TOMA DE DECISIONES

1. Definicin
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003) la
toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando
un gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es
bajo, el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del
proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepcin. En
el mbito organizacional, las mayoras de las decisiones significativas se realizan
mediante el juicio, ms que por un modelo prescriptivo definido.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide
a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar

decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en

forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

2. Toma de decisin segn modelo jerrquico-empresarial

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.

2.1 Modelo Racional

Persigue la constitucin de un proceso de eleccin entre alternativas para
maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del
problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa
evaluacin de las alternativas. Andreu, et al (2001), afirma que los criterios de
evaluacin de alternativas son bien conocidos y supone que la generacin e intercambio
de informacin entre individuos es objetiva y precisa.
Este modelo posee una suposicin implcita afirma McLeod (2000) No existen
dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones. Adems, desde el punto de vista
organizacional existen algunas limitaciones para este modelo: Su uso puede requerir
bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no dispongan de l. El uso de
recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e
informacin que, habitualmente, son difciles de obtener. Si el proceso de toma de
decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas. Los
gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias,
llegando as a cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderacin si la
alternativa ms favorecida no resulta ser la primera.
En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que
sea factible, sin esperar que sea la nica o ni siquiera la gua principal en la toma de
muchas decisiones organizacionales.

2.2 Modelo de racionalidad limitada

Describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de
toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo
explica la razn por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas
cuando cuentan exactamente con la misma informacin.
Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod
(2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas
rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsquedas detalladas. Estn
escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en
la toma decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las
caractersticas esenciales de los problemas, sin capturar toda su complejidad.

2.3 Modelo Poltico

Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las
preferencias basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se
adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y
recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de evaluacin son
slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisin.
Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la
organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados,
determinan el impacto de las decisiones.
El modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir,
prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la perspectiva
de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de influencia, medios por los
cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de
otros.

3. Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome
va a estar condicionada por dichas variables.

3.1 Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informacin
exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas
consideradas), y las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre
resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin
que genere mayor beneficio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos
poseen plena informacin sobre el problema, las soluciones alternativas son obvias y los
posibles resultados de cada decisin son claros. En estas condiciones, los individuos
pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado
conocimiento y una clara definicin tanto del problema como de las soluciones
alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es relativamente fcil. El
responsable de la toma de decisin elige la solucin que aporte el mejor resultado
potencial. No obstante, no hay que olvidar que un problema puede tener muchas
posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios
proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad estndar a un menor
precio y mejor servicio. En esta situacin el encargado de la compra poseer
informacin sobre los diferentes distribuidores y nicamente tendr que estudiar
minuciosamente las posibles alternativas hasta conseguir su objetivo.

3.2 Ambiente de riesgo

Se podra definir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o
consecuencia adversa. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene
informacin completa para solucionar el problema, es decir, tiene conocimiento del
mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el
resultado de alguna alternativa, aun contando con suficiente informacin como para
prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o
tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar
el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basndose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona. Los
principales criterios de decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente de
riesgo son:

Criterio del valor esperado.

Criterio de mnima varianza con media acotada.

Criterio de mnima varianza con media acotada.

Criterio de la dispersin.

Criterio de la probabilidad mxima.

3.3 Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede

asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama "incertidumbre
sin probabilidad". Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s

se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

4. Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

4.1 Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe
una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para
as poder formular una posible solucin colectiva al problema. Para ello es
imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida
de toda decisin. El mundo de los negocios se ve abrumado por un nmero infinito de
decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarn
el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin que se obtiene debe ser
rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs de
formas distintas (verbales, estadsticas, datos, etc.)

4.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La
ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

4.3 Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.

4.4 Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser
mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el
desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente
dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como

la lluvia de ideas, las relaciones forzadas. En esta etapa es importante la creatividad de

los tomadores de decisiones.

4.5 Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que
se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa
del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

4.6 Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la
decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

4.7 Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no

acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.

4.8 Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el
resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el
primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn
en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.

4.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.
Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos
tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin
en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o
semejanza. Smil terica.

3. Codificacin: Auto conocerse, conocer quin soy, quienes somos y clarificar

valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar
mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el
curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo
que se observa para hacer las cosas.
5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento
sistemtico de algo.
6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones
de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el
proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado
por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re alimentacin
tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn
jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y
de abajo para arriba.
5. Tipos de decisiones en gerencia
5.1 De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido
5.2 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
5.3 Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

5.4 Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye

resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible

6. Fuente de Errores en la Toma de Decisiones

La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones
arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimacin exacta de las
probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la funcin de utilidad,
y los errores de pronstico.
6.1 Componentes de un Modelo Probabilstico
Considere el siguiente Problema de Decisin de Inversin

Ejemplo de decisin de inversin:

Estados de la Naturaleza
Cursos de accin

Crecimiento

Crecimiento medio

Sin cambio

Bajo

Bonos

12%

Acciones

15

-2

Depsito

Los estados de la naturaleza son los estados de la economa durante un ao. El

problema es decidir qu acciones tomar entre los tres cursos posibles, con las tasas de
retorno dadas tal y como son mostradas en la tabla.

7. Hacer Frente a la Incertidumbre

7.1 Continuidad de Incertidumbre Pura y de Certidumbre

El dominio de los modelos de anlisis de decisiones est entre los siguientes dos
casos extremos, dependiendo del grado de conocimiento que tenemos sobre el resultado
de nuestras acciones, como se muestra a continuacin:
Situacin de

Ignorancia

Modelo de incertidumbre pura

riesgo
Modelo
probabilstico

Conocimiento completo

Modelo determinista

Uno de los "polos" de esta escala es determinista. El "polo" opuesto es la

incertidumbre pura. Entre estos dos hay problemas con riesgo. La idea principal, aqu,
es que para un problema dado, el grado de certidumbre vara segn el gerente,
dependiendo de la cantidad de conocimiento que cada gerente tenga sobre el mismo
problema y refleja la solucin diferente que cada persona recomienda.
La probabilidad es un instrumento para medir los chances de que un evento
ocurra. Cuando se usa probabilidad se expresa la incertidumbre, el lado determinista
tiene una probabilidad de 1 (o cero), mientras que el otro extremo tiene una
probabilidad plana (todas igualmente probables). Por ejemplo, si usted tiene
certidumbre de la ocurrencia (o no ocurrencia) de un evento, usa una probabilidad de
uno (o cero). Si usted tiene incertidumbre, entonces usa la expresin "En realidad no
s", por lo tanto, puede o no ocurrir con una probabilidad del 50%. Esta es la nocin de
Bayes de que la evaluacin de la probabilidad siempre es subjetiva. Es decir, la
probabilidad siempre depende de cunto conoce el decisor. Si sabe todo lo que puede
saber, la probabilidad pasar a ser 1 o 0.

Las situaciones de decisin con incertidumbre plana presentan el riesgo ms

grande. Para fines de simplicidad, considere el caso en que hay slo dos resultados con
una probabilidad de P. As, la variacin en los estados de la naturaleza es p(1-p). Esta
variacin es la mayor si definimos p = 50%. Es decir, igual chance para cada resultado.
La informacin relevante para resolver un problema de decisin achica nuestra
probabilidad plana. La informacin de utilidad desplaza la ubicacin de un problema
desde el "polo" de la pura incertidumbre hacia el "polo" determinista. La informacin
relevante y til achica la incertidumbre. .
La evaluacin de la probabilidad no es ms que la cuantificacin de la
incertidumbre. En otras palabras, la cuantificacin de la incertidumbre permite
comunicar la incertidumbre entre las personas, como la incertidumbre entre eventos,
estados del mundo, creencias, etc. La probabilidad es la herramienta para comunicar la
incertidumbre y para manejar la incertidumbre (domar el cambio).
Existen tipos diferentes de modelos de decisin que ayudan a analizar distintos
escenarios, dependiendo de la cantidad y el grado de conocimiento que tengamos. Los
tres tipos ms ampliamente utilizados son:

Decisin tomada con pura incertidumbre,

Decisin tomada con riesgo,

Decisin tomada comprando informacin (empujando el problema hacia el

"polo" determinista)
En las decisiones tomadas con pura incertidumbre, el decisor no tiene ningn

conocimiento, ni siquiera de la probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la

naturaleza. En estas situaciones, el comportamiento del decisor se basa puramente en
su su actitud hacia la incgnita. Algunos de estos comportamientos son los optimistas,
los pesimistas y los de arrepentimiento, entre otros. La persona ms optimista que
conoc fue sin duda un joven artista en Pars quien, sin un franco en el bolsillo, fue a un
restaurante elegante y orden docenas de ostras, con la esperanza de encontrar la perla
que pagara la cuenta.

Optimista: El vaso est medio lleno.

Pesimista: El vaso est medio vaco.
Gerente: El vaso es el doble de grande de lo necesario.
En muchos casos, el decisor puede necesitar la opinin de un especialista para
limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la
naturaleza. En tal caso, el decisor puede comprar informacin relevante a especialistas,
para poder tomar una mejor decisin. El procedimiento para incorporar el asesoramiento
de un experto en las incertidumbres del decisor se conoce como el abordaje de Bayes.
Por ejemplo, en una situacin donde se debe tomar una decisin de inversin, se
debe responder la siguiente pregunta: En qu estado estar la economa el ao
prximo? Supongamos que limitamos las posibilidades a: Crecimiento (G), Igualdad
(S), o Declinacin (D); entonces, una representacin tpica de nuestra incertidumbre
podra ilustrarse de la siguiente manera:

7.2 Toma de decisiones con pura incertidumbre

Cuando las decisiones se toman con pura incertidumbre, el decisor no tiene
conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso
obtener la informacin necesaria. En tal caso, la decisin depende meramente del tipo
de personalidad que tenga el decisor.
7.2.1 Comportamiento segn los tipos de personalidad y la toma de decisiones con
pura incertidumbre:

Pesimismo o Conservador (Maximin). Hiptesis de mnima. Las cosas malas

siempre me suceden a m.

Optimismo, Agresivo (Maximax). Las cosas buenas siempre me suceden a m.

Coeficiente de Optimismo (Indice de Hurwicz): A mitad de camino. Ni

demasiado optimista ni demasiado pesimista.

7.2.2 Limitaciones de la Toma de Decisiones bajo Pura Incertidumbre

1. En general el anlisis de decisin se asume que el tomador de decisiones se
enfrenta un problema donde l o ella debe escoger por lo menos y como mximo
una opcin del grupo de opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden
ser superados mediante la formulacin de una toma de decisin bajo
incertidumbre como un juego suma cero de dos personas.
2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no
tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es ms probable que
ocurra. l o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto
no podra estar pesimista u optimista. En tal caso, el tomador de decisiones
emboca las condiciones de seguridad.
3. Note que cualquier tcnica utilizada en la toma de decisiones bajo incertidumbre
pura, es solo apropiada para las decisiones de la vida privada. Adicionalmente,
una persona pblica (por ejemplo, se gerente) debe tener algunos conocimientos
sobre el estado de la naturaleza tal que prediga las probabilidades de varios
estados de la naturaleza. De lo contrario, el tomador de decisiones no es capaz
de proporcionar una decisin razonable y defendible.

8. Toma de Decisiones Bajo Riesgo

El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar

plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la
eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en

algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole.
El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto
subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones
evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de
decisin se describe a continuacin:
1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han sido
consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados.
2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo
a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo.
3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad.
4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que se juzgue. El

tomador de decisiones deber examinar e identificar la sensitividad de la

estrategia optima con respecto a los factores cruciales.