LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ WILLIAM DEMING

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues
Edwards es el apellido de su madre. Fue pionero y profeta de la Calidad Total (TQM
Total Quality Management). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los
tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn).
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias.
Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la
oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas
japonesas aadieron fondos y hoy El Premio Deming se considera como el nmero uno
entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming El padre de
la tercera revolucin industrial.
Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en
contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas
adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA o PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina circulo
Deming en su honor, aunque por justicia se debera llamar ciclo Shewhart, por ser este
ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria
japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).

PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar
las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a
lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene
realizar pruebas a pequea escala para probar los resultados.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las
siguientes etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un perodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada. Monitorear la Implementacin y evalar el plan de
ejecucin documentando las conclusiones.
ACT (Actuar)
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo

PDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de

los procesos.

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los

procesos.

Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Principios Gerenciales y las Siete
Enfermedades de la Gerencia, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y
permiti a pases como Japn posicionarse sobre pases destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.
CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms
que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como
una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de
ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o
se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa
les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose slo en el
precio:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo
plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente se alcancen nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad

de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente
en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.
7.- Instituir el liderazgo:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8.- Desterrar el temor:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se
sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial.d
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
11.- Eliminar las cuotas numricas:
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y
si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana
con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido
a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco
se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien
hecho.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal
a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo.

CICLO PDCA DEMING

SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA
1.- Falta de constancia en los propsitos
Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y/o servicio que atienda
las necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego
se dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear
desconfianza e incredulidad en los empleados, adems de noconseguir los objetivos
propuestos.
2.-nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer

en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida en
trminos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantas, vender
productos malos, y ahorrar donde no se debe.
3.-Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades,
mediante un seguimiento tardo o inexistente, la falta de valenta de muchos gerentes al
ampararse detrs de las polticas para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de
administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Adems, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basndose en el
comportamiento del ao anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una serie
de factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe hacerlo,
sus directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.
4.-Movilidad de los ejecutivos
Segn Deming, una persona necesita dos aos para aprender un trabajo con profundidad. Es
una poltica comn en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a
otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vnculo con el cliente, sino tambin
obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningn conocimiento en
profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad de
la organizacin de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas
participen, aporten, y permanezcan.
5.-Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la
situacin actual y
futura de una organizacin, cuando en realidad un balance muestra el pasado, adems de
carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una
organziacin, como el know-how de produccin, estrategias de marketing, diseos propios,
marcas, etc.

6.-Costos mdicos excesivos

Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalizacin y el desarrollo de nuevas medicinas se
duplic en Estado Unidos, situacin que se volvi insostenible para las empresas, las que
comienzan a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7.-Costo excesivo de garantas

Las demandas frvolas, y otras no tan frvolas, han obligado a las organizaciones a crear
reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posicin
competitiva.