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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES CURSO PREPARATRIO PARA A STN

Curso Gesto de Pessoas nas Organizaes


rea Desenvolvimento Institucional - STN 2013
Aula 0 Gesto de Pessoas nas Organizaes
PROFESSOR FLVIO POMPO

om

ndice

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Preparatrio para Analista de Finanas e Controle

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Introduo ........................................................................................................ 1

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I. Apresentao do professor ............................................................................... 2

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II. Contedos abordados ..................................................................................... 3

e9

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III. Cronograma................................................................................................. 4

om

1. Gesto de Pessoas: Conceitos .......................................................................... 5

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2. A Importncia da gesto de pessoas ................................................................. 9

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3. A gesto de pessoas e sua relao com os outros sistemas de organizao. ........ 10

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4. A funo da rea de gesto de pessoas: Atribuies bsicas e objetivos, polticas e


sistemas de informaes gerenciais. ................................................................... 11

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4.1 Atribuies bsicas e objetivos ..................................................................... 11

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4.2 Polticas .................................................................................................... 15

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4.3 Sistemas de informaes gerenciais (SIG) ..................................................... 16

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5. Lista de questes ......................................................................................... 18

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6. Questes Comentadas .................................................................................. 26

Introduo

om

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7. Gabarito...................................................................................................... 38

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Ol a todos e a todas!
bem-vind@s

aula

do

curso

de

Gesto

de

Pessoas

nas

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Sejam

om
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Organizaes, preparatrio para o cargo de Analista de Finanas e Controle

rea Desenvolvimento Institucional, do concurso da STN 2013.


Neste curso, ao longo de cinco aulas (mais esta aula 0), vamos estudar os
tpicos

de

Gesto

de

Pessoas,

que

so

parte

dos

conhecimentos

especficos previstos no edital da STN.

Prof. Flvio Pompo

www.pontodosconcursos.com.br

O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

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Veremos a teoria dos tpicos especificados no edital. Alm disso, em cada aula
veremos questes da Esaf, extradas de provas de concursos anteriores. Ao
final do curso, os alunos tero resolvido mais de 100 questes da Esaf e
sabero como cada tpico cobrado pela nossa banca examinadora favorita.

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Este curso tambm dispe de frum disponibilizado pelo Ponto dos Concursos
para que vocs possam tirar dvidas a respeito dos contedos.

Nesta aula 0, entraremos direto no contedo, entendendo o que a gesto de

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pessoas e como o rgo de gesto de pessoas funciona nas organizaes. Ao

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final da aula, resolveremos questes da Esaf e algumas questes da

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Consulplan.

Aps

esta

introduo,

temos

tpico

Apresentao

do

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cronograma.

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Alm disso, a aula 0 tem a funo de apresentar o curso, seus objetivos e

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professor. Nele vocs podero me conhecer um pouco melhor. Em seguida,

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temos o tpico Programa do curso, no qual so apresentadas as principais

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caractersticas das aulas preparatrias que iremos realizar (cronograma,

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metodologia etc). Finalmente, estudaremos o contedo previsto para esta aula

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e resolveremos as questes de concurso.

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I. Apresentao do professor

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Sou o Flvio e tenho 30 anos. Em 2003, inscrevi-me em meu primeiro

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concurso (TJDFT). Cheguei a comprar uma apostila, mas no li mais de uma ou

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duas pginas. O resultado foi bvio: no alcancei a nota mnima e fui

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eliminado.

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Sa da prova desse concurso com a ideia de que a prova foi fcil para quem

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estudou. Sempre escuto isso de candidatos, mas esta ideia enganosa.


Somente quem realmente estuda tem condies para avaliar o quo difcil foi a

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prova, com suas sutilezas, pegadinhas, relaes entre questes e referncias

indiretas a leis, autores e contedos.


Continuei fazendo concursos, estudando de maneira errtica. Aps algumas
eliminaes, percebi que s com estudos sistemticos a aprovao viria.
Assim, comecei a levar as coisas mais a srio e estudar com mais consistncia.

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Em 2004, tive a imensa felicidade de ser aprovado no concurso de Tcnico de


Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio.
No TCU, como tcnico, trabalhei trs anos na Secretaria de Planejamento e
Gesto, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliao

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da gesto, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. L tive


contato profissional com alguns dos temas que iremos estudar ao longo deste
curso.

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Em 2006, conclu minha graduao (bacharelado em Cincia Poltica pela UnB).

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Somente em 2007 criei coragem para voltar a estudar para concursos. Resolvi

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focar no cargo de Auditor Federal de Controle Externo do TCU. O concurso de

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tal ano foi segmentado, ento escolhi a rea de Educao Corporativa. Sempre

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tive afinidade com as reas estratgicas e de apoio organizacional.

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Retomar os estudos para concursos (e, em algumas disciplinas, comear os

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estudos do zero) no foi fcil. Consegui manter o foco, estudar todos os dias e,

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acima de tudo, resolver muitos itens de provas de concursos anteriores.

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Elaborei cronogramas, metas de leitura por dia, metas de resoluo de

aprovao,

tendo

alcanado

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colocao

no

concurso.

objetivo,

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exerccios por dia, metas de acerto dos exerccios de prova. Alcancei meu

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Educao a Distncia.

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Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de

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Alm disso, no ano de 2010 conclu mestrado em Psicologia Social, do Trabalho

om

e das Organizaes pela Universidade de Braslia. Desenvolvi pesquisa sobre

aprendizagem e modalidades educacionais.

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Colaboro com o Ponto dos Concursos desde abril de 2008. J ministrei dezenas
de cursos aqui, em disciplinas como administrao geral, gesto de

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pessoas, planejamento e gesto e gesto governamental.

II. Contedos abordados


Neste curso, iremos estudar os tpicos de Gesto de Pessoas nas Organizaes
que constam do edital da STN. Para que fique claro, o escopo deste curso
abrange os seguintes tpicos:

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES: 1. A funo do rgo de


Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais. 2. Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas

de

organizao.

Comportamento

organizacional:

relaes

trabalho

em

equipe,

empoderamento.

Competncia

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indivduo/organizao, motivao, liderana, estilos de liderana, desempenho,


interpessoal.

Gerenciamento de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento

e Seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de Desempenho:


vantagens

desvantagens.

8.1.

Sistemas

om

mtodos,

de

objetivos,

competncias:

abordagens

execuo

avaliao.

10

ferramentas

atualmente

Gesto

por

utilizadas

no

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programao,

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necessidades,

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Recompensas. 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

e9

levantamento das competncias e habilidades necessrias para a busca do

om

perfil profissional ideal. 11. Educao corporativa. 12. Educao distncia.

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13. Projeto pedaggico. 14. Desenvolvimento de Pessoas como estratgia de

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Gesto e a interao desta atividade com as demais funes do processo de

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Gesto de Pessoas; 15. Elaborao de Projetos de Desenvolvimento de

e9

Pessoas: suas fases e procedimentos - diagnstico, planejamento, execuo e

om

acompanhamento/avaliao. 16. Liderana. Natureza da liderana. Estilos de

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liderana e situaes de trabalho. 17. Teorias de motivao. Comprometimento

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e9
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III. Cronograma

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e satisfao com o trabalho

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Para que vocs possam planejar os estudos, bom que vocs definam

previamente o que iro estudar em cada perodo, certo? Os contedos deste

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curso sero vistos na ordem listada abaixo.

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Para este curso, seguiremos o seguinte cronograma:

om
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Aula 00 (Aula Demonstrativa): A funo do rgo de Gesto de Pessoas:

atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.


Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. - Em
Breve
Aula

01

(17/01):

Comportamento

organizacional:

relaes

indivduo/organizao, motivao, liderana, estilos de liderana. Liderana.


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Natureza da liderana. Estilos de liderana e situaes de trabalho. Teorias de


motivao. Comprometimento e satisfao com o trabalho
Aula 02 (24/01): Desempenho, trabalho em equipe, empoderamento.
Gerenciamento de conflitos. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos,

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vantagens e desvantagens. Sistemas de Recompensas.

Aula 03 (31/01): Clima e cultura organizacional. Recrutamento e Seleo:


tcnicas e processo decisrio.

om

Aula 04 (07/02): Gesto por competncias: abordagens e ferramentas

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atualmente utilizadas no levantamento das competncias e habilidades

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necessrias para a busca do perfil profissional ideal. Competncia interpessoal.

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Aula 05 (14/02): Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento

om

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de necessidades, programao, execuo e avaliao. Educao corporativa.

Educao distncia. Projeto pedaggico. Desenvolvimento de Pessoas como

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estratgia de Gesto e a interao desta atividade com as demais funes do

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processo de Gesto de Pessoas; Elaborao de Projetos de Desenvolvimento

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de Pessoas: suas fases e procedimentos - diagnstico, planejamento, execuo

om

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e acompanhamento/avaliao.

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***

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isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de

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acordo e ansiosos para comearmos o curso.

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No podemos perder tempo, vamos comear logo a estudar gesto de

om

pessoas?

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1. Gesto de Pessoas: Conceitos


Comearemos

curso

pelo

entendimento

de

alguns

conceitos

gerais

om
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relacionados gesto de pessoas. Estes conceitos so importantes no apenas

porque podem ser cobrados em um item especfico da prova, e sim tambm


porque podem ser cobrados de maneira indireta.
Por exemplo, digamos que o examinador coloque um item a respeito de clima
organizacional, tema que aparece de maneira explcita no nosso edital. O clima
poderia ser relacionado a diversos conceitos introdutrios, tais como o de

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organizao, os de ativos tangveis e intangveis ou mesmo o conceito de


gesto de pessoas.
O primeiro conceito que temos que conhecer o de organizao. Ao longo de
nossas vidas, participamos de diversas organizaes, tais como escolas,

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igrejas, partidos polticos, clubes e supermercados. Ao fazermos um concurso


pblico, estamos participando de um processo seletivo para ingressar em uma
organizao.

om

Existem diferentes conceitos de organizao, mas vejamos a definio

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apresentada por Antonio Maximiano, um autor muito cobrado em concursos1:

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Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo

tm

dois

outros

componentes

principais:

processos

de

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organizaes

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de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as

om

transformao e diviso do trabalho.

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Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as idias de

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objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho.

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Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Os recursos

om

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so aquilo que as empresas utilizam para alcanar os objetivos: pessoas,

mquinas, conhecimento, tecnologias, edifcios etc. Processos so sequncias

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de aes que levam a determinados fins. Diviso do trabalho a diviso,

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para as pessoas e grupos, das diferentes tarefas a serem realizadas na

e9
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organizao.

om

Quem est atento j deve ter percebido que as pessoas so parte fundamental

para que a organizao funcione. Afinal, so elas que realizam o trabalho, so

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elas que executam os processos e que contribuem para que a organizao


alcance os objetivos almejados. Assim sendo, as pessoas devem ser

om
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sistematicamente geridas, de forma que possam contribuir ao mximo para a

organizao ou empresa.
a que entra um conceito central para ns: o conceito de gesto de
pessoas. A relao entre a organizao e as pessoas sempre existiu, mas
passou por diferentes fases (no se preocupem em decor-las ou entend-las

Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 4.

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em profundidade, j que a histria da gesto de pessoas no faz parte do


edital).
As abordagens tradicionais de pessoal, centradas em princpios rgidos e tidos
como universais, derivavam de duas contribuies principais: Taylor e a

e9
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Administrao Cientfica, que preconizavam o foco na tarefa, o controle sobre


os trabalhadores e os tempos e movimentos; e Fayol e a Escola Clssica,

centrados na estrutura organizacional e na hierarquia. Esta abordagem

om

dominou o incio do sc. XX.

uma mquina. Eram, sim, indivduos, que

se relacionavam

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peas de

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Em um momento posterior, percebeu-se que as pessoas no eram apenas

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socialmente, que tinham expectativas e subjetividade. Esta foi a contribuio

e9

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da Escola de Relaes Humanas, que se consolidou na metade do sculo XX.

om

Nos anos 1970/1980, se consolida uma nova forma de relao entre

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organizao e colaboradores, a Administrao de Recursos Humanos

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(ARH). Adaptando conceitos das diferentes abordagens anteriores, e da teoria

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dos sistemas, a perspectiva dos recursos humanos adota a nfase nos

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processos organizacionais, e adota como multicausais os fenmenos individuais

om

e organizacionais.

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Sabemos que mquinas, ativos financeiros e matria-prima so exemplos de

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recursos organizacionais. A ARH, tratando as pessoas como recursos, coloca-as

e9
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no mesmo patamar que os recursos anteriormente citados.

om

Esta abordagem apresenta uma srie de limites no atual contexto. a que

surge a gesto de pessoas. Enquanto na ARH as pessoas so vistas como

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mais um recurso, na gesto de pessoas as pessoas so vistas como parceiros


do negcio. Vivemos em uma poca de rpidas transformaes, e as

om
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organizaes precisam se adaptar para sobreviver. Neste contexto, as pessoas

so vistas como colaboradores criativos, autnomos e capazes de auxiliar a


empresa a alcanar seus objetivos.
Por outro lado, a organizao ajudaria, tambm, a pessoa a se desenvolver
enquanto profissional. A abordagem de gesto de pessoas pressupe maior
descentralizao, compartilhamento e autonomia. Outro destaque que, na

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nova abordagem, o enfoque deixa de ser puramente processual e passa a ser


estratgico.
Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas
e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a

e9
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organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo


do tempo2. Antonio Gil conceitua gesto de pessoas como a funo

gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para

om

o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais3. Fischer

afirma que modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa

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se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho4.

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Ento temos que ter em mente esta diferena: administrao de recursos

e9

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humanos e gesto de pessoas so paradigmas, so modelos gerais, acerca

om

de como as organizaes se relacionam com seus colaboradores. A ARH um

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paradigma mais antigo.

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A gesto de pessoas pode ser vista como o atual modelo que as organizaes

As

pessoas

fornecem

desempenhos,

resultados,

entregas,

e9

organizao.

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adotam para gerir as relaes de troca ou reciprocidade entre pessoas e

om

enquanto a organizao fornece incentivos (que podem, inclusive, ser

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incentivos no financeiros, conforme veremos nas prximas aulas).

99
9

Outra distino relevante de conceitos a de ativos tangveis e intangveis.

e9
9

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Ativos tangveis so aqueles que entram na contabilidade tradicional:

om

prdios, mquinas, matria-prima etc. Atualmente, porm, os ativos tangveis

so incapazes de dizer o real valor de mercado de uma empresa. Percebeu-se

99
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que era necessrio, tambm, avaliar os ativos intangveis, tais como


conhecimentos existentes na empresa.

om
e9

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Temos, assim, um panorama geral da gesto de pessoas e alguns conceitos

importantes. Fiquem atentos, pois ao longo do curso veremos mais vrios


conceitos importantes em Gesto de Pessoas. Vocs devem aprender a situar o

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.


Gil, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas, p. 17.
4
Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza
(org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
3

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contexto em que os conceitos so usados em cada questo, uma habilidade


essencial em provas de gesto de pessoas.
2. A Importncia da gesto de pessoas

compreendermos

nossa

disciplina,

passemos

uma

reflexo

importncia da gesto de pessoas.

e9
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Aps essa introduo a respeito de alguns conceitos fundamentais para


sobre

No contexto global em que estamos inseridos, a mudana tornou-se uma

novas

tendncias

de

responsabilidade

scio-ambiental

99

padres,

om

certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos

e,

99

99

especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez

exponencial da

competitividade,

que

tem

feito

as

e9

crescimento

99

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mais complexas e exigentes. Este contexto tem como consequncia um

om

organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais,

99

99

naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado.

99

Cada vez mais a capacidade de inovao e adaptao tem sido exigida e o

e9

Mas, pessoal, onde est centrado o capital intelectual de uma

om

valiosos.

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conhecimento e o capital intelectual tornam-se ativos cada vez mais

organizao? Nas pessoas. So as pessoas que proporcionaro a to

99

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exaltada vantagem competitiva sustentvel: difcil de ser imitada, capaz

99
9

de ser mantida e continuamente aprimorada.

e9
9

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E essas pessoas precisam ser gerenciadas para que suas competncias gerem

om

resultados organizacionais positivos. necessrio alinhar os esforos

individuais e setoriais aos objetivos organizacionais. Neste contexto, a

99
99
9

99

gesto de pessoas torna-se um elemento fundamental para o alcance dos


objetivos organizacionais, sendo considerada por muitos autores como o

om
e9

99

diferencial competitivo das organizaes de sucesso.

Essa viso da capacidade da gesto de pessoas de tornar-se um diferencial


competitivo mostra uma evoluo dessa rea da administrao. A gesto de
pessoas no pode se resumir a aes planejadas e integradas, por meio das
quais so direcionados os comportamentos das pessoas consecuo das
estratgias deliberadas da empresa. necessrio ir alm, fazer com que as

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pessoas sejam consideradas recursos estratgicos, capazes de dinamizar as


organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.5
A idia central, pessoal, que, na era em que vivemos, marcada por uso
intenso de novas ferramentas de comunicao e de tecnologia, onde o

e9
99
99
99
99
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conhecimento o ativo mais importante de uma empresa, o que vai diferenciar


uma organizao de outras e garantir a sua sustentabilidade no longo prazo

exatamente a forma como ela atrai, administra e desenvolve o seu pessoal.

om

Dessa forma, podemos concluir que a gesto de pessoas tem um papel

fundamental nas organizaes modernas, que deixaram de utilizar apenas um

99

99

modelo de administrao de pessoal (centrado em registros funcionais e

99

99

controles) para utilizar um modelo de gesto de pessoas vinculado s

99

estratgias organizacionais e fonte de sustentabilidade para a organizao. As

om

e9

caractersticas da moderna gesto de pessoas sero aprofundadas quando

99

estudarmos o tpico que trata de gesto de pessoas por competncias.

99

3. A gesto de pessoas e sua relao com os outros sistemas de

99

99

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organizao.

e9

Vimos no tpico anterior a inquestionvel importncia da gesto de pessoas

om

em uma organizao. Mas temos que ter em mente, tambm, que a gesto de

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99

pessoas, sozinha, no produz resultados.

99
9

A ideia de organizar a organizao em sistemas decorre da abordagem

e9
9

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sistmica. Podemos entender que cada empresa composta por sistemas que

om

se interpenetram, como o sistema de gesto de pessoas, o sistema de

produo, o sistema contbil-financeiro e o sistema de planejamento e gesto.

99

Os produtos de um sistema influenciam os processos dos outros sistemas.

99
99
9

Dessa forma, tais sistemas devem ser gerenciados de maneira integrada e no

om
e9

99

como se fossem funes estanques dentro da empresa.

Nesse sentido, todas as aes de gesto de pessoas devem levar em conta a


configurao dos outros sistemas organizacionais. Por exemplo, digamos que a
rea

de

gesto

desenvolvimento

de
para

pessoas
os

pretende

gerentes

da

formatar

organizao.

um
Para

programa

de

construir

tal

programa, deve-se levar em conta o planejamento estratgico organizacional,


5

Vasconcelos, 2007, p.53.

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10

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os limites oramentrios e as caractersticas dos processos produtivos daquela


organizao, entre outros fatores.
importante entender que a rea de gesto de pessoas no pode trabalhar
dentro das suas fronteiras, de maneira isolada. A interao com as outras

e9
99
99
99
99
99

reas da organizao fundamental para o sucesso das aes de gesto de


pessoas.

Dessa forma, para que a rea de gesto de pessoas represente realmente um

om

diferencial competitivo para o negcio, necessrio que esteja fortemente

99

integrada a todas as outras unidades da organizao. Afinal de contas, a

99

gesto de pessoas no auto-suficiente, no garante por si s o produto ou

99

99

99

servio que ser melhor aceito pelo mercado ou pela sociedade.

e9

Alm disso, a unidade de gesto de pessoas no tem como administrar

om

diretamente todas as pessoas da organizao. Assim, dentro de cada rea da

99

organizao, temos gerentes de linha, que so os chefes. Cada gerente, na

99

99

linha de produo, responsvel por administrar o pessoal de sua prpria

99

99

rea. Isso inclui cuidar de metas imediatas, cuidar da produo, realizar a

e9

gesto de desempenho de cada funcionrio etc. como se o gerente de linha

om

aplicasse diretamente os mtodos de gesto de pessoas a seus subordinados

99

imediatos. Por outro lado, existe o rgo de gesto de pessoas, que seria o

99
9

99

staff (assessoria), que cria as polticas e procedimentos gerais de gesto de

99

pessoas, presta assessoria, aconselha e presta servios em reas como

om

e9
9

remunerao, contratao e carreira.

4. A funo da rea de gesto de pessoas: Atribuies bsicas e

99
99
9

99

objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.


Estudaremos, agora, a funo da rea de gesto de pessoas.

om
e9

99

4.1 Atribuies bsicas e objetivos

Como vimos no ltimo tpico, a rea de gesto de pessoas uma das reas
fundamentais de qualquer organizao. Toda empresa precisa se organizar de
alguma maneira, seja de forma rudimentar, seja seguindo as prticas mais
modernas, para gerenciar a vida funcional de seus colaboradores.

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As funes exercidas na rea de gesto de pessoas envolvem processos que


vo desde a atrao de pessoas para a empresa at o seu desligamento. Para
Maximiano, a rea de gesto de pessoas tem como objetivos encontrar,
atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Em uma

e9
99
99
99
99
99

viso mais moderna podemos dizer que o grande objetivo da rea alinhar as

prticas de gesto de pessoas s estratgias organizacionais, buscando


conciliar os interesses individuais e organizacionais.

om

Podemos identificar ainda os seguintes objetivos da rea de gesto de

99

pessoas6:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

Proporcionar competitividade organizao;

Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;

Aumentar o autodesenvolvimento e a satisfao das pessoas no

99

om

e9

99

99

99

99

99

99

trabalho;

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

Administrar e impulsionar a mudana;

Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

99

om

e9

99

99

99

Para atingir tais objetivos, a rea deve desempenhar com efetividade as

99

99
9

seguintes atribuies bsicas7:

e9
9

Planejamento de mo-de-obra: definio da quantidade necessria de

om

pessoas para trabalharem na organizao e das competncias que elas devem

99

ter.

99
99
9

Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas com as

om
e9

99

habilidades apropriadas para a organizao.


Treinamento e Desenvolvimento: transformao dos potenciais das

pessoas em competncias.
Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas
e definio de aes que permitam o aprimoramento do desempenho.
6
7

Chiavenato, p.11-12
Maximiano, p.10.

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Remunerao ou compensao: definio e aplicao de mecanismos de


recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a

Administrao

de

pessoal:

realizao

de

atividades

de

e9
99
99
99
99
99

organizao e, em certos casos, de seus familiares.


natureza

burocrtica, como registro de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios,

contagem de tempo de servio, preparao de folhas de pagamento e

om

acompanhamento de carreiras.

99

Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e outros tipos de

99

99

benefcios para ex-funcionrios.

99

99

Apesar do papel fundamental da rea de gesto de pessoas, temos que ter em

om

e9

mente que se trata de uma rea-meio, uma rea de apoio para que a misso

da organizao possa se consolidar. Ou seja, uma rea que, por meio da

99

99

atrao, desenvolvimento e manuteno de bons funcionrios, deve dar

99

99

suporte ao alcance dos objetivos organizacionais.

99

No nosso estudo para concursos, sempre que possvel, devemos estudar a

om

e9

viso de mais de um autor sobre o mesmo ponto, para complementarmos

nosso entendimento sobre o assunto. Dessa forma, apresentamos agora as

99
9

99

99

atribuies bsicas da rea de gesto de pessoas na concepo de Oliveira8:


Funo planejamento: programao de necessidades de pessoal,

99

e9
9

anlise do mercado de trabalho, oramento de pessoal e pesquisas de recursos

om

humanos.

Funo suprimento do quadro de pessoal: cadastramento de

99

99
99
9

candidatos a emprego, recrutamento, seleo, registro e cadastro dos

99

funcionrios e contratao de mo de obra de terceiros.

om
e9

Funo gesto de recursos humanos: movimentao de pessoal

(transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses),


cargos e salrios, controle de pessoal (ponto, controle de produtividade),
acompanhamento de oramento de pessoal e relaes com sindicatos.

Oliveira, p.46

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Funo desenvolvimento de recursos humanos:

avaliao

de

desempenho, acompanhamento de pessoal (produtividade, trabalhos em


equipes multidisciplinares, motivao) e treinamento e capacitao.
Funo pagamentos e recolhimentos: folha de pagamento, encargos

e9
99
99
99
99
99

sociais e resciso de contratos de trabalho.

Funo benefcios: assistncia mdica, emprstimos e financiamentos,

lazer e assistncia social.

om

Funo obrigaes sociais: medicina do trabalho, segurana do

99

99

trabalho, aes trabalhistas.

99

Vejamos agora como outro autor entende a questo das atribuies bsicas da

99

99

rea de gesto de pessoas. Chiavenato9 organiza as atribuies da gesto de

om

e9

pessoas em seis processos bsicos, que abrangem as diversas funes da

99

rea, quais sejam:

99

Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na

99

99

empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de

e9

99

pessoas. Incluem recrutamento e seleo.

om

Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que

99

as pessoas iro realizar na sua empresa, orientar e acompanhar seu

99
9

99

desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e

99

descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.

suas

om

satisfazer

necessidades

individuais

mais

elevadas.

Incluem

e9
9

Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas

99

recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

99
99
9

Processos

de

desenvolver

pessoas:

utilizados

para

capacitar

99

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem

om
e9

seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de


competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras.
Processos de manter pessoas: utilizados para criar condies ambientais

psicolgicas

satisfatrias

para

as

atividades

das

pessoas.

Incluem

Chiavenato, p 14-15

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administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana,


qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem bancos de dados e

e9
99
99
99
99
99

sistemas de informaes gerenciais.

Vocs podem perceber que os diversos autores trazem concepes muito


parecidas sobre as atribuies e objetivos da rea de gesto de pessoas.

om

Existem algumas diferenas nas classificaes, mas a verdade que essas

99

categorias so uma ferramenta didtica utilizada para facilitar o aprendizado.

99

Na vida real, vrias das atividades e processos se interpenetram e so

99

99

dependentes uns dos outros. Assim, o importante que vocs entendam bem

e9

99

esse ncleo da gesto de pessoas, que uma base para o estudo dos outros

om

itens do edital, ok?

99

99

4.2 Polticas

99

Vamos entender agora o que so as polticas de gesto de pessoas. Para

99

99

Oliveira10, uma poltica pode ser definida como um parmetro para a tomada

om

e9

de deciso. (...) As polticas devem ser bem fundamentadas e consistentes,

bem com baseadas em uma explicao muito bem feita das relaes de

99

99

trabalho na empresa.

99
9

Dessa forma, podemos dizer que as polticas so orientaes que do as

e9
9

99

diretrizes fundamentais para a gesto de pessoas na organizao.Ou

om

seja, todos os processos e decises a serem tomadas no mbito da gesto de

pessoas devem se pautar pelos direcionamentos explicitados nas polticas de

99
99
9

99

gesto de pessoas na organizao.


As polticas de gesto de pessoas normalmente cobrem os processos bsicos

om
e9

99

da rea. Portanto, em uma organizao, em geral, temos uma poltica de

recrutamento e seleo, uma poltica de desenvolvimento e uma poltica de


avaliao de desempenho, por exemplo. Em termos formais, muitas vezes
essas diretrizes esto consolidadas em uma poltica mais ampla, que a
poltica de gesto de pessoas.

10

Oliveira, p.358

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Apenas para ilustrarmos nosso estudo, temos o exemplo da poltica de gesto


de pessoas do Tribunal de Contas da Unio, a organizao em que eu trabalho.
Consolidada na Resoluo TCU no 187, de 200611, esta poltica traz os
principais conceitos e princpios da gesto de pessoas na organizao, em

e9
99
99
99
99
99

relao seleo, desenvolvimento e movimentao de pessoas, entre outros


processos.

Relembro que a gesto de pessoas busca uma conciliao/alinhamento entre

om

as necessidades individuais e as demandas organizacionais. Muitas questes

de prova fazem referncia a este alinhamento. Esse o desafio constante da

99

99

rea de gesto de pessoas e as polticas ajudam a concretiz-lo, deixando

99

99

claro as diretrizes da organizao no que tange gesto de pessoas e aos

om

4.3 Sistemas de informaes gerenciais (SIG)

e9

99

papis a serem desempenhados por cada um na sua concretizao.

99

Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a velocidade com

99

99

que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises

99

99

corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informaes certas na

e9

hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de

om

informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na rea

99

99

de gesto de pessoas.

99
9

Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar alguns

e9
9

99

conceitos, quais sejam12:

Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si

om

Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

99
99
9

99

s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao.

99

deciso.

om
e9

Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar

melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares


de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa

11

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/
RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC
12
Oliveira, p.24-25

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ou ruim? Provavelmente no, pois apenas um dado. Se falamos que houve


um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de
junho, a empresa aumentou em 15% a produo, a situao diferente.
Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada

e9
99
99
99
99
99

de deciso.

De acordo com esses conceitos, podemos concluir que os gestores necessitam


que os dados sejam transformados em informao, correto? a que entram

om

os sistemas de informaes.

99

Sistema de Informaes o processo de transformao de dados em

99

informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de

99

99

informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da

e9

99

empresa, diz-se que esse um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)

om

Em muito momentos, os gestores precisam de informaes relevantes para

99

tomar decises que tangenciam as funes de recursos humanos que vimos h

99

99

pouco. Por exemplo, em uma seleo para um cargo de chefia, ser necessrio

99

99

coletar informaes sobre o currculo do candidato, seu histrico funcional,

e9

suas avaliaes de desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar

om

todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema estruturado. Um

99

SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o perfil

99
9

99

requerido para o cargo. Mas frisamos novamente que a deciso da escolha da

e9
9

99

pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema.

om

H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados de

gesto de pessoas, que possam utilizar os dados existentes para gerar

99

informaes que subsidiem a tomada de deciso em todos os processos de

99
99
9

gesto de pessoas, como a seleo, desenvolvimento, movimentao e

99

avaliao, por exemplo. Ao comparar diferentes informaes internas e

om
e9

externas, o SIG fornece subsdios para que o gestor projete cenrios futuros e

tome decises conforme as diferentes possibilidades.


Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG
um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua
constituio. Isso no verdade pessoal! Nem sempre um SIG suportado por
tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum.

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Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas


apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade
de identificar quais so as informaes relevantes, onde elas podero ser
encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A

e9
99
99
99
99
99

finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a


deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande
responsvel. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de

informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes

om

gerenciais.

99

99

5. Lista de questes

99

99

Pessoal, ao final de cada aula teremos uma lista de exerccios. Por meio deles,

e9

99

treinamos nosso aprendizado. Resolvam como se fosse um simulado e vejam

om

os pontos que permanecem obscuros e que podem gerar erros ou dvidas.

99

Neste caso, estudem novamente a aula ou utilizem o frum para tirar dvidas.

99

99

Prestem muita ateno ao desempenho de vocs nos exerccios. A resoluo

99

99

de provas anteriores o melhor balizador que temos para avaliar a evoluo

om

e9

de nossos estudos.

Nesta aula demonstrativa, excepcionalmente, inclu, alm das questes da

99

99

Esaf, algumas questes da Consulplan, pra vocs treinarem o assunto, mas a

99
9

partir da prxima aula sero s questes Esaf, inclusive dos concursos mais

e9
9

99

recentes.

om

Questo 1 (Esaf - STN 2008) Sobre Sistemas de Informaes Gerenciais,

99

correto afirmar que:

99
99
9

a) so compostos por fontes internas e externas organizao que permitem

99

trazer fatos do passado, presente e projetar os cenrios futuros.

om
e9

b)

so

sistemas

que,

obrigatoriamente,

utilizam

rede

mundial

de

computadores para extrair informaes estratgicas para a organizao.


c) so sistemas de informtica que possuem informaes operacionais,
estratgicas e que so utilizados somente para auxiliar na tomada de decises
dos executivos.

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d) so sistemas que utilizam grandes bancos de dados para armazenar as


informaes importantes para a organizao.
e) so compostos apenas por informaes gerenciais e so utilizados para

e9
99
99
99
99
99

auxiliar nas decises estratgicas das organizaes.


Questo 2 (Esaf - CVM 2010) Na teoria de administrao de recursos
humanos, a tese da reciprocidade significa:

a) a organizao paga e deve ter obrigatoriamente servios recprocos dos

om

seus empregados.

99

99

b) os empregados devem ter a reciprocidade do salrio.

99

99

c) a organizao funciona como uma contra partida recproca sociedade.

om
N

obrigando o empregador a oferecer benefcios.

e9

99

d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,

99

e) a organizao funciona como um sistema que recebe contribuies dos

99

99

99

participantes em troca de incentivos ou alicientes.

99

Questo 3 (Esaf - CVM 2010) Segundo Chiavenato, as polticas relacionadas

om

e9

com ARH (Administrao de Recursos Humanos) devem ter as seguintes

99

caractersticas, exceto:

99

a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes

99

99
9

muito grandes.

e9
9

b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os

om

nveis ou reas afetados.

99

c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em

99
99
9

organizaes de variados tamanhos.

99

d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva

om
e9

para toda a organizao.


e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e
excees, quando necessrios.
Questo 4 (Esaf ANA 2009) A administrao de recursos humanos, longe de
ser simplesmente um controle de direitos e obrigaes dos funcionrios, uma

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atividade complexa, que tem evoludo e trazido muitas novidades gesto


organizacional.
Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos,

e9
99
99
99
99
99

exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da

organizao, ou seja, deve ser efetuado em respeito no individualidade,


mas aos objetivos que a organizao almeja atingir.

om

b) o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua

99

99

capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.

99

c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o

99

99

nvel de contribuio de cada pessoa e, s pessoas, uma viso clara do que a

om

e9

organizao lhes pode oferecer em retribuio no tempo.

99

d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de polticas e prticas

99

que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e expectativas da

99

99

organizao e das pessoas.

e9

99

e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que

om

ajudam a administrar os demais recursos da organizao, de quem passam a

99

ser parceiras.

99
9

99

Questo 5 (Esaf Aneel 2006) A Administrao de Recursos Humanos pode

e9
9

99

ser subdividida em subsistemas ou processos que tem objetivos especficos.

om

Escolha a opo correta.

a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos

99
99
9

99

funcionrios de forma que possam crescer na carreira.

99

b) O subsistema/processo de manuteno visa garantir a permanncia dos

om
e9

funcionrios com bom desempenho e potencial.

c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratgias de


avaliao das polticas e procedimentos de RH.
d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionrios ao
ambiente interno da organizao.

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e) O subsistema/processo de aplicao visa pesquisar e captar a melhor mode-obra do mercado de trabalho.


Questo 6 (Esaf Aneel 2006) As aes de recursos humanos so
compartilhadas na organizao entre a rea de recursos humanos e o corpo

e9
99
99
99
99
99

gerencial. Considerando este ponto de vista, escolha a opo correta.

a) O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionrios e responsvel

pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH assessora, aconselha e presta

om

servios em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira.

cumpre

metas.

gerente

de

RH

defi

99

ne

metas

99

funcionrios

99

b) O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleo de

99

99

organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuio de recursos.

om

e9

c) O gerente de linha assessora e aconselha em reas como recrutamento,

contratao, remunerao, carreira. J o gerente de RH responsvel pelo

99

99

cumprimento das metas organizacionais.

99

99

d) O gerente de linha responsvel direto pelo cumprimento de metas de

99

recursos humanos. J o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes

om

e9

uniformes de administrao de pessoal.

99

e) O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de

99
9

99

pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH

99

decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional.

e9
9

Questo 7 (Esaf Aneel 2006) Indique a opo que responde corretamente a

om

tendncia da rea de recursos humanos voltada para resultados.


no

Captar

99

I.

mercado

os

recursos

necessrios

ao

funcionamento

da

99
99
9

organizao;

om
e9

99

II. Criar capital intelectual por meio da gesto do conhecimento;

III. Estabelecer o planejamento estratgico da organizao;


IV. Ser parceiro estratgico da organizao.
a) apenas I, II e III esto corretos.
b) apenas II, III e IV esto corretos.

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divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

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c) apenas I e II esto corretos.


d) apenas II e IV esto corretos.
e) apenas III e IV esto corretos.

e9
99
99
99
99
99

Questo 8 (Esaf CGU 2008) Na perspectiva de uma viso estratgica, a


rea de recursos humanos de uma empresa deve estar comprometida com:
I. os resultados individuais, grupais e organizacionais.

om

II. a promoo das mudanas estabelecidas pela organizao.

99

III. a anlise do ambiente externo da organizao.

99

99

IV. a construo de capital intelectual.

e9

99

99

V. a avaliao de resultados organizacionais.

om

VI. o desenvolvimento de sistemas de tecnologia da informao integradores.

99

99

Escolha a opo que indica corretamente esse comprometimento.

99

99

a) I, II e IV.

e9

99

b) II, III e IV.

om

c) I, III e V.

99

99

d) IV, V e VI.

99
9

e) III, V e VI.

e9
9

99

Questo 9 (Esaf Susep) Uma das formas de visualizar as organizaes

om

atravs da teoria de sistemas, cuja aplicao se estende administrao de

99

recursos humanos.

99
99
9

Marque com V a assertiva verdadeira e com F a falsa, assinalando em seguida

99

a opo correspondente.

om
e9

( ) A cultura, o clima da organizao e a motivao so fatores externos que

afetam as polticas do sistema de administrao de recursos humanos.


( ) Um dos produtos buscados pela administrao de recursos humanos a
otimizao das competncias e do desempenho dos colaboradores, de modo a
atingir a efetividade organizacional.

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( ) O banco de dados e os sistemas de informaes de recursos humanos so


elementos do subsistema de suprimento, responsvel pela gerncia do
desempenho da organizao.

profissionais do mercado para o processo de seleo da organizao.

e9
99
99
99
99
99

( ) O subsistema de manuteno de recursos humanos visa atrair os melhores

( ) O crescimento da economia, o sistema educacional e o mercado de trabalho

so fatores externos que afetam as polticas do sistema de recursos humanos

om

de uma organizao.

99

99

a) V, V, V, F, F

99

99

b) F, V, F, F, V

e9

99

c) V, F, F, V, V

om

d) F, F, F, V, F

99

99

e) V, V, V, F, V

99

99

Questo 10 (Esaf Enap 2008) Indique a opo que no apresenta

e9

99

corretamente princpios que norteiam um modelo de gesto de pessoas.

om

a) Enfoque sistmico

99
9

c) Foco na qualidade

99

99

b) Enfoque funcional

e9
9

99

d) nfase na tecnologia da informao

om

e) Vnculo com a gesto estratgica corporativa

99

Questo 11. (IF/RJ CONSULPLAN - 2006) A prtica de administrar pessoas

99
99
9

est sendo discutida em todo o mundo e em todas as esferas do ambiente

99

empresarial. A Administrao de Recursos Humanos est sendo substituda

om
e9

pelo termo Gesto de Pessoas que quer dizer:

A) Um conjunto de polticas e prticas que permitam a conciliao de


expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realizlas ao longo do tempo.

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B) Um conjunto de esforos para melhorar o desempenho das empresas no


seu ambiente de atuao, levando-se em conta prticas de controle de custos
mediante processo de downsizing.
C) Um conjunto de objetivos e metas que permitem s pessoas atingirem seus

e9
99
99
99
99
99

objetivos pessoais e, posteriormente, os objetivos organizacionais.

D) Um conjunto de normas e regras que delimitam a atuao das pessoas e


no as coloca como agentes de mudana no processo de competitividade.

om

E) Um conjunto de polticas, prticas e estratgias para direcionar as aes das

99

pessoas da empresa no seu ambiente externo, principalmente no mercado de

99

99

trabalho e no mercado de recursos humanos.

99

99

Questo 12. (CODEVASF CONSULPLAN - 2008) So os processos utilizados

om

e9

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

99

elevadas. Esse conceito refere-se aos processos de:

99

99

A) Desenvolver pessoas..

99

99

B) Aplicar pessoas.

om

e9

C) Recompensar pessoas.

99

D) Monitorar pessoas.

99
9

13.

(COFEN

CONSULPLAN

2011)

Em

relao

moderna

99

Questo

99

E) Agregar pessoas.

om

e9
9

administrao de Recursos Humanos pode-se afirmar que:

A) Os stackholders no integram o processo organizacional.

99
99
9

99

B) Os empregados so limitados a participar com propostas de melhorias.

99

C) Os empregados so contratados somente para a execuo.

om
e9

D) O processo de melhoria na organizao reflexo exclusivo da administrao

superior.
E) Os empregados so vistos como parceiros da organizao.
Questo 14. (IBGE CONSULPLAN CONSUPLAN 2008) Segundo Marras
(2002), correto afirmar que dentro das organizaes, a rea de RH tem como
responsabilidades gerais primordiais:

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A) Cuidar da qualidade de vida dos empregados e melhorar os resultados


organizacionais por meio de programas que implantam e mantm a qualidade
e a produtividade desses empregados.
B) Fazer a gesto da remunerao dos empregados e cuidar do contencioso

e9
99
99
99
99
99

trabalhista.

C) Manter o banco de dados funcionais dos empregados e criar oportunidades


para treinar as pessoas.

om

D) Analisar a estrutura organizacional e organizar comisses internas de

99

99

E) Elaborar polticas de pessoal e negociar com o sindicato.

99

99

sindicncia.

99

Questo 15. (CREA/RJ CONSUPLAN 2011) Alm da contribuio para o

om

e9

desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel, as polticas e

99

prticas de RH tm impacto positivo no desempenho da organizao, uma vez

99

99

que contribuem para, EXCETO:

99

99

A) Melhorar as competncias e habilidades dos funcionrios.

om

e9

B) Aumentar a motivao dos trabalhadores.

99

C) Manter os funcionrios mais competentes e empenhados na organizao.

99
9

99

D) Encorajar os no comprometidos com a organizao a abandon-la.

e9
9

om

organizao.

99

E) Que as pessoas no sejam consideradas como o maior patrimnio da

(CESAN/ES - CONSULPLAN 2011) Louis Allen afirma que

Questo 16.

99

pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organizao precria.

99
99
9

Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita

99

organizao. Portanto, a sobrevivncia e o progresso de uma grande empresa

om
e9

dependem, em grande parte da Administrao de Recursos Humanos, em:

A) Selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com


potencial para atuar no futuro, na administrao superior da empresa,
assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada.
B) Selecionar e orientar seus integrantes, de forma que todos obtenham
esclarecimentos dos processos empresariais.

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C) Prestar servios a todas as gerncias na Administrao de Recursos


Humanos, sendo a deciso final restrita rea de RH.
D) Treinar todos funcionrios em padres operacionais.

e9
99
99
99
99
99

E) Posicionar estrategicamente os cargos para facilitar a Administrao de RH


que ser executada, exclusivamente, pelos chefes e gerentes da empresa, que
so os responsveis pelos resultados de cada rea.

Questo 17. (IF/RJ CONSULPLAN - 2006) O desempenho organizacional da

om

empresa Persinex Ltda. depende cada vez mais de um Sistema de Informaes

99

Gerenciais (SIG) bem estruturado, com capacidade de processamento de

Para

administrao

da

empresa,

99

administrativos.

SIG

99

processos

99

99

informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos

om

e9

particularmente importante por:

A) Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores

99

99

uma viso das operaes da empresa, de modo a melhorar o controle, a

99

99

organizao e o planejamento.

99

B) Determinar o fechamento dos dados e das informaes especficas dos

om

e9

balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem avaliados gerencialmente

99

antes do processo de auditoria externa.

99
9

99

C) Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do

99

seu potencial de crescimento, visando a um aumento de mercado.

e9
9

D) Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes

om

horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa.

Incrementar

99

E)

as

informaes

dados

favorveis

rotatividade

99
99
9

organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da rea de

om
e9

99

informtica da empresa

6. Questes Comentadas
Questo 1 (Esaf - STN 2008) Sobre Sistemas de Informaes Gerenciais,

correto afirmar que:

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a) so compostos por fontes internas e externas organizao que permitem


trazer fatos do passado, presente e projetar os cenrios futuros.
b)

so

sistemas

que,

obrigatoriamente,

utilizam

rede

mundial

de

e9
99
99
99
99
99

computadores para extrair informaes estratgicas para a organizao.


c) so sistemas de informtica que possuem informaes operacionais,
estratgicas e que so utilizados somente para auxiliar na tomada de decises
dos executivos.

om

d) so sistemas que utilizam grandes bancos de dados para armazenar as

99

99

informaes importantes para a organizao.

99

e) so compostos apenas por informaes gerenciais e so utilizados para

99

99

auxiliar nas decises estratgicas das organizaes.

om

e9

1. Gabarito: A. A alternativa B errada porque nem todo SIG utiliza a rede

99

mundial de computadores (internet). Ele pode, por exemplo, utilizar apenas

99

informaes oficiais do governo federal e informaes internas da organizao.

99

99

A alternativa C tambm errada, pois, conforme vimos, nem sempre os SIG

99

so sistemas informatizados. A alternativa D falsa porque os SIG no so

om

e9

sistemas de armazenamento, e sim de apoio gesto, tomada de deciso. A

99

letra E tambm errada, pois o SIG no armazena somente informaes

99
9

99

gerenciais. Pode haver informaes tticas, operacionais, pesquisas de opinio.

99

Questo 2 (Esaf - CVM 2010) Na teoria de administrao de recursos

e9
9

humanos, a tese da reciprocidade significa:

om

a) a organizao paga e deve ter obrigatoriamente servios recprocos dos

99

seus empregados.

99
99
9

b) os empregados devem ter a reciprocidade do salrio.

om
e9

99

c) a organizao funciona como uma contra partida recproca sociedade.

d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,


obrigando o empregador a oferecer benefcios.
e) a organizao funciona como um sistema que recebe contribuies dos
participantes em troca de incentivos ou alicientes.

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2. Gabarito: E. A tese da reciprocidade aquela que fala em trocas mtuas


entre indivduos e organizao. As alternativas A e B so falsas porque nem
sempre a contrapartida o salrio, existem contrapartidas da organizao que
no so de natureza financeira.

e9
99
99
99
99
99

Questo 3 (Esaf - CVM 2010) Segundo Chiavenato, as polticas relacionadas

com ARH (Administrao de Recursos Humanos) devem ter as seguintes


caractersticas, exceto:

om

a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes

99

muito grandes.

99

99

b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os

99

99

nveis ou reas afetados.

om

e9

c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em

99

organizaes de variados tamanhos.

99

d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva

99

99

para toda a organizao.

om

excees, quando necessrios.

e9

99

e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e

99

3. Gabarito: C. A questo nos pede a afirmativa incorreta. A alternativa C

99
9

99

claramente errada: no necessariamente os nveis de abordagem sero os

99

mesmos em organizaes de variados tamanhos. Por exemplo, uma padaria

e9
9

ter polticas de direitos humanos em nveis diferentes das polticas de uma

om

empresa como o Google.

99

Questo 4 (Esaf ANA 2009) A administrao de recursos humanos, longe de

99
99
9

ser simplesmente um controle de direitos e obrigaes dos funcionrios, uma

99

atividade complexa, que tem evoludo e trazido muitas novidades gesto

om
e9

organizacional.
Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos,
exceto:

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a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da


organizao, ou seja, deve ser efetuado em respeito no individualidade,
mas aos objetivos que a organizao almeja atingir.

capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.

e9
99
99
99
99
99

b) o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua

c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o


nvel de contribuio de cada pessoa e, s pessoas, uma viso clara do que a

om

organizao lhes pode oferecer em retribuio no tempo.

99

d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de polticas e prticas

99

99

que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e expectativas da

99

99

organizao e das pessoas.

om

e9

e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que

ajudam a administrar os demais recursos da organizao, de quem passam a

99

99

ser parceiras.

99

99

4. Gabarito: A. O gabarito a opo A, que errada porque, no paradigma

99

atual, o desenvolvimento das pessoas deve considerar as individualidades, as

om

e9

necessidades individuais, e como estas podem ser conciliadas com as

99

expectativas da organizao. A mera imposio das expectativas, sem

99

considerao das individualidades, far com que a organizao perca talentos e

99
9

tenha pessoas desmotivadas. As demais alternativas so corretas e mostram

e9
9

99

aspectos da Gesto de Pessoas que estudamos na aula de hoje.

om

Questo 5 (Esaf Aneel 2006) A Administrao de Recursos Humanos pode

99

ser subdividida em subsistemas ou processos que tem objetivos especficos.

99
99
9

Escolha a opo correta.

99

a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos

om
e9

funcionrios de forma que possam crescer na carreira.


b) O subsistema/processo de manuteno visa garantir a permanncia dos
funcionrios com bom desempenho e potencial.
c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratgias de
avaliao das polticas e procedimentos de RH.

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d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionrios ao


ambiente interno da organizao.
e) O subsistema/processo de aplicao visa pesquisar e captar a melhor mo-

e9
99
99
99
99
99

de-obra do mercado de trabalho.


5. Gabarito: B. Estes so os processos de ARH que estudamos no tpico 4.1

da aula de hoje. A alternativa A errada porque o processo de

desenvolvimento, e no o de suprimento, que visa aprimorar o desempenho

om

dos profissionais de forma que possam aprender e crescer na carreira. A letra

99

B correta, o processo de manuteno aquele que busca criar boas

99

condies para garantir a permanncia dos bons funcionrios. A letra C

99

99

errada, pois o processo de desenvolvimento visa capacitar e promover as

e9

99

competncias das pessoas, e no avaliar polticas de RH. A alternativa D

om

errada, essa integrao o processo de agregar. Finalmente, a letra E tambm

99

falsa, essa pesquisa e captao de mo de obra o processo de agregar.

99

99

Questo 6 (Esaf Aneel 2006) As aes de recursos humanos so

99

99

compartilhadas na organizao entre a rea de recursos humanos e o corpo

om

e9

gerencial. Considerando este ponto de vista, escolha a opo correta.

a) O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionrios e responsvel

99

99

pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH assessora, aconselha e presta

99
9

servios em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira.

cumpre

metas.

gerente

de

RH

defi

ne

metas

om

funcionrios

e9
9

99

b) O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleo de

99

organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuio de recursos.

99
99
9

c) O gerente de linha assessora e aconselha em reas como recrutamento,


contratao, remunerao, carreira. J o gerente de RH responsvel pelo

om
e9

99

cumprimento das metas organizacionais.

d) O gerente de linha responsvel direto pelo cumprimento de metas de


recursos humanos. J o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes
uniformes de administrao de pessoal.

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e) O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de


pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH
decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional.
6. Gabarito: A. O gerente de linha aquele chefe que cuida da produo,

e9
99
99
99
99
99

dirigindo o trabalho dos funcionrios subordinados e cuidado do alcance de

metas. J o gerente de RH, ou a unidade de RH, fica responsvel por criar

modelos de RH, assessora os gerentes de linha, presta servios em reas como

om

contratao e remunerao.

99

Questo 7 (Esaf Aneel 2006) Indique a opo que responde corretamente a

no

mercado

os

recursos

necessrios

ao

99

Captar

funcionamento

da

99

I.

99

99

tendncia da rea de recursos humanos voltada para resultados.

om

e9

organizao;

99

II. Criar capital intelectual por meio da gesto do conhecimento;

99

99

III. Estabelecer o planejamento estratgico da organizao;

om

e9

a) apenas I, II e III esto corretos.

99

99

IV. Ser parceiro estratgico da organizao.

99

b) apenas II, III e IV esto corretos.

99
9

99

c) apenas I e II esto corretos.

99

d) apenas II e IV esto corretos.

om

e9
9

e) apenas III e IV esto corretos.

7. Gabarito: D. A afirmativa I errada, pois no necessariamente a tendncia

99
99
9

99

captar no mercado os recursos. s vezes, estes recursos humanos podem ser


desenvolvidos internamente. A III tambm errada, pois o planejamento

99

estratgico

estabelecido

pela

alta

cpula,

com

apoio

da

rea

de

om
e9

planejamento e gesto, e no da rea de RH. A rea de RH pode ser


consultada e participar do processo de planejamento estratgico, mas no
coordenar tal ao.
Questo 8 (Esaf CGU 2008) Na perspectiva de uma viso estratgica, a

rea de recursos humanos de uma empresa deve estar comprometida com:


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I. os resultados individuais, grupais e organizacionais.


II. a promoo das mudanas estabelecidas pela organizao.
III. a anlise do ambiente externo da organizao.

e9
99
99
99
99
99

IV. a construo de capital intelectual.


V. a avaliao de resultados organizacionais.

Escolha a opo que indica corretamente esse comprometimento.

om

VI. o desenvolvimento de sistemas de tecnologia da informao integradores.

99

99

a) I, II e IV.

99

99

b) II, III e IV.

e9

99

c) I, III e V.

om

d) IV, V e VI.

99

99

e) III, V e VI.

99

99

8. Gabarito: A. No compete rea de RH estabelecer a anlise de ambiente

99

externo, nem avaliar os resultados organizacionais, nem desenvolver sistemas

om

e9

de TI.

99

Questo 9 (Esaf Susep) Uma das formas de visualizar as organizaes

99

recursos humanos.

99
9

99

atravs da teoria de sistemas, cuja aplicao se estende administrao de

e9
9

Marque com V a assertiva verdadeira e com F a falsa, assinalando em seguida

om

a opo correspondente.

99

( ) A cultura, o clima da organizao e a motivao so fatores externos que

99
99
9

afetam as polticas do sistema de administrao de recursos humanos.

om
e9

99

( ) Um dos produtos buscados pela administrao de recursos humanos a

otimizao das competncias e do desempenho dos colaboradores, de modo a


atingir a efetividade organizacional.
( ) O banco de dados e os sistemas de informaes de recursos humanos so
elementos do subsistema de suprimento, responsvel pela gerncia do
desempenho da organizao.

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O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

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( ) O subsistema de manuteno de recursos humanos visa atrair os melhores


profissionais do mercado para o processo de seleo da organizao.
( ) O crescimento da economia, o sistema educacional e o mercado de trabalho
so fatores externos que afetam as polticas do sistema de recursos humanos

e9
99
99
99
99
99

de uma organizao.
a) V, V, V, F, F

om

b) F, V, F, F, V

99

c) V, F, F, V, V

99

99

d) F, F, F, V, F

99

99

e) V, V, V, F, V

e9

9. Gabarito: B. A primeira opo errada, porque cultura, clima e motivao

om

so fatores internos. Estudaremos estes fatores nas aulas 1 e 3. A segunda

99

opo correta, a ARH busca otimizar competncias e desempenho. A terceira

99

99

falsa, pois como vimos o sistema de suprimento cuida da entrada de novas

99

99

pessoas na organizao, e no da gesto do desempenho das pessoas atuais.

e9

A quarta falsa, pois manuteno no atrair novos, manuteno criar

om

condies para manter os atuais. Finalmente, a quinta afirmativa correta,

99

esses fatores externos realmente afetam a poltica de RH. Por exemplo, em

99
9

99

uma situao de crescimento da economia e aquecimento de mercados pode

e9
9

99

ser necessrio aumentar salrios.

om

Questo 10 (Esaf Enap 2008) Indique a opo que no apresenta

corretamente princpios que norteiam um modelo de gesto de pessoas.

99
99
9

99

a) Enfoque sistmico

99

b) Enfoque funcional

om
e9

c) Foco na qualidade
d) nfase na tecnologia da informao
e) Vnculo com a gesto estratgica corporativa

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10. Gabarito: B. O enfoque funcional, por funes organizacionais estanques,


no mais utilizado. Hoje, utilizam-se enfoques sistmicos, ou matriciais, ou
por processo.
Questo 11. (IF/RJ CONSULPLAN - 2006) A prtica de administrar pessoas

e9
99
99
99
99
99

est sendo discutida em todo o mundo e em todas as esferas do ambiente

empresarial. A Administrao de Recursos Humanos est sendo substituda


pelo termo Gesto de Pessoas que quer dizer:

om

A) Um conjunto de polticas e prticas que permitam a conciliao de

99

expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-

99

99

las ao longo do tempo.

99

99

B) Um conjunto de esforos para melhorar o desempenho das empresas no

e9

seu ambiente de atuao, levando-se em conta prticas de controle de custos

om

mediante processo de downsizing.

99

99

C) Um conjunto de objetivos e metas que permitem s pessoas atingirem seus

99

99

objetivos pessoais e, posteriormente, os objetivos organizacionais.

99

D) Um conjunto de normas e regras que delimitam a atuao das pessoas e

om

e9

no as coloca como agentes de mudana no processo de competitividade.

99

E) Um conjunto de polticas, prticas e estratgias para direcionar as aes das

99
9

99

pessoas da empresa no seu ambiente externo, principalmente no mercado de

99

trabalho e no mercado de recursos humanos.

e9
9

11. Gabarito: A. A alternativa A recupera aquele que o maior objetivo da

om

gesto de pessoas: conciliar expectativas e interesses tanto da organizao

99

como de seus colaboradores. A alternativa B errada porque o downsizing,

99
99
9

prtica de enxugamento da empresa e seus nveis hierrquicos, no traduz a

99

ideia da gesto de pessoas. A alternativa C errada porque no existe essa

om
e9

relao de tempo. Os objetivos organizacionais podem (e devem, dependendo

do caso) ser alcanados antes de as pessoas alcanarem seus objetivos


pessoais. A alternativa D errada porque a gesto de pessoas, como novo
paradigma, entende que as pessoas so agentes ativos dos processos de
mudana e aperfeioamento. Finalmente, a alternativa E tambm errada. A

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gesto de pessoas consiste em direcionar as pessoas tanto no ambiente


externo como no ambiente interno.
Questo 12. (CODEVASF CONSULPLAN - 2008) So os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

e9
99
99
99
99
99

elevadas. Esse conceito refere-se aos processos de:


A) Desenvolver pessoas..

om

B) Aplicar pessoas.

99

C) Recompensar pessoas.

99

99

D) Monitorar pessoas.

99

99

E) Agregar pessoas.

e9

12. Gabarito: C. O processo de recompensar pessoas um dos seis processos

om

bsicos de gesto de pessoas, de acordo com o modelo do Chiavenato que

99

(COFEN

CONSULPLAN

99

13.

2011)

Em

relao

moderna

99

Questo

99

estudamos.

e9

99

administrao de Recursos Humanos pode-se afirmar que:

om

A) Os stackholders no integram o processo organizacional.

99

99

B) Os empregados so limitados a participar com propostas de melhorias.

99
9

C) Os empregados so contratados somente para a execuo.

e9
9

99

D) O processo de melhoria na organizao reflexo exclusivo da administrao

om

superior.

99

E) Os empregados so vistos como parceiros da organizao.

99
99
9

13. Gabarito: E. A alternativa A errada porque os stakeholders so as

99

partes interessadas do processo organizacional. So os grupos e indivduos que

om
e9

podem ser afetados pela atuao ou que tem interesse no desempenho da

empresa. A alternativa B errada porque, apesar de os empregados serem


sim convidados a proporem melhorias, a moderna administrao de RH d
outras chances de eles participarem. A alternativa C errada porque os
empregados so necessrios em todas as fases (planejamento, avaliao etc)
e no apenas para a execuo em si. Finalmente, a D errada porque o

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processo de melhoria na organizao depende de todos os nveis, no podendo


ser reflexo exclusivo dos altos nveis hierrquicos. A alternativa E, que o
gabarito, traz uma tendncia dos modelos mais modernos de gesto de
pessoas: considerar as pessoas como parceiros da organizao, agentes

e9
99
99
99
99
99

ativos, no apenas peas de uma mquina.

Questo 14. (IBGE CONSULPLAN CONSUPLAN 2008) Segundo Marras


(2002), correto afirmar que dentro das organizaes, a rea de RH tem como

om

responsabilidades gerais primordiais:

99

A) Cuidar da qualidade de vida dos empregados e melhorar os resultados

99

organizacionais por meio de programas que implantam e mantm a qualidade

99

99

99

e a produtividade desses empregados.

e9

B) Fazer a gesto da remunerao dos empregados e cuidar do contencioso

om

trabalhista.

99

99

C) Manter o banco de dados funcionais dos empregados e criar oportunidades

99

99

para treinar as pessoas.

99

D) Analisar a estrutura organizacional e organizar comisses internas de

om

e9

sindicncia.

99

E) Elaborar polticas de pessoal e negociar com o sindicato.

99
9

99

14. Gabarito: A. Cada vez mais, a rea de RH deve se preocupar com a

99

qualidade de vida dos funcionrios, pois so parceiros de longo prazo da

bom

desempenho.

Alm

disso,

cada

vez

mais

as

om

apresentarem

e9
9

organizao e precisam estar motivados, com boa sade fsica e mental para

99

responsabilidades gerais desta rea se focam em melhorar resultados e

99
99
9

promover o desempenho organizacional. As demais alternativas so erradas

99

porque focam em tarefas que, apesar de poderem ser realizadas pelo RH, no

om
e9

podem ser ditas primordiais, tais como manter banco de dados, criar

comisses de sindicncia ou negociar com o sindicato.


Questo 15. (CREA/RJ CONSUPLAN 2011) Alm da contribuio para o
desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel, as polticas e
prticas de RH tm impacto positivo no desempenho da organizao, uma vez
que contribuem para, EXCETO:

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A) Melhorar as competncias e habilidades dos funcionrios.


B) Aumentar a motivao dos trabalhadores.
C) Manter os funcionrios mais competentes e empenhados na organizao.

e9
99
99
99
99
99

D) Encorajar os no comprometidos com a organizao a abandon-la.


E) Que as pessoas no sejam consideradas como o maior patrimnio da
organizao.

om

15. Gabarito: E. comum hoje dizer que as pessoas so o maior patrimnio

99

da organizao. Mais do que um recurso, so agentes ativos e criativos que,

99

por meio da parceria com a organizao, executam os processos e contribuem

99

99

para o alcance dos resultados e metas.

(CESAN/ES - CONSULPLAN 2011) Louis Allen afirma que

e9

99

Questo 16.

om

pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organizao precria.

99

Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita

99

99

organizao. Portanto, a sobrevivncia e o progresso de uma grande empresa

99

99

dependem, em grande parte da Administrao de Recursos Humanos, em:

e9

A) Selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com

om

potencial para atuar no futuro, na administrao superior da empresa,

99

99

assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada.

99
9

B) Selecionar e orientar seus integrantes, de forma que todos obtenham

e9
9

99

esclarecimentos dos processos empresariais.

om

C) Prestar servios a todas as gerncias na Administrao de Recursos

99

Humanos, sendo a deciso final restrita rea de RH.

99
99
9

D) Treinar todos funcionrios em padres operacionais.

99

E) Posicionar estrategicamente os cargos para facilitar a Administrao de RH

om
e9

que ser executada, exclusivamente, pelos chefes e gerentes da empresa, que

so os responsveis pelos resultados de cada rea.


16. Gabarito: A. A alternativa A expressa como deve funcionar o RH para

disponibilizar as pessoas mais adequadas para realizar cada necessidade da


organizao, no presente e no futuro.

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Questo 17. (IF/RJ CONSULPLAN - 2006) O desempenho organizacional da


empresa Persinex Ltda. depende cada vez mais de um Sistema de Informaes
Gerenciais (SIG) bem estruturado, com capacidade de processamento de
informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos
administrativos.

Para

administrao

da

empresa,

SIG

e9
99
99
99
99
99

processos

particularmente importante por:

A) Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores

om

uma viso das operaes da empresa, de modo a melhorar o controle, a

99

organizao e o planejamento.

99

B) Determinar o fechamento dos dados e das informaes especficas dos

99

99

balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem avaliados gerencialmente

e9

99

antes do processo de auditoria externa.

om

C) Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do

99

99

seu potencial de crescimento, visando a um aumento de mercado.

99

D) Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes

as

informaes

e9

Incrementar

dados

favorveis

rotatividade

om

E)

99

99

horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa.

99

99
9

informtica da empresa

99

organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da rea de

99

17. Gabarito: A. O Sig um instrumento que ajuda a organizao a atingir

e9
9

suas metas, por meio do fornecimento de indicadores e dados acerca dos

om

principais processos da empresa. Tais dados serviro de subsdio para que os

99

gerentes e membros da organizao que tiverem acesso a tais dados realizem

99
99
9

a tomada de deciso.

99

7. Gabarito

om
e9

1.A; 2.E; 3.C; 4.A; 5.B; 6.A; 7.D; 8.A; 9.B; 10.B; 11.A; 12.C; 13.E; 14.A;

15.E; 16.A; 17.A

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