Planejamento e Ger de Projetos 2014 Rev 3

Universidade de Mogi das Cruzes
Planejamento e Gerencia de Projetos

Marcello Francisco dos Santos
Engenheiro Mecnico
Ps Graduado Gerenciamento de Projetos
Gerencia de Projetos
Gerenciamento no Cenrio Global
Exatas |
UMC
UMC
George Washington University
Syracuse University
Todos os direitos reservados
Marcello Francisco dos Santos

Histrico profissional
Nadir Figueiredo
Kanan Mveis Gerente de Operaes
Saint-Gobain Materiais Cermicos Gerente de Produo
Corning Incorporated Chefe Departamento
Corning Brasil Supervisor de Manuteno
Corning Brasil Engenheiro de Processos
Cemontex Projetos Engenheiro Junior
Hoechst Engenheiro de Manuteno
Experincia Internacional
Inglaterra ( 1 ano )
Estados Unidos ( 4 anos)
Titulaes
Ps Graduado Gerenciamento de Projetos - UMC
Gerncia de Projetos George Washington University
Engenheiro Mecnico - Universidade de Mogi das Cruzes
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Bibliografia
Administrao da Produo
Gerenciamento de Projetos
NIGEL SLACK STUART

CHAMBERS ALAN
HARRISON
Editora Atlas
PAUL CAMPBELL
DINSMORE FERNANDO
HENRIQUE DA SILVEIRA
NETO
Editora Qualitymark
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BIBLIOGRAFIA
Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizations Jossey-Bass Management Series 1995

Meredith R, Jack Project Management , A Mangerial Aproach
Wiley 2000
Pritchard L., C. Risk Management ESI International 1997
Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizatios ESI
International 2000
Frame Davidson, J. Scheduling and Cost Control ESI
International 2000
Frame Davidson, J. Project Leadership, Management and

Communications ESI International 2000
Frame Davidson, J. Risk Management ESI International 2000
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Avaliao
MS = (M1 + 2xM2) / 3 (mdia mnima para aprovao = 5.0, mais 75% de frequncia nas
aulas)
M1
- Prova de 10 questes, valor de 0 10,0
M2
- Prova de 10 questes, valor de 0 7,0
- Projeto, valor 0 3,0
- Prova Integrada
Prova de recuperao
- Prova de 10 questes, valor de 0 a 10.
- MF = (MS + Prova de recuperao)/2, mdia mnima para aprovao = 5.0
No haver prova substitutiva
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INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
METODOLOGIA PMI
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Fundado em 1969 EUA

256 chapters ou sees locais e 30 Grupos de interesse especial (SIGs)
Aproximadamente 397.000 membros
Presente em 192 pases
Estatsticas
70 % dos membros do PMI esto na America do Norte (61% nos EUA)
40.000 membros aproximadamente na sia/Pacifico
30.000 na Europa, Oriente mdio e frica (EMEA)
10,700 membros aproximadamente Na Amrica Latina e Caribe (60% no
Brasil)
Alguns objetivos:
Aperfeioar a base de informaes existentes a respeito de gerenciamento de
projetos
Desenvolver padres para a profisso de gerenciamento de projetos que sejam
de real valor para seus membros e mercado em geral
Exatas |
EMEA; 11%
CALA; 4%
APAC; 15%
USA; 42%
Canada; 27%
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SEES DO PMI NO BRASIL
Amazonas
Bahia
Ceara,
Distrito Federal
Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
Exatas |
Paran
Pernambuco
Rio De Janeiro
Rio Grande Do Sul
Santa Catarina
So Paulo
Mato Grosso
Sergipe

EVOLUO DE MEMBROS DO PMI
3132ral
2995ral
2858ral
N DE MEMBROS
2721ral
2584ral
2447ral
2310ral
2173ral
2036ral
1900ral
1997
1998
Exatas |
1999
2000
2001
2002
2003
2004 2005
ANOS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY of

KNOWLEDGE
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Guia do conhecimento e das melhores prticas na rea

de Gerenciamento de Projetos
Aplicvel a projetos de qualquer rea
Padroniza termos utilizados em GP
Mais de 1.400.000 cpias vendidas
Referncia bsica para a certificao PMP
PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

PMP Project Management Professional
Teve incio nos EUA em 1985, visando o crescimento da profisso do

Gerente de Projetos
Certificado internacional de maior reconhecimento para profissionais

envolvidos com a Gerncia de Projetos
Reconhece experincia e conhecimentos tericos na rea de Gerncia

de Projetos
Exatas |
PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

EVOLUO DE CERTIFICAES PMP
3132ral
2995ral
N DE CERTIFICAES
2858ral
2721ral
2584ral
2447ral
2310ral
2173ral
2036ral
1900ral
1997
1998
Exatas |
1999
2000
2001
2002
2003
2004 2005
ANOS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
POR QUE USAR A METODOLOGIA ?
Cenrio mundial
Concorrncia global
Maior exigncia por qualidade
Menor tempo para desenvolvimento de produtos
Recursos limitados
Atrasos no cronograma
Custo alm do previsto
Mudanas de requisitos
Produtos que no funcionam
Projetos que so cancelados
Exatas |
Cerca de 2 milhes de pessoas esto trabalhando em

300 mil projetos de software nos Estados Unidos. 1/3 a
2/3 destes projetos excedero seus prazos e oramentos
antes de serem concludos. Dentre os mais caros projetos
de software, cerca de 1/2 eventualmente sero
cancelados por estarem completamente fora de controle.
Software Project Survival Guide
Exatas |

Importncia da Metodologia
Ter pessoas talentosas na gerncia de projetos no suficiente

para garantir o sucesso dos projetos;
Pessoas talentosas um dos elementos mais importantes em

qualquer organizao, mas essencial suport-las com um
processo gerenciado efetivamente;
O objetivo da aplicao de uma metodologia criar um esqueleto

capaz de suportar as pessoas na criao de produtos.
Exatas |
O QUE GERENCIAR PROJETOS ?

Definio pelo PMBoK
o uso do conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para atender as
necessidades e expectativas de um projeto.
Gerenciar um projeto conseguir que o trabalho seja executado no prazo,
dentro do oramento e de acordo com as especificaes.
Exatas |
COMO SURGE UM PROJETO

Os projetos surgem basicamente de necessidades:
Interna
Clientes
Governo
Competidores
Exatas |
COMO SURGE UM PROJETO
FILME : COMPANHIA PARA BRINCAR
Exatas |
CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
Definio pelo PMBoK
uma atividade temporria para criar um produto ou servio nico, com

incio e fim definidos, objetivo especfico e que quando atingido significa o
fim.
Em linhas gerais:
direcionado a atingir um resultado especfico
Envolve coordenar e entender atividades inter-relacionadas
Tem durao limitada incio e fim

nico
Exatas |
PROJETO X PROCESSO
NOVO
PRODUTO
NOVO TIME
PROCESSO
REPETITIVO
TEMPORRIO
PROJETO
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TIME
EXISTENTE
PERMANENTE
PROCESSO
RESTRIO TRIPLA
CUSTO / ORAMENTO
PROJETO
DE
SUCESSO
PRAZO / CRONOGRAMA
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ESCOPO / QUALIDADE
RESTRIO TRIPLA
ESCOPO
O projeto somente ter qualidade se atender ou exceder as
expectativas do cliente interno e/ou consumidor final do produto.
PRAZO
O projeto precisa ser finalizado conforme cronograma
CUSTO
O projeto deve ter seu custo igual ou menor a projeo inicial.
Exatas |
PROJETOS DE SUCESSO
FATORES DO SUCESSO
Ter um objetivo bem definido
Ter um grupo principal
Possuir um plano de projeto
Incluir o cliente desde o incio
Bom nvel de comunicao
FATORES DO FRACASSO
Falta de recurso ($ ou Pessoas) durante o planejamento
Falta de tempo para concluso do projeto
Os objetivos no foram claramente definidos
Falta de apoio do alto escalo
Exatas |
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Funcional
Estrutura Projetizada
Estrutura Matricial
Comparao entre os tipos de estrutura
Exatas |
ESTRUTURA FUNCIONAL
Coordenao
do projeto
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas cinzas representam funcionrios alocados em atividades de projetos)
Exatas |
ESTRUTURAS PROJETIZADA
Coordenao
do projeto
Gerente de Projetos
Executivo Chefe
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Exatas |
ESTRUTURAS MATRICIAL
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente do Projeto
Coordenao
do projeto
Exatas |
COMPARAO ENTRE ESTRUTURAS

Caractersticas dos
Projetos
Tipos de Organizao
Funcional
Matriz Fraca
Matriz
Equilibrada
Matriz Forte
Projetizada
Autoridade do gerente
do projeto
Pouca ou
Nenhuma
Limitada
De Baixa a
Moderada
De
Moderada a
Alta
De Alta a
Quase
Total
Percentual do Pessoal
da Organizao
Executora Alocado em
Tempo Integral ao
Projeto
Virtualmente
Nenhum
0 25%
15 60%
50 95%
85 100%
Alocao do Gerente do
Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo
Integral
Tempo Integral
Designaes mais
Comuns para o Papel
do Gerente do Projeto
Coordenador
de Projeto /
Lder de
Projeto
Coordenador
de Projeto/
Lder de
Projeto
Gerente de
Projeto /Diretor
de Projeto
Gerente de
Projeto
/Gerente de
Programa
Gerente de
Projeto
/Gerente de
Programa
Suporte Administrativo
ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo
Integral
Tempo Integral
Exatas |
NVEL DE AUTORIDADE DO GERENTE DE

PROJETOS
Autoridade do
Gerente de
Projetos
Autoridade
Funcional
Estrutura
Funcional
Exatas |
Matriz
Fraca
Matriz
Balanceada
Matriz
Forte
Estrutura
Projetizada
ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

O GERENTE DO PROJETO,
Liderar ou Gerenciar?
Gerenciar = Produzir
resultados, que atendam, de
forma consistente, as principais
expectativas das partes
envolvidas.
Exatas |
Liderana = Estabelecer direo,

Alinhar pessoas, motivar e
inspirar
ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

INTERPESSOAL
Trabalhar com pessoas de diferentes formaes e nveis intelectuais.
Deve criar esprito de equipe (TEAM BUILDING)
Deve resolver disputas internas entre os membros do time
Ser um motivador para que o objetivo seja atingido
INFORMATIVO
Agendar e liderar reunies com membros do projeto (REUNIO
EFICINTE)
Criar e manter cronograma do projeto
Comunicar status do projeto aos nveis superiores
Dar feedback sobre o andamento do projeto e sucessos atingidos
DECISRIO
Alocar recursos caso o projeto comece a ficar fora do cronograma
Criar planos de contingncia
Trocar membros do time caso necessrio
Verificar/ Autorizar mudana de escopo necessria
Exatas |
CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO
pr-ativo
tentar novas idias
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
organizado
saber priorizar
sensvel a pessoas e situaes
facilitador
treinador (coaching)
inovador
Exatas |
bom ouvinte
planejar bem
decisivo
ter auto-confiana
team builder
ter poder de persuaso
entusiasta
energtico
criativo
saber delegar
etc., etc., etc
CONHECIMENTO DO GERENTE DE PROJETO
Conjunto
do conhecimento
em GP
Guia
PMBOK
Fonte: PMBoK
Exatas |
INFLUNCIAS EXTERNAS EM UM PROJETO
Exatas |
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

3
EXECUO
4
CONCLUSO
2
DESENVOLVIMENTO
NVEL DE
ATIVIDADE
1
CONCEPO
TEMPO
Exatas |

1- CONCEPO
Identificao das necessidades

Equao e definio do problema
Determinao dos objetivos, metas e escopo
Anlise do ambiente
Analise das potencialidades e recursos disponveis
2 DESENVOLVIMENTO
Detalhamento das metas e objetivos
Programao das atividades

Determinao dos pontos de controle ( Milestones )
Programao de recursos
Estruturao formal
Elaborao do plano de projeto
Exatas |

3 - EXECUO
Execuo das etapas previstas

Utilizao dos recursos dentro do programado
Considerao do plano de projeto como trilha e no como leis

Ativao da comunicao entre os membros do projeto
4- CONCLUSO
Re-alocao dos recursos para outras atividades
Elaborao da documentao do projeto baseado em lies aprendidas
Transferncias dos resultados finais

Registro final de acompanhamento
Exatas |
INFLUNCIA FINANCEIRA NOS PROJETOS
Concepo
Desenvolvimento
Execuo
Concluso
Desembolso Financeiro
Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto
Exatas |
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
Exatas |
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
Exatas |
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

INICIAO
Identificar / Definir em que projeto trabalhar.
PLANEJAMENTO
Como fazer / Como terminar
EXECUO
Executar o plano da fase anterior
CONTROLE
Manter o andamento conforme planejado, dentro do TRIP do
sucesso.
ENCERRAMENTO
Encerramento do projeto e anlise do sucesso ou fracasso
Exatas |
REAS DE CONHECIMENTO - PMBoK
Gerncia de Integrao
Gerncia do Escopo *
Gerncia do Tempo *
Gerncia de Custo *
Gerncia da Qualidade
Exatas |
Gerncia de Recursos Humanos

Gerncia de Comunicaes
Gerncia de Riscos
Gerncia de Aquisies
Gerncia de Stakeholders
GERENCIAMENTO
DOS
STAKEHOLDERS
Identificar os Stakeholders
Exatas |
Planejar o gerenciamento dos

Stakeholders
Gerenciar o envolvimento
dos Stakeholders
Controlar o envolvimento dos

Stakeholders
DINMICA DOS PROJETOS
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
Exatas |
OVERLAP DOS GRUPOS DE PROCESSO
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Fechamento
3
2
1
5
4
Incio da Fase
Exatas |
Tempo
Fim da Fase
PROCESSO DE INICIAO
Exatas |
PROCESSO DE INICIAO
Identificar as necessidades do cliente
Definio do escopo do projeto e resultados

Definio do objetivo / meta do projeto
Identificar o Gerente do Projeto
Selecionar os membros do time do projeto
Verificar viabilidade
Exatas |
PROCESSO DE INICIAO
Seleo do projeto = Comprometimento futuro
importante pois significa que estaremos comprometendo,
pessoas, materiais e dinheiro para atingir o resultado desejado.
Se a seleo do projeto for feita de maneira incorreta, sofreremos

as conseqncias de nossa escolha por algum tempo.
Exatas |
PROCESSO DE INICIAO
NECESSIDADES DO CLIENTE
O projeto deve ser baseado / selecionado de acordo com as
necessidades do cliente / empresa seguindo alguns parmetros:
Produtividade
Marketing
Financeiros
Pessoal
Tecnolgico
Exatas |
MECANISMOS PARA SELEO DO PROJETO

Anlise de custo benefcio
Projeto se alinha com os objetivos da empresa
Retorno de Investimento (ROI)

Matriz de Ranqueamento
Custo
Retorno
Exatas |
Termo de Abertura do Projeto

O project charter um documento que autoriza formalmente o projeto.
Ele deve conter, seja diretamente ou atravs de referncia a outros
documentos:
As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar
A descrio do produto
O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um
nvel apropriado s necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao
gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Quando um projeto regido por um contrato, o contrato assinado servir,
geralmente, como o project charter para o vendedor.
52
Exatas |
Metas do Projeto
Requisitos do Projeto
So as especificaes ou pr-requisitos necessrios, que formam um
produto ou servio.
Resultados Prticos do Projeto, Critrio de Concluso
So resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser
produzidos para que o projeto ou a fase do projeto seja considerado
finalizado
Stakeholders, Organograma
Podem ser internos ou externos
Importante conhecer cada funo de cada interessado no projeto e na
organizao
53
Exatas |
Metas do Projeto
Comunicao com Stakeholders, Plano de Comunicao
Conhecer as necessidades e preocupaes de cada pessoa
interessada no projeto.
Documento de Viso Geral do Projeto
Anlise em alto nvel das metas e dos resultados prticos do projeto.
- Objetivo
- Resultados prticos
- Histrico
- Oportunidade de negcio
54
Exatas |

TERMO DE ABERTURA DO
PROJETO
Ver.:
Folha __de __
Data:
AUTOR
INICIAO
SINPSE
NECESSIDADE
EMPRESRIAL
Inclui o nome do projeto e o gerente de projetos designado .

Sumrio dos aspectos relevantes do projeto, porqu, o qu, quando e quanto.
Identificar a necessidade empresarial e os usurios que recebero e se beneficiaro do produto
do projeto.
DESCRIO DOS
PRODUTOS E
ENTREGAS
Identificar o que ser entregue no trmino do projeto. Descrever o produto suficientemente para
que seja possvel equipe do projeto desenvolv-lo.
GEERNCIAMENTO
DE PROJETOS
Indicar normas e procedimentos de gerenciamento de projetos a serem utilizados.
PREMISSAS E
RESTRIES
Indicar premissas, restries e riscos conhecidos.
RECURSOS
Indicar recursos necessrios ou disponveis para o projeto. Indicar recursos financeiros, de

pessoal e materiais.
COMUNICAO
ACEITAO
GERENCIAMENTO
DE MUDANAS
Indicar a comunicao requerida entre o patrocinador e a equipe de projeto.

Indicar o mtodo e critrios do patrocinador para a aceitao das entregas.
Indicar procedimentos a serem usados para fazer documentar mudanas no Termo de Abertura
do Projeto.
OUTROS
Identificar qualquer outro fator que seja relevante para o projeto.
APROVAO:
GERENTE DO PROJETO:
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exatas |
PARA QUE SEU PROJETO

TENHA SUCESSO
NECESSRIO QUE ELE TENHA
UM BOM PLANEJAMENTO
Exatas |
Estrutura Analtica do Projeto EAP
Identificao dos Riscos

Estimar Recursos das atividades
Estimar durao das atividades

PERT ( Program Evaluation and Review Technique)
Cronograma
Grfico de Gantt
Diagrama de Rede
Estimativa de custos do Projeto

Curvas BCWS, BCWP e ACWP
Exatas |
ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETOS

Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown
structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do
projeto em partes manejveis.
estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais
especfica) de tarefas que precisam ser feitas para completar um
PROJETO.
O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os itens reais a
serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior
parte do planejamento do projeto.
Estrutura Analtica de Projetos (EAP) a base do planejamento do
projeto.
Pacotes de trabalho ou elementos terminais so os nveis mais baixos da
EAP, so onde o trabalho feito e o progresso e acompanhado.
A EAP um elemento critico no planejamento e provisionamento. Se
alguma tarefa for omitida, o planejamento e o provisionamento no sero
reais.
Exatas |
O Princpios Bsicos para EAP

1. A unidade para medir o trabalho, dever aparecer apenas em um lugar
da estrutura analtica.
2. O contedo da estrutura analtica o sumrio dos tens do projeto e
seus agregados.
3. A responsabilidade dever ser unitrio e individual mesmo que tenha
muitas pessoas trabalhando no projeto.
4. A estrutura analtica dever ser consistente com o trabalho que ser
realizado.
5. O membro do time do projeto dever ser envolvido na construo da
estrutura analtica para assegurar a consistncia.
6. Cada item da estrutura analtica dever ser documentado para
assegurar que o entendimento do escopo seja preciso, mostrando as
atividades includas e no includas no projeto.
7. A estrutura analtica dever ser flexvel para acomodar as mudanas
inevitveis que acontecero durante a vida do projeto.
60
Exatas |
Estrutura Analtica do Projeto

A estrutura analtica do projeto orientado a entregveis, ele agrupa os trabalhos
envolvidos no projeto onde define todo escopo do projeto
o documento base do gerente de projeto. Isto porque fornece a base para o planejamento
e a gerncia do projeto quanto a custo, cronograma e mudanas
61
Exatas |
Exatas |
CHURRASQUEIRA
Comprar material
Executar servio
Definir Projeto
Verificar fornecedores
Existentes
Contratar pedreiro
para demolio
Tamanho
Fazer cotao
de preos
Demolir rea para

construo
Localizao
Recebimento
Retirar entulho
Material
Construir churrasqueira
Acessrios
Limpeza
Exatas |
EXERCCIO
Elaborar uma EAP para o Projeto CHURRASCO DE FINAL DE SEMANA
Exatas |
DEFINIR AS ATIVIDADES
A definio das atividades consiste no desdobramento dos pacotes de
trabalho definidos na EAP em atividades do cronograma que sejam mais
facilmente gerenciveis e que representem a entrega do projeto. As
atividades devem alcanar um nvel no qual seja possvel a estimativa de
durao e de recursos da atividade e que seja passvel de monitoramento
e controle no cronograma.
Exatas |
Piscina
Escavao
Exatas |
Concretagem
Tubulaes
Paisagismo
Escavar
buraco
Criar
formas
Construir
casa de
mquinas
Projetar
paisagismo
Remover a
terra
Concretar
Instalar
tubulaes
Pedido/recebiment
o das plantas
Colocar novo
solo
Retirar
formas
Instalar
tubulaes
Plantar
Impermeabilizar
Instalar
bomba
Construir
ptio
Colocar
piso
Instalar
filtro
Piscina
Escavao
Tubulaes
Escavar buraco
Construir casa de mquinas
Remover a terra
Instalar tubulaes
Colocar novo solo
Instalar bomba
Concretagem
Criar formas
Instalar filtro
Paisagismo
Concretar
Projetar paisagismo
Retirar formas
Recebimento das plantas
Impermeabilizar
Plantar
Colocar piso
Construir pteo
Exatas |
Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de

tarefas que so requeridas pelo projeto, os recursos
alocados para a sua realizao e o tempo necessrio para
complet-las.
Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou

mais tarefas. Um ponto identificvel, que ocorre em um
momento determinado. Eventos no usam recursos.
Exatas |
Marcos so eventos de alta significncia para o projeto

Os seguintes critrios podem ser usados para o
estabelecimento de um marco:
Deve ser Importante e Especfico

Deve ser Mensurvel
Deve ser facilmente Destingvel
Deve permitir o estabelecimento de uma Data Certa
para acontecer.
Exatas |
Tarefas
GRFICO DE ACONTECIMENTOS
Tempo
So marcas que mostram o quanto viajamos em nosso projeto

Acontecimentos so diferentes das tarefas
Tarefas consomem recursos : tempo, dinheiro e pessoas
Acontecimentos so apenas marcos
Exatas |
GERENCIAMENTO DOS RISCOS

o processo de identificar, analisar e combater os possveis riscos do
projeto
Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e minimizar
conseqncia de eventos adversos.
Deve estar integrado com o planejamento do projeto.

Deve ser feito durante todo o projeto
Exatas |
RISCOS E SEUS COMPONENTES

RISCO
Todo evento que pode impactar o projeto de maneira
negativa.
Existe tambm a possibilidade de um evento que cause
um impacto positivo no projeto.
COMPONENTES
Evento
Probabilidade de ocorrer
Impacto caso o evento ocorra
Exatas |
PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Identificao do risco
Informao atravs da EAP
Entrevistas, Brainstorming, Analogia, etc..
Quantificao do risco
Anlise de risco (estima probabilidade e impacto)
Tomada de deciso
Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e
minimizar conseqncia de eventos adversos.
Impacto
Custo ( Mo de obra, materiais)
Durao ( reduo de pessoas, aumento do tempo).
Exatas |
RISCOS ESTEJA PREPARADO
Evite os riscos fazendo o gerenciamento durante o

planejamento
Se possvel seja preventivo. (Seguros, garantias de

fornecedores, multas contratuais, etc...)
Tenha sempre um plano de contingncia caso os riscos
avaliados possam ocorrer ( Se.....ocorrer, fazer .....)
Exatas |
EVITAR O RISCO
Consiste em mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou a

condio ou proteger o projeto do seu impacto.
Exemplos:
Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco
Adicionar recursos ou prazo ao projeto
Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora
A Estratgia mais radical de evitar encerrar o projeto completamente
Exatas |
TRANSFERIR O RISCO
Consiste em passar as consequncias de um risco assim como a
responsabilidade de resposta para um terceiro.
Exemplos:
Seguros
Bnus de desempenho
Garantias
Transferncia move a responsabilidade de risco para um terceiro,

mas no elimina o risco
Exatas |
MITIGAO DOS RISCOS
Busca reduzir as consequncias e/ou probabilidade de um

evento de risco adverso para uma tolerncia aceitvel.
Exemplos:
Prototipagem
Escolha de um fornecedor estvel
Projetar redundncias no sistema
Mitigao uma forma pr-ativa de tratamento de riscos
Exatas |
ESTIMAR RECURSOS
Significa definir quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos e
materiais) quanto e quando so necessrios para realizao das
atividades do projeto
Para um bom planejamento de recursos so utilizados :
78
WBS
Informaes histricas
Declarao de escopo
Descrio do quadro de recursos disponveis no
momento do projeto
Polticas organizacionais
Estimativa de durao das atividades
Avaliao especializada (consultoria, grupos
mais experientes, etc.)
Capital intelectual
Exatas |
ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES

Recursos so quaisquer facilitadores que contribuam para a execuo da
atividade, e podem ser divididos em trs tipos: recursos humanos, recursos
de equipamentos e recursos de material.
Estimar os recursos das atividades envolve a determinao de quais
recursos, quantos recursos e quando devero ser disponibilizados para a
execuo da atividade.
Exatas |
Planejamento dos Recursos

Algumas perguntas que devemos
considerar :
Quo difcil ser para realizar uma tarefa especfica do projeto ?
Existe dentro da declarao do escopo do projeto alguma coisa
nica que afetar diretamente os recursos ?
Qual o histrico da organizao em realizar uma tarefa similar ?
A organizao pode prover ou adquirir, pessoas, equipamentos e
materiais onde seja capaz de disponibilizar os recursos para
desempenhar o trabalho para o projeto ?
80
Exatas |
ESTIMAR DURAO DAS ATIVIDADES

Estimar a durao das atividades consiste na determinao do nmero de
perodos de tempo necessrio para a execuo da atividade, com base na
quantidade de trabalho da atividade e na quantidade de recursos
necessrios e disponveis.
Exatas |
PERT (Program Evaluation and Review Technique)

uma das tcnica de anlise de rede usadas para
estimar a durao de um projeto quando existe um alto
grau de incerteza sobre a durao das diversas
atividades que o compem.
PERT usa a estimativa de tempo provvel, baseado no
uso de uma expectativa de durao otimista (a), uma
pessimista (b) e a mais provvel (m).
Esta estimativa tambm chamada de Estimativa de
trs pontos.
Exatas |
Frmula PERT de mdia ponderada:

Tempo otimista -(a) x 1
Tempo pessimista - (b) x 1
Tempo mais provvel - (m) x 4
Mdia = (a + 4m + b)/6
Exatas |
Frmula PERT de mdia ponderada:

Exemplo:
Tempo otimista: 8 dias
Tempo pessimista: 24 dias
Tempo mais provvel: 10 dias
Tempo estimado: 8+4x10+24 = 12 dias

6
Exatas |
Exerccio: Considere as atividades do caminho crtico
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDADE
OTIMISTA
MAIS PROVVEL
PESSIMISTA
14
27
47
41
60
89
39
44
48
29
37
42
Exatas |
Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE
OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
14
27
47
41
60
89
39
44
48
29
37
42
DURAO
PERT
Mdia = (a + 4m + b)/6
Exatas |
Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE
OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
DURAO
PERT
14
27
47
28,2
41
60
89
61,7
39
44
48
43,8
29
37
42
36,5
Mdia = (a + 4m + b)/6
Exatas |
GERNCIA DE TEMPO
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das atividades
Estimar durao das atividades
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
Exatas |
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de Controle
EXERCCIO
Executar o escopo de um projeto de construo de uma casa com as
seguintes caractersticas:
O terreno para a construo de 700 m2
A casa ter 2 pavimentos
2 sutes, 2 quartos, 1 banheiro, sala de jantar, sala de estar, lavabo,
escritrio, cozinha e despensa.
A edcula ter uma lavanderia e um banheiro
A rea de laser ter uma churrasqueira.
Exatas |
SEQUENCIAR ATIVIDADES
O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao
dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. O objetivo
final do sequenciamento das atividades obter um diagrama de rede com
todas as atividades do projeto e seus relacionamentos para servir de
suporte para um cronograma realista e exequvel.
Exatas |
Os
diagramas de rede so elementos grficos que permitem

uma visualizao das atividade previstas no projeto.
Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as

atividades e eventos que precisam ser completados para que
os objetivos do projeto sejam atingidos.
Identificam se as atividades devem ser realizadas em
seqncia ou se podem ser realizadas em paralelo.
Exatas |
TERMINOLOGIA
Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas que so
requeridas pelo projeto, os recursos alocados para a sua realizao e o
tempo necessrio para complet-las.
Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou mais tarefas. Um
ponto identificvel, que ocorre em um momento determinado. Eventos no
usam recursos.
Rede - A combinao de todas as atividades e eventos. Define as relaes
de precedncia e dependncia das atividades.
Caminho - As coneces e atividades intermedirias que ligam dois
eventos quaisquer.
Crtico - Atividades, eventos, ou caminhos que, se postergados, iro
redundar em atrasos no trmino do projeto.
Caminho crtico: o caminho que contm a seqncia mais longa de
atividades.
Qualquer atraso em qualquer atividade desse caminho atrasar o
projeto todo!!!!
Exatas |
DIAGRAMAS DE REDE
Identificam se as atividades devem ser realizadas em seqncia ou se

podem ser realizadas em paralelo.
Os diagramas de rede so elementos grficos que permitem uma
visualizao das atividade previstas no projeto.
Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as atividades e
eventos que precisam ser completados para que os objetivos do
projeto sejam atingidos.
O diagrama de rede a tcnica preferida para mostrar o
seqenciamento das atividades.
O diagrama de rede mostra esquematicamente as dependncias entre
as atividades e a seqncia em que devem ser realizadas.
Exatas |
D
11
G
C
9
H
INCIO
Exatas |
15
FIM
Uma atividade pode estar em uma dessas condies:
Ela tem uma sucessora mas no uma predecessora: Inicia uma rede
A
INCIO
Ela tem uma predecessora mas no uma sucessora : Termina uma

rede
H
FIM
Ela tem ambas: Esta no meio de uma rede
C
Exatas |
O vnculo entre tarefas define a dependncia entre as datas de fim e incio.
fim-para-incio
B no pode iniciar at A terminar

B
A
incio -para-incio
B no pode iniciar at A iniciar
B
A
B no pode terminar at A terminar
fim-para- fim
B
incio -para- fim
B no pode terminar at A iniciar
Exatas |
1. Um evento no pode ser atingido at que todas as

atividades que nele desembocam estejam completadas.
2. Nenhuma atividade pode comear at que
o evento em sua cauda tenha sido atingido.
3. Duas atividades quaisquer no podem ter os mesmos
eventos cabea e cauda.
Exatas |
Exatas |
Atividade
Dependncia
Durao
(dias)
Exatas |
Atividade
Dependncia
Durao
(dias)
B,D,E
39
ATIVIDADE
DEPENDNCIA
DURAO
E,F
14
17
26
Exatas |
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o Cronograma consiste em estabelecer datas de incio e
trmino para as atividades do projeto. Apesar do desenvolvimento do
Cronograma continuar durante todo o projeto, a inteno nesse processo
obter um cronograma que seja Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal
(BARF).
Exatas |
O desenvolvimento do cronograma usa os resultados de outro

processo de gerenciamento do tempo para determinar as datas de
incio e fim do projeto e de suas atividades.
O objetivo final criar um cronograma de projeto realista que

permita o monitoramento do progresso do projeto.
As ferramentas usadas incluem o grfico de Gantt, o PERT , o CPM

e uma srie de outros processos.
Exatas |
Planejado
Executado
Atividades
Jan
Fev Mar Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
A
B
C
D
E
F
hoje
Exatas |
Nome da
Tarefa
26/08/08
D
02/09/08
Q
09/09/08
Q
16/09/08
Q
23/09/08
Q
A-E
Exatas |
Exatas |
Existem vrias vantagens para quem usa o grfico

de Gantt:
Embora ele possa conter um grande nmero de
informaes, elas so facilmente entendidas.
Embora ele requeira constantes atualizaes, ele
fcil de ser mantido
O grfico de Gantt d uma idia clara do atual
estado do projeto
Ele fcil de ser construdo
Exatas |
Tarefas
FERRAMENTAS DE PROGRAMAO
GRFICO DE GANTT
Tempo
um grfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto.

Ilustra as datas de incio e fim dos nveis sumrios ( EAP )
Mostra os relacionamentos de dependncias entre atividades
(precedncia)
Podem mostras o status atual de um projeto.
Exatas |
O grfico de Gantt usa um formato de calendrio para mostrar
informaes do cronograma do projeto, listando as diversas
atividades e suas correspondentes datas de incio e trmino
Os smbolos incluem :
Um diamante preto significando marcos ou eventos de um projeto,
com durao zero
Barras finas pretas simbolizam as macro tarefas

Barras grossas mais claras simbolizam as tarefas individuais
Setas indicam as dependncias existentes entre as tarefas
Exatas |
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Processo de monitorar o progresso do projeto e gerenciar as mudanas na
linha de base do cronograma. O controle do cronograma utiliza ferramentas
especficas, como grfico de barras de comparao, linhas de andamento
entre outros. Quando se deseja recuperar atrasos, utiliza-se a tcnica de
compresso do cronograma.
Exatas |
MTODO DO CAMINHO CRTICO
CPM uma tcnica de anlise de rede usada para predizer o tempo de

durao total do projeto.
O Caminho Crtico estabelecido pela srie de atividades encadeadas
que determinam o maior tempo de durao do projeto.
O Caminho Crtico o caminho mais longo atravs do diagrama de rede e
o que possui a menor folga total.
Se uma ou mais atividades do Caminho Crtico demorar mais do que o
planejado, todo o cronograma do projeto ir atrasar, a menos que medidas
corretivas sejam tomadas, quando isso for possvel.
Notas importantes:
O Caminho Crtico no necessariamente nico, podendo haver dois
ou mais com os mesmos tempos.
O Caminho Crtico pode mudar conforme o projeto for avanando.
Exatas |
Estimativa de Custo
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto
Consiste em identificar e considerar vrias alternativas de custo (sempre a menor e de
melhor qualidade percebida)
Para uma boa estimativa de custos so utilizados :
WBS
Necessidade de recursos
Taxa de recursos (valor hora, salrios, custo de material,
uso de mquinas, etc.)
Estimativa da durao das atividades
Publicao de estimativas
Informaes histricas
Plano de contas
Riscos
111
Exatas |
WBS a informao bsica

para todo o projeto
Estimativas
RH
WBS
Riscos
Diagramas
112
Exatas |
Estimativa de Custo
Para estimativa de custos so utilizados os seguintes tipos de tcnica :
Anlogo (top-down) : Usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como
base para a estimativa do custo do projeto corrente. As estimativas por analogia so
menos dispendiciosas que outras tcnicas, porem freqentemente menos precisas.
So mais confiveis quando :
Os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia
Os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o expertise necessrio
Bottom-up : Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de

trabalho, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. O
custo e a preciso das estimativas so influenciados pelo tamanho e complexidade das
atividades individuais dos pacotes de trabalho. Atividades menores aumentam tanto o
custo quanto a preciso do processo de estimativa. O gerente de projeto deve pesar o
aumento da preciso contra o custo adicional.
Paramtrico : Utilizam-se caractersticas do projeto em modelos matemticos para
prever os custos do projeto.
Custo por metro quadrado construdo
Custo por ponto de funo ou por linha de cdigo
113
Exatas |
Estimativa de Custo
Para escolha do melhor mtodo depende da situao, segue alguns
dados estatsticos :
Mtodo
Preciso
Tempo investido
Situao
Paramtrico
-25 % a + 75%
Dias
Ordem de Grandeza
Anlogo
-10% a + 25%
Semanas
Oramentria
Botton Up
- 5% a + 10%
Meses
Definitiva
Fonte : Harold Kerzner Project Management
114
Exatas |
Estimativa de Custo
Efeitos dos custos indiretos no produtivo e custos adicionais devido a leis
trabalhistas muitas vezes no so consideradas pelo gerente do projeto ao
realizar uma anlise de impacto.
Custo indireto no produtivo geralmente so alocados as horas em expediente
normal.
Hora extra, incide diferentes % adicionais dependendo da hora e dia em que
incorrerem estas horas.
Adicional noturno e insalubridade
Horas trabalhadas fora da jornada normal, geralmente requer-se custos

adicionais, por exemplo, transporte, alimentao, custos indiretos produtivos,
etc.
Em uma estimativa de custo recomenda-se considerar um % de horas extras no
oramento
115
Exatas |
Exerccio
Uma empresa de manufatura analisa a possibilidade de implementar um projeto de melhoria
de produtividade, os recursos do projeto so os mesmos que hoje trabalham na empresa.

Para implementar o projeto a empresa possui opo de realizar o projeto durante o horrio
normal de trabalho ou em regime de hora extra. O projeto vai requerer 500 hora-pessoa a
um valor hora de R$15,00. Os custos indiretos no produtivos incidentes na hora normal
de 75% e na hora extra de apenas 5%. O custo de uma hora extra 50% superior a hora
trabalhada em perodo normal. Considerando os dados, qual das 2 opes
economicamente mais vantagiosa para o projeto e para a empresa.
116
Exatas |
Contingenciamento
No final do custeamento do projeto dever ser adicionado uma contingencia
financeira para proteger o projeto dos imprevistos
Usualmente os projetos dever ser contingenciado segundo os fatores de :
Risco, usualmente classificados em :
Baixo (0 a 10%)
Mdio (10 a 20%)
Alto (20 a 50 %)
Os ndices so apenas sugestivos, podendo variar conforme a poltica da empresa
Instabilidade econmica do pas e da moeda

Inflao
Desvalorizao/Valorizao da moeda
Variao do mercado
Sazonalidade (materiais e mo de obra)
Bens e servios a preos internacionais
Custo e disponibilidade de mo de obra
Descasamento do fluxo de caixa

117
Exatas |
Oramento dos Custos

Envolve alocar as estimativas dos custos globais s atividades individuais
Finalidade de estabelecer um baseline de custo (referncia)
Baseline serve para medir o desempenho do projeto
118
Exatas |
Controle de Custo
Fator importante e crucial no gerenciamento do projeto. O controle de custos
est associado a :
Influenciar os fatores que criam as mudanas no baseline de custo de forma a

garantir que estas mudanas sejam benficas.
Determinar que o baseline de custo foi alterado e analisar os impactos
Gerenciar as mudanas reais quando e como elas surgirem
119
Exatas |
Controle de Custo
O controle de custos inclui :
Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do plano
Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente no
baseline de custo
Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas autorizadas
Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitveis
O controle de custos inclui pesquisar os porqus das variaes, tanto

positivas e/ou negativas
Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle
(mudana de escopo, cronograma, qualidade, etc)
120
Exatas |
Budgeted Cost of Work Scheduled

(BCWS)
a soma dos custos aprovados para o projeto, para cobrir as atividades (ou
partes delas) planejadas para ser performado durante um perodo prdeterminado (usualmente da data do incio do projeto at a data presente)
Inclui todos os custos diretos e indiretos
o oramento aprovado para o projeto
BCWS
custo
atividades
121
Exatas |
Budget At Completion (BAC)

o custo de referncia base estimada para o final do projeto.
BAC
custo
BCWS
atividades
122
Exatas |
Exerccio
Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o projeto
dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com sua
equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado em um
perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Durante o sexto ms
o Cliente requisitou uma mudana, do qual foi analisado e aprovado pelo comit
de avaliao de mudana do projeto, o custo desta mudana foi de R$10.000,00.
Calcular a distribuio BCWS e determinar o BAC deste projeto.
Ms 1
BCWS
BCWS
50.000
Mudana
Mudana
123
Ms 2
100.000
Ms 3
150.000
Ms 4
200.000
Ms 5
250.000
Ms 6
300.000
BAC
310.000,00
10.000,00
Exatas |
Actual Cost of Work Performed

(ACWP)
o total dos custos e das despesas incorridas pelo projeto at a data
presente
Mostra o custo atual do projeto ou o custo real dos trabalhos realizados at o

momento
Pode ser igual, menor ou maior que foi previsto no oramento aprovado
- Igual ( Lucro planejado )
- Menor ( Lucro maior )
- Maior ( Lucro menor ou prejuzo )
Exemplo; o gerente de projeto no incio do projeto realiza um pagamento de
$100 para instalao de telefone no escritrio. Os $100 um tpico exemplo
de ACWP, pois o gasto foi efetivamente realizado (dinheiro gasto)
124
Exatas |
Exerccio
Um projeto com durao de 4 meses gastou no ms 1 $100 para
instalao de telefone, no ms 2 foram gastos em despesas de viagem
$120, no ms 3 chegou uma fatura do ms 1 a ser paga em 30 dias no
valor de $100. No ms 4 foi pago vista material necessrio para a
execuo do projeto no valor de $200 e pago a fatura do ms 3.
Desenvolver o controle financeiro de ACWP do caso descrito.
ACWP
125
Exatas |
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
BAC
100
220
220
520
520
Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP)
a somatria de todos os custos estimados aprovados (incluindo custos diretos
e indiretos) para as atividades (ou partes das atividades) completadas durante
um perodo determinado (usualmente at a presente data)
BCWP tambm conhecido como Earned Value
custo
BCWP Projeto
adiantado
BAC
BCWS
BCWP Projeto
atrasado
atividades
126
Exatas |
Resumo
127
Pergunta ?
Resposta
Quanto do trabalho dever ser desempenhado ?
BCWS
Quanto do trabalho foi desempenhado ?
BCWP
Quanto o trabalho feito custou ?
ACWP
Qual ser o suposto custo do trabalho no seu final ?
BAC
Qual o custo esperado atualmente no final do seu trabalho ?
EAC
Exatas |
Exerccio
Analisando o relatrio financeiro, qual atividade do WBS que esta atrasado porem abaixo
do oramento previsto ?
128
Atividade
BCWS
BCWP
ACWP
$ 1.000
$ 1.100
$ 1.150
$ 2.000
$ 1.800
$ 2.100
$ 1.000
$ 1.200
$ 1.050
$2.000
$ 1.900
$ 1.800
Exatas |
Exerccio
5- Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o
projeto dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com
a sua equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado
em um perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. No
primeiro ms foram gastos R$50.000,00 e mais R$60.000,00 no segundo ms,
porm no primeiro e segundo meses foram realizado equivalente a
R$40.000,00 do trabalho para cada ms. Uma auditoria veio revisar o seu
projeto ao final do segundo ms, e vc. dever apresentar um relatrio
financeiro. Como dever ser este relatrio ?
129
Ms 1
Ms
Ms 22
Ms
Ms 33
Ms
Ms 44
Ms
Ms 55
Ms
Ms 66
BAC
BAC
BCWS
BCWS
50.000
100.000
100.000
150.000
150.000
200.000
200.000
250.000
250.000
300.000
300.000
300.000
300.000
ACWP
ACWP
50.000
110,000
BCWP
BCWP
40.000
80.000
Exatas |
Cost Performance Index (CPI)

a razo do custo orado realizado e do custo atual, tambm chamado de indicador de
eficincia.
CPI = BCWP/ACWP
CPI > 1 projeto com custo abaixo do planejado
CPI < 1 projeto com custo acima do planejado (projeto problema)
Do exerccio anterior calcular o CPI e concluir o atual estado do projeto.

Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6
BCWS
50.000
100.000
ACWP
50.000
110,000
BCWP
40.000
80.000
0.8
0.72
CPI
130
Exatas |
150.000
200.000
250.000
300.000
BAC
300.000
Schedule Performance Index

(SPI)
a razo do trabalho desempenhado e do trabalho planejado.
SPI = BCWP/BCWS
SPI > 1 Adiantado
SPI = 0 De acordo com o cronograma
SPI < 1 Atrasado
Do exemplo anterior, tomando em conta o ms 2, calcular o SPI do projeto e
tirar as concluses sobre o resultado.
131
Exatas |
Exerccios
10 Analisando o grfico abaixo podemos concluir que :
(
(
(
(
132
) Projeto esta acima do oramento

) Projeto esta abaixo do oramento
) Projeto esta adiantado
) Projeto esta atrasados
Exatas |
Gerenciamento do Custo do
Projeto
Custo um recurso sacrificado ou gasto para obter um objetivo especifico.

esperado um retorno para cada sacrifcio.
Custo geralmente uma medida monetria.
Gerenciamento do custo do projeto inclui processos para assegurar que o
projeto termine dentro do oramento aprovado originalmente.
Processos :
-
Importncia do Gerenciamento do Custo do Projeto :

-
133
Planejamento de Recurso: determinar qual recurso e a quantidade que ser utilizado

Estimativa de Custo: desenvolver estimativa de custos e recursos necessrios para terminar o
projeto.
Custo oramentrio: designar uma estimativa de custo genrico para um item de trabalho para
estabelecer uma linha base que servir para medir a performance do projeto.
Controle do Custo: Controlar o custo e as mudanas oramentrias do projeto.
Projetos geralmente no tem um bom acompanhamento para atender as exigncia de custo
Segundo estudos internacionais em 1995 189% dos projetos tiveram os seus oramentos
estourados. Com nfase em gerenciamento de custos esta mdia caiu para 145% em 2001.
Somente em 1995 os projetos no terminados nos EUA deram um prejuzo de mais de 81 bilhes
de dlares.
Exatas |
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
ACWP
Despesas planejadas
Total
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
ACWP
Despesas planejadas
Total
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
PROCESSO DE EXECUO
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
Basicamente o processo de EXECUO completar as tarefas

definidas durante o processo de planejamento, levando em conta
o prazo, custo e qualidade.
Definir o time que executar o projeto
Identificar as tarefas e contradies que o gerente de projetos

encontrar.
Gerenciar o time conforme aspectos e dimenses humanas,

incluindo teorias de motivao.
Aplicar dinmicas e estilos de gerenciamento existentes.
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
O gerente do projeto dever exercer sua capacidade de liderana
para formar uma equipe forte e empenhada.

Como gerente cabe-lhe toda a responsabilidade pelo sucesso do
projeto.
Aps ter negociado o planejamento, voc deve agora colocar o
plano em ao. Isso supe selecionar bem os membros da equipe,
motiv-los para que as metas do projeto sejam atingidas e ajud-los
a se desenvolverem pessoal e profissionalmente.
O gerente do projeto deve ainda estabelecer bom relacionamento

com os interessados, dirigir reunies com eficincia, administrar,
coordenar e se comunicar claramente em todos os nveis e em cada
etapa do processo.
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
Um bom gerente de projeto

ao mesmo tempo
administrador e lder. Os
lideres exercem a
autoridade, transformam
planos em aes e sabem
motivar os comandados,
bem como variam o estilo de
liderana segundo as
circunstncias.
Possua a necessria
expertise tcnica
Mostre a habilidade de
construir equipes e de
negociar
Comunique-se
bem
Coloque o cliente em
primeiro lugar
Seja capaz de se adaptar
a mudanas
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
ESTILO DE LIDERANA
QUANDO USAR
DITATORIAL
Tomar decises sozinho, assumir riscos, ser
autocrtico e controlador
Este estilo pode ser adequado se o projeto

enfrentar uma crise e no houver tempo para
consultas. Como desestimula o trabalho em
equipe, s deve ser usado como ltima
alternativa.
ANALTICO
Reunir fatos, observar e analisar antes de
chegar a decises.
Esse estilo, que exige grande habilidade

analtica, pode ser usado quando um projeto
estiver sob presso ou ameaa. As decises
certas precisam ser tomadas rapidamente.
BUSCADOR DE OPINIES
Pedir equipe opinies nas quais fundamentar
as decises.
Use este estilo para criar confiana na equipe e

mostrar que voc valoriza as opinies alheias,
bem como para impressionar os interessados,
que gostam de ser consultados.
DEMOCRTICO
Incentivar a participao da equipe e envolv-la
na tomada de decises
Este o estilo essencial, que deve ser usado

regularmente para valorizar os membros da
equipe e ajudar a fortalecer o envolvimento de
cada um deles no projeto.
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
C= n(n-1)
2 MEMBROS, 1 CANAL
3 MEMBROS, 3 CANAIS
4 MEMBROS, 6 CANAIS
5 MEMBROS, 10 CANAIS
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
Exatas |
O QUE CONTROLAR UM PROJETO ?
o processo em que o Gerente de Projeto determina onde o projeto se
encontra em relao ao planejado e est presente desde o processo de
INICIAO.
O foco est em:
Programao
Alterao de Escopo
Custo
Recursos alocados
Riscos
Exatas |
MUDANA
DE ESCOPO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
FECHAMENTO
Exatas |
MUDANA DE ESCOPO
Toda alterao no escopo deve ser documentada
Formulrios de alterao de escopo

Assinatura do requerente
Mudana deve ser aceita por um comit

As mudanas de escopo causam desvio no prazo e custo do projeto
Uma mudana no escopo pode ocorrer por fatores internos ou externos
Regras governamentais
M definio das necessidades
Fatores econmicos
Aps as alteraes no escopo um novo Base line do projeto deve ser

informado ( nova data de trmino e novo custo )
Exatas |
Controle de Mudanas do Projeto

Consiste em influenciar os fatores que criam mudanas no escopo
para garantir que as mudanas sejam discutidas, combinadas e
determinar que uma mudana no escopo ocorreu, e gerenciar as
mudanas efetivas quando ocorrerem.
O controle das mudanas do escopo deve se integrar aos demais
processos de controle (controle de prazo, controle de custo, controle de
qualidade, e outros)
146
Exatas |
Controle de Mudanas do Projeto

As requisies de mudanas podem ocorrer de muitas maneiras oral ou
escrita, direta ou indireta, iniciada externa ou internamente, e legalmente
imposta ou opcional. As mudanas podem provocar a expanso do escopo
ou, ao contrrio, favorecer a sua reduo. A maioria das demandas de
mudana resultado de:
Um evento externo (por exemplo, uma mudana em uma regulamentao
governamental).
Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do produto (por exemplo,
no incluir uma caracterstica necessria no desenho de um sistema de
telecomunicaes).
Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do projeto

Uma mudana no valor agregado (por exemplo, um projeto de recuperao
ambiental capaz de reduzir custos atravs do uso de uma tecnologia que
no estava disponvel quando o escopo do projeto foi originalmente definido).
Implementao de um plano de contingncia, ou workaround, durante a

ocorrncia de um evento de risco.
147
Exatas |
Comit de Controle de Mudanas

Grupo formal composta por pessoas responsveis em aprovar ou
rejeitar as mudanas no projeto
O Comit prove guias para preparar a requisio de mudanas,
avaliar e gerenciar a implementao das mudanas aprovadas
No Comit participa stakeholder de toda a organizao
Comits se renem ocasionalmente e a requisio pode levar muito
tempo para ser analisado e aprovado. Importante planejar.
Comits tem poltica nica para gerenciar as requisies. O Ger. de
Projeto dever estudar e entender estas polticas.
Exatas |
Exemplo de Formulrio de Mudana

de Escopo
Projeto XXX Formulrio de Requisio da Mudana do Escopo
N Mudana do Escopo:
Requerido Por:
Data da Reportagem:
Posio da Mudana do
Escopo:
Mudana do Escopo Designado para:
Data da Resoluo:
Descrio da Mudana do Escopo:

Benefcios do Negcio:
Implicaes que causara se no houver a Mudana:
Anlise do Impacto no Projeto:
Alternativas:
Resoluo Final:
Aprovao do Patrocnio (Sponsor) para investigar: (Opcional)
Aprovao do Patrocnio (Sponsor) da Resoluo Final:
149
Exatas |
FERRAMENTAS DE CONTROLE
As ferramentas utilizadas no planejamento podem ser tambm
utilizadas no controle do projeto, fazendo comparaes peridicas

com os parmetros planejados.
Grficos de controle de custos
Grficos de Gantt para acompanhar a evoluo das atividades

Rede PERT-COM para acompanhar as atividades do
CAMINHO CRTICO, que se atrasadas tambm atrasaro a
entrega do projeto.
Exatas |
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
BCWP
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
Tarefas
GRFICO DE GANTT
Tarefas
Tempo
GRFICO DE ACONTECIMENTOS
Tempo
Exatas |
D
11
G
C
9
H
INCIO
Exatas |
15
FIM
Tcnica para fazer o cronograma concluir antes do estimado
Crashing
Busca, atravs da injeo de recursos adicionais ou alterao do escopo
do projeto, obter uma reduo no prazo de durao da atividade.
Aumento de recursos
Geralmente resulta em aumento de custos
Pode no ser uma alternativa vivel.
Fast tracking
Busca acelerar o desenvolvimento do cronograma pela antecipao do
incio de atividades que deveriam iniciar apenas aps o trmino da sua
predecessora.
Realizao de atividades sequenciais em paralelo
Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco
Exatas |
Cronograma
Original
Reduo
pela
Compactao
Reduo
pela
Sobreposio
Exatas |
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Exatas |
Este processo estabelece os procedimentos para coordenar as
atividades necessrias para verificar e documentar as entregas
do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao
dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e
documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for
finalizado antes do trmino (abortado).
Procedimento de encerramento :
coletar os registros do projeto;
analisar o sucesso ou fracasso do projeto;
reunir as lies aprendidas;
arquivar as informaes sobre o projeto.
Documentao de aceitao formal.
Encerramento formal de contratos com fornecedores.

Exatas |
DIFICULDADES PARA O ENCERRAMENTO :
Concluir o projeto de maneira ordenada
Conforme o projeto vai chegando ao fim a maioria das

tarefas interessantes e desafiadoras esto finalizadas
Os membros da equipe j no tem o mesmo foco
Alguns membros da equipe j podem estar pensando no

prximo projeto que estaro envolvidos
Outros membros da equipe esto pensando na falta de

trabalho.
Exatas |
LIES APRENDIDAS
Documentam os sucessos e os fracassos dos projetos
Permitem transmitir aprendizado de um projeto para outro
Previnem ou minimizam a repetio de erros
Podem ser transformadas em estudos de caso
No h busca por culpados
Exatas |

Planejamento e Ger de Projetos 2014 Rev 3

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