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FEUP | MIEEC | Ano letivo 2012/13

Sistemas de Qualidade e Fiabilidade

Parte 2: Anlise e Modelao de Processos de Negcio

1. Fundamentos
(v1, 14 fev 2013)

Jos A. Faria, jfaria@fe.up.pt


Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Fevereiro 2012

Contedo

1. Introduo gesto de processos


2. Process thinking versus Functional thinking
3. Introduo aos modelos de processos

Bibliografia

Workflow Modeling - Tools for Process Improvement and


Application Development
A. Sharp e P. McDermott | 2001 - Artech House

Process redesign: the implementation guide for managers


I. DeToro, A. Tenner | 1997 - Addison-Wesley

BPMN - Business Process Modeling Notation modeling


and reference guide
S. White e D. Miers | 2009 - Future Strategies

1. Introduo gesto de processos

Definio de Processo de Negcio

Conjunto de atividades ligadas por um fluxo,


com incio e fim bem determinados e
executadas com o objetivo de obter um
resultado com valor para o Cliente.

Introduo

A Gesto dos Processos ou Business Process


Mangement um conceito central nos referenciais para
a Gesto da Qualidade, em particular nas normas
ISO9001.
Os resultados que uma organizao pretende atingir sero
alcanados de forma mais eficaz se os seus recursos e
atividades forem geridos como um conjunto de processos
interligados.

Introduo

No entanto, a gesto dos processos no um conceito


especfico da gesto da qualidade sendo antes uma
tendncia de gesto global.

Business process thinking is


becoming mainstream thinking
Alec Sharp

Introduo

A ateno atualmente dada gesto dos processos resulta da


ao conjugada de 3 linhas de pensamento.
Re-Engenharia

Business Process
Mangement
Gesto da
Qualidade

Gesto do
Workflow

Anlise e melhoria dos processos

Para compreender estas 3 abordagens, considere-se a


anlise e melhoria do seguinte processo Satisfazer
encomenda de cliente de uma empresa industrial.

Exemplo de processo

Anlise e melhoria dos processos | Exemplo

A motivao para a anlise e melhoria deste processo


poderia resultar de:
1. Os clientes estarem muito insatisfeitos com o sistemtico
incumprimento dos prazos de entrega acordados.
2. A empresa pretender reduzir o prazo de entrega mdio
de 1 ms para 3 dias.
3. A empresa pretender reduzir custos administrativos do
tratamento das encomendas.

1. Cumprimento dos prazos de entrega

Como muito provavelmente haver mltiplas causas na


origem dos atrasos na entrega dos produtos aos clientes,
trata-se de analisar o processo para compreender essas
causas e de
introduzir um conjunto de melhorias no processo que as
eliminem.
Exerccio:
Exemplos de melhorias incrementais que
poderiam ser introduzidas neste processo?

2. Reduo do prazo de entrega

Como no possvel alcanar uma reduo drstica do


prazo de entrega de 1 ms para 3 dias
apenas atravs da introduo de melhorias pontuais,
o processo atual ter de ser completamente reformulado,
i.e., tem de sofrer uma re-engenharia.

Exerccio:
Exemplos de alteraes radicais que
poderiam ser introduzidas neste processo?

3. Reduo de custos

Como a soluo para a reduo dos custos administrativos


passar pela informatizao tratamento das encomendas,
necessrio analisar, para cada uma das atividade do
processo, qual o suporte ou apoio que o sistema de
informao dever dar execuo dessa atividade.

Exerccio:
Exemplos de atividades do processo que
poderiam ser suportadas por um sistema
de informao?

Introduo anlise e melhoria dos processos

Estas 3 abordagens, conforme este exemplo demonstra,


tm objetivos muito diferentes

Introduo anlise e melhoria dos processos

Gesto da qualidade
melhoria incremental
Melhoria dos processos existentes com o objectivo de
garantir a qualidade de servio e a reduo de custos
Re-engenharia
inovaes radicais
Redesenho dos processos de negcio chave tendo por
objectivo oferecer mais valor ao cliente

Gesto do workflow
informatizao
Automatizao dos fluxos de informao para melhorar a
eficincia (custos) e o controlo dos processos internos

Introduo anlise e melhoria dos processos

Embora o foco da re-engenharia, gesto da qualidade e


gesto do workflow diferente
ReEngenharia

Processos
chave
Foco principal
Processos
operacionais

Gesto da
Qualidade
Gesto do
Workflow

em qualquer um dos casos, o conceito de processo ocupa


um lugar central.

Introduo anlise e melhoria dos processos

De notar ainda que qualquer uma destas abordagens est


diretamente relacionada com um tipo de atividade de
consultadoria. Com efeito:
Re-engenharia

Consultadoria em
gesto estratgica

Gesto da qualidade

Consultadoria em
sistema de qualidade

Gesto do workflow

Consultadoria em
sistemas de informao

Introduo anlise e melhoria dos processos

Em qualquer uma das situaes anteriores, a elaborao


do modelo do processo sempre o primeiro passo
para lidar com o problema em mos.
No entanto, os modelos utilizados em cada tipo de
anlise so diferentes.

Introduo anlise e melhoria dos processos

Os modelos de re-engenharia mostram a lgica global


do processo e, normalmente, so pouco detalhados.
Os modelos utilizados na gesto da qualidade so muito
mais detalhados e prescritivos, contendo a descrio
detalhada das atividades e dos procedimentos associados.
Os modelos de workflow so ainda mais detalhados
quanto ao fluxo e, sobretudo, tem um carter formal, i.e.,
utilizam uma notao rigorosa.

Introduo anlise e melhoria dos processos

Neste curso, ser dada uma grande ateno


modelao dos processos.
De seguida, so apresentados os conceitos fundamentais
sobre modelao de processos.
De seguida, sero introduzidas em maior detalhe as vrias
tcnicas de modelao

2. Process thinking versus Functional thinking

Introduo

Para concluir esta introduo gesto dos processos,


vamos salientar as diferenas entre a gesto orientada aos
processos e a gesto funcional tradicional.

A organizao funcional

As organizaes esto normalmente estruturadas


em unidades
funcionais,
por exemplo
Servios ou
Departamentos.

A organizao funcional

Cada uma dessas unidades:


est especializada numa determinada funo
(recursos humanos, produo, econmico-financeira,
comercial, etc.)
rene uma pool de pessoas e recursos
especializados nessa funo e que prestam servios a
toda a organizao.

A organizao funcional

Estas organizaes refletem o paradigma da organizao


cientfica do trabalho, segundo o qual:
o trabalho decomposto em tarefas elementares, cada
uma das quais executada por pessoas especializadas.
aos gestores
compete coordenar
Fluxo de
as operaes
comando
dentro de cada
e controlo
rea funcional.

Fluxo de trabalho

A organizao funcional

Por exemplo, a FEUP est organizada em:


Departamentos, cada um dos quais especializado numa
dada rea da engenharia,
Servios, cada um dos quais especializado numa dada
rea tcnica (Informtica, Secretariado, Recursos
humanos, Manuteno, Biblioteca, ...)

Exemplo FEUP

FEUP

Departamentos

Civil

Quimca

...

Servios Centrais

Electro

Servios
electrnicos

Informtica

Arquivo

Servio de
referncia

Documentao
e informao

Biblioteca

Servio
indexao

Recursos
humanos

Museu

Econmico
finaceiros

Feup
Edies

Servio
catalogao

Vantagens das organizao funcional

A organizao funcional tem vantagens importantes:


permite otimizar a utilizao dos recursos (nivelando a
carga de trabalho)
facilita o desenvolvimento tcnico e a especializao
oferecer melhores perspetivas de carreira profissional

Limitaes das organizaes funcionais

No entanto, a organizao funcional tambm tem um grave


problema.

a tendncia para se desenvolverem barreiras


entre as unidades funcionais

Barreiras funcionais

Departamento
ou Servio

Departamento
ou Servio

Departamento
ou Servio

Processo
Processo

Processo

Processo

Processo
Processo

Tarefa

Fluxo de trabalho

Limitaes das organizaes funcionais

Para designar as unidades funcionais que se fecham


sobre si prprias , muitas vezes, utilizada a expresso
silos funcionais.

Limitaes das organizaes funcionais

Os Gestores de cada unidade funcional tendem a procurar


otimizar as operaes dentro do seu silo, muitas
vezes custa do desempenho global da organizao.
Por exemplo:
1. o departamento de compras se preocupar
exclusivamente com a reduo de custos, ir efetuar
menos encomendas de maior dimenso, sacrificando o
tempo de resposta e a flexibilidade na resposta aos
pedidos dos clientes.

Functional thinking

2. Se o departamento comercial apenas se preocupar com os


seus objetivos de vendas, ir assumir compromissos com
o cliente em termos de prazos que a produo pode no
estar em condies de cumprir.
3. Se o departamento de engenharia apenas se preocupar
com os custos de produo, no incluir nos produtos
caratersticas importantes para os clientes que o marketing
conhece bem.

Functional thinking

Em qualquer destes casos:


haver uma otimizao do desempenho ao nvel local da
funo
custa do desempenho global da organizao.

timos locais no conduzem


a um timo global

Os processos chave das organizaes, aqueles que


criam valor para o cliente, so normalmente transversais
s funes
Funes
Cliente
Processos

isso mesmo que acontece no processo Satisfazer


encomenda de cliente considerado antes.

Processo transversal

Limitaes das organizaes funcionais

Numa organizao funcional, as pessoas tem um


conhecimento limitado do que se passa fora da sua
Unidade
e, como tal,

O nosso
Departamento
ou Servio

O que conhecemos
da organizao

Limitaes das organizaes funcionais

no tm uma viso global dos processos


de trabalho

Limitaes das organizaes funcionais

mas
apenas
uma
viso
parcial

O que conhecemos do processo


O que no conhecemos

Limitaes das organizaes funcionais

Nestas condies, muito difcil melhorar o


desempenho da organizao porque, normalmente:

nas interfaces entre as Unidades funcionais


onde residem as maiores deficincias, no no
trabalho realizado no seu interior.

Limitaes das organizaes funcionais

Isto uma consequncia da organizao cientfica do


trabalho: os Gestores conhecem bem o trabalho realizado
no interior da sua unidade e podem otimiz-lo
Fluxo de
comando e
controlo

Fluxos de
trabalho

Trabalho gerido e optimizado localmente

Limitaes das organizaes funcionais

J no caso dos processos transversais:


no h ningum que seja diretamente responsvel
pelo seu desempenho como um todo,
muitas vezes no h, sequer, algum que conhea
detalhadamente o processo na sua globalidade.
Nestas condies, muito difcil melhorar o
desempenho global da organizao.

Process thinking

Para otimizar o desempenho global ento necessrio


substituir o functional thinking pelo process thinking.
Isto , substituir a viso e a gesto das organizaes em
silos funcionais, por uma viso e gesto horizontal
orientada aos processos que criam valor.

Conceito de Gesto pelos Processos

Em qualquer organizao:
existem sempre processos e funes (no caso da
FEUP, os Departamentos e os Cursos).
o que difere a forma como so geridos.

Conceito de Gesto pelos Processos

No caso da gesto pelos processos, significa que:


a gesto est focada nos processos crticos e
tem por preocupao central garantir um desempenho
excelente desses processos
Para isso, necessrio que:

Conceito de Gesto pelos Processos

1. Os processos crticos sejam identificados.


2. Os responsveis pelos processos (que podem ser
diferentes dos responsveis pelos Departamentos e
Servios) tambm estejam claramente identificados e
tenham poder e autoridade efetivos dentro da
organizao.
3. Os indicadores de desempenho destes processos sejam
continuamente monitorizados.
4. O esforo de melhoria da organizao tambm esteja
focado nesses processos.

3. Introduo aos modelos de processos

Introduo modelao dos processos

A modelao e a anlise dos processos so duas


atividades intimamente relacionadas.

Modelao e anlise de processos

Criao de uma
representao (i.e. de
um modelo, normalmente
grfica) do processo.

Reflexo sobre o
funcionamento do
processo com o objetivo
de o melhorar.

Modelao de processos
Descrio do processo

Os interessados em frequentar um dado


curso podem apresentar a sua candidatura
entregando ...
A Secretaria verifica se o candidato
forneceu correctamente todos os dados e,
no caso de haver erros ou imprecises ...
No final do prazo, a Secretaria envia uma
cpia das candidaturas ao Director do
Curso ...
...

Modelao de processos
Modelo do processo

Anlise de processos
Modelo do processo

Anlise de processos
Melhorias
do
processo

Modelos AS IS e TO BE

Levantamento inicial
do processo

Anlise
do processo

Modelo
AS-IS

Modelo
TO-BE

O processo tal como


atualmente

O processo tal como


se pretende que seja

Modelos de processos

Do ponto de vista grfico, os processos podem


apresentar formas muito diferentes, tal como se pode
constatar nos exemplos seguintes.

Processo: Aprovar e Publicar Novos Planos de Estudo

Exemplo: Modelo de processo

Este processo tem incio com a proposta de criao/alterao de plano de estudo de licenciatura e termina quando o novo plano inserido no GAUP.

Anlise e aprovao interna do plano de estudos

Fases

Actores
Submeter ao Conselho
Cientifico proposta de
criao ou alterao de
plano de estudo

Proponente/
Director do
curso

Inserir em agenda da
Receber proposta
Coordenadora do
de curso/alterao
Conselho Cientifico a
curricular
proposta

SERAC

Receber a deciso da
Coordenadora e encaminhar
processo para Presidente do
C. Directivo

SERAC/CICA
Pronunciar-se sobre
criao, suspenso ou
extino de cursos e
alterao curricular

Conselho
Cientifico

Emitir parecer
sobre plano de
estudo

Conselho
Pedaggico

Conselho
Directivo

Accionar anualmente
indicao de criao de
curso ou alterao de plano
de estudos

Aprovar
regulamento
de Licenciatura

Reitoria Senado

DGES

Legislao
Aplicvel
Prazos

Deliberao 897/2005 de
30 de Junho
15-Sep

30 Nov.

Estatutos FEUP
30 Nov.

1 semana de Dez.

1 semana de Dez.

Deliberao
897/2005 de 30
de Junho art
Estatutos FEUP
3
1 semana de Dez.
1 semana de Dez.

Exemplo: Modelo de processo


Universidade de
Origem

Reitoria

DCoop

PRM

Coordenador
local

SERAC

Docente
Responsvel
Disciplina

Recepcionar candidatura em papel

Enviar
candidatura
para PRM
No vlida

Validar
candidatura
pedagogica/

Vlida

Assinar e
devolver
DCoop
Enviar
comentrios
para Dcoop
Contactar aluno para reformular
candidatura (5)

Enviar
candidatura
Reitoria para
assinatura final

Aprovao
formal da
candidatura na
FEUP

(5)
Se o plano de estudos apenas contemplar a FEUP,
a Dcoop contacta o aluno directamente. Se o plano
de estudos contemplar mais do que uma Unidade
Orgnica, a Dcoop informa a Reitoria para que esta
contacte o aluno.

Assinar
candidatura

Enviar resposta
de aceitao
para a Univ. de
Origem (6)

Enviar lista de
futuros alunos
IN para
Associaes

(6)
Sugesto Reitoria: Enviar sempre resposta de
aceitao formal Universidade de Origem e no ao
aluno.

Exemplo: Modelo de processo

Fases

Preparar obra

Avaliar e aprovar obra

Actividades

Submeter
proposta

Criar
dossier
de obra

Avaliar
proposta

Efectuar
Aprovar
estudo
publicao
financeiro

Actores
FEUP Edies
Conselho Editorial
Conselho Directivo
Autores
Fornecedores
Patrocinadores

Legenda:

Responsvel

Colabora

Fornecer
dados,
inform. e
ContraPlanear
tualizar elementos
trabalhos publicao carcter
editorial
e/ou
grfico

Produzir obra

Rever a
obra

Rever
provas

Receber
obra

Elaborar
relatrio
de fecho

Exemplo: Modelo de processo


Procedimento de Trabalho _Contrato de Tarefa_ No-docentes
Objectivo _ Definir os procedimentos do Contrato de Tarefa
mbito _ Todos os Recursos Humanos da FEUP

Data :

Reviso:

Procedimento de Trabalho _Contrato de Tarefa_ No-docentes


Recepo da informao do Economato

10

Diviso de Recursos Humanos

Objectivo _ Definir os procedimentos do Contrato de Tarefa

Recepo da informao do Gabinete


de Gesto

11

mbito _ Todos os Recursos Humanos da FEUP

10. Caso o processo tenha sido enviado


para o economato, a DRH recebe
informao do mesmo.
11. A DRH recebe as informaes do
gabinete de gesto sobre o impacto
financeiro do contrato de tarefa.
12. e 13. Se o processo estiver conforme,

Diviso de Recursos Humanos

Processo est
conforme?

ou seja se reunir todas as condies para


avanar, enviado para o Director para

Sim

Envio do processo ao Director para


autorizao

12

Diviso de Recursos Humanos

Recepo do processo aps despacho


do director

14

Diviso de Recursos Humanos

No

Sim
Envio do processo ao Reitor da UP
No
Diviso de Recursos Humanos

Diviso de Recursos Humanos

trabalhos
especficos,
de
natureza
excepcional, sem subordinao hierrquica
e apenas permitido quando no prprio

Recepo do pedido de contrato de


tarefa

servio no existam funcionrios ou


agentes com as qualificaes adequadas

Diviso de Recursos Humanos

ao exerccio das funes objecto de tarefa.


O pedido de contrato de tarefa est
disponvel

Informao da DRH

no

SIFEUP,

em

Servios_Diviso
de
Recursos
Humanos_Documentos_
No-docentes_

Diviso de Recursos Humanos

Formulrios_ Tarefa/avena. O pedido de


contrato de tarefa feito DRH, pelo
responsvel do Departamento/Servio.

autorizar, a DRH informa o responsvel do


Departamento/ Servio sobre a deciso e
termina o processo.
18. A DRH solicita ao responsvel do

Existem
dvidas?

2. e 3. A DRH recebe o pedido de contrato


de tarefa e verifica no SIRH se existiram
situaes contratuais anteriores. Caso j

Sim

tenha existido uma situao contratual

Parecer ao gabinete jurdico

anterior, a DRH anota a situao no pedido


de contrato de tarefa.
4. Depois de receber o pedido de contrato

Reitor.
19. A DRH recebe a resposta do servio/
Departamento.
Autorizado?

de 03 de Fevereiro e com o Decreto-Lei


n. 299/85,de 29 de Julho, o contrato de
tarefa tem como objecto a execuo de

Pedido de
Contrato de
Tarefa

Diviso de Recursos Humanos

Reviso:

1. De acordo com o Decreto-lei n. 41/84,

Preencher o pedido de contrato de tarefa

Departamento/ Servio a data de inicio de


funes do contrato, no poder ser
anterior ao despacho autorizatrio do

Recepo do processo aps despacho


do Reitor da UP

16

Necessidade de pessoal Nodocente nos Departamentos/


Servios

16. A DRH recebe o despacho do Reitor .


17. Se o Reitor autorizar o contrato de
tarefa, a DRH solicita os elementos em
falta ao prestador de servios . Se no

Autorizado?

15

autorizao. Se o processo no estiver


conforme, a DRH informa o responsvel
do Departamento/Servio e termina o
processo.
14. A DRH recebe o despacho do Director.
15. Se o Director autorizar o contrato de
tarefa, o processo enviado para o Reitor.
Se no autorizar, a DRH informa o
responsvel do Departamento/ Servio
sobre a deciso e termina o processo.

Data :

Diviso de Recursos Humanos

de tarefa, a DRH caso existam dvidas,


envia para o Gabinete jurdico para anlise.
Caso no existam dvidas, o processo

Anlise do parecer
No

No
5
5

Chefe da Diviso de Recursos


Diviso Humanos
de Recursos Humanos

desenrola-se.
5. 6. 7. e 8.

Depois do parecer do

Sim

Gabinete jurdico, a chefe da DRH analisa

Pedido dos elementos em falta ao


prestador de servios

o parecer e decidido se o processo


avana ou no. Se avanar, a DRH solicita

17

Pedido de informao da data de inicio


de funes ao responsvel do
Departamento/ Servio
18

Processo
avana?

Diviso de Recursos Humanos

No

informao sobre o cabimento de verba


aos SEF e ao Gabinete de Gesto sobre o
impacto financeiro do contrato de tarefa.
Simultaneamente se o montante for igual

Sim
Informar responsvel do Departamento /
servio da deciso

ou superior 4985, o processo enviado

Diviso de Recursos Humanos


13

Recepo da resposta do responsvel


do Departamento/ Servio

Diviso de Recursos Humanos

Fim do
processo

para o Economato para consulta prvia.


Caso o montante seja inferior, o processo

Pedido de informao aos SEF e ao


Gabinete de Gesto

O montante
igual ou
superior a
4985?

Diviso de Recursos Humanos


Informar responsvel do Departamento /
servio da deciso

19 Diviso de Recursos Humanos


Sim

No
6

Envio do processo ao economato para


analise

Diviso de Recursos Humanos

Recepo da informao dos SEF


Fim do processo

Diviso de Recursos Humanos

Diviso de Recursos Humanos

segue.
9. A DRH recebe informao dos SEF
sobre o cabimento de verba.

Modelos de processos

Como veremos mais frente, a forma de representao


mais adequada depende das caractersticas de cada
processo.

No entanto, independentemente da forma grfica ...

Modelos de Processos

Todos os modelos de processo representam:

O trabalho
a executar

as actividades e tarefas

A sequncia
de execuo

o fluxo de trabalho

Quem executa
o trabalho

os actores ou intervenientes

Processo: Aprovar e Publicar Novos Planos de Estudo

Actores, Fluxo e Actividades

Este processo tem incio com a proposta de criao/alterao de plano de estudo de licenciatura e termina quando o novo plano inserido no GAUP.

Anlise e aprovao interna do plano de estudos

Fases

Actores

Fluxo

Submeter ao Conselho
Cientifico proposta de
criao ou alterao de
plano de estudo

Proponente/
Director do
curso

Inserir em agenda da
Receber proposta
Coordenadora do
de curso/alterao
Conselho Cientifico a
curricular
proposta

SERAC

Receber a deciso da
Coordenadora e encaminhar
processo para Presidente do
C. Directivo

SERAC/CICA

Actor

Pronunciar-se sobre
criao, suspenso ou
extino de cursos e
alterao curricular

Conselho
Cientifico

Actividade

Conselho
Pedaggico

Conselho
Directivo

Accionar anualmente
indicao de criao de
curso ou alterao de plano
de estudos

Emitir parecer
sobre plano de
estudo

Aprovar
regulamento
de Licenciatura

Reitoria Senado

DGES

Legislao
Aplicvel
Prazos

Deliberao 897/2005 de
30 de Junho
15-Sep

30 Nov.

Estatutos FEUP
30 Nov.

1 semana de Dez.

1 semana de Dez.

Deliberao
897/2005 de 30
de Junho art
Estatutos FEUP
3
1 semana de Dez.
1 semana de Dez.

Actores, Fluxo e Actividades

Fluxo
Encomenda
de Cliente

PLM

PL
TSR
APS-C
RTAC
SE
SWD

Anlise

Desenho

Implement.

Testes

Aceitao

(B100-B130)

(B130-B200)

(B200-B300)

(B300-B400)

(B400-B600)

(B600-B700)

Actividade

DD

PM

Pr-Anlise

Actor

Actores, Fluxo e Actividades

Actor

Fluxo

Actividade

Modelos de processos

Quando aplicvel, o modelo grfico do processo pode


incluir outras informaes como, por exemplo:
os prazos de execuo,
a legislao aplicvel e
os documentos consultados ou produzidos,
como acontece nos exemplos seguintes.

( )

Processo: Aprovar e Publicar Novos Planos de Estudo

Outras informaes

Este processo tem incio com a proposta de criao/alterao de plano de estudo de licenciatura e termina quando o novo plano inserido no GAUP.

Anlise e aprovao interna do plano de estudos

Fases

Actores
Submeter ao Conselho
Cientifico proposta de
criao ou alterao de
plano de estudo

Proponente/
Director do
curso

Inserir em agenda da
Receber proposta
Coordenadora do
de curso/alterao
Conselho Cientifico a
curricular
proposta

SERAC

Receber a deciso da
Coordenadora e encaminhar
processo para Presidente do
C. Directivo

SERAC/CICA
Pronunciar-se sobre
criao, suspenso ou
extino de cursos e
alterao curricular

Conselho
Cientifico

Emitir parecer
sobre plano de
estudo

Conselho
Pedaggico

Conselho
Directivo

Accionar anualmente
indicao de criao de
curso ou alterao de plano
de estudos

Aprovar
regulamento
de Licenciatura

Reitoria Senado

DGES

Legislao aplicvel
Legislao
Aplicvel
Prazos

Deliberao 897/2005 de
30 de Junho
15-Sep

30 Nov.

Estatutos FEUP
30 Nov.

1 semana de Dez.

1 semana de Dez.

Deliberao
897/2005 de 30
de Junho art
Estatutos FEUP
3

Prazo

1 semana de Dez.
1 semana de Dez.

Outras informaes: Documentos

Documentos

Documentos

Outras informaes: Documentos

Fornecedores
FEUP edies

Oramentar e obter
caderno de encargos

Oramentar
impresso

Elaborar relatrio
financeiro

Autores
Angariar
patrocnios
Patrocinadores
Pedido de oramento de
projecto grfico
Documentos
e registos
associados

Oramento de projecto
grfico
Pedido de caderno de
encargos de impresso e
acabamentos
Caderno de encargos de
impresso e
acabamentos

Pedido de
oramento
de impresso

Carta de pedido
de apoio

Oramento
de impresso

Carta de
agradecimento

Relatrio
Financeiro

Documentos

Elementos dos modelos de processos

Mesmo acrescentando ao modelo do processo informaes


complementares, tal como ilustrado pelos exemplos
anteriores,
h sempre informaes relevantes sobre o processo
que dificilmente podem ser includas no modelo
grfico, tal como o exerccio prtico de modelao do
processo Candidaturas evidencia.

Processo Candidatura a instituio de ensino superior

O modelo grfico apresenta o qu deve ser feito

Candidato

Secretaria

Submeter
candidatura
...

Processo Candidatura a instituio de ensino superior

Candidato

Submeter
candidatura

Secretaria

...

Prazos

mas no o como deve ser


feito

Endereos e Contatos
Documentos a apresentar
Instrues de preenchimento
...

Modelos de Processos

O diagrama de fluxo mostra o desenrolar do processo,


mas normalmente no contm toda a informao
necessria para quem tem de executar o processo.
Frequentemente, diagrama complementado com
instrues de trabalho como acontece no exemplo
seguinte relativo ao processo de Gesto do
aprovisionamento de uma organizao que implementou
um sistema de gesto da qualidade segundo a norma
ISO9001 ...

1. Fluxograma

Como registar o
pedido?
Que elementos
devem ser
fornecidos?
...

Quais as
regras e critrios
a seguir na
aprovao das
entregas?
...

Gesto
Processo
dosGesto
Aprovisionamentos
do Aprovisionamento
2. Instrues de trabalho detalhadas

Modelos de Processos

O elemento principal do modelo o fluxograma que


representa o fluxo (ou a dinmica) do processo, i.e.:
a sequncia de actividades e tarefas a executar
os responsveis pela execuo de cada uma das
actividades e tarefas (quem faz o qu).

O fluxograma d uma ideia do desenrolar do processo


no seu conjunto, mas no contm todos os detalhes
relevantes sobre o processo.

Modelos de Processos

Normalmente, nas instrues do processo, so detalhados


aspectos como:

as minutas e os templates dos documentos em papel


utilizados no processo
as pginas do sistema de informao onde so
efectuados os registos correspondentes s diferentes
tarefas (no caso do processo, ou parte dele, ter um suporte
informtico)

Processo Gesto do Aprovisionamento


2. Caso se trate de uma situao de necessidade de produtos de consumo
corrente definidos como devendo existir em armazm, para entrega
imediata - o pedido pode ser efectuado por qualquer colaborador atravs
de requisio interna (Im-04-01) ou por Docentes no caso de proposta
para aquisio de bibliografia (Im-04-02), podendo, eventualmente,
indicar se a aquisio
pode ser efectuada
ao abrigo de Contrato
Pblico de
Aprovisionamento
celebrado pela
Direco Geral do
Patrimnio (DGP).

Modelos de Processos

Alm dos 2 elementos anteriores, os modelos dos


processos devem tambm incluir:
a caracterizao global do processo e
os indicadores de desempenho dos processos

O que conduz a modelos de processos constitudos por


4 elementos principais:
( )

Modelos de Processos: Elementos principais

Modelo de
Processo

Caracterizao global
+
Modelo do fluxo
+
Instrues de trabalho
+
Indicadores de desempenho

Modelos de Processos: Elementos principais

Ficha do
Processo

Modelo
de
Processo

mbito
Objetivos
Entradas e Sadas
Atividades principais

KPIs

Diagrama
de fluxo

Instrues
de trabalho

------------IT

------------IT

------------IT

------------IT