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Aula 5

ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS


ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

AULA 5
PROCESSO DECISRIO: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
MUDANA ORGANIZACIONAL: foras internas e externas.
Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de
mudana.

SUMRIO
1. PROCESSO DECISRIO

2. MUDANA ORGANIZACIONAL

Lista de Questes Comentadas

20

Referncia Bibliogrfica

39

Lista das Questes Apresentadas

41

Gabarito

49

Querido aluno,
Como est a preparao? Iniciamos a aula abordando os assuntos processo
decisrio e mudana organizacional. Espero que estejam gostando do material.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Vamos comear nossa jornada!
Bom estudo!
Professora Lilian Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto


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1. PROCESSO DECISRIO
A tomada de deciso est presente em todas as funes do administrador:
na fixao das metas e determinao dos recursos para atingi-las (planejamento);
na diviso do trabalho e na atribuio das atividades a quem deve execut-las,
bem como no grau de centralizao e no relacionamento dos rgos e das pessoas
(organizao); na formao da equipe; na escolha do estilo de liderana, entre
outros exemplos.
Para Maximiano, deciso a escolha que as pessoas fazem para enfrentar
problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situao que
provoca frustrao, irritao, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situao
que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa.
Heller afirma que decidir julgar ou escolher entre duas ou mais opes,
que podem envolver desde problemas simples do dia-a-dia at questes
ambiciosas, como a implantao de um plano de ao. Por definio, o gerente
um tomador de decises.
Chiavenato tambm define deciso que o processo de anlise e escolha
entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir.
Segundo o autor, toda deciso envolve seis elementos:

Tomador de deciso pessoa responsvel por tomar a deciso

Objetivos que pretende alcanar

Preferncias so os critrios usados na escolha

Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir


seus objetivos

Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de


deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

Resultado consequncia de uma dada estratgia

J as decises estratgicas envolvem a definio do negcio, sua


alterao ou, pelo menos, uma mudana no rumo dos negcios. So consideradas
decises com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de
grande importncia para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon,
administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial
tem natureza decisria. O processo de tomar decises composto por trs fases e
cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das
decises.

Inteleco ou prospeco - anlise de um problema ou situao


que requer soluo.

Concepo - criao de alternativas de soluo para o problema ou


situao.

Deciso - julgamento e escolha de uma alternativa.

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Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na


teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio
da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram
agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a
complexidade do mundo e reduzi-la a variveis controladas. O homem econmico
seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a
aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a
racionalidade tem limites e no possvel aprender toda a complexidade do
mundo. Simon compartilha com seu colega March a criao do conceito de
racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem
administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias em lugar das decises
maximizadas. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos
mnimos desejados. Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da
realidade, nas quais h os elementos mnimos que as limitaes humanas
conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer
deciso serve, desde que parea resolver o problema.
O autor Herbert Simon criou dois tipos de decises: decises programadas e
decises no programadas para designar as decises que ocorrem com certa
frequncia e as que so novas, no tm precedentes e, pela sua importncia,
requerem tratamento especial. Podemos diferenci-las:

DECISES PROGRAMADAS so as que ocorrem com certa


frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem
tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para
facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as
decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas.
Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos
nveis inferiores da administrao.

DECISES NO PROGRAMADAS decises novas (sem


precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as
decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel,
preciso que os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou,
alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a
recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So
decises mais bem tomadas pela alta administrao.

Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decises em:

Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos;

No programadas: aplicam-se a problemas que no so familiares;

Estratgicas: escolhem objetivos para a organizao;

Administrativas: colocam decises estratgicas em prtica;

Operacionais: definem meios e recursos;

Individuais: so tomadas unilateralmente;


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Coletivas: so tomadas em grupo;

Satisfatrias: qualquer alternativa serve;

Maximizadas: procuram o melhor resultado possvel;

Otimizadas: equilibram
alternativas.

vantagens

desvantagens

de

diversas

De acordo com Heller, as decises ainda podem ser classificadas quanto s


suas caractersticas:

Irreversvel: a deciso no tem volta como, por exemplo, a assinatura


de um contrato de compra e venda de uma empresa;

Reversvel: a deciso pode sofrer mudana radical, seja antes,


durante ou aps a chegada a uma concluso;

Experimental: a deciso s considerada final quando surgem os


primeiros resultados satisfatrios;

Tentativa e Erro: mudanas de planos passam a ocorrer se fatos


concretos levam a alteraes de curso;

Por Etapas: aps os passos iniciais, as decises so tomadas, uma


aps a outra, em etapas previamente determinadas;

Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsveis


pela deciso privilegiam a segurana;

Condicional: uma deciso em aberto, que admite alteraes caso


surja esta ou aquela circunstncia prevista;

Ttica: a deciso adiada at que surjam as circunstncias ideais


para que ela tenha o efeito esperado.

Para muitas decises, possvel estruturar um processo decisrio que


orienta a forma de se chegar melhor alternativa. Existem muitos estudos
definindo as etapas do processo decisrio estruturado. Podemos enumerar as
seguintes etapas desse processo:

Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de


problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente


identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e
das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores.

Identificao de solues alternativas pesquisa


possibilidades para eliminar as causas do problema ou
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

das
das

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar


solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em
crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas
forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma
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alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo


alternativas que no teriam vindo tona.

Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as


suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as
alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou
benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis.

Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada devese analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser
adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis,
os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as
limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para
solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais
vantajosas.

Comunicao da deciso escolhida.

Acompanhamento das aes necessrias implantao da


deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.

H cinco tipos de aes e tcnicas de anlise e soluo de problemas:

Ao provisria propicia ao administrador tempo para descobrir a


causa de um problema.

Ao adaptativa permite ao administrador aceitar os efeitos


tolerveis de um problema ou os de uma causa que no pode ser
erradicada.

Ao corretiva elimina a causa conhecida do problema.

Ao preventiva elimina a possvel causa de um problema ou


reduz sua probabilidade.

Ao contingente proporciona providncias para compensar ou


minimizar os efeitos de um problema potencial srio.

Alguns erros frequentes e fatores que afetam a tomada de deciso so:

Precipitao

Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado,


porque foi criada uma estrutura mental para decises, com pouco
pensamento, que faz com que se descartem as melhores opes ou
objetivos importantes.

Falta
de
referncias
de
controle

incapacidade
de
conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser
indevidamente influenciado pelos outros.

Excesso de confiana no julgamento no coletar informaes


importantes por acreditar de forma segura nas suas hipteses e
opinies.

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Uso de atalhos mopes confiar de forma inapropriada em mtodos


empricos.

Agir sem sistematizao acreditar que possvel memorizar


todas as informaes e precipitar a deciso.

Conduo inadequada de um grupo supor que com muitas


pessoas capazes envolvidas, escolhas boas so inevitveis.

Auto engano sobre o feedback incapacidade de interpretar as


evidncias de acontecimentos passados pelo que elas realmente
significam, geralmente para proteger o ego.

No acompanhar os resultados da deciso

Falta de auditoria do processo decisrio no criar uma


abordagem organizada para compreender suas prprias decises.

Outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de


pessoas. Certas decises so tomadas individualmente e outras so tomadas em
grupo. Agora vamos analisar cada opo:

Vantagens da tomada de deciso individual:


A vantagem principal da deciso individual a rapidez. Um indivduo
no precisa marcar uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias
alternativas.
As
decises
individuais
tambm
apresentam
responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso.

Vantagens da tomada de deciso em grupo:


Os grupos geram informaes e conhecimento mais completos, pois
agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades
de opinies e levam maior aceitao de uma soluo.

importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a


deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende
essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de
eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais
preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos
indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito
mais tempo e recursos para chegar a uma soluo.
Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso
a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta anlise
realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o
risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha. As decises podem
ser tomadas dentro de trs condies:
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Incerteza nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de


deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para
utilizar como base na atribuio de probabilidade a cada estado da
natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza
no possvel estimar o grau de probabilidade com que o evento
venha a ocorrer. a situao tpica com a qual se defronta o nvel
institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial
que permita alternativas variadas e flexveis.

Risco nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem


informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza.
No entanto, a qualidade dessa informao a sua interpretao pelos
diversos administradores so capazes de variar amplamente e cada
administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua
crena ou intuio, experincia anterior, opinio, entre outros.

Certeza nas situaes sob certeza, o administrador te completo


conhecimento das consequncias ou dos resultados das vrias
alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso
mais fcil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada
com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador no
tenha condies de investigar todas as alternativas disponveis, ele
pode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta uma
situao excepcional e no a regra.

Para finalizar o assunto, fundamental ressaltar que o processo decisorial


um processo complexo e depende das caractersticas pessoas do tomador de
decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a
situao. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas, a saber:

Percepo da situao que envolve o problema

Anlise e definio do problema

Definio dos objetivos

Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao

Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos

Avaliao e comparao das alternativas

Implementao da alternativa escolhida

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2. GESTO DE MUDANA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


O assunto Desenvolvimento Organizacional ser estudado juntamente
com Gesto de Mudana visto que est intimamente ligado aos conceitos de
mudana na organizao do trabalho e de capacidade adaptativa da
organizao mudana. Dessa forma, a banca examinadora pode relacionar os
conceitos na prova.
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem
reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem.
Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a
novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos
negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado.
Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado
sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.
Wood define mudana organizacional como qualquer transformao
de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organizao.
Segundo Chiavenato, a mudana a passagem de um estado para o
outro. a transio de uma situao para outra diferente. Mudana representa
transformao, perturbao, interrupo, fratura.
Lima e Bressan propem que mudana organizacional qualquer
alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relaes entre a organizao e o
ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
O conceito merece destaque dado a sua abrangncia, visto que a
mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em
somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes
desde os processos mais simples at os mais complexos. As organizaes
devem contemplar uma auto viso holstica, para enfrentar o ambiente
dinmico e mutante, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o
foco e no perdendo o controle.
As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como
nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical,
provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada pela
necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que ameaam
prpria existncia da empresa.
Tambm podemos considerar as mudanas como planejadas ou no.
Algumas mudanas ocorrem inconscientemente, outras so provocadas
conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a
capacidade da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para
mudar o comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudana so as
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pessoas responsveis pelas mudanas planejadas. Esses agentes podem ser


administradores ou no, normalmente so especialistas com competncias
especficas ou consultores externos especializados.
Segundo Gonalves e Campos, o objetivo da disciplina Gesto de
Mudanas planejar, aplicar, medir e monitorar aes de gesto do fator
humano em um projeto de mudanas, ampliando as chances dos resultados
esperados serem atingidos ou superados.
Qualquer mudana pode trazer desconforto s pessoas afetadas.
Entretanto, mudar inevitvel para a evoluo das organizaes. Quem no
muda, no evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a descontinuidade
de um negcio, afetando todo os Stakeholders, internos e externos, direta ou
indiretamente, ligados organizao, tais como funcionrios, acionistas,
clientes, governo e sociedade como um todo.
Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes
podem realizar na organizao so:

Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas


relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de
cargos
ou
em
variveis
estruturais
semelhantes.
As
responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser
combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de
controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais
horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode
introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em
equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.

Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais


da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana,
o que faz com que o processo seja lento e gradual.

Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o


trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados.
Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem
constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,
ferramentas ou mtodos operacionais.

Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do


local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser
algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as
exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de
paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem
facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz,
o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

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Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,


expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios,
dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para
obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana
ocorre atravs de processos de comunicao, tomada de decises e
soluo de problemas.

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para


mudar atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando
as pessoas):
Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para
compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma
organizao a fim de aumentar sua eficcia.
Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes
mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias
entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.
Todos em uma organizao podem participar do feedback de
pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de
toda a organizao.

Formao de equipes atividade grupal de grande interao


para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da
equipe.

Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal


procura mudar as atitudes e as percepes reciprocamente
mantidas pelos grupos.

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de


organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a
partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos
de mudana:
PERSPECTIVA ESTRATGICA - considera a organizao como
um sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente,
onde a mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que
nortearo objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto
includos os processos de mudana concebidos visando ao
direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de
sobrevivncia e competitividade.
PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como
um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do
conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o
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comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum.


Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos
funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno
da eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura
como um mecanismo de aprimoramento interno.
PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os
processos de introduo de novas tecnologias para atualizao e
aprimoramento dos mtodos de processamento interno, os quais
incluem: informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro
componente do sistema que proporcione maior eficincia
organizao.
PERSPECTIVA CULTURAL - v a organizao como um conjunto
de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a
caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so
vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas
de comunicao.
PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligao do indivduo
com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de
liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s
prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente
estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a
hierarquia
como
fonte
de
frustraes,
hostilidades
e
ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar
uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e
a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo
colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo
do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento
pessoal.
PERSPECTIVA POLTICA - a organizao vista como um
sistema de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior
autonomia e influncia no processo decisrio.

Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas


pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas que as
organizaes e seus membros resistem mudana.
importante ressaltar que o processo de mudana faz aflorar foras de
integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias
mudana do status quo. A mudana no contexto organizacional engloba
alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho
e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes
estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para
enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas,
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mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande


desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Robbins afirma que a resistncia a mudana no surge necessariamente
de maneiras padronizadas. A resistncia pode ser aberta, implcita, imediata
ou adiada. mais fcil para a gerncia lidar com resistncias quando ela
aberta e imediata, pois, ela tem suas repercusses facilmente visualizadas,
atravs de greves e reclamaes. O maior desafio o gerenciamento de
resistncia implcita ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a
organizao, perda de motivao, aumento de erros, aumento de absentesmo,
que somente podero ser realmente identificados a longo prazo.
O autor Wagner registra que sempre que os gerentes tentam acionar
alguma mudana, podem esperar resistncias, porque as pessoas tendem a
resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as
coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia
resultante.
Podemos considerar que as tentativas de mudana geralmente se
desenvolvem em um campo de foras, que atuam em vrios sentidos, podendo
favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas. Para Lewin, as
mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em
intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a
resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de
um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para
um novo patamar de equilbrio.
As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios
atual, que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanas
organizacionais, so:
Mudanas na fora de trabalho - mudanas profundas nos hbitos,
cultura, nvel de escolaridade, foram as empresas a reverem seus
paradigmas de relacionamento com seus colaboradores;
Tecnologia - as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico,
combinando informtica, comunicaes, automao, tm alterado o
ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel;
Choques econmicos - mudanas no preo das matrias-primas,
em consequncia das grandes crises financeiras, as quais
provocam alteraes profundas nos mercados;
Competio - a globalizao alterou a forma das empresas
competirem nos ltimos anos;
Tendncias sociais - profundas mudanas de atitudes quanto a
certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, entre
outros;
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Poltica internacional - alteraes na distribuio de poder nos


pases emergentes, a formao e crescimento dos blocos
econmicos.
Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas.
As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:
Hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem
esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer
as atividades da mesma forma anterior.
Segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem
a resistir s mudanas por se sentirem ameaadas.
Fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a
renda por achar que no ser capaz de manter o mesmo
desempenho de antes.
Medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido
pela incerteza gerando resistncia das pessoas.
Processamento seletivo da informao as pessoas s ouvem
o querem ouvir e por isso ignoram informaes que possam
desafiar o mundo que construram.
As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:
Inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do
grupo podem agir como barreiras.
Foco limitado de mudana as organizaes so compostas de
subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba
afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.
Ameaas especializao as mudanas nos padres
organizacionais podem ameaar a exclusividade de alguns grupos
especializados.
Ameaas s relaes estabelecidas de poder qualquer
redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode
ameaar as relaes de poder j existentes dentro da organizao.
Ameaas s distribuies estabelecidas de recursos
aqueles que se beneficiam com a atual alocao de recursos,
muitas vezes se sentem ameaados por mudanas que possam
afetar as distribuies futuras.
As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a
realizao de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas
fundamentais de modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao
da mudana como significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da
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identidade da organizao, a introduo da mudana como uma srie de


passos de alcance mdio, a escolha do caminho de menor resistncia e a
manuteno da quantidade de mudana dentro de limites tolerveis.
Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de:

Educao e comunicao comunicar a lgica da mudana pode


reduzir a resistncia dos funcionrios.

Participao difcil uma pessoa resistir a uma mudana se


estiver participando de sua deciso.

Apoio e comprometimento quando o funcionrio demonstra


medo e ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode
facilitar o ajuste.

Desenvolver relaes positivas manter uma relao positiva com


os funcionrios faz com que o funcionrio tenha uma relao
muito mais positiva com o processo de mudana.

Implementando mudanas de forma justa buscando diminuir os


impactos negativos das mudanas.

Manipulao e cooptao a distoro de fatos para tornar a


mudana mais atraente, a sonegao de informaes e a criao
de falsos rumores a fim de manipular os funcionrios so formas
baratas de obteno de apoio e podem se voltar contra o agente
no caso de as pessoas perceberem que esto sendo usadas.

Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistncia


mudana. Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das
organizaes perante a resistncia e reavaliar os processos de mudanas
implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas
muitas vezes desconhecem o motivo.

A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar


a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator
mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando
o excesso;

A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser


inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais
organizao;

A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo


aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para
a implementao de transformaes;

Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar


homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante
fonte de inovao;

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Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises


em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e
mais adequadas solues.

Portanto, as foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na


direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e
aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir
as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior
do que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma
mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do
que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada.
Segundo Montana e Charnov existem duas foras que fazem presso
para que as mudanas aconteam: foras externas e foras internas.

Foras externas - so quelas relativas aos desejos e


necessidades dos clientes; a concorrncia; mudanas nas leis ou
regulamentaes; e novas tecnologias, tais como, sensores ticos,
automao, robotizao e outras.

Foras internas - so relativas estrutura formal e informal da


organizao. A estrutura formal engloba desde o sistema de
controle de autoridade, at os sistemas de recompensas que
influenciam a produtividade e a tomada de deciso. A estrutura
informal representada pelas pessoas, que exercem presses, a
favor ou contra, para melhores condies de trabalho, melhores
salrios, mais participao nos processos da organizao, entre
outras manifestaes.

Neste sentido, o autor Oliveira descreve os seguintes fatores


influenciadores do processo de mudana: mutaes ambientais e necessidades
mercadolgicas; histria e experincias de mudanas passadas; estratgia,
objetivos, desafios e polticas; e comportamental. importante ressaltar que
este ltimo fator crucial no processo de mudana, pois est o
condicionamento do comportamento dos indivduos e a cultura da organizao.
Como resultado o indivduo apresenta diferentes atitudes perante as pessoas e
o sistema considerado. Dessa forma, se houver uma crena de que a mudana
pode criar problemas, as pessoas envolvidas sero desfavorveis, passivos ou
mesmo rejeitaro s mudanas.
J Chiavenato descreve a TEORIA DO CAMPO DE FORAS de Kurt
Lewin conforme a figura a seguir. A teoria prope que o comportamento
organizacional resultante da confrontao entre foras impulsionadoras,
que promovem mudanas e as foras restritivas, que procuram manter o
status quo, evitando qualquer situao de mudana.
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Enquanto que as foras impulsionadoras empurram a organizao em


determinada direo, as foras de restrio procuram conter, reduzir ou anular
as foras de impulso. Para Kurt Lewin as foras impulsionadoras podem
despertar e ativar as foras de restrio e por isto que nem sempre as foras
impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho
organizacional. Em muitos casos a reduo das foras restritivas o meio mais
eficaz de encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.

Foras de
IMPULSO
para a
mudana

SITUAO

As foras impulsionadoras so representadas por variadas estratgias de


mudana e inovao organizacional, enquanto que as foras restritivas so
foras oriundas da cultura organizacional, de interesses pessoais e de
percepes diferentes dos objetivos da organizao.

Foras de
RESTRIO
para a
mudana

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas


organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para
torn-la permanente.

O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro.


Para sair desse equilbrio, superando as presses tanto das
resistncias individuais como da conformidade do grupo,
necessrio o DESCONGELAMENTO. O descongelamento ocorre
quando velhas ideias e prticas so derretidas e desaprendidas
para serem substitudas por novas que devem ser aprendidas. Isto
pode ocorrer de trs maneiras. Podem-se estimular as foras
propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao
do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem
o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira alternativa a
combinao dessas duas abordagens.

Em seguida ocorre a MUDANA que a fase em que as novas


ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a
pensar e a executar de uma nova maneira suas atividades.

Implementando a mudana da consolidao, a nova situao


precisa ser RECONGELADA para poder manter-se atravs do
tempo. Se esta etapa no for realizada, h grande chance de que a

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mudana seja apenas um fenmeno temporrio, e que os


funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio anterior. O
objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por
meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.

Segundo Lacombe e Heilborn, existem algumas condies para obter o


xito no processo de gesto das mudanas. Afirma que para uma mudana ser
bem sucedidas, trs condies so indispensveis:
1. Forte apoio da alta administrao para implementar a mudana.
2. A mudana dever abranger toda a organizao em cada um de
seus aspectos.
3. Todas as atividades da organizao devero ser executadas dentro
do enfoque desejado.

As etapas da mudana organizacional esto representadas na figura a


seguir:

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FORAS
AMBIENTAIS OU
EXTERNAS

Competio
globalizada,
clientes,
fornecedores,
concorrentes

NECESSIDADE DE
MUDANA

DIAGNSTICO DA
MUDANA

IMPLEMENTAO
DA MUDANA

Anlise dos
problemas e
necessidades

Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologia,
produtos,
estrutura, cultura

Utilizao da
anlise de campo
de foras e tticas
de ultrapassar a
resistncia
mudana

FORAS INTERNAS

Misso, objetivos,
problemas e
necessidades da
organizao

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica,


denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo
de conseguir implantar mudanas de forma eficaz nas organizaes. Trata-se
de uma estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as
crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao
prprio ritmo vertiginoso de mudana.
Segundo Chiavenato, o foco principal do DO est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na
mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana
organizacional planejada.
J French e Bell definem o DO como o esforo de longo prazo, apoiado
pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de
problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz
e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura
intergrupal, com a assistncia de um consultor facilitador e a utilizao da
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teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e


pesquisa.
A partir dessa ltima definio, compreendemos alguns significados:
Processos de soluo de problemas referem-se aos mtodos
por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaas e
oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses.
Processos de renovao maneiras pelas quais os gerentes
adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do
ambiente.
Administrao
participativa
administrao com os funcionrios.

compartilhamento

Desenvolvimento e fortalecimento
equipes fortalecimento das equipes no
liberdade de atuao, de participao
autonomia no desempenho das tarefas,
tarefa total e pelos seus resultados.

da

(empowerment) de
sentido de dot-las de
nas decises, plena
responsabilidade pela

Pesquisa ao utiliza a pesquisa para o diagnstico e a ao da


mudana. Os agentes de mudana aprendem sobre os diferentes
aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a
organizao pode ser ajudada a fazer, ela prpria, essas melhorias.

As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a


uma srie de fatores, a saber:

A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias


administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;

O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua


interferncia dentro da dinmica das organizaes;

A transformao rpida do ambiente organizacional;

O aumento do tamanho das organizaes e a crescente


diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao
entre atividades e pessoas;

A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo


da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano
nas organizaes.

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A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de


agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da
organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a
organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto
podem ser empregados como consultores externos.
importante tambm conhecer
desenvolvimento organizacional:

quais

so

os

objetivos

do

Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa,


voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de
bens e tcnicas;

Destacar as mudanas ambientais e o papel da


organizacional no processo de mudana organizacional;

Desenvolver uma ideia do desenvolvimento organizacional, seus


pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de
DO baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas
em conjunto;

Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno


nas organizaes.

cultura

Existem pontos de concordncia no que se refere aos pressupostos


bsicos que fundamentam a DO:
Constante e rpida mutao do ambiente h mudanas
cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas que
influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes.
Necessidade de contnua adaptao indivduos, grupos e
organizaes so sistemas dinmicos e necessitam de adaptao
como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em
contnua mudana.
Interao entre indivduo e organizao importante
integrar metas dos indivduos com os objetivos da organizao.
A mudana organizacional deve ser planejada a mudana
deve ser responsabilidade pessoal de todos os que so
responsveis pelos resultados da empresa.
Orientao contingencial os procedimentos so flexveis e
pragmticos, adaptando as aes para adequ-las s necessidades
especficas e particulares que foram diagnosticadas.

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Desenvolvimento de equipes a cultura tornou-se o objetivo


por excelncia da mudana planejada e nada melhor do que faz-lo
por meio de equipes.
Enfoque interativo as comunicaes e interaes constituem os
aspectos fundamentais do DO para obter multiplicao de esforos
rumo mudana.

Lista de Questes Comentadas


Questes ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se
seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a
fim de estabelecer uma nova situao organizacional.
II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:
Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de
coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.
Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado
processado e nos equipamentos utilizados.
Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de
trabalho.
Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes
e/ou comportamentos dos funcionrios.
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III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser
grupal ou individual.
Gabarito: letra A

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre o


processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente
descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por
polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises
tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo
e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente
centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Comentrios:
a) No sistema autoritrio benevolente, o processo decisorial centralizado na
cpula, mas permitida pouca delegao de carter rotineiro.
b) Cuidado com as palavras qualquer, nunca, sempre. O erro da questo foi a
palavra qualquer, pois generaliza o controle por polticas e diretrizes e pela
delegao de autoridade a qualquer sistema de gesto.
c) No sistema participativo, o processo decisorial totalmente delegado e
descentralizado. O nvel institucional define polticas e controla resultados.
d) No sistema consultivo, os nveis inferiores so consultados, permitindo
participao e delegao, mas as decises finais acontecem na cpula.
e) No sistema autoritrio coercitivo, o processo decisorial totalmente
centralizado na cpula.
Gabarito: letra E

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do


tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
a

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e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso


individual.
Comentrios:
Observe que a alternativa E a opo errada. A tomada de deciso em equipe no
prefervel tomada de deciso individual, porque depende do caso em que est
inserida a necessidade de deciso.
importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso
deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de
uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo
superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz
decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os
indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos
para chegar a uma soluo.
Na alternativa A, se no h opes, s tem uma alternativa para ser seguida.
A alternativa D pode ter gerado dvida. correto afirmar que mesmo a melhor
deciso pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por
exemplo, as opes disponveis para a tomada de deciso podem ainda no ser a
mais adequada ou at mesmo no terem uma alternativa 100% capaz de resolver
a situao evitando um resultado desastroso.
Gabarito: letra E

4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional


cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro
lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos
a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das
seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Comentrios:
Esta questo est relacionada sntese dos principais modelos conceituais de
organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional segundo Motta. Para o autor, estes modelos introduzem uma
percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise
organizacional por objetivos de processos de mudana.
A questo refere-se s perspectivas:
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Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores,


crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a
distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na
autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.
Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o
trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os
demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e
linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a
formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes,
hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para
mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e
a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo
colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do
sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.
Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e
profissional esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e
a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem
compartilhados coletivamente, so perspectivas CULTURAIS.
Gabarito: letra E
5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por
um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constituise em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de
regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do
agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
Comentrios:
Ateno porque no h relao direta entre mudana na
organizacional e mudana com introduo de novas tecnologias.
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estrutura

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Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de


autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e
orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na
tarefa comum. Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios
como fator primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a
organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade
formal e das responsabilidades.
A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a
especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na
produo. A mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam
os recursos materiais e intelectuais.
Gabarito: letra E
6. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera
representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma
hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte
tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser
tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a
opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
Comentrios:
Um instrumento grfico muito utilizado para analisar as alternativas disponveis,
avaliando os resultados disponveis e escolhendo a alternativa que parea trazer o
resultado mais favorvel chamado de rvore de deciso.

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Gabarito: letra B
7. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se
entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em
avaliao, julgamento e comparao.
Comentrios:
Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as
alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir.
Gabarito: CERTO
8. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que
se refere corretamente a decises programadas.
a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e
solues.
c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
funcionais.
d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional.
e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.
Comentrios:
Decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e
rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser
repetitivas e numerosas.
Gabarito: letra B

9. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente


pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e
aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a
estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas,
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.

as

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de


deciso e o resultado de uma dada estratgia.
Comentrios:
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Observe que a Esaf elaborou essa questo que est relacionada com os elementos
da deciso apresentados pelo autor Chiavenato.
Deciso, segundo o autor, o processo de anlise e escolha entre as alternativas
disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve
seis elementos:

Tomador de deciso pessoa que faz a escolha entre vrias alternativas

Objetivos que pretende alcanar

Preferncias so os critrios usados na escolha

Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus


objetivos

Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso,


alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

Resultado consequncia de uma dada estratgia

A alternativa C est errada por citar a estrutura organizacional como elemento da


deciso.
Gabarito: letra C
10. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O
brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade
de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias,
alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate
criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se
em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Comentrios:
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da
criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica
prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize
das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um
denominador comum eficaz e com qualidade.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e
competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou
absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas
ideias dos outros deve ser incentivado.
Portanto, o brainstorming uma tcnica bastante aplicvel fase (3 etapa) de
gerao de alternativas do processo decisrio.
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ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Gabarito: letra C

Questes OUTRAS BANCAS


11. (CESPE/ IBAMA/ TCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relao rea
de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens
que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo
administrativo decisrio melhorar.
Comentrios:
Um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto de
componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam,
armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a
coordenao e o controle de uma organizao. Alm de dar apoio tomada de
decises, coordenao e ao controle, esses sistemas tambm auxiliam os
gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e
criar novos produtos.
Os sistemas de informao contm informaes sobre pessoas, locais e itens
significativos para a organizao ou para o ambiente que a cerca, melhorando a
qualidade do processo decisrio.
Gabarito: CERTO
12. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) Uma organizao um
sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir
quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chamase planejamento.
A. C. Amaru Maximiano. Introduo
administrao. 6.a ed. So Paulo: Atlas,
2004.
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens
seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos
administrativos e organizacionais.
O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a
identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de
alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao
deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de
diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises
programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
Comentrios:
Para resolver essa questo muito importante tomar cuidado com a expresso
lanar mo de que significa utilizar algo.
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Assim, o trecho ao deparar-se com um ambiente instvel e imprevisvel, o


administrador deve utilizar decises programadas est errado.
O correto utilizar decises no programadas que so decises novas, sem
precedentes, que requerem tratamento especial.
Gabarito: ERRADO
13. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir.
Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em
que se procura entender o problema, suas causas e consequncias.
Comentrios:
A questo est errada porque o processo decisrio inicia no momento em que so
identificadas as necessidades de tomada de deciso. Entender o problema, suas
causas e consequncias fazem parte da etapa seguinte.
Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:
1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser
resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.
2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao
das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que
impedem a obteno de resultados melhores.
3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para
eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as
oportunidades existentes.
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar
solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou
em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis,
sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade
pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo
tona.
4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas
consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas
quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor
custo e com riscos aceitveis.
5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar
no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como
tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os
custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a
possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou
aproveitar outras situaes mais vantajosas.
6. Comunicao da deciso escolhida.

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7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for


o caso, tomada de aes corretivas.
Gabarito: ERRADO
14. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no
processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente.
Comentrios:
errado afirmar que a rvore de decises permite que se tome a deciso
automaticamente, pois apenas a representao grfica de uma tabela de
decises que permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser
tomadas para lidar com situaes incertas.
Gabarito: ERRADO
15. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das
decises a serem tomadas chamado incerteza.
Comentrios:
A condio mais difcil sob a qual tomar decises a incerteza, situao na qual os
tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para ter clareza
sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores deciso
confiam em sua intuio ou criatividade.
Gabarito: CERTO
16. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o
responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a
substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do
tipo programada.
Comentrios:
A alternativa est errada porque as decises programadas so as rotineiras e
repetitivas. J as decises no programadas so aquelas que no ocorrem com
frequncia e, por causa de variveis diversas, exigem uma resposta separada
cada vez que ocorrem, como o caso do produto comprado com defeito.
Gabarito: ERRADO

17. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises
causadas
por
variveis
diversas
so
denominadas,
respectivamente,
(A) contnuas e de informaes gerenciais.
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(B) de apoio a decises e no-estruturadas.


(C) estruturadas e de apoio a decises.
(D) recorrentes e de informaes gerenciais.
(E) estruturadas e no-estruturadas.
Comentrios:

Decises programadas (estruturadas) so as que ocorrem com certa


frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma
vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as
empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de
procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais
bem processadas pelos nveis inferiores da administrao.

Decises no programadas (no estruturadas) decises novas (sem


precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises
no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os
executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente,
formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para
subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta
administrao.

Gabarito: letra E
18. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante
para o gestor no processo de tomada de deciso, porque
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das
informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema
e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos
de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo
decisrio da organizao.
Comentrios:
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para
o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.
Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

Mtodo,

Matria prima,

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Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um


determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas
nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo
agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou
de um resultado que se pretende melhorar.

Gabarito: letra D
19. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao
processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de
deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrios:
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A alternativa I est errada porque nem sempre um processo de tomada de deciso


linear. Toda deciso possui caractersticas como a percepo do tomador, os
aspectos do ambiente e do contexto que envolve o tomador de deciso, alguns
deles fora do seu controle e que afeta sua escolha.
Gabarito: letra D
20. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma
atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na
vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um
problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo.
As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser
tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e
relevantes para a situao sob anlise.
Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa
classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.

Comentrios:
Para resolver essa questo elaborada pela FGV, necessrio conhecer a teoria de
Simon sobre o processo decisrio.
Simon distingue dois tipos de decises:

Programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas,


manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises
programadas.

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No programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos


produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so
exemplos de decises no programadas.

Para lidar com decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas
habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a
tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.

Portanto, segundo a anlise do trecho, a alternativa correta a letra E, pois Simon


define dois tipos de decises:
Programada repetitivas, rotineiras e estruturadas.
No programadas desestruturada, novidade e no automatizada.
Gabarito: letra E
21. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
Comentrios:
a primeira fase do processo decisrio.
Podemos enumerar as seguintes fases desse processo decisrio:
1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser
resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.
2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao
das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que
impedem a obteno de resultados melhores.
3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para
eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as
oportunidades existentes.
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar
solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou
em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis,
sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade
pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo
tona.
4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas
consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas
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quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor


custo e com riscos aceitveis.
5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar
no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como
tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os
custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a
possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou
aproveitar outras situaes mais vantajosas.
6. Comunicao da deciso escolhida.
7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for
o caso, tomada de aes corretivas.
Gabarito: letra A
22. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012)
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se
seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.
Comentrios:
importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na
mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana
organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da
organizao.
Gabarito: CERTO

23. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO


ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto
por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um
estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e
ruptura, dependendo da intensidade.
Comentrios:
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas
organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para
torn-la permanente. O termo mudana comumente adotado para designar
transio de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a
transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.

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Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais so


desaprendidas para serem substitudas por novas.

Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo


que as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da
original.

Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por


meio de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento
aprendido passa a se integrar nova prtica vigente.

Gabarito: CERTO
24. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que
as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso
envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os
dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da
mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir
para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
Comentrios:
Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao,
participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destacase que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A
negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma
mudana desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e
influncia na organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.
As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:

Comunicao e educao a educao especialmente importante quando


a mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto
familiarizadas com a ideia.

Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.

Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados


a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os
benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes
de crise quando uma resposta rpida exigida.

Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os


empregados que a mudana importante para a organizao. Ela
importante quando a mudana envolve vrios departamentos ou quando os
recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio,
estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os
departamentos.

Gabarito: CERTO
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25. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)


seguintes.

Julgue os itens

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado


para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua
cultura e estrutura organizacional.
Comentrios:
A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na
iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando
melhoria do desempenho.
Gabarito: CERTO

26. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da


globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
Comentrios:
Muita ateno ao primeiro texto trecho da questo No contexto da
globalizao. Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e
que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade nesse
contexto, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que
esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa.
Gabarito: letra E
27. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Comentrios:
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O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir


rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias
e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro.
As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial
para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a
situao atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev
as mudanas no ambiente externo e interno.
Gabarito: letra B
28. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA
QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com
base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto,
baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena,
neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um
processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas
relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a
perspectiva sistmica.
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma
viso sistmica, apresentadas a seguir.
I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No
possui uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem
sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do
fenmeno de mudana.
Assinale:
(A) se somente a premissa I estiver correta.
(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
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Comentrios:
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias
e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o
contexto em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar
um planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.
Gabarito: letra C

Referncias Bibliogrficas
BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2
edio, 2005.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanas esto mexendo com
as empresa. So Paulo. Editora Atlas, 1996.
DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.
FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora
Gente, 2002.
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Editora Atlas, 2001
GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na
liderana de projetos. Editora Brasport, 2012.
HELLER, Robert. Como Tomar Decises Srie Sucesso Profissional: Seu Guia de
Estratgia Pessoal. So Paulo: Publifolha, 1999.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
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LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora


Saraiva, 2012.
LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudana organizacional: uma introduo. Rio de Janeiro:
FGV, 2003.
Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura,
aplicao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administrao: conceitos essenciais e
aplicaes. 4 edio. So Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.
RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002.
SANTOS, Paulo Srgio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais: um guia prtico e
estratgico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco, So Paulo: Novo Sculo,
2002.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.
WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

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Lista das Questes Apresentadas


Questes ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem
e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre o


processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente
descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por
polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises
tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo
e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente
centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do


tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
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c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da


subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional
cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro
lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos
a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das
seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por
um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constituise em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de
regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do
agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
6. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera
representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma
hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte
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tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser
tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a
opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
7. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se
entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em
avaliao, julgamento e comparao.
8. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que
se refere corretamente a decises programadas.
a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e
solues.
c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
funcionais.
d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional.
e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.

9. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente


pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e
aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a
estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas,
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.

as

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de


deciso e o resultado de uma dada estratgia.
10. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O
brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade
de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias,
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alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate


criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se
em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.

Questes OUTRAS BANCAS


11. (CESPE/ IBAMA/ TCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relao rea
de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens
que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo
administrativo decisrio melhorar.
12. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) Uma organizao um
sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir
quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chamase planejamento.
A. C. Amaru Maximiano. Introduo
administrao. 6.a ed. So Paulo: Atlas,
2004.
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens
seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos
administrativos e organizacionais.
O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a
identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de
alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao
deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de
diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises
programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
13. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir.
Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em
que se procura entender o problema, suas causas e consequncias.
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14. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/


2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no
processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente.
15. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das
decises a serem tomadas chamado incerteza.
16. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/
2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o
responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a
substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do
tipo programada.

17. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises
causadas
por
variveis
diversas
so
denominadas,
respectivamente,
(A) contnuas e de informaes gerenciais.
(B) de apoio a decises e no-estruturadas.
(C) estruturadas e de apoio a decises.
(D) recorrentes e de informaes gerenciais.
(E) estruturadas e no-estruturadas.
18. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante
para o gestor no processo de tomada de deciso, porque
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das
informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema
e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos
de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo
decisrio da organizao.

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19. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao


processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de
deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
20. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma
atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na
vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um
problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo.
As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser
tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e
relevantes para a situao sob anlise.
Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa
classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.

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21. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma


oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
22. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012)
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se
seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.

23. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO


ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto
por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um
estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e
ruptura, dependendo da intensidade.
24. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que
as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso
envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os
dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da
mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir
para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

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25. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)


seguintes.

Julgue os itens

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado


para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua
cultura e estrutura organizacional.

26. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da


globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
27. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
28. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA
QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com
base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto,
baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena,
neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um
processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas
relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a
perspectiva sistmica.
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma
viso sistmica, apresentadas a seguir.

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I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No


possui uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem
sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do
fenmeno de mudana.
Assinale:
(A) se somente a premissa I estiver correta.
(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.

GABARITO
1. LETRA A

15.

CERTO

2. LETRA E

16.

ERRADO

3. LETRA E

17.

LETRA E

4. LETRA E

18.

LETRA D

5. LETRA E

19.

LETRA D

6. LETRA B

20.

LETRA E

7. CERTO

21.

LETRA A

8. LETRA B

22.

CERTO

9. LETRA C

23.

CERTO

10.

LETRA C

24.

CERTO

11.

CERTO

25.

CERTO

12.

ERRADO

26.

LETRA E

13.

ERRADO

27.

LETRA B

14.

ERRADO

28.

LETRA C

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