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Administrao geral

1. Introduo
I.

Conceito

Administrao origina-se do latim ad que significa direo, tendncia para, e


minister que significa subordinao ou obedincia, ou seja, quem realiza uma funo sob
comando de outra ou presta servio a outro, (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004), esse conceito inicial sofreu fortes mudanas, tanto no que
se refere ao significado, quanto ao contedo da Administrao, que foi ampliado e
aprofundado por meio das teorias administrativas. Nesse sentido, a tarefa bsica da
administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao, a fim de alcanar tais objetivos de forma eficaz e eficiente.
Para Maximiano (2007), administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar
seus objetivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas
traadas. Dessas metas fazem parte as decises que formam a base do ato de administrar e que
so as mais necessrias. O planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle
so considerados decises e/ou funes, sem as quais o ato de administrar estaria incompleto.
Pode-se concluir, portanto, que ambas as definies se apoiam em princpios
elementares (planejar, organizar, dirigir e controlar) e inter-relacionados que convergem para
o alcance de objetivos das organizaes.
II.

Delimitao do tema: Mudana planejada nas organizaes

Segundo French e Bell (1973) apud Lobos (1975) Desenvolvimento Organizacional


(DO) um programa educacional de longo prazo orientado no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao, em particular,
atravs de uma administrao mais colaborativa e efetiva da cultura desta organizao (e de
seus grupos internos), com a assistncia de um agente de mudana, e o uso da teoria e da
tecnologia pertinente cincia do comportamento organizacional.

O DO parte de algumas premissas bsicas, entre as quais: existncia de uma forma


organizacional e de mtodos administrativos mais adequados poca considerada e empresa
em si; alterao da cultura da empresa, como nica maneira de mud-la; e necessidade de uma
nova conscientizao social das pessoas que trabalham na empresa, para se ter resultados
otimizados (OLIVEIRA, 2010).
Chiavenato (2003) afirma que os modelos de DO veem a organizao como um
sistema social que interage entre si, e que para ocorrer mudana no basta modificar a
estrutura, pois necessrio considerar quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo,
indivduo e explorar a interdependncia dessas variveis para alcanar objetivos.
Segundo o autor supracitado, a origem do DO atribuda, entre outros fatores, a
necessidade de se estabelecer um programa coerente de mudana que abrangesse toda a
organizao; aos estudos sobre motivao que apontaram que os objetivos individuais nem
sempre se conjugavam com o da organizao, muitas vezes causando no indivduo alienao e
distncia dos objetivos organizacionais e a pluralidade de mudanas, como transformaes
rpidas e inesperadas.
Raymundo (1992) faz uma abordagem um pouco mais limitada quanto origem do
DO, ao afirmar que surge com a ideia de intervir na organizao, em busca de uma melhoria
no rendimento do trabalho grupal associado com a perspectiva de uma elevao do nvel de
qualidade de vida no ambiente organizacional.

Em termos de objetivos, o DO para Chiavenato (2003) tem como tarefa bsica mudar
a cultura e o clima da organizao. Este, por sua vez, pode ser entendido como um conjunto
de valores e atitudes que refletem o relacionamento e o comportamento das pessoas em
determinado grupo. J a cultura organizacional est relacionada sua historicidade, baseada
nas crenas formadas no convvio dirio, na aceitao dos padres de resolues de conflitos
e problemas, nas normas e padres de comportamentos aceitos pelo grupo.
Lobos

(1975)

faz

uma

pressuposio

dos

objetivos

do

desenvolvimento

organizacional, a partir do conceito deste, e afirma que est fundamentalmente orientado a


atuar sobre o comportamento mais do que sobre a estrutura acontecendo assim as mudanas
nesta segunda varivel somente em decorrncia de mudanas comportamentais.

Para Oliveira (2010) o DO tem como objetivos: desenvolvimento da competncia


interpessoal; mudana nos valores pessoais, de modo que os fatores e os sentimentos humanos
sejam mais vlidos para o sistema considerado; desenvolvimento de crescente compreenso
entre as e dentro das equipes de trabalho envolvidas no sistema considerado; gerao de
informaes objetivas e subjetivas, vlidas e pertinentes, sobre a realidade da empresa, bem
como assegurar o retorno analisado dessas informaes; criao de um ambiente de aceitao
e receptividade para diagnstico e a soluo de problemas da empresa; estabelecimento de um
ambiente de confiana, respeito e no manipulao entre chefes, colegas e subordinados;
integrao de necessidades e objetivos dos indivduos que fazem parte da empresa;
desenvolvimento de um processo de gesto de conflitos; aperfeioamento de sistemas e
processo de informaes, decises e comunicaes.
Segundo Lewis (1974) apud Lobos (1975), o processo do DO inclui: coleta de
informaes sobre o comportamento dos grupos e das pessoas, diagnstico dos problemas
prioritrios entre o consultor e o "cliente", definio conjunta dos problemas prioritrios,
determinao dos recursos internos e externos orientados para a soluo do problema,
estabelecimento de plano de ao, e estabelecimento de mtodos para avaliar na medida em
que os planos so implantados e/ou os problemas so resolvidos.
No que se refere s caractersticas pertinentes ao DO, Lobos (1975) afirma que o
processo do DO utiliza as teorias, os conceitos e as descobertas empricas da cincia do
comportamento na organizao. Em particular, aquelas que se relacionam com assuntos de
comunicaes, motivao, tomada de decises, resoluo de conflito, dinmica interpessoal, e
processos de formao e desenvolvimento de grupos.
Mediante as consideraes expostas sobre o DO, pode-se verificar que o aspecto
distintivo fundamental do seu conceito, refere-se a uma viso sistmica da organizao, a
partir da qual se planejam mudanas que se reforcem mutuamente nos seus diversos
subsistemas internos (estrutura, procedimentos administrativos, prticas de tomada de
decises e resoluo de conflito, tecnologia etc).
III.
Situao no tempo e no espao
Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender aspectos
do ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. Desta forma, identificar
variveis do contexto que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou
descontnuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudana, na medida

em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantao da mudana, o aumento


da eficcia organizacional e de sua chance de sobrevivncia (BRESSAN, 2004).
Robbins (1999) apresenta seis aspectos especficos que atuam como desencadeadores
de mudana: a natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a
concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial. Esses aspectos estariam presentes no
cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas
constantemente exerceriam presso sobre a organizao.
No intuito de responder efetivamente s demandas do ambiente, Nadler e cols. (1995)
acreditam que as organizaes devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e
do valor do cliente; a diminuio dos custos de coordenao interna; o aumento da inovao
competitiva; a reduo do tempo de resposta ao mercado; a motivao dos membros para
contriburem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudana de maneira rpida, e,
sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.
Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanas organizacionais so
basicamente extraorganizacionais, ou seja, mudanas no ambiente de negcios e recesso
econmica. No entanto, outros aspectos tambm devem ser analisados em um processo de
mudana: a inrcia organizacional, as mudanas de estrutura da organizao e o ambiente em
que esta se insere.
Variveis internas organizao podem facilitar ou dificultar a implementao de um
processo de mudana, seja ela contnua ou descontnua. O conceito de facilitadores e
dificultadores envolve mais caractersticas externas a organizao que influenciam a
implementao de um processo de mudana bem sucedido. Os eventos causadores de
mudana, de certa forma, tambm so facilitadores, pois influenciam a deciso de mudana.
Elementos podem facilitar, mas tambm, dificultar a implementao da deciso e da estratgia
de mudana em uma organizao. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos
causadores na medida em que, enquanto esses ltimos descrevem o porqu da mudana,
aqueles se referem aos fatores que tornam a mudana possvel (ou que a impossibilitam)
(BRASSAN, 2004).

A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existncia de doze


fatores que podem propiciar ou retardar as mudanas e os agrupa em cinco categorias:
caractersticas do ambiente organizacional (principalmente turbulncia, complexidade e
competitividade); caractersticas do desempenho organizacional (especialmente seu
decrscimo); caractersticas da alta gerncia da organizao (aspectos de personalidade e
crenas); caractersticas da estratgia organizacional (defensiva ou prospectora); e
caractersticas da estrutura organizacional (centralizao, padronizao, especializao e
interdependncia). Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo
especfico de mudana. A principal concluso do estudo que somente o ambiente turbulento
capaz de causar mudanas significativas, bem como facilitar sua implementao, na medida
em que exige um reposicionamento da organizao frente s novas demandas do meio.
IV.

Importncia

Tendo em vista esse contexto em transformao e a necessidade de compreender e


investigar essas mudanas, considera-se mudana organizacional enquanto aspecto inerente ao
cotidiano organizacional e necessrio para a sobrevivncia da empresa no mercado global,
competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda os ambientes desestabilizam-se, os
nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (Mintzberg, Lampel e Ahlstrand,
1999:106). Alm disso, Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudana nunca comea
porque ela nunca para" (p.381), portanto, um processo constante e o ideal seria denomin-lo
de "mudando" ao invs de mudana, para dar essa ideia de processo contnuo.

Referncias
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Janeiro: Elsevier, 2004.
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