Aula 1

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLCIA FEDERAL

AULA 01 PROF. BRUNO DAVANTEL
AULA 01
Contedo
1.
CONSIDERAES INICIAIS ......................................................................................................................................2
2. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO .............................................4
3.
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................................................................27
4.
QUESTES SEM COMENTRIOS ...........................................................................................................................28
3.
OUTRAS QUESTES COMENTADAS....................................................................................................................22
CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................................................................24
QUESTES APRESENTADAS EM AULA.................................................................................................................25
brunodavantel@concurseiro24horas.com.br

1. CONSIDERAES INICIAIS
Ol pessoal!
Meu nome Bruno Davantel, e com imensa satisfao que apresento a
vocs o nosso curso de Noes de Administrao Pblica para Agente
Administrativo do Departamento de Polcia Federal (DPF).
Antes de conversarmos sobre o concurso, vou fazer uma breve apresentao
sobre mim: vivo nessa vida de concurseiro/concursado desde 2002, quando fui
aprovado na seleo do Banco do Brasil.
De l pra c me preparei e realizei provas de diversos certames. Como qualquer
mortal, fui aprovado em vrios deles e no obtive sucesso em tantos outros.
Alm do BB, acho relevante citar os cargos exercidos de agente da SEFAZ/MT e
de Agente de Inspeo Federal do Ministrio da Agricultura (MAPA).
H poucos dias atrs, toda a minha dedicao aos estudos foi recompensada:
fui aprovado para o cargo de Auditor-Fiscal do Trabalho. Agora posso me
dedicar a passar um pouco da minha experincia e conhecimentos adquiridos ao
longo do tempo a vocs, futuros agentes administrativos da PF!
Nosso edital foi lanado h poucos dias, e o concurso est previsto para o dia
16/02/2014, portanto, teremos tempo suficiente para nos prepararmos muito
bem para arrebentar na hora da prova! Lembre-se que teremos mais de 1200
classificados e a remunerao inicial de R$ 3.316,77!!!
A banca responsvel pelo concurso o CESPE. Desse modo, trabalharemos em
cima de todo o contedo do edital, dando nfase nos itens mais cobrados por
eles. No se preocupem tambm, para aqueles que ainda no conhecem a
banca, com o sistema de uma errada anula uma certa. Isso s atrapalha a
quem no est preparado, e este certamente no ser o caso de vocs.
Vamos ver como o CESPE exigiu o conhecimento da nossa disciplina:
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA: 1 Caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2 Organizao
administrativa:
centralizao,
descentralizao,
concentrao
e
desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao
direta e indireta. 3 Gesto de processos. 4 Gesto de contratos. 5 Noes
de processos licitatrios

Assim, de acordo com os tpicos e os dias faltantes para a prova, o nosso

cronograma de aulas ficou definido desta forma:
DATA
AULA
CONTEDO
18/12
Aula 01
1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao.
27/12
Aula 02
2. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao,

concentrao e desconcentrao; organizao administrativa
da Unio; administrao direta e indireta.
06/01
Aula 03
3. Gesto de processos
17/01
Aula 04
4. Gesto de contratos
27/01
Aula 05
5. Noes de processos licitatrios
03/02
Aula 06
Simulado final com questes comentadas
09/02
Aula 07
Biz com dicas para a prova
Pessoal, peo a vocs que no guardem dvidas, por menores que elas sejam.
Estou disposio para falar com vocs sempre que necessrio, pelos seguintes
canais:
Email: brunodavantel@concurseiro24horas.com.br
Facebook: https://www.facebook.com/bruno.davantel.7
Ento isso, vamos comear! Muita ateno a esta aula, pois do contedo a ser
tratado hoje devem sair muitas questes da sua prova.

2. CARACTERSTICAS
BSICAS
DAS
ORGANIZAES
FORMAIS
MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA,
FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Inicialmente, devemos entender que todas as instituies possuem uma
determinada estrutura. Essa estrutura dividida em formal e informal.
A estrutura formal a base de todo o funcionamento, organizao,
distribuio e diviso de trabalho de uma instituio. aquela em que os
setores, cargos, e at mesmo a linha hierrquica e de relao entre os
departamentos so demonstrados. Isso geralmente divulgado no
organograma, sites e outros documentos da empresa.
Sem essa formalidade documental, percebemos a existncia da estrutura
informal. Ela criada involuntariamente dentro da instituio, de acordo com
os grupos de afinidade formados entre as pessoas que se relacionam
internamente.
Membros da mesma idade e com a mesma formao, por exemplo, criam uma
relao que acaba por influenciar no prprio funcionamento da organizao.
Percebam, portanto, que, apesar de invisvel na organizao da empresa, a
estrutura informal tem grande importncia no sucesso ou fracasso da
instituio.
Estrutura
Nos organogramas, documentos, site

Mostra a divisao do trabalho, hierarquia, etc
Formal
Grupos de relacionamento, pessoas com afinidades

Influncia positiva (melhora a comunicaao) e
negativamente (fofocas e boatos)
Estrutura
Informal
Vamos comear a trabalhar as questes?

Questo 01 (CESPE - TRE-BA - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
2010) Uma estrutura organizacional, privada ou pblica, pode ser entendida
como a integrao entre as estruturas formal e informal. A estrutura formal da
organizao oficialmente constituda de seus padres vigentes, normas e
composies.
( ) Certo ( ) Errado
COMENTRIOS: A estrutura forma aquela visvel, includa em documentos,
etc.
GABARITO DA QUESTO: correta.

2.1 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS

Uma organizao empresarial um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias
socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade
empresarial.
Olhem esta questo:
Questo 02 (CESPE TCU AUDITOR 2006) Constitui caracterstica bsica
das organizaes formais o agrupamento das atividades necessrias para a
consecuo dos objetivos.
COMENTRIOS: Como vimos, essa exatamente a definio das organizaes
formais.
GABARITO DA QUESTO: CORRETA.
As principais caractersticas da organizao formal so:
Diviso do Trabalho
A cadeia de comando
Caracteristicas das
organizaes formais
Amplitude de Controle
Descentralizao e delegao
Racionalismo e Formalismo
Departamentalizao
Questo 03 (FCC / TRT/8 Regio/ 2010 - adaptada) Ao definir a estrutura

organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar estes
seis elementos bsicos: mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;
amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e
agrupamento das tarefas.
COMENTRIOS: s olhar o grfico acima. Nada a ver, no ? Estes
elementos constantes da questo exercem outros papis na organizao da
instituio, mas no fazem parte das caractersticas.
GABARITO DA QUESTO: errada.
a) Diviso do Trabalho (ou Especializao do Trabalho)

A especializao do trabalho nada mais do que a maneira pela qual um

processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
Com a diviso do trabalho, os profissionais podem focar somente em algumas
atividades, se especializando naqueles servios.
O procedimento de diviso o trabalho nasceu no sculo XX, com a Revoluo
Industrial, como uma maneira de aumentar a produo das organizaes,
incrementando a eficincia e diminuindo os custos.
Essa diviso do trabalho visa simplificar e padronizar as tarefas, de modo que
cada posto de trabalho possa ser ocupado por pessoas comuns, sem nenhuma
caracterstica especial. Ao tornar as tarefas mais simples, a instituio consegue
treinar rapidamente qualquer pretendente ao cargo, o que facilita inclusive a
substituio de trabalhadores. Assim, deduz-se que a diviso de trabalho
responsvel por melhorar o desempenho dos funcionrios, pois, ao invs de
executar diversas tarefas, ele se concentra apenas nas suas obrigaes.
Observem que, se aplicada de maneira excessiva, a especializao se torna um
fator negativo. Ao trabalhar por um perodo de tempo apenas em uma tarefa, o
ofcio ficaria muito repetitivo e pouco estimulante, o que contraria a natureza
humana de buscar desafios. Fatalmente o funcionrio ficaria desmotivado, o que
refletiria negativamente no seu desempenho.
Atualmente os gerentes sabem que a necessidade de diviso do trabalho
necessria e benfica apenas para certos cargos, se tornando prejudicial para
outros.
Ateno!
Se a questo de prova disser que em todos os casos que quanto maior
a especializao maior a produtividade, ela est INCORRETA. A
especializao do trabalho gera ganhos de produtividade at o ponto
que o trabalho se torna especializados demais, passando a gerar
insatisfao nos funcionrios.
Analisem esta questo:

Questo 04 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do
trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie
de tarefas.
COMENTRIOS: Vimos que a especializao do trabalho a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas. Exatamente conforme a assertiva!
GABARITO DA QUESTO: Correto

Segundo a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes:

Verticalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na
estrutura. definida pelos nveis de autoridade e responsabilidade,
determinando os diferentes escales da organizao que detm diferentes
nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da
organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver
uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar);
Horizontalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
percia, a eficincia e a qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma
especializao de atividade e de conhecimentos. Surge segundo os diferentes
tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada
departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica
e prpria. A especializao horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento
horizontal
do
organograma,
e
conhecida
pelo
nome
de
departamentalizao.
Departamentalizao ocorre quando se aumenta o nmero de unidades de
gerenciamento sem aumento do nmero de nveis hierrquicos. Estudaremos
os critrios de departamentalizao ainda nesta aula.
Na viso de Chiavenato (2001), o princpio da diviso do trabalho, iniciado ao
nvel dos operrios com a Administrao Cientfica, ampliou-se para os escales
hierrquicos mais altos da organizao com o advento da Teoria Clssica.
Com a especializao do trabalho, a organizao empresarial passa a
desdobrar-se em trs nveis administrativos:
Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao;
Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes;
Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das
tarefas e operaes da empresa.
b)
A Cadeia de Comando (Hierarquia)
A diviso do trabalho traz como consequncia a diversificao funcional dentro

da organizao. Contudo, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si
no forma uma organizao eficiente. Assim, como decorrncia da
especializao das funes, torna-se inevitvel que certas pessoas exeram
comando sobre outras, coordenando e direcionando os esforos. Essa relao
de comando determina como a hierarquia dentro da instituio e definida
como cadeia de comando.
Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao
at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a
quem.

Dois conceitos so intimamente ligados cadeia de comando e merecem uma

ateno especial: o de autoridade e o de unidade de comando.
Autoridade
Direito inerente ao detentor de posio hierrquica superior dar ordens

e exigir que estas sejam atendidas pelo subordinado, quando legtimas
Unidade de
Comando
Determina que cada subordinado deve ter apenas um chefe direto
O conceito de unidade de comando perdeu relevncia com o surgimento de

novas estruturas organizacionais, conforme veremos adiante.
c) A Amplitude de Controle
A definio de amplitude de controle extremamente intuitiva, o que facilita o
entendimento do tpico. relacionada ao nmero de subordinados comandados
por um determinado chefe. Quanto maior a equipe, maior tambm a amplitude
de controle. Segundo Schermerhorn Jr. (2008), a amplitude de controle se
relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam em uma
organizao.
Assim, se tal chefe possui uma equipe com oitenta comandados, sua amplitude
de controle muito grande. Por outro lado, se um chefe comanda apenas trs
pessoas, por exemplo, a amplitude menor.
Amplitudes de controle pequenas so conhecidas como agudas, por possurem
um aspecto mais vertical, dado o menor nmero de subordinados por chefia.
Trazem como vantagem o relacionamento mais pessoal entre o gestor e seus
comandados.
Em contrapartida, uma estrutura com baixa amplitude de controle insere vrios
nveis gerenciais entre os operrios e o alto escalo da organizao,
aumentando os custos com salrios, dificultando a comunicao vertical e
promovendo uma superviso rgida, com pouca autonomia para os
subordinados. Observe o grfico para entender melhor:
Superintendente
Chefe de diviso A
Coordenador X
Chefe de diviso B
Coordenador Y
Coordenador Z

Vejam que cada chefe possui no mximo dois subordinados, configurando a

chamada estrutura aguda.
J as amplitudes de controle maiores so mais adequadas ao comportamento
administrativo contemporneo, pois pregam a reduo de seus nveis
hierrquicos, promovendo o achatamento da pirmide organizacional. Isso
reduz imediatamente os custos, pois a organizao necessitar de um nmero
menor de gerentes intermedirios.
Dessa forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os
processos decisrios passam a ser mais geis e a organizao se torna mais
flexvel. As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois tem
menos tempo para dar para cada funcionrio, garantindo maior autonomia de
trabalho para os funcionrios. A delegao a transferncia de autoridade e
responsabilidade para outros membros da organizao.
Com isso, atualmente muitas organizaes buscam achatar suas estruturas,
reduzindo os nveis hierrquicos para que o fluxo de comunicao seja facilitado
e acelerado.
Superintendente
Chefe de diviso
Y
Chefe de diviso X
Gerente
A
Gerente
B
Gerente
C
Gerente
D
Gerente
E
Gerente
F
Gerente
G
Gerente
H
O grfico acima representa uma estrutura achatada. Vejam como aumenta o

nmero de subordinados para cada chefe.
Para fechar o item, apresentamos uma tabela comparativa entre os tipos de
amplitude de controle. Nela esto catalogadas as principais caractersticas de
cada uma delas.
Amplitude de controle menor
Amplitude de controle maior
Estrutura Aguda
Estrutura Achatada
Menor n de subordinados
Maior n de subordinados
Menor autonomia
Maior delegao
Regras menos rgidas
Flexibilidade e agilidade
Maior orientao individual
Comunicao mais rpida
Tratamento pessoal
Tratamento impessoal
Custo maior (muitos gerentes

intermedirios)
Custo menor (poucos gerentes

intermedirios)

d)
Descentralizao e a delegao
Pessoal, se vocs repararem no edital, percebero que a banca cobrou este

tpico de forma mais ampla no item 2 da nossa matria. Por isso, trataremos
do tema na Aula 02, oportunidade em que poderemos nos aprofundar um pouco
mais no assunto, evitando que o CESPE nos pregue alguma pea, ok?
e) Racionalismo e Formalismo
Uma vez que uma instituio composta de cargos e funes, podemos deduzir
que o racionalismo parte integrante da organizao formal. Todos ali dentro
esto sujeitos a regras de atuao e comportamento, o que caracteriza o
formalismo.
claro que, entre organizaes e at mesmo funes diversas, teremos um
grau de formalizao mais (ou menos) rgido. Quanto mais formais forem as
normas para uma funo, menos autonomia o profissional ter. Ao contrrio, se
a funo exigir um grau menor de formalidade, mais flexibilidade e autonomia
existiro. Imagine uma empresa de marketing. Obviamente seu diretor de
criao dever ter toda a liberdade para produzir seu trabalho, enquanto que a
chefe do RH ter suas tarefas padronizadas pelas regras da instituio.
O racionalismo segue a mesma linha, pois, de acordo com a exigncia de
formalidade, os funcionrios se comportaro de forma padro, ou seja, de
acordo com as regras de comportamento determinadas para cada um deles.
f) A departamentalizao
Quando estamos em uma dessas grandes lojas sempre tentamos localizar o
produto que queremos por meio dos departamentos, certo? Funciona da
mesma forma para as organizaes!
J estudamos que uma das caractersticas das organizaes formais a diviso
do trabalho. Depois que ele separado de acordo com a especializao, a
empresa busca alocar pessoas e funes em setores os departamentos. Esse
agrupamento chamado de departamentalizao.
Ao criar um departamento, a instituio busca melhorar o gerenciamento das
tarefas. Ora, se o departamento j tem previamente definido o objeto de
atuao, certamente o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponveis
ser mais efetivo.
Esses departamentos podem estar em posies de linha ou posio de staff. As
funes de linha estariam relacionadas com as atividades fim da empresa. J as
funes de staff seriam associadas s atividades-meio da organizao.
Tambm podemos separar essas posies com base no poder de comando que
elas exercem. A posio de linha tem comando direto sobre os seus
funcionrios.
10

J o pessoal de staff composto por especialistas em uma rea e atua de forma

consultiva, agem como assessores internos da organizao, como o caso da
rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes.
Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos
de posies, constituindo a organizao linha-staff, que combina a
especializao com a capacidade de deciso. Vejam que, nesta estrutura mista,
o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a
tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha.
Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma bsico de
organizao em linha e staff.
Presidncia
Staff (assessoria)
Diretoria Operaes
(rgo de execuo)
Diretoria de Manuteno
(rgo de execuo)
Diretoria de Compras
(rgo de execuo)
Esta questo nos ajudar a entender melhor:

Questo 05 (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisrio.
COMENTRIOS: A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear,
que veremos mais adiante. O rgo de staff (assessoramento, consultoria) no
tem poder de deciso, mas os demais responsveis devem consult-lo antes de
tomar decises. Dessa forma, o processo decisrio se torna mais demorado, ao
contrrio do que diz a assertiva.
Existem inmeras maneiras de departamentalizar uma organizao. Para o
nosso concurso, as mais importantes e cobradas so:
Departamentalizao funcional:
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades
semelhantes para formar uma unidade. quando as atividades so organizadas
e divididas de acordo com a funo desenvolvida, como vendas, estocagem,
controle, compras etc.
DIRETORIA
DEPARTAMENTO COMPRAS
DEPARTAMENTO VENDAS
DEPARTAMENTO FINANAS
11

Vantagens: a especializao do trabalho, o que facilita a integrao entre os

membros. Deve ser utilizada em organizaes mais estveis.
Desvantagens: departamentos isolados; tendncia a descumprir prazos e
oramentos, pois no se v a empresa como um todo.
i. Departamentalizao por produto ou servio:
quando a instituio divide os departamentos de acordo com os produtos ou
servios oferecidos sociedade. Geralmente surgem quando a empresa atua
com diferentes produtos/servios, o que, consequentemente, atrai diversos
tipos de clientes. Dessa forma, o direcionamento das aes a serem tomadas
fica mais fcil. Por exemplo: diviso de qumica, diviso de embalagens, diviso
de motores etc.
Diretoria do grupo
Diviso de bebidas
Diviso de confeces
Diviso de tecnologia
Vantagens: maior capacidade de adaptao e flexibilidade. Direcionamento das

aes conforme os produtos/clientes.
Desvantagens: especialistas no esto concentrados em um s departamento, o
que prejudica seu desenvolvimento profissional.
ii. Departamentalizao territorial/geogrfica:
Geralmente utilizada por empresas que atuam em diversas regies do pas ou
do mundo. Busca otimizar o sistema de gerenciamento quando grandes
distncias separam o departamento e a administrao central.
DIRETORIA GERAL
Regio Sul
Agncia do
RS
Agncia do
PR
Regio Nordeste
Agncia da
BA
Agncia do
RN
Agncia de
PE
Vantagens: maior acesso aos profissionais, recursos e matria prima. Atuao

conforme o mercado local.
12

Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada um

dos departamentos.
iii. Departamentalizao por cliente:
implementada sempre que a organizao trabalha com ma carteira de clientes
muito especficos, mas diferentes entre si. O foco a necessidade do cliente, o
que leva a empresa a se adequar ao seu perfil. Departamentalizaes desse
tipo so muito vistas em estabelecimentos bancrios. Veja o exemplo abaixo:
GERNCIA GERAL
Pessoa Jurdica
(empresas)
Pessoa Jurdica
(governo)
Pessoa Fsica
(aposentados)
Pessoa Fsica
(demais)
Vantagem: atendimento condizente com a demanda do cliente.

Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada um
dos departamentos.
iv. Departamentalizao por processo:
Esse modelo de departamentalizao muito usado por empresas que
funcionam com um fluo contnuo de processos de produo. Os departamentos
so divididos de acordo com cada fase do processo, direcionando as atividades
dos funcionrios. Observem o exemplo de uma indstria de bebidas:
DIVISO DE PRODUO
Recepo
Beneficiamento
Envase
Distribuio
Esse modelo de departamentalizao mais adequado aos nveis mais baixos

da hierarquia, com foco nas reas de produo e logstica.
Alm das caractersticas de cada tipo de departamentalizao, podemos citar
vantagens e desvantagem gerais, que atingem a todos.
Vantagens da Departamentalizao: especializao do trabalho, implicando
economia de escala e maior produo, o que impacta na economia de
escala. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o
planejamento e controle da produo.
Desvantagens da Departamentalizao: podem surgir impactos negativos
como a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do
todo pela dedicao exclusiva ao departamento e a resistncia a
mudanas, pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
13

Atenao!
As organizaoes podem adotar diferentes tipos de departamentalizaao
ao mesmo tempo. Por exemplo: Geogrfica em um primeiro nvel; e Por
Produto no nvel logo abaixo.
Vamos resolver algumas questes sobre departamentalizao? Isso ajudar a

fixar e a complementar a matria. Lembrando que ao final da aula sero
disponibilizadas essas e outras questes adicionais para voc treinar. L vai!
Questo 06 (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio - rea Judiciria)
A estrutura organizacional que adota uma estratgia de maior segurana na
execuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especializao de
recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita
que pessoas recebam atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia
de que essas pessoas podem perder a comunicao rpida de aspectos
tcnicos, identificada como departamentalizao funcional.
( ) certo ( )errado
A departamentalizao funcional deve ser utilizada em organizaes mais
estveis, que buscam segurana. Tem como vantagem a especializao do
trabalho, o que facilita a integrao entre os membros.
Questo 07 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Veja bem pessoal, falamos que na departamentalizao por
produto h o direcionamento das aes conforme os produtos/clientes.
Portanto, a empresa fica dividida por setores autnomos, conforme cada
pblico alvo.
Assim, esta viso nica da organizao no aplicada aqui, j que cada diviso
atua de forma independente.
GABARITO DA QUESTO: errada
Questo 08 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010)
A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa
s mudanas organizacionais.
( ) certo ( )errado
14

COMENTRIOS: Na departamentalizao por processos, a empresa fica

preocupada em melhorar os aspectos internos da produo. Busca-se sempre
uma maior eficincia e eficcia em cada etapa desse processo.
Assim, acaba se esquecendo de olhar para as mudanas que ocorrem no
ambiente externo, o que retarda o processo de adaptao s mudanas
organizacionais, por exemplo.
O enfraquecimento da especializao
departamentalizao geogrfica.
constitui
uma
desvantagem
da
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: A departamentalizao geogrfica busca atuar conforme o
mercado local, a demanda daquela regio. a que a especializao fica
prejudicada. No h grandes trocas de informaes e conhecimento entre os
diversos escritrios de uma empresa, por exemplo. Deixa-se de investir no
profissional para se focar na organizao da instituio.
GABARITO DA QUESTO: correta

A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: A departamentalizao por clientes visa agradar ao cliente,
conhecer as suas demandas e ganhar a sua confiana. O lucro e a produtividade
no so os principais objetivos de uma organizao com este tipo de
organizao.

De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS:
A
assertiva
sintetiza
um
princpio
bsico
da
departamentalizao. fundamental que controlador e controlado no estejam
prximos, para que a imparcialidade no seja afetada.
15

2.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Pessoal, muita dedicao a este tpico. O CESPE sempre cobra conhecimentos
sobre a relao entre o tipo de estrutura e suas caractersticas, como vocs
vero nas questes comentadas.
As estruturas organizacionais tm por base as caractersticas de alocao das
pessoas na cadeia hierrquica da instituio. A posio de um nico funcionrio
ou um grupo deles, como se d a relao de comando entre os chefes e os
subordinados e at mesmo a forma de comunicao interna, tudo isso define o
melhor modelo de estrutura a ser utilizado pela organizao.
O objetivo final sempre a melhora da eficincia na coordenao e organizao
das tarefas. Schermerhorn Jr. (2008) afirma que o desenho estrutural o resultado
de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao interna e da
departamentalizao na organizao.
Os tipos de estruturas organizacionais mais cobrados nos certames so:
a) Estrutura Simples ou Linear
Essa estrutura possui como peculiaridade a unidade de comando. A autoridade
bem definida e concentrada na pessoa do chefe. Ele se utiliza do seu poder de
comando para exercer o medo entre seus subordinados, direcionando as tarefas
para o objetivo almejado, s vezes mesmo com falhas estruturais.
o modelo mais utilizado nas pequenas empresas, com certo grau de
estabilidade,
e
apresenta
as
caractersticas
de
baixo
grau
de
departamentalizao, grande amplitude de controle, dificuldade no fluxo de
informao e pouca formalizao.
Gerente
Chefe 1
empregado a
empregado b
Chefe 2
empregado c
Vantagens: estrutura piramidal; simplicidade;

manuteno barata e clareza das responsabilidades.
empregado d
agilidade;
flexibilidade;
Desvantagens: rigidez; chefes autoritrios; dificuldade de inovao; adaptao

e comunicao.
Uma questo sobre o tema:
16

Questo 12 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias

generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias
da estrutura organizacional linear.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: A estrutura linear, tambm conhecida por militar, tem por
base a unidade de comando. Por isso, no h como se falar em diviso por
funes, j que o chefe tem que ser responsvel por vrias reas.
Este modelo de estrutura tem como premissa
funcionamento, a existncia de um ambiente estvel.
para
seu
correto

Vamos ver mais uma:
Questo 13 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes
horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura
linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: As organizaes burocrticas se utilizam de formalidade e de
um ambiente quase que imutvel, caractersticas da estrutura linear. Por
consequncia, as organizaes no burocrticas necessitam de uma estrutura
flexvel, o que no se encontra na linear. A est o erro da questo.
a)
Estrutura Funcional
A estrutura funcional se utiliza do atributo da especializao das funes.

Adaptada s organizaes mais simples e estveis, apresenta funcionamento
muito claro. No a toa que podemos dizer que esse o modelo estrutural
mais utilizado atualmente.
A diviso de cada departamento realizada de acordo com determinadas
funes. Assim, cada setor se torna responsvel por uma rea, o que facilita a
aplicao do conhecimento e, consequentemente, o alcance das metas
estabelecidas. Temos como exemplo as funes de contabilidade, vendas,
recursos humanos, etc.
Apesar de cada setor ser responsvel por uma rea, eles so interdependentes
entre si. Determinado trabalho s poder ser bem feito por uma rea se o setor
anterior a ele cumpriu com as funes determinadas.
Fiquem atentos a um aspecto fundamental desse tipo de estrutura: o chefe de
cada um destes setores especficos s pode expedir ordens sobre o
conhecimento de sua competncia, sob pena de invadir a rea de conhecimento
de outro departamento. Observem o grfico:
17

Diretor Geral
Gerente de vendas
Setor A
Gerente de RH
Setor B
Setor C
Vantagens: comunicao direta; especializao; economia de escala.

Desvantagens: perda da viso do todo; dificuldade de controle; confuso para
definir responsabilidade e medir o desempenho.
Observem como o CESPE j cobrou:
Questo 14 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Uma instituio organizada dessa forma adota a estrutura
linear.
b)
Estrutura Matricial
Meus queridos concurseiros, estudem a estrutura matricial at cansarem! As

questes sobre este tema so mais frequentes do que chuva em Manaus.
Porm, fiquem tranquilos, vocs sairo desta aula preparados para gabaritar
qualquer assertiva acerca do assunto.
Esta estrutura mescla dois outros tipos de estrutura, com o intuito de,
temporariamente, se dedicar a um projeto especfico. Geralmente se combina
uma departamentalizao por processos com uma departamentalizao
funcional, mas nada impede que sejam utilizadas outras combinaes.
Este modelo organizacional seleciona determinados profissionais j alocados em
seus respectivos departamentos para integrarem uma ou mais equipes
interdisciplinares supervisionadas por lderes de projetos. Assim, os funcionrios
na matriz possuem dois chefes o gerentes de departamento funcional e o
gerentes do projeto. A matriz impede o uso da unidade de comando.
Desse modo, o profissional inserido na estrutura matricial ter dupla funo na
organizao: executar as tarefas do seu cotidiano, e participar, de acordo com a
18

sua especializao, do desenvolvimento do projeto temporrio. Visualizando o

grfico vocs entendero melhor.
Diretor
Geral
Gerente
Administr.
Projeto
Obras
Projeto
Mquinas
Gerente
Financeiro
Gerente
Marketing
Equipe
administr.
obras
Equipe
financ.
obras
Equipe
marketing
obras
Equipe
administr.
mquinas
Equipe
financ.
mquinas
Equipe
marketing
mquinas
VANTAGENS: incrementa as qualidades de cada tipo de estrutura utilizados;

gera viso global da instituio; promove a adaptao aos ambientes menos
estveis e aloca os especialistas com eficincia.
DESVANTAGENS: viola a unidade de comando; dificulta a apurao de
responsveis; baixo nvel de autoridade devido dupla chefia pode gerar
confuso entre chefes e entre funcionrios.
Vamos ver umas questes:
Questo 15 - (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma estrutura
matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o
desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de
um projeto com sua equipe.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Como vimos no grfico, o gestor de um determinado projeto
passa a dividir a chefia de uma equipe com aquele da estrutura normal da
empresa. Portanto, realmente h o aumento na coeso e a melhora da
comunicao.
Questo 16 - (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas matriciais so

disfuncionais porque geram conflitos de competncias.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Isso mesmo, errada! Se voc no prestou ateno no
enunciado, leia de novo. Percebeu?
19

A banca afirmou que a estrutura matricial disfuncional por conta do conflito de

competncias. No nada disso. Primeiro porque a estrutura matricial no pode
ser genericamente chamada de disfuncional. Depois porque a dupla
subordinao, que gera o conflito de competncias, uma desvantagem da
estrutura, e no responsvel por ela ser disfuncional, ok?
c) Estrutura Divisional
Essa estrutura promove a segmentao da instituio em divises, conforme a
importncia de determinados produtos, clientes e/ou regies de atuao.
Empresta a ideia j vista por ns em alguns tipos de departamentalizao, ao
agrupar as pessoas e recursos mais indicados. A estrutura divisional aplicada
frequentemente quando as empresas comeam a crescer, o que torna
complicada a utilizao da estrutura funcional.
O grande diferencial desta estrutura a independncia quase que total
concedida a cada diviso. Apesar de ainda vinculadas alta direo da
organizao, as divises atuam de maneira livre, promovendo a sua prpria
gesto. Prova disso que setores como de aquisies e logstico, dentre outros,
existem em cada uma das divises, conforme podemos verificar no grfico
abaixo:
Presidncia
Diviso de bebidas
Diviso de embalagens
Gerncia de
aquisies
Gerncia de
aquisies
Gerncia de
marketing
Gerncia de
marketing
Gerncia
logstica
Gerncia
logstica
Dessa maneira, cada diviso da empresa pode atuar de acordo com seu pblico
alvo, sem, contudo, deixar de observar as normas e diretrizes emanadas pela
direo central. Inclusive, devemos lembrar que atividades-meio, como
recursos humanos e finanas, continuam operando na matriz, conforme nos
ensina Daft (2005).
20

Vantagens: maior proximidade com o cliente; foco no resultado; avaliao de

desempenho direcionada a cada diviso; inovao e desenvolvimento
profissional.
Desvantagens: aumento de custos, pela duplicidade de rgos; no interao
entre as divises; interesses da diviso podem acabar se sobrepondo aos da
organizao.
d) Estrutura em Rede
Na poca em que vivemos hoje, rodeados de tecnologia e facilidades, o que nos
vem cabea quando pensamos em rede? Tenho certeza que quase todos
vocs se lembraram da rede virtual, a famosa internet. Pois bem, justamente
do avano da tecnologia, principalmente da rea da tecnologia da
informao,que surgiu a possibilidade da estrutura em rede nas organizaes.
Hoje, ao contrrio de antigamente, as empresas no tm como cuidar de cada
item necessrio ao seu funcionamento. Portanto, a ideia de parceria domina os
empreendimentos atualmente. Como assim? Como as organizaes esto
voltadas aos produtos e servios em que existe uma demanda efetiva, elas
devem estar sempre prontas a alterar seus mtodos de atuao e at mesmo
seus objetivos. Com isso, ao invs de ser a responsvel pela mudana de uma
embalagem de um produto, por exemplo, a empresa contrata um profissional
especializado.
Essa a caracterstica bsica das redes organizacionais. Encontrar e se aliar a
diferentes parceiros, conforme a necessidade do momento. Desta maneira, a
empresa pode concentrar seus esforos na sua aptido principal, o que facilita
eventuais mudanas de estratgia, caso necessrio. Portanto, as organizaes
em rede surgiram como uma necessidade de que as instituies fossem mais
flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente.
A interdependncia outra caracterstica da estrutura em rede. Os objetivos
comuns s podem ser alcanados se cada um dos integrantes da teia cumpre
com a sua cota de responsabilidade. Com isso, no h substitui a hierarquia,
uma vez que a atuao feita por parceria entre os personagens da rede. O
grfico abaixo ilustra perfeitamente a interao entre os entes participantes:
21

Vejam que a estrutura se apresenta de forma mais achatada. Isso acarreta

reduo de custos, o que torna a organizao mais competitiva no mercado.
Tambm devemos levar em conta a facilidade de substituio de fornecedores e
prestadores de servios, caso estes no estejam mais gerando os benefcios
esperados. No haveria maiores problemas em uma eventual troca, j que no
foi necessria uma mudana na estrutura da empresa quando da contratao.
Vantagens: negcios virtuais, podendo chegar escala global; baixo custo
operacional e administrativo; flexibilidade e adaptabilidade.
Desvantagens: pouca lealdade instituio (cultura organizacional baixa);
dificuldade de controle, por conta da estrutura espalhada; dependncia nas
parcerias, o que gera certa imprevisibilidade.
Olhem estas questes sobre o assunto:
Questo 17 (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em rede so mais
permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Vimos que as estruturas em rede favorecem a interao entre
vrios parceiros, o que permite uma maior comunicao entre eles, inclusive
para dar e receber feedbacks.
Questo 18 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so

um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de
cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem
complementar umas s outras. A maior competio mundial fez com que as
empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca
22

naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: A palavra chave para resolver essa questo a
interdependncia promovida pela estrutura em rede. Todos saem ganhando
se cada um dos integrantes cumpre com o seu papel, fortalecendo as
organizaes.
Questo 19- (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao de
redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na
prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as
pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre
organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e
inovao tecnolgica. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento
torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Mais uma vez a banca quer que voc saiba que a estrutura
em rede promove a interao e a interdependncia.
GABARITO DA QUESTO: correto.
Aqui vamos complementar o estudo da matria com questes no trabalhadas
durante a aula. Vamos l:
Questo 20 (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de
departamentalizao,
inclui-se
o
funcional,
organizado
por
tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: J vimos que na departamentalizao funcional, apesar do
trabalho ser dividido por reas, as tarefas so interdependentes. Um setor
dependo do bom desempenho do outro para poder cumprir com seus deveres.
Texto para as questes 21 a 24 - (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada

organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que,
em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o
poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao
princpio da especializao ocupacional.
J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e
a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos
grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da
diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.
23

Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os

itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
Questo 21 - O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao
territorial.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: No, n pessoal. Departamentalizao territorial aquela
feita por regio/localidade. O primeiro nvel contempla a departamentalizao
funcional; olhem no texto quando ele fala em especializao ocupacional.
Questo 22 - Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma

departamentalizao funcional.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: O segundo nvel aplica a departamentalizao divisional, em
que priorizada a independncia quase que total das divises. Esse modelo
ento promove a inovao e a criatividade, pois no determina regras rgidas.
Questo 23 - Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao
adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de
prazos e oramentos.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Apesar de apresentar a vantagem de especializao
ocupacional, a viso restrita do setor pode levar a um isolamento do todo da
organizao. Isto gera inclusive o no cumprimento de prazos e oramentos, j
que o setor est mais preocupado com a viso interna dos objetivos.
Questo 24 - Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao

adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao,
devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura
organizacional.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Uma vez que so criadas vrias divises com o intuito de
melhorara atuao da empresa, muitos setores sero repetidos em cada uma
delas, j que se prima pela independncia entre essas divises.
24

Questo 25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010)

Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcanar os objetivos organizacionais.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Os rgos de assessoria so aqueles que compem o staff da
organizao. Estudamos que esses rgos de suporte atuam apenas como
consultores em sua rea de especializao, de modo a contribuir com os
gestores dos rgos de linha. Estes ltimos que possuem o papel de buscar
alcanar os objetivos organizacionais, j que atuam na atividade-fim da
empresa.
Questo 26 (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a

unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Gabarito: errada. A estrutura que obrigatoriamente atua com
unidade de comando a linear, e no a funcional.
Questo 27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura

matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Voc j sabe que a estrutura matricial assim denominada
justamente porque, alm da organizao normal da empresa, o funcionrio atua
em um ou mais projetos concomitantemente. Dessa forma, as pessoas que
trabalham nos projetos podem ter dois ou mais chefes, de acordo com o
nmero de projetos nos quais elas estejam trabalhando. Ento, a empresa que
lida com projetos especficos deve procurar implementar a estrutura matricial.
GABARITO DA QUESTO: correto
Questo 28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010)

A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos
multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os
princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre
responsabilidade e autoridade.
( ) certo ( )errado
25

COMENTRIOS: Tranquilo, n pessoal? Com certeza a unidade de comando

fica comprometida, afinal de contas, acabamos de ver que na estrutura
matricial impera a autoridade dual. Cada pessoa poder ter dois ou at mais
chefes.
Questo 29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em
rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das
organizaes.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: A principal caracterstica da organizao em rede a
cooperao e integrao entre os parceiros. Portanto, ao falar em
individualidade das organizaes, a assertiva cometeu um grave equvoco.
Questo 30 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008)
A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma
inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais
competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o
compartilhamento de informaes. A formao de redes entre organizaes
busca aumentar a competitividade do conjunto delas por meio da cooperao,
do compartilhamento.
( ) certo ( )errado
COMENTRIOS: Dispensa maiores comentrios. um resumo das vantagens
das organizaes em redes.
26

3.
CONSIDERAES FINAIS
isso a pessoal, chegamos ao fim da nossa primeira aula! Espero que tenham
ficados satisfeitos com o mtodo utilizado e a forma de abordagem do
contedo. Vamos sempre procurar tratar os temas de forma objetiva e clara,
para que vocs alcancem o maior rendimento possvel na hora da prova. Esse
o nosso foco!
Como vocs puderam observar, a banca cobra o contedo da aula de hoje de
maneira bsica, praticamente apenas repetindo os conceitos ou as
caractersticas principais de cada departamentalizao ou estrutura. Memorizem
estes dados que j tero muitas questes garantidas na prova.
Podem ter certeza que com o decorrer das aulas vocs se sentiro mais
familiarizados com a matria e o aproveitamento s aumentar. Vamos juntos
rumo ao objetivo da aprovao!
Qualquer dvida, sugesto, elogio ou reclamao s me mandar um e-mail.
Terei satisfao em responder a cada um de vocs o mais rpido possvel.
Muito obrigado, fiquem com Deus e at a nossa prxima aula.
Um grande abrao!
27

4.
QUESTES SEM COMENTRIOS
01 - (CESPE - TRE-BA - Tcnico

Judicirio - rea Administrativa
2010)
Uma
estrutura
organizacional,
privada ou pblica, pode ser
entendida como a integrao entre
as estruturas formal e informal. A
estrutura formal da organizao
oficialmente constituda de seus
padres
vigentes,
normas
e
composies.
02 (CESPE TCU AUDITOR
2006)
Constitui caracterstica bsica das
organizaes formais o agrupamento
das atividades necessrias para a
consecuo dos objetivos.
03 (FCC / TRT/8 Regio/ 2010 adaptada)
Ao definir a estrutura organizacional
de
uma
empresa,
seus
administradores devem considerar
estes seis elementos bsicos: mo
de obra necessria; caractersticas
dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes
essenciais
e
agrupamento
das
tarefas.
04 - (CESPE ABIN / OFICIAL
TCNICO 2010)
A diviso do trabalho, cuja finalidade
produzir mais e melhor, com o
mesmo esforo, a maneira pela
qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de
tarefas.
05 - (CESPE MPU 2010) A adoo,

pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisrio.
Questo 06 (CESPE - 2013 - TREMS - Analista Judicirio - rea
Judiciria)
A estrutura organizacional que adota
uma estratgia de maior segurana
na
execuo
de
tarefas
e
relacionamento entre colegas, busca
a especializao de recursos em
virtude de possuir poucas linhas de
produtos ou servios e evita que
pessoas
recebam
atribuies
temporrias ou tcnicas, mesmo
tendo cincia de que essas pessoas
podem perder a comunicao rpida
de aspectos tcnicos, identificada
como departamentalizao funcional.
07 (CESPE MPU
Administrativo 2010)
Tcnico
A departamentalizao por produto

permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre
seu conjunto.
08 (CESPE MPU
Tcnico
A departamentalizao por processos

favorece a rpida adaptao da
empresa
s
mudanas
organizacionais.
09 (CESPE MPU
Tcnico
O enfraquecimento da especializao
constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
28

10 (CESPE MPU
Tcnico
A departamentalizao por clientes

atende de forma mais apropriada a
organizao
cujos
objetivos
principais sejam o lucro e a
produtividade.
15 - (CESPE/TCU/ AUDITOR/2008)
Caso se tivesse uma estrutura
matricial na organizao em estudo,
se
teria
como
vantagem
o
desenvolvimento da coeso do grupo
e a facilitao da comunicao do
lder de um projeto com sua equipe.
16 - (CESPE/DPF/ PAPILOSCOPISTA
11 (CESPE MPU
Tcnico
De acordo com um dos princpios da

departamentalizao, as atividades
de controle devem estar separadas
das que sero objeto de controle.
12 - (CESPE MPU / TCNICO
ADMINISTRATIVO 2010) Chefias
generalistas,
estabilidade
e
constncia
nas
relaes
so
caractersticas prprias da estrutura
organizacional linear.
13
(CESPE
MPS
ADMINISTRADOR
2010)
Organizaes horizontais e no
burocrticas
se
utilizam,
mais
comumente, de
uma estrutura
linear, basicamente caracterizada
por
flexibilidade
estrutural,
favorecimento
do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
ADMINISTRATIVO
2010)
A
organizao estruturada de forma
simples e centralizada em torno de
uma autoridade mxima adota
estrutura funcional.
/2000) Estruturas matriciais so

disfuncionais porque geram conflitos
de competncias.
17
(CESPE/DPF/
PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas
em rede so mais permeveis
comunicao e recepo de
realimentaes (feedbacks).
18 - (CESPE TCE/AC ACE 2008) As redes de organizaes so
um tipo de agrupamento cujo
objetivo principal fortalecer as
atividades de cada um de seus
participantes. Atuando em redes, as
organizaes podem complementar
umas s outras. A maior competio
mundial fez com que as empresas
buscassem cooperao com outras
organizaes. Cada uma foca naquilo
que sabe fazer melhor e trabalho de
forma colaborativa com as outras.
19 - (CESPE TCE/AC ACE 2008) De modo geral, a formao de
redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada,
tanto na prtica quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilizao das
relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de
informao entre organizaes e
indivduos e de contribuir para a
29

gerao de conhecimento e inovao

tecnolgica. As redes so estruturas
flexveis em que o conhecimento
torna-se
fator
de
extrema
importncia
e
que
deve
ser
compartilhado.
20
- (CESPE ABIN / OFICIAL
TCNICO 2010) Entre os critrios
de departamentalizao, inclui-se o
funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um
objetivo geral.
Texto para as questes 21 a 24 (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Determinada organizao alterou
sua estrutura organizacional. Aps
isso, ficou patente que, em um
primeiro
nvel,
havia
uma
departamentalizao que buscava
assegurar o poder e o prestgio das
principais
atividades
bsicas,
buscando obedecer ao princpio da
especializao ocupacional.
21 - O primeiro nvel descrito
exemplifica
uma
departamentalizao territorial.
22 - Na situao descrita, o segundo
nvel
caracteriza
uma
departamentalizao funcional.
23
Uma
das
possveis
desvantagens
do
tipo
de
departamentalizao
adotado
no
primeiro nvel a tendncia de se
ter um pior cumprimento de prazos e
oramentos.
24
Uma
das
possveis
desvantagens
do
tipo
de
departamentalizao
adotado
no
segundo nvel a tendncia ao
aumento dos custos da organizao,
devido duplicidade de atividades
nos vrios grupos componentes da
estrutura organizacional.
ADMINISTRATIVO 2010)
Os
rgos
de
assessoria
da
organizao em estrutura linha-staff
exercem autoridade de linha sobre
os
colaboradores
dos
demais
setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
26 (CESPE MPU 2010) Caso
desejasse reestruturar apenas a
unidade de comando, o diretor
deveria
escolher
a
estrutura
funcional.
ADMINISTRATIVO
2010)
A
estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam com projetos
especficos.
28
(CESPE
MPS
ADMINISTRADOR
2010)
A
estrutura
matricial
de
uma
organizao, soluo para coordenar
recursos
multidisciplinares
designados
para
determinado
projeto, compromete os princpios
bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade
e autoridade.
30

29 (CESPE MPS - ADMINISTRADOR

2010) A organizao em rede tem
sido um instrumento facilitador na
formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo,
assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados,
sendo marcada pela individualidade
das organizaes.
A formao de redes organizacionais

pode ser considerada, efetivamente,
uma inovao que modifica a forma
de
atuao
das
organizaes,
tornando-as mais competitivas, j
que possibilita a realizao de
atividades
conjuntas
e
o
compartilhamento de informaes. A
formao
de
redes
entre
organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas
por
meio
da
cooperao,
do
compartilhamento.
30 - (CESPE TCE/AC ACE 2008)
GABARITO DAS QUESTES.
1-C
2-C
3-E
4-C
5-E
6-C
7-E
8-E
9-C
10-E
11-C
12-C
13-E
14-E 15-C
16-E
17-C
18-C
19-C
20-E
21-E
22-E
23-C
24-C 25-E
26-E
27-C
28-C
29-E
30-C
31

Aula 1

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLCIA FEDERAL

CONSIDERAES INICIAIS ......................................................................................................................................2

2. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................................................................27

QUESTES SEM COMENTRIOS ...........................................................................................................................28

OUTRAS QUESTES COMENTADAS....................................................................................................................22

QUESTES APRESENTADAS EM AULA.................................................................................................................25

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Assim, de acordo com os tpicos e os dias faltantes para a prova, o nosso

1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:

2. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao,

5. Noes de processos licitatrios

Simulado final com questes comentadas

Biz com dicas para a prova

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Nos organogramas, documentos, site

Grupos de relacionamento, pessoas com afinidades

Vamos comear a trabalhar as questes?

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

2.1 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS

Questo 03 (FCC / TRT/8 Regio/ 2010 - adaptada) Ao definir a estrutura

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

A especializao do trabalho nada mais do que a maneira pela qual um

Analisem esta questo:

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Segundo a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes:

A Cadeia de Comando (Hierarquia)

A diviso do trabalho traz como consequncia a diversificao funcional dentro

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Dois conceitos so intimamente ligados cadeia de comando e merecem uma

Direito inerente ao detentor de posio hierrquica superior dar ordens

Determina que cada subordinado deve ter apenas um chefe direto

O conceito de unidade de comando perdeu relevncia com o surgimento de

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Vejam que cada chefe possui no mximo dois subordinados, configurando a

O grfico acima representa uma estrutura achatada. Vejam como aumenta o

Amplitude de controle maior

Regras menos rgidas

Maior orientao individual

Comunicao mais rpida

Custo maior (muitos gerentes

Custo menor (poucos gerentes

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Pessoal, se vocs repararem no edital, percebero que a banca cobrou este

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

J o pessoal de staff composto por especialistas em uma rea e atua de forma

Esta questo nos ajudar a entender melhor:

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Vantagens: a especializao do trabalho, o que facilita a integrao entre os

Vantagens: maior capacidade de adaptao e flexibilidade. Direcionamento das

Vantagens: maior acesso aos profissionais, recursos e matria prima. Atuao

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada um

Vantagem: atendimento condizente com a demanda do cliente.

Esse modelo de departamentalizao mais adequado aos nveis mais baixos

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Vamos resolver algumas questes sobre departamentalizao? Isso ajudar a

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

COMENTRIOS: Na departamentalizao por processos, a empresa fica

Questo 10 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010)

Questo 11 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010)