
infraestructura necesaria para mantener un Estado Estable.

Estado Estable
Esta etapa comprende la entrega permanente y continua de los servicios y la informacin ofrecida por
Profitline Business Development dentro del Acuerdo de Nivel de Servicios, durante el perodo de vigencia
del contrato.
Igualmente incluye el mejoramiento continuo de los procesos contratados, dentro de un marco de
dialogo y colaboracin constante con el cliente.
Objetivos
Iniciar y mantener una operacin permanente y estable de los procesos sujetos al BPO, ejecutados de
acuerdo a las normas y procedimientos detallados en el Acuerdo de Nivel de Servicios.
Mantener de manera estable la excelencia operativa de los siguientes parmetros:

Seguridad y Continuidad del proceso.

Seguimiento y Reportes de acuerdo a lo definido en el Acuerdo de Nivel de Servicio.

Mejoramiento continuo de los procesos.

Mejoramiento continuo del recurso humano.

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING

Claridad de Objetivos: El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden
alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente
externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.
Expectativas Realistas: El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es
importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado
en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con
una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas
de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos
producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente
las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del
cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al
entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales
mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado
balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La
macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor,
quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia
lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una
neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas
gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su
promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

 Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor

tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una
transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como
estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego
sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos,
que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente
importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing.
A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una
relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mnimos
de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de
aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una
batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar
medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera: El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda
transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones
cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as
garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a
mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal,
as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales,
con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario
garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados
a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial: El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo
formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A
partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las
clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto
por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a
la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la
relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica: Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan
en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por
obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de
nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas
del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

 Flexibilidad Operativa: Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios
prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y
eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que
puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original
incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar
los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a
tortuosas renegociaciones del contrato.

En los ltimos aos, la categora yogur viene creciendo a un ritmo de dos dgitos anuales.
No obstante, an nuestro consumo es de los ms bajos de la regin.
Con un consumo per cpita de cinco litros anuales, el Per tiene cifras por debajo de lo
que recomienda la Organizacin de las Naciones Unidas para la alimentacin (FAO), dice
el gerente general de la empresa Laive, Luis Ferrand.
Por su parte, Chile, Colombia y Ecuador duplican nuestro nivel de consumo. El empresario
estima que dentro de una dcada llegaremos a tener un consumo de 10 litros
anuales, debido al impulso que da la industria lctea a este producto en nuestro pas.
EL MS CONSUMIDO
Cuando se piensa en yogures, los asociamos al desayuno. Por esta razn, el peruano
tiene un gran apego al formato de litro cuando hablamos de este producto.
Si bien se han introducido nuevos envases ms pequeos, an el 80% del mercado
prefiere el formato de litro.
No obstante, poco a poco las personas estn viendo las otras opciones que surgen con el
objetivo de ir creando nuevas ocasiones de consumo fuera del desayuno, finaliz Ferrand.
EL MERCADO DE LCTEOS EN EL PER
La Demanda
Para los productos lcteos nacionales se observa un crecimiento en el 2000 de
17.34% con respecto a 1999, y un crecimiento de 39.01% en el periodo 19952000.
El mercado de productos lcteos importados muestra un decrecimiento de 26.61%
en el 2000 con respecto a 1999, y un decrecimiento del 48.72 % para el periodo
1995-2000.
El mercado total (nacional + importado) muestra un crecimiento de 10.73% para el
2000 con respecto a 1999 y un crecimiento 17.73% para el periodo 1995-2000.
Consumo Per cpita
El consumo per cpita de leche en el Per es de 45 kg/hab/ao, nivel que resulta
bajo comparado con el consumo mnimo recomendado por FAO de 120 kg/hab/ao.
En el Cuadro 1 se puede apreciar el consumo per cpita de leche en el Per durante
los ltimos diez aos. Ntese que durante este periodo no ha variado
sustancialmente.
Consumo Per cpita de Derivados Lcteos
Los derivados lcteos en el Per tambin tienen un consumo per cpita bajo. As
por ejemplo en el caso de quesos para el Per se tiene un consumo per cpita de

0.24 kg/hab/ao, mientras que en Brasil, Argentina, Estados Unidos y Francia es de

2.67, 10.53, 12.79 y 21.4 respectivamente. Para el caso de la mantequilla se tiene
que en el Per el consumo per cpita es de 0.06 kg/hab/ao, mientras que en
Brasil, Argentina, Estados Unidos y Francia dicho consumo es de 0.47, 1.28, 1.95 y
8.6, respectivamente. Para el caso del Yogurt, el consumo per cpita en el Per es
de 0.48 kg/hab/ao, mientras que en pases europeos como Francia y Alemania
este consumo es de aproximadamente 10 kg/hab/ao (Fuente: Dairy World Markets
and Trade, USDA, enero de 1997).
Esta realidad guarda correspondencia con el marco general de la situacin
alimentaria del pas. Como referencia el Per est calificado por la FAO, en el
documento Evaluacin de la Seguridad Alimentaria (FAO, enero de 1996), como un
pas en que el suministro de alimentos empeor desde 1969-71, en que se
suministraba 2,316 Cal/hab/da a un suministro de 1,882 Cal/hab/da en los aos
1990-1992. En esta clasificacin se encuentra al mismo nivel de pases como Hait,
Angola, Bangladesh, etc. Esta realidad del Per debe mejorarse en el futuro.
Cualquier esfuerzo que contribuya a mejorar los niveles de consumo de alimentos,
como el que se plantea para el caso de los lcteos, servir para traer bienestar a la
poblacin y mejorar la realidad del pas.
La Oferta
El Per, comparado con sus vecinos de Sudamrica, es uno de los pases de ms
baja produccin de leche cruda por habitante. En el Cuadro 2 se observa que
mientras que Uruguay tiene una produccin de 459 kg/hab/ao, siendo la ms alta
de Sudamrica, seguida por Argentina con 242 kg/hab/ao y Chile con 154
kg/hab/ao; el Per solamente tiene una produccin de 37 kg/hab/ao, y Bolivia 23
kg/hab/ao. Ambos pases tienen los indicadores mas bajos de produccin per
cpita de leche de Sudamrica.
Cuadro 1. Per: Consumo per cpita de leche 1990 1996

CMO MEJORAR LOS NIVELES DE CONSUMO DE LCTEOS EN EL PER

Para mejorar los indicadores de consumo de leche en el Per es necesario mejorar
la oferta de leche en sus aspectos de volumen, calidad y precio.
Objetivos de la Industria Lctea Peruana
El objetivo general de todos los agentes que intervienen en el sector lcteo es
abastecer a la poblacin peruana de leche y derivados lcteos en cantidad
suficiente, con productos de calidad y a precios competitivos, en el contexto de un
libre mercado.
Alcanzar este objetivo significa mejorar progresivamente el consumo nacional per
cpita de lcteos, que se encuentra apenas en un 37% del mnimo establecido por
FAO (120 kg/hab/ao).
Para lograr el objetivo general es necesario alcanzar objetivos especficos que se
ajusten al marco de referencia que caracterizar en el futuro el sistema de
produccin de lcteos, dentro del contexto de la realidad nacional y dentro de sus
objetivos como nacin. Estos objetivos especficos son:
- Autoabastecer el mercado nacional en su nivel de oferta actual, mediante el incre

mento de la produccin nacional (Producir e industrializar 1'175,658 de TM de leche

anualmente).
- Aumentar la oferta nacional de lcteos, hasta lograr un nivel de consumo per
cpita anual mnimo de 96 kg/hab/ao (Producir e industrializar 2'400,000 TM de
leche anualmente).
- Revertir la situacin del Per de importador de lcteos, convirtindolo en un
exportador.
Cuadro 2. Produccin per cpita de leche en
Sudamrica

CUANTIFICACIN DE OBJETIVOS DE LA INDUSTRIA LCTEA PERUANA

En el Per se oferta 1'175,658 TM de productos lcteos en su equivalente en leche
fluida, en sus diferentes formas de presentacin (fresca, pasteurizada, evaporada,
quesos, yogurt, etc.). Esta leche proviene de 624,518 TM que ofrece la industria
nacional, 74,919 TM que viene como productos importados, y 477,123 TM que
proviene de consumo directo o de la industria artesanal. Ntese tambin que la
industria nacional utiliza 408,331TM de leche fresca nacional y 218,188 TM de leche
que importa en forma de leche en polvo (Nota: 1kg de leche en polvo = 8.5 kg de
leche fluida). En este esquema el componente importado lo componen los 216,188
TM que usa la industria y las 74,419 TM que ingresan como producto importado.
Las 1,175,658 TM consumidas representan un consumo per cpita anual del orden
de 45 kg/hab. En trminos porcentuales se tiene, que del consumo total, el 40% es
leche nacional no industrializada formalmente (leche fresca y productos
artesanales), el 53% es leche nacional industrializada localmente (para elaborar
este 53% se usa 35% de leche importada) y 6% proviene de derivados lcteos
importados.
Como este indicador plantea una tasa de incremento muy elevada para el actual
hato lechero nacional, es necesario buscar opciones de solucin ms realistas.
Para alcanzar los objetivos del sector lcteo nacional se requiere realizar una
mejora del rendimiento del hato nacional existente e introducir ganado de alto
rendimiento. En el Cuadro 3 se presenta una simulacin, que consiste en mejorar el
rendimiento promedio nacional de 1,451 kg/vaca/ao en el hato de 723,000
cabezas, en un 7% anual. Se asume que la mejora de productividad se lograr
reemplazando vacas de baja produccin por alta produccin, y tambin mejorando
la alimentacin, sanidad y reproduccin. Mejorando el rendimiento del hato
nacional, se podra tener en un plazo de aproximadamente 6 aos, leche fresca
nacional para cubrir la demanda actual.
En el Cuadro 3 se presenta tambin el resultado de introducir 6,000 vacas de alto
rendimiento (6,500 kg/vaca/ao) al hato nacional. Esto permitira, si adems se
logra el incremento de 7% anual del hato nacional, una produccin de 1,179,999
TM al cuarto ao, lo que cubrir la actual demanda de leche.
Las opciones anteriormente expuestas, permiten alcanzar el objetivo de lograr que
el Per se autoabastezca de leche, a sus actuales niveles de consumo, en un plazo
de seis o cuatro aos, dependiendo de la opcin que se escoja.
Ntese que si se escoge la opcin de introducir nuevos vientres de alta produccin
habra espacio para 24,000 vacas en los prximos cuatro aos, que sera para

cubrir una demanda que ya existe actualmente. Esta meta resulta difcil de alcanzar
por el costo y las implicancias tcnicas que conlleva. Por ello deben plantearse
objetivos ms modestos, que permitan ir avanzando progresivamente en el logro
del gran objetivo del sector.
Si consideramos un costo unitario por vaca de US$ 2,000 (sin IGV ni arancel),
lograr el segundo objetivo planteado en este documento tendra un costo de 12
millones de dlares anuales, y un costo total de 120 millones de dlares en los diez
aos (este gasto no contempla gastos operativos ni de alimentacin). A esta cifra
es necesario agregarle el costo del programa para incrementar el rendimiento
promedio por vaca del hato nacional.

CONCLUSIONES

El mercado de lcteos en el Per est en expansin.

El Per no se autoabastece de leche y su consumo per cpita es

muy bajo, lo que define un mercado potencial de
aproximadamente 350 mil TM anuales para sustituir
importaciones y 2,000,000 TM para incrementar el actual
consumo per cpita a 120 kg/hab/ao.