LA PERCEPCIN

La percepcin se refiere al proceso activo de percibir la realidad y de

organizarla en interpretaciones o visiones sensatas. La percepcin suele hacer
que diferentes personas tengan diferentes interpretaciones o visiones, en
ocasiones incluso contradictorias, del mismo hecho o persona.
Ciertas caractersticas de los propios estmulos influyen en aquello a lo que
prestamos atencin. Por lo general, elegimos estmulos que son mayores, los
ms intensos, que estn en movimiento, que se repiten, que son nuevos o muy
conocidos o contrastan con su teln de fondo.
Asimismo, prestamos atencin a las sensaciones de acuerdo con nuestro
estado interno y nuestras experiencias culturales. Estos estados evolucionan a
partir de las experiencias, la motivacin y la personalidad de cada quien. Por
ejemplo, es ms probable que prestemos ms atencin a los comerciales de
alimentos antes de comer que despus de hacerlo.
ORGANIZAR LAS SENSACIONES.- Cuando hemos elegido los estmulos, los
clasificamos y organizamos de tal manera que el material nuevo tenga sentido
para nosotros.
Los patrones y el teln de fondo.- En primer lugar, nuestros cerebros
siguen ciertas leyes cuando buscan patrones en los estmulos. La figura 1-1
contiene algunas de las leyes ms comunes. Estas leyes tambin afectan la
manera en que percibimos las situaciones en el trabajo. Y se describen a
continuacin: (PRINCIPIOS DE PERCEPCIN: GESTALT)
Figura de fondo.- Propendemos a organizar las sensaciones como figuras y
fondos. Por ejemplo en una comida de negocios, el personal uniformado se
pierde en el fondo, de tal manera que nos fijamos primordialmente en nuestros
acompaantes.
Similitud.- Tenemos tendencia a agrupar los elementos similares. En el
trabajo, las personas que visten formalmente suelen pertenecer a las filas de
los gerentes o los profesionales, mientras que los que visten de manera
informal suelen ser obreros u oficinistas.
Proximidad.- Nuestra tendencia es agrupar
a los que se encuentran
prximos. Se podra evaluar la actitud de un empleado fijndose en las
personas con las que se junta este empleado; si el empleado pasa su tiempo
libre con inconformes, el evaluador supondr que el empleado comparte dichas
actitudes.
Cierre.- Cuando compramos un producto, suponemos que una garanta y
servicios van unidos a la compra.
Continuacin.- Por ejemplo se espera que el empleado que acepta ciertas
condiciones laborales como muchas horas, salario bajo, etc. Muestre adems
cualidades como lealtad o liderazgo.

Sencillez.- En ocasiones, se tratan de reducir los problemas laborales a sus

componentes ms simples, como las tardanzas, como si esta fuera la raz de un
problema de desempeo del empleado, en lugar de considerar tambin una
mala supervisin, las fallas del equipo y las polticas organizacionales
inadecuadas.

Distorsiones de la Percepcin
Las percepciones verdaderamente objetivas son muy raras; por el contrario, la
mayora de las percepciones son subjetivas y, en consecuencia, adolecen de
inexactitudes o distorsiones. Por ejemplo vea la figura:
Estereotipos
Se presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas caractersticas o
actitudes sencillamente porque pertenecen a determinado grupo o categora.
Las rubias son ms divertidas o todos los gerentes son listos son ejemplos
de estereotipos. Con frecuencia adjudicamos estereotipos a los miembros de
grupos tnicos, las mujeres, los administradores, los oficinistas y los obreros.
An cuando algunos estereotipos pueden ser exactos, muchas veces no lo son
y dan por resultado actos injustificados. Los estereotipos de los roles sexuales
son muy comunes razn por la cual hay que estar muy bien preparados para
evitarlos.
Efecto de Halo
Con frecuencia el efecto de halo se presenta en las evaluaciones del
desempeo de los empleados. Por ejemplo, en un estudio, un supervisor que
tena informacin que sugera una actuacin idntica de parte de dos
subalternas, les dio diferentes calificaciones en la evaluacin debido a su
atractivo personal.
Ocurre cuando una persona permite que un rasgo o caracterstica sobresaliente
de otra domine en su evaluacin del otro. Por ejemplo, trabajar horas extras
puede llevar al supervisor a evaluar a un empleado como alguien muy
cooperativo y productivo. Un aspecto personal descuidado puede hacer que la
persona sea juzgada como imprecisa en su trabajo, poco confiable o un mal
empleado.
El atractivo personal elev las evaluaciones del desempeo, los aumentos de
sueldo y las promociones de mujeres en puestos que no eran gerenciales, pero
redujo estos mismos resultados en el caso de mujeres en puestos gerenciales.
Otro estudio indic que ampliar los textos de un informe de auditora en el
Reino Unido, para que se parecieran ms a los cambios en su contraparte de
Estados Unidos, creaba en los auditores un sentimiento ms positivo respecto a
cuestiones que no se describan directamente en el informe.

La Proyeccin
Cuando una persona atribuye sus propios sentimientos o actitudes a otra. Las
personas recurren a la proyeccin como mecanismo de defensa, para echar la
culpa a otra persona o para protegerse contra sus propios sentimientos,
inaceptables. Las personas muchas veces atribuyen sus propios prejuicios
contra las minoras, por ejemplo a un tercero, de ah que la proyeccin y sus
consecuencias disfuncionales pueden aumentar conforme la poblacin
trabajadora se va volviendo ms diversa.
Las personas que no entienden o desconfan de otras que son diferentes a ellas
pueden proyectar sus inseguridades a terceros.
La proyeccin implica un prejuicio emocional de las percepciones. El miedo, el
odio, la inseguridad, la ira, el amor, el engao o la desconfianza pueden influir
en las percepciones de la persona. El las relaciones entre sindicato y gerencia,
por ejemplo, un lado atribuye sentimientos de desconfianza (muchas veces los
propios) al otro lado. La gerencia puede afirmar que el sindicato desconfa de
ellos, siendo que, de hecho, la gerencia es la que desconfa del sindicato. sta
proyecta sus sentimientos hacia el otro grupo, representndolos como los
sentimientos de ese grupo.
La profeca que se cumple David Fishman (Hoy hablaremos de la
importancia de las expectativas de los padres y/o jefes y como afectan
en la conducta y desarrollo de la personas.)
En las empresas, crea frecuentemente crculos viciosos entre jefe y
subordinado. Si creo tener un subordinado que no me convence porque creo
que carece de las habilidades necesarias, no le dar mucho tiempo, no lo
motivar, ni lo ayudar a mejorar; sentir que es una prdida de tiempo. A su
vez si este subordinado siente que yo no lo escucho, que no le presto atencin,
que no le doy tiempo y no lo incentivo, se desmotivar y puede que tenga una
baja en su productividad. Al observar esto, menos tiempo y atencin le
prestar y el crculo continuar hasta que el trabajador renuncie o lo despida.

La profeca se cumplir. Cuntas personas valiosas se pierden simplemente

por creencias equivocadas?. Por prejuicio, por ideas preconcebidas, o primera
impresin en ms de una oportunidad nos equivocamos con las personas.
La cultura de la excusa
No tengo tiempo, no tengo recursos, no me dejan trabajar, no me siento
bien, es culpa de otro departamento, es el sistema que no funciona,
Reconoce estas excusas?. La excusa es la distancia mas corta entre la
responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa, no nos
hacemos responsables y dejamos de perseverar. Presuponemos que una
circunstancia externa a nosotras es ms poderosa y domina nuestro destino.
Cuentan que Thomas Watson, presidente de IBM en sus inicios, le preguntaron
si despedira al empleado que haba hecho perder 600 000 dlares a la
empresa. l respondi: De ninguna manera! Acabo de invertir 600 000
dlares en su entrenamiento! Ustedes piensan que lo voy a despedir?
Las empresas que penalizan el error tambin penalizan el riesgo. Hoy, si las
empresas no corren riesgos, tomarn automticamente el riesgo de ser
desplazados por su competencia.
CAMBIAR O MORIR
Vivimos en una poca competitiva y cambiante en la que, para no perecer, las
personas y empresas deben ser flexibles. Pero llegar a ser flexible y abierto al
cambio no es fcil: implica modificar hbitos arraigados en las conductas
personales y organizacionales.
Los hbitos son como un resorte. Si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos
fuertemente por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posicin.
Por ello muchos esfuerzos de cambio empresarial no dan resultados.
Si el resorte no es estirado con el suficiente compromiso y por el tiempo
necesario, las cosas vuelven a la normalidad.
En primer lugar, se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de
riesgos y de ruptura de esquemas, empezando por los directivos ms altos en
la organizacin.