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Segunda edicin

Introduccin a la

INGENIERA

Dr. Sergio Romero Hernndez


Dr. Omar Romero Hernndez
Dr. Daniel Muoz Negrn

Introduccin a la
ingeniera
Segunda edicin

Dr. Sergio Romero Hernndez


Dr. Omar Romero Hernndez
Dr. David Muoz Negrn

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Introduccin a la ingeniera.
Segunda edicin
Dr. Sergio Romero Hernndez,
Dr. Omar Romero Hernndez,
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por escrito de la Editorial.
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Dr. Sergio Romero Hernndez,
Dr. Omar Romero Hernndez,
Dr. David Muoz Negrn
Introduccin a la ingeniera. Segunda edicin
ISBN: 978-607-519-542-1
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http://latinoamerica.cengage.com

Contenido

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xiii

CAPTULO 1 Introduccin a la ingeniera . . . . . . . . . . . .

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Qu es la ingeniera? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Historia de la ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Perfil del ingeniero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tica profesional y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Propiedad intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1
4
13
14
18

CAPTULO 2 El mundo de la ingeniera . . . . . . . . . . . . .

21

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

Ingenieros ms notables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ramas de la ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El estudio y campo laboral de la ingeniera . . . . . . . . . . . .
Asociaciones de ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ltimos desarrollos ingenieriles en diferentes sectores . . .
Retos y nuevas fronteras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21
25
34
36
38
44
46

CAPTULO 3 Estrategia, innovacin y competitividad . .

51

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10

51
53
54
55
58
59
62
64
65
67

Nuevo entorno competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategia versus efectividad operativa . . . . . . . . . . . . . . .
Posiciones de ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fuentes de ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Premio de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Disciplina de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oportunidades y fuentes de la innovacin . . . . . . . . . . . . .

viii

Contenido

3.11 Metodologa de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.12 Mapa de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.13 Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68
71
73

CAPTULO 4 Algortmica y programacin . . . . . . . . . . .

77

4.1
4.2
4.3
4.4

Solucin automatizada de problemas . . . . . . . . . . . . . . . .


Algoritmos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ingeniera de software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77
81
93
100

CAPTULO 5 Herramientas computacionales


para ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

105

5.1
5.2
5.3
5.4

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programas computacionales para ingeniera . . . . . . . . . .
MATLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

105
106
109
127

CAPTULO 6 Energa, medio ambiente y


desarrollo sustentable . . . . . . . . . . . . . . .

131

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales problemas ambientales y energticos . . . . . . .
Breve recuento histrico (The natural step) . . . . . . . . . . . .
Herramientas de manejo ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Flujos de materia y energa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anlisis de ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestin de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluacin de impacto ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Energas renovables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ecologa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistemas empresariales de manejo ambiental . . . . . . . . . .

131
132
135
138
139
144
147
150
153
155
157

CAPTULO 7 Materiales en ingeniera y procesos


de manufactura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

Introduccin e importancia de los materiales


en ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estructura de los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales aleaciones ferrosas y no ferrosas . . . . . . . . . .
Polmeros y cermicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Propiedades mecnicas de los materiales . . . . . . . . . . . . .

161
163
166
167
169

Contenido

7.6
7.7
7.8
7.9
7.10
7.11

ix

Clasificacin general de los procesos de conformado . . .


Procesos de fundicin y vaciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conformado de metales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conformado y aplicaciones de polmeros . . . . . . . . . . . . .
Manufactura integrada por computadora . . . . . . . . . . . . .
Construccin rpida de prototipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170
171
172
173
176
180

CAPTULO 8 Ergonoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183

8.1
8.2
8.3
8.4

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Historia de la ergonoma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
reas de la ergonoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ergonoma de diseo centrado en el usuario . . . . . . . . . . .

183
185
189
222

CAPTULO 9 Diseo y desarrollo de productos:


un enfoque CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225

9.1
9.2
9.3
9.4

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Procesos de desarrollo y organizaciones . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Identificacin de necesidades y generacin
de especificaciones ingenieriles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Generacin y seleccin de conceptos: el uso del CAD . . .
Pruebas y prototipos mediante CAM . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategias modernas de diseo considerando PLM . . . .

225
227
233

CAPTULO 10 Ingeniera econmica . . . . . . . . . . . . . . . .

249

10.1
10.2
10.3
10.4

Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales medidas de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fuentes de recursos financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

249
253
257
263

CAPTULO 11 Administracin de proyectos . . . . . . . . . .

273

11.1
11.2
11.3
11.4

273
275
280

9.5
9.6
9.7

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programacin de proyectos con tiempos
de actividades conocidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.5 Programacin de proyectos con tiempos
de actividades inciertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.6 Consideraciones de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

236
242
245
245

294
297
300

Contenido

CAPTULO 12 Ingeniera y control de la calidad . . . . . .

307

12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
12.8

La filosofa de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variabilidad en el desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Herramientas para analizar y registrar la variabilidad. . . . .
Control estadstico de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medicin de la habilidad de un proceso . . . . . . . . . . . . . .
Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mejora en la habilidad de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . .
Las normas ISO 9000 e ISO 14000 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

307
310
312
315
321
323
325
327

CAPTULO 13 Diseo de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

333

13.1 Planeacin de un estudio de diseo de planta . . . . . . . . .


13.2 Localizacin de plantas, almacenes y servicios
dentro de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.3 Disposicin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

334
338
357

CAPTULO 14 Produccin y cadena de suministro . . . .

381

14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7
14.8
14.9

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pronstico de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin agregada de la produccin . . . . . . . . . . . . . . .
Administracin de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan maestro de la produccin (PMP) . . . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin de requerimiento de materiales y JIT. . . . . . . .
Administracin de la cadena de suministro . . . . . . . . . . . .
El efecto bullwhip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategias de sincronizacin de la cadena
de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

381
381
385
391
401
402
404
407

CAPTULO 15 Simulacin de sistemas . . . . . . . . . . . . . .

415

15.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.2 Simulacin estocstica de evento discreto . . . . . . . . . . . .
15.3 Simulacin con Excel y VBA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

415
419
436

CAPTULO 16 Modelado y optimizacin . . . . . . . . . . . . .

461

16.1
16.2
16.3
16.4

461
462
465
468

Qu es un modelo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clasificacin de los modelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso de modelado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduccin a la programacin lineal . . . . . . . . . . . . . . . .

411

Contenido

16.5
16.6
16.7
16.8
16.9

Solucin de un PPL con dos variables de decisin . . . . . .


Terminologa de PL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caracterizacin de los modelos de PL . . . . . . . . . . . . . . . .
Anlisis de sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Solucin de un problema de PL con ms de dos
variables de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xi
471
475
476
480
482

APNDICE Introduccin a la estadstica


y las probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

485

A.1
A.2
A.3
A.4
A.5

486
491
498
510
518

Introduccin a las probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Variables aleatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales distribuciones de variables aleatorias . . . . . . .
Introduccin a la estadstica descriptiva . . . . . . . . . . . . . .
Introduccin a la estadstica inferencial . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO

Introduccin
a la ingeniera

AUTORES:
Sergio Romero Hernndez
Omar Romero Hernndez
David Muoz Negrn
Con la colaboracin de Rodrigo Nava Ramrez

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Qu es la ingeniera?
Historia de la ingeniera
Perfil del ingeniero
tica profesional y valores
Propiedad intelectual

1.1 Qu es la ingeniera?
Existe un sin n de razones por las que la ingeniera despierta inters en los
jvenes. Muchos estudiantes comienzan a estudiar ingeniera porque se
sienten atrados por los campos de la ciencia y las matemticas (Wickert,
2004). Otros se interesan en las distintas ramas de la ingeniera porque estn motivados por sus intereses sobre tecnologa o por la curiosidad de
saber cmo funcionan las cosas diariamente, o visto desde una perspectiva
entusiasta, cmo funcionan las cosas espordicamente.
El estudio de la ingeniera es la plataforma mediante la cual puede mejorarse todo sistema. Uno de los objetivos principales de un ingeniero es
adaptar la tecnologa para ofrecer soluciones que satisfagan necesidades
del hombre. Esto generalmente implica construir o disear un dispositivo
que alcance una meta que anteriormente no pudo ser alcanzada, o que no
fue nalizada tan rpida, exacta o con la seguridad como se deseaba.
La ingeniera es el conjunto de conocimientos y tcnicas cientcas
aplicadas a la creacin y perfeccionamiento de estructuras (tanto f sicas
como tericas) y su implementacin para la resolucin de problemas que
afectan la actividad cotidiana de la sociedad. A diferencia del pensamiento
general, que dice que la palabra ingeniero (engineer) se encuentra asociada
a un motor (engine), etimolgicamente la palabra ingeniero procede de ingenio (mquina, articio), que a su vez proviene del latn ingenium, facultad
de razonar con prontitud y facilidad; en el desarrollo de sus actividades,

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

adems del conocimiento y la experiencia, lo que distingue al verdadero


ingeniero es la imaginacin, la capacidad de proponer soluciones innovadoras o alternativas a las convencionales, sin ser un inventor que razona a
voluntad de su capricho.
El ingeniero debe ser capaz de identicar y comprender las limitaciones (disponibilidad de recursos materiales, humanos, tcnicos y econmicos), as como los requisitos (por ejemplo, utilidad, seguridad, costo o esttica) aplicables al objeto o sistema que pretende disear y construir. A
partir de ese conjunto de exigencias, y utilizando sus conocimientos de las
ciencias f sicas, qumicas, matemticas, econmicas, etc., y su propia experiencia, el ingeniero propone soluciones adecuadas al problema planteado.
En la mayora de los casos la solucin no ser nica, por lo que es necesario
evaluar las diferentes opciones para escoger la ptima.

Definicin

El arte profesional de la aplicacin de la ciencia para la conversin ptima de los recursos naturales en benecio del hombre.
La ingeniera es un arte que requiere del juicio necesario para la adaptacin
del conocimiento a usos prcticos, as como la imaginacin para concebir
soluciones originales a problemas concretos, y la habilidad de predecir el
desempeo y el costo de nuevos procesos. Cualquiera que sea el caso, es
importante reconocer que la ingeniera es distinta de los temas fundamentales sobre ciencia y matemticas. La ingeniera es la encargada de aterrizar
y dar forma a todos los avances cientcos y tecnolgicos, gracias a ella
contamos con productos y servicios que facilitan nuestra vida diaria, desde
aviones o computadoras hasta el empaque de cualquier producto.

Comparacin con el cientfico


Un buen cientco es una persona con ideas originales. Un buen
ingeniero es una persona que hace un diseo que trabaja con el menor nmero posible de ideas originales. No hay divas en ingeniera.
Freeman Dyson
Mientras la funcin del cientco es la bsqueda del conocimiento, la del
ingeniero es la aplicacin de ste. El cientco aade al conocimiento vericado y sistematizado del mundo f sico; el ingeniero hace uso y aplica el
conocimiento para ocuparse de problemas prcticos. La ingeniera est basada principalmente en la f sica, qumica, matemticas y su injerencia en la
ciencia de los materiales, mecanismos slidos y uidos, termodinmica,
procesos de transferencia, sistemas analticos y de produccin, as como
cualquier otro conocimiento relacionado. Bsicamente, un ingeniero es un
diseador que idea sistemas para la resolucin de distintos problemas de la
forma ms prctica y con el mnimo de recursos, espacio y tiempo posible.

1.1 Qu es la ingeniera?

Ciencia

Ingeniera

Tecnologa

FIGURA 1.1

A diferencia del cientco, el ingeniero no siempre tiene libertad para


seleccionar el problema que le interesa, debe resolver problemas conforme
stos van apareciendo y su solucin debe satisfacer requerimientos, a menudo en conicto. Generalmente, la eciencia tiene un costo monetario:
los requerimientos de seguridad aaden complejidad y un proceso mejorado tiene mayor relevancia. La solucin del ingeniero debe ser la ptima, o
al menos la ms adecuada para la resolucin de un problema en un contexto particular. El resultado nal que tome en cuenta la mayor cantidad de
factores, a menudo es el elegible.
Adems del conocimiento los ingenieros emplean dos tipos de recursos naturales: materiales y energa. Los materiales son tiles por sus propiedades: fuerza, facilidad de fabricacin, ligereza, durabilidad, as como
por su habilidad para conducir o aislar, sus propiedades qumicas, elctricas o acsticas. Importantes fuentes de energa incluyen combustibles fsiles (petrleo, carbn, gas), aire, luz solar, fuerza hidrulica y fusin nuclear.
Dado que la gran mayora de los recursos son limitados, el ingeniero debe
preocuparse por la continua generacin de nuevos recursos, as como por
el uso eciente de los ya existentes, sobre todo los no renovables.
El resultado de las actividades ingenieriles contribuyen al bienestar del
hombre, para proporcionar alimento, refugio y bienestar, haciendo ms fciles y seguros los lugares de trabajo, el transporte y la comunicacin, prolongando la vida y hacindola agradable y satisfactoria. La ingeniera es uno
de los pilares del bienestar social.

Funciones de la ingeniera
Las ramas de la ingeniera indican con qu trabaja el ingeniero, las funciones especcas describen lo que hace el ingeniero. A continuacin se muestran algunas de las funciones del ingeniero y su relacin con la ciencia:

Investigacin. La investigacin del ingeniero busca nuevos principios y procesos empleando conceptos matemticos y cientcos,
tcnicas experimentales y razonamientos inductivos y deductivos.
Desarrollo. El ingeniero aplica los resultados de la investigacin a
propsitos tiles que concluyen en el desarrollo de nuevos productos o procesos. Una aplicacin ingeniosa y creativa del nuevo conocimiento puede resultar en un nuevo modelo de trabajo, circuito
elctrico, tcnicas experimentales, un proceso qumico o en una
mquina industrial.
Diseo. Al disear un proceso o un producto, el ingeniero selecciona mtodos, materiales especcos, determina formas para sa-

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

Matemticas

Hardware

Ingeniera

Ciencia

Simulacin
por
computadora

FIGURA 1.2

tisfacer requerimientos tcnicos y conocer algunos rendimientos


especcos.
Construccin. El ingeniero a menudo es responsable de la construccin de sistemas productivos, incluyendo la localizacin; determina procedimientos que cubrirn segura y econmicamente la
calidad deseada, dirigiendo el posicionamiento de materiales y organizando al personal y al equipo.
Produccin. Las responsabilidades del ingeniero de produccin
incluyen la planeacin del proceso y el diseo de planta, as como
la seleccin del equipo ms adecuado, considerando factores humanos, tecnolgicos y econmicos. El ingeniero selecciona los
procesos y las herramientas, integra el ujo de materiales y componentes y dene la metodologa para pruebas e inspecciones.
Operacin. El ingeniero operador controla mquinas, plantas y
organizaciones suministrando potencia, transporte y comunicacin. l determina los procedimientos y supervisa al personal para
obtener operaciones conables y econmicas en equipos complejos.
Manejo y otras funciones. En algunos pases e industrias los ingenieros analizan los requerimientos del cliente, recomiendan equipos para satisfacer sus necesidades de manera ptima y resolver
problemas relacionados. En algunos casos deciden cmo deben ser
utilizados los activos.

1.2 Historia de la ingeniera


Se podra decir que la ingeniera comenz cuando el primer hombre hizo
herramientas para cazar, dndole forma a una simple piedra, o cuando de
manera consciente us energa para crear una hoguera; as, la ingeniera
ha evolucionado en el tiempo a la par del hombre (Wickert, 2004). Los

1.2 Historia de la ingeniera

elementos que han sido considerados como esenciales en el desarrollo


de la tecnologa y consecuentemente en la historia del hombre son: la
rueda, la palanca, la polea y el uso de metales fundidos para la creacin de
distintos objetos; sin embargo, las fechas exactas de estos hallazgos son
desconocidas.
Los primeros ingenieros fueron arquitectos, especialistas en irrigacin
e ingenieros militares. El primer ingeniero conocido por su nombre y logro
fue Imhotep, constructor de la famosa pirmide en Sakkara, en la cercana
de Memphis, aproximadamente en el ao 2550 a.C. (Hicks, 1999). Con base
en mtodos empricos auxiliados por la aritmtica, la geometra, as como
por nociones de la ciencia fsica, los sucesores de Imhotep egipcios, persas, griegos y romanos llevaron a la ingeniera civil a alturas extraordinarias. El Faro de Alejandra, el Templo de Salomn en Jerusaln, el Coliseo
en Roma, los sistemas carreteros de Roma y Persia, el acueducto de Pont du
Gard en Francia y muchas otras grandes construcciones, algunas de las
cuales an perduran, testican sus habilidades, imaginacin y atrevimiento. De los muchos tratados escritos por todos ellos, uno en particular sobrevive para proveer una imagen de la enseanza de la ingeniera y prctica
en la poca clsica: Vitruvirus de arquitectura, publicado en Roma en el
siglo i d.C., una obra de diez volmenes, los cuales tratan acerca de los materiales de construccin, mtodos de construccin, mtodos hidrulicos,
medidas y urbanismo.
Las civilizaciones antiguas muestran que el trabajo sobre piedra tuvo
un gran desarrollo, y as lo podemos comprobar con las inmensas estructuras en Egipto, Mesopotamia, Grecia, Roma, Lejano Oriente, Amrica Central y Amrica del Sur, que al da de hoy podemos visitar. Un ejemplo sera
la Pirmide de Keops, la cual fue construida alrededor de los aos 4235 y
2450 a.C., y que contaba originalmente con una altura de 48 pisos; a pesar
del paso de miles de aos todava est en pie. As, en la Antigedad se comenzaron a construir inmensas ciudades, las cuales contaban tambin con
puentes, canales, acueductos o mtodos ecientes para la agricultura.
Al igual que los ingenieros de la poca clsica, los ingenieros de la Europa medieval combinaron sus habilidades militares y civiles, y en el reino
de la construccin llevaron a la tcnica (en forma de arcos gticos) a lugares muy altos y desconocidos para los romanos. El borrador de Villard de
Honnecourt (1200-1250 d.C.), uno de los ingenieros del gtico ms conocidos, revela el gran conocimiento de los ingenieros profesionales en reas
como las matemticas, geometra, ciencias naturales, f sica y diseo.
En el Lejano Oriente, en India, China, Japn y otras regiones la ingeniera tuvo un desarrollo separado pero muy similar. Fue con la ayuda de
extraordinarias y sosticadas tcnicas de construccin, hidrulicas y metalrgicas que se edicaron civilizaciones tan avanzadas como el Imperio
Mongol, cuyas grandes y bellas ciudades impresionaron a Marco Polo en el
siglo xiii.

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

El arado fue un hallazgo vital, sucedi en la Antigua China, as como


tambin lo fue el papel y la plvora. El Occidente no se qued atrs, los
romanos extendieron el elemento del arco, cuya capacidad era inimaginable para esos tiempos y que permiti construir la mayora de las espectaculares catedrales gticas.
La Edad Media no fue tan oscura como parece, ya que aparte de las
grandes creaciones arquitectnicas que se realizaron, se inventaron innidad de cosas, destacando la imprenta y el reloj de contrapeso, que fueron de
enorme impacto para el progreso en la historia.
Fueron Georgius Agrcola y Galileo Galilei quienes establecieron las
primeras bases cientcas de la ingeniera. Agrcola, en 1556, recopil y
organiz sus conocimientos sobre metalurgia y minera de manera sistemtica, para posteriormente documentarlo y publicar su obra maestra De
Re Metallica. Sobre Galileo Galilei todos tienen una idea de quin fue, sobre todo por sus observaciones astronmicas. Tambin intent desarrollar
teoras de tensin para estructuras, aunque al no calcular la elasticidad de
los materiales sus clculos fueron errneos. Sin embargo, en 1678 las bases
de la actual teora de la elasticidad se dieron a conocer, cuando Robert
Hooke public el primer artculo sobre este tema. As como ellos, en la
historia han existido muchos grandes genios, cuyos descubrimientos han
hecho llegar a la humanidad hasta donde est.
Ya en el siglo xvii, ocurri un acontecimiento extraordinario: el hombre descubri la manera de transformar la energa calorca en trabajo mecnico. Pero para alcanzar este hallazgo muchos descubrimientos tuvieron
que suceder: Evangelista Torricelli invent el barmetro, y junto con Galileo descubrieron la atmsfera; Blaise Pascal descubri la presin atmosfrica. En 1672, Otto von Guericke desarroll un cilindro con un pistn
mvil, que fue la primera bomba de aire, la cual sera el principio del motor
de combustin. En 1690, Denis Papin relat en un ensayo publicado la invencin de la primera mquina atmosfrica de vapor. A principios del siglo
xviii, Thomas Newcomen construy, con las bases de Papin, la primera
mquina de vapor funcional, y 70 aos despus James Watt mejor tremendamente la mquina de vapor, siendo la base de la Revolucin Industrial.
Entre 1700 y 1950 se vivieron enormes cambios en los sistemas de produccin; hacia 1750 el motor de Watt se usaba de forma general y por el
ao 1825 aparecieron las primeras locomotoras. Comenzaron a situarse
fbricas casi en cualquier lugar, tambin se cre la necesidad de grandes
cantidades de uso de combustible, que en este caso fue el carbn, para
transformarlo en suciente poder calorco para lograr fundir los metales,
principalmente el hierro.
Durante el siglo xix y principios del xx la explotacin de la mano de
obra iba creciendo en las ciudades, haciendo de stas lugares sucios, contaminados e impersonales. A pesar de este hecho, se debe admitir que la
evolucin y mejoramiento en los sistemas de fabricacin provocaron un
gran avance en la productividad, lo que mejor sobremanera el nivel de

1.2 Historia de la ingeniera

vida en las naciones industrializadas. Todo este movimiento comenz en


Inglaterra y supuso una tremenda transformacin de la economa y la
sociedad britnica. La cantidad de productos manufacturados creci exponencialmente, ya que por n se usaban tcnicas ecaces. Toda especializacin laboral aumentaba da con da. Procesos parecidos se experimentaron
a mediados del siglo xix en Blgica, Francia, Alemania y, principalmente,
Estados Unidos; en Japn y Suecia sucedi a nales de siglo; en Rusia y Canad este movimiento lleg a principios del siglo xx, y a mediados en
Oriente Prximo, Asia Central y algunos pases de Latinoamrica.
La industria del ferrocarril era de las que ms atencin tena. En el siglo
xix se alcanz un hallazgo de enorme valor: el motor de combustin interna; en la segunda mitad del siglo se hicieron experimentos en esta lnea,
principalmente por los alemanes Otto y Diesel, lo que llev a los principios
del motor que usan la mayora de los automviles hoy en da.
Michael Faraday formul un principio fundamental: la capacidad de
inducir corriente elctrica a partir de cambios en un campo magntico. La
ingeniera en telecomunicaciones se basa en este principio, cuando se invent el telgrafo en 1836, gracias a Samuel F. B. Morse. Contando con un
principio elctrico aparecieron los primeros motores elctricos. Thomas A.
Edison desarroll el foco, conocido como bombilla elctrica, y el crecimiento del alumbrado dispar la demanda de electricidad. En 1890 ya existan modernos generadores, los cuales fueron de gran uso en toda industria
que quisiera utilizar la energa elctrica, es decir, casi todas.
En su obra Reections on the Motive Power of Fire, Sadi Carnot concibi un ciclo termodinmico que constituye el ciclo bsico de todos los motores trmicos, junto con la Segunda Ley de la Termodinmica. Se le uni
James C. Maxwell, quien tambin explic las propiedades ms importantes
del electromagnetismo; ampli la investigacin de Faraday, demostrando la
relacin matemtica entre los campos magnticos y elctricos. En 1888,
Nicola Tesla dise el primer sistema prctico para generar y transmitir
corriente alterna para sistemas de energa elctrica. Estos diseos y descubrimientos representan las races de la radiocomunicacin.
La mayor parte de los logros del siglo xx tiene fundamento en los descubrimientos de los siglos anteriores. Sin embargo, existen dos desarrollos
que han afectado tremendamente la ingeniera: la teora de la relatividad de
Einstein y la aparicin de la mecnica cuntica. Asimismo, el avance en la
investigacin y la constante bsqueda de nuevos conocimientos ha seguido
su vertiginoso ritmo; en los ltimos aos se han incorporado campos del
conocimiento que antes no formaban parte de la ingeniera, como la gentica y la investigacin nuclear.
A pesar de existir un nmero cada vez mayor de ramas de la ingeniera,
persiste la necesidad de contar con conocimientos bsicos de reas anes,
ya que gran parte de los problemas a los que se enfrentan los ingenieros
estn interrelacionados.

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

Las primeras instituciones


El impacto y el potencial de las actividades realizadas por los ingenieros, as
como la necesidad de contar con escuelas e institutos especcamente dedicados a esta rea del conocimiento, fueron reconocidos desde hace ms
de dos siglos. El Real Seminario de Minera en Mxico se funda el 1 de
enero de 1792, y se le dota del ms distinguido cuerpo de profesores que
pueda conjuntarse, encabezado por el insigne Fausto de Elhuyar; es la primera escuela de Latinoamrica. En 1795, en Pars, Napolen accedi a que
se fundara Lcole Polytechnique, la cual se convirti en la primera escuela de ingeniera en el mundo. Tiempo despus, en 1824, se fund la primera
escuela de ingeniera de Estados Unidos, The Rensselaer Polytechnic Institute (Hicks, 2001). Hasta nales del siglo xix la ingeniera era slo civil o
militar. Sin embargo, en 1880 naci la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos; cuatro aos ms tarde se fund la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Elctricos, y en 1908 el Instituto Estadounidense de
Ingenieros Qumicos. Tuvieron que pasar 40 aos para que surgiera el ltimo gran campo dentro de las ingenieras, as es como en 1948 se funda el
Instituto Estadounidense de Ingenieros Industriales. La formalizacin de
las carreras de ingeniera, as como la creacin de nuevas escuelas, centros
de investigacin, empresas y sociedades de ingeniera, tambin sirvieron de
motor para continuar descubriendo aplicaciones de la ciencia y lograr mejoras en la humanidad.

Los 20 principales logros de la ingeniera en el siglo XX


La mayora de historiadores coincide en que el siglo pasado fue el ms productivo en toda la historia de la humanidad en cuanto a la cantidad y el
impacto de los descubrimientos. A continuacin se presenta lo que para
algunos son los 20 hallazgos ms grandiosos de la ingeniera en el siglo xx,
segn la Academia Nacional de Ingeniera de Estados Unidos. En esta seccin no se pretende dar un orden jerrquico en cuanto a la importancia de
los hallazgos, tampoco se plantean estos 20 como los nicos de relevancia.
Ms all de esto, esta seccin presenta al estudiante una serie de hallazgos
producto del trabajo de muchos ingenieros, por lo que ilustra en parte
cmo la ingeniera ha transformado y cambiado al mundo entero.
1. Electricacin. En el siglo xx una electricacin extendida le
brind poder a nuestras ciudades, fbricas, granjas y a todos los
hogares, lo que cambi para siempre nuestras vidas. Miles de ingenieros hicieron que sucediera, con trabajo innovador en fuentes de
combustible, tcnicas para la generacin de potencia y redes de
distribucin de transmisin elctrica. Pasamos de faroles a supercomputadoras, la energa elctrica hace nuestra vida ms segura,
sana y confortable.

1.2 Historia de la ingeniera

2. Automvil. El automvil podra ser el ltimo smbolo de la libertad personal. Es tambin el mayor transportista de personas y bienes en el mundo, y es una importante fuente de crecimiento econmico y de estabilidad. El automvil es un espectculo del ingenio
de la ingeniera del siglo xx, habiendo experimentado innumerables innovaciones del diseo, en la produccin y la seguridad.
3. Aviones. Hasta hace poco se poda ir de Europa a Amrica en
4 horas en el Concorde, mientras que en 1900 el mismo viaje tomaba de 7 a 10 das en barco. La transportacin area moderna es
responsable del rpido ujo de bienes y personas alrededor del
mundo, facilitando nuestra interaccin personal, cultural y comercial. La innovacin de la ingeniera, de los hermanos Wright a
jets supersnicos, ha hecho todo esto posible.
4. Suministro y distribucin del agua. Hoy, el simple hecho de
girar una llave nos proporciona agua limpia: un invaluable recurso. Los avances de la ingeniera para manejar este recurso, con el
tratamiento de agua, el suministro y sistemas de distribucin,
cambiaron profundamente la vida en el siglo xx, eliminando virtualmente las enfermedades en pases en vas de desarrollo, y proporcionando agua limpia y abundante para comunidades, cultivos
e industrias. Esta tarea lleva un importante camino recorrido, pero todava dista de estar concluida, tal y como se expresa en las
Naciones Unidas al indicar que el suministro de agua potable y
alcantarillado en los pases en vas de desarrollo es una de las prioridades de este siglo xxi (Cumbre Mundial de Johannesburgo,
2002).
5. Electrnica. La electrnica proporciona la base de un sinnmero
de innovaciones: reproductores de CD, televisiones y computadoras, vlvulas electrnicas, transistores y circuitos integrados, por
citar algunos productos. Los ingenieros han hecho la electrnica
ms pequea, poderosa y eciente, preparando el terreno para los
productos que han mejorado la calidad y el confort de la vida moderna.
6. Radio y televisin. La radio y la televisin fueron grandes agentes
del cambio social en el siglo xx, abriendo ventanas a otras vidas, a
lugares remotos del mundo y a la construccin de la historia. Del
telgrafo inalmbrico a los avanzados sistemas satelitales actuales
los ingenieros han desarrollado tecnologas notables que informan
y entretienen a millones cada da.
7. Mecanizacin de la agricultura. La maquinaria del campo, tractores, cultivadores, cosechadoras y centenares de otros dispositivos aument drsticamente la eciencia del campo y productividad en el siglo xx. A comienzos de ese siglo, cuatro campesinos
podan alimentar a cerca de 10 personas; al nal, con la ayuda de

10

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

8.

9.

10.

11.

12.

13.

las innovaciones en mecanizacin agrcola un solo campesino


puede alimentar a ms de 100.
Computadoras. La computadora es un smbolo que dene a la
tecnologa del siglo xx, un instrumento que ha transformado
negocios y vidas alrededor del mundo, increment la productividad y abri las puertas al conocimiento. Las computadoras convirtieron el trabajo pesado en tareas sencillas y brindaron nuevas
capacidades a tareas complejas. La genialidad de la ingeniera
en computacin le dio marcha a esta revolucin y contina haciendo computadoras ms rpidas, poderosas y econmicas.
Telfono. El telfono es un elemento fundamental de la vida moderna. Las conexiones casi instantneas entre amigos, familias,
negocios y naciones permiten comunicaciones que mejoran nuestra vida, industrias y economas. Con notables innovaciones los
ingenieros nos han brindado desde alambres de cobre hasta la bra
ptica, de centrales telefnicas a satlites y de lneas comunes a
celulares e internet.
Aire acondicionado y refrigeracin. El aire acondicionado y la
refrigeracin cambiaron la vida inmensamente en el siglo xx. Docenas de innovaciones ingenieriles hicieron posible transportar y
almacenar alimentos frescos, y adaptar cualquier ambiente a las
necesidades humanas. Alguna vez costosos y caros, el aire acondicionado y la refrigeracin son satisfactores ahora comunes que aumentan nuestra calidad de vida.
Autopistas. Las autopistas proporcionan una de las ms grandes
ventajas de la vida moderna: la libertad de la movilidad personal.
La historia de su construccin es una de las ms notables del siglo
xx. Miles de ingenieros disearon y construyeron los caminos,
puentes y tneles que conectan nuestras comunidades, permitiendo que los bienes y servicios alcancen reas remotas, alienten el
crecimiento y faciliten el comercio.
Naves espaciales. Desde pruebas tempranas de cohetes a sosticados satlites, la experiencia humana en el espacio es, quizs, la
proeza que ms asombra a la humanidad del siglo xx. El desarrollo de naves espaciales ha estremecido el mundo, ampliado nuestra base de conocimiento y mejorado nuestras capacidades. La investigacin en programas espaciales ha beneciado tambin a la
humanidad, ya que miles de productos tiles y servicios han resultado del programa de investigaciones espaciales, inclusive dispositivos mdicos, mejores pronsticos del tiempo y comunicaciones
inalmbricas.
Internet. Inicialmente fue un instrumento para ligar a los centros
de cmputo con centros de investigacin avanzada. El Internet ha
llegado a ser un instrumento esencial del cambio social, un vehcu-

1.2 Historia de la ingeniera

14.

15.

16.

17.

18.

11

lo que promueve mayores innovaciones de la ingeniera, un agente


de cambio en la prctica empresarial, los objetivos educativos y las
comunicaciones personales. Proporcionando el acceso global a noticias, al comercio y a grandes fuentes de informacin, el Internet
nos une y agrega eciencia a nuestras vidas.
Procesamiento de imgenes. De tomos diminutos a galaxias lejanas, el siglo xx se llena de imgenes obtenidas gracias a las tecnologas, estas imgenes han ensanchado el alcance de nuestra
visin. Visualizando el interior del cuerpo humano, trazando fondos del ocano, rastreando las pautas de tiempo, todo es el resultado de los avances del procesamiento de imgenes. Emparejado con
la computadora, nos da vistas nuevas e increbles de todo aquello
que nos rodea, visible o invisible al ojo humano.
Aparatos domsticos. Los aparatos domsticos cambiaron radicalmente el estilo de vida del siglo xx, eliminando gran parte del
trabajo de tareas diarias. La innovacin generada por la ingeniera
produjo una gran variedad de dispositivos, incluyendo extensiones
elctricas, aspiradoras, lavadoras, lavaplatos y secadoras. Estos y
otros productos nos dan ms tiempo libre, permiten que las personas puedan trabajar fuera del hogar y contribuyan a nuestra economa.
Tecnologas para la salud. Los avances en la tecnologa mdica
en el siglo xx fueron asombrosos. Armados con slo unos pocos
instrumentos en 1900, los profesionales mdicos ahora tienen un
arsenal de equipos para el diagnstico y tratamiento clnico a su
disposicin. Los rganos articiales, prtesis remplazables, tecnologas en procesamiento de imgenes y biomateriales, son slo algunos de los productos dirigidos que mejoran la calidad de vida a
millones.
Tecnologas del petrleo y petroqumicas. El petrleo ha sido un
componente fundamental en la vida del siglo xx; proporciona el
combustible para automviles, hogares e industrias. Tambin de
suma importancia son los productos petroqumicos, que se utilizan en la fabricacin desde la aspirina hasta las cremalleras. Todo
comenz dirigiendo los avances en la exploracin del petrleo y su
procesamiento; los derivados del petrleo han tenido un enorme
impacto en economas de mundo, en las personas y la poltica.
Lser y bras pticas. Pulsos de luz provenientes de un lser se
utilizan en instrumentos industriales, en dispositivos quirrgicos,
en los satlites, entre otros. En comunicaciones, hoy en da las bras
de vidrio sumamente puras proporcionan la infraestructura para
llevar informacin va luz lser, un logro tcnico revolucionario. Un
solo cable de bra ptica puede transmitir decenas de millones de
llamadas telefnicas, archivos de datos e imgenes de video.

12

Captulo 1 Introduccin a la ingeniera

19. Tecnologas nucleares. La utilizacin del tomo cambi la naturaleza de la guerra para siempre y asombr al mundo con su impresionante poder. Las tecnologas nucleares tambin nos dieron
una nueva fuente para la generacin de energa elctrica y capacidades nuevas en la investigacin mdica y el procesamiento de
imgenes. Aunque polmicos, los logros de la ingeniera relacionados con tecnologas nucleares deben considerarse entre los ms
importantes del siglo xx.
20. Materiales de alto rendimiento. Desde los bloques de construccin de hierro y acero, hasta los ltimos avances en polmeros, cermica y compuestos, el siglo xx vio una revolucin en materiales.
Los ingenieros los han hecho a la medida y han aumentado sus
propiedades para permitir su uso en miles de aplicaciones. Los materiales de alto rendimiento utilizados en aviones, dispositivos mdicos, computadoras y otros productos tienen un gran impacto en
nuestra calidad de vida.
La ingeniera y el diseo. Un aspecto en comn que puede identicarse en el
listado de los 20 logros de la ingeniera presentados es que en todos ellos
interviene el proceso de diseo. ste busca satisfacer una necesidad del
hombre mediante la conjuncin de las tecnologas existentes disponibles
y/o la adaptacin de tecnologas emergentes. El diseo va ms all de la
conceptualizacin de productos y abarca sistemas integrados de personas,
materiales, informacin, equipo y energa. El diseo es una de las funciones
ms importantes en la actividad profesional del ingeniero.
La bsqueda e identicacin de la mejor solucin ante un problema
determinado son una de las razones de la ingeniera, y el proceso de diseo
una de las metodologas ms utilizadas. El proceso de diseo en ingeniera
puede resumirse en las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Denicin del problema y alcance de la solucin.


Identicacin de restricciones del problema.
Bsqueda de informacin relacionada.
Planteamiento de posibles soluciones.
Eliminacin de soluciones no viables.
Identicacin de la mejor solucin.
Denicin de las especicaciones de la solucin.
Comunicacin de la solucin.

Este proceso se aplica para las distintas ramas de la ingeniera, independientemente del tipo de problema y de los alcances de la solucin deseada.
La gura 1.3 ilustra las distintas ramas de la ingeniera y el tipo de actividades en las que se enfoca cada una de estas ramas.

CAPTULO

Estrategia, innovacin
y competitividad

AUTOR:
Dr. Carlos Zozaya Gorostiza

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Nuevo entorno competitivo


Estrategia
Estrategia versus efectividad operativa
Posiciones de ventaja competitiva
Fuentes de ventaja competitiva
Cadena de valor

3.7 Innovacin de procesos


3.8 Premio de la innovacin
3.9 Disciplina de la innovacin
3.10 Oportunidades y fuentes de la
innovacin
3.11 Metodologa de innovacin
3.12 Mapa de la estrategia
3.13 Comentarios finales

3.1 Nuevo entorno competitivo


Durante las ltimas dcadas los desarrollos tecnolgicos, el establecimiento de acuerdos comerciales de libre comercio y los cambios demogrcos,
entre otros factores, han modicado de manera sustancial el entorno en el
cual compiten las organizaciones. Entender las caractersticas de este nuevo entorno, as como los retos que l mismo impone a cualquier organizacin proveedora de productos y servicios, son dos elementos fundamentales para un profesional que, como el ingeniero industrial, desea contribuir
a la creacin de valor en una empresa u organizacin privada o pblica.
Anteriormente las organizaciones competan con otras empresas de la
misma regin o giro. Actualmente, tecnologas como el Internet han globalizado la competencia y disminuido las barreras geogrcas que antes limitaban el nmero de competidores que participaba en una determinada industria. Hoy ya no estamos limitados a comprar en las libreras de nuestra
ciudad, sino que tenemos la posibilidad de adquirir libros de alguno de los
mltiples sitios de Internet, los cuales en muchos casos tienen un mayor
surtido y un menor precio que el que nos ofrecen los proveedores locales.
De igual forma, hoy tenemos la posibilidad de comprar un boleto de avin
o de hacer una reservacin de hotel usando Internet sin necesidad de pagar
a los agentes de viajes locales una comisin por este tipo de servicio. Estos
ejemplos ilustran que existe una mayor amenaza de nuevos competidores y

52

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

que las organizaciones tienen cada vez ms la necesidad de brindar un mayor valor por sus productos y servicios que los que brindan los dems competidores.
Por otra parte, las fronteras entre las distintas industrias son cada vez
ms difusas, ya que nuevos productos o servicios de una determinada industria pueden volverse sustitutos en otra. Considrese, por ejemplo, lo
que le ocurri a la Encyclopedia Britannica hace algunos aos. En aquel
entonces, Microsoft, el fabricante del sistema operativo Windows y de herramientas para el procesamiento de textos, desarrollo de hojas de clculo y
elaboracin de presentaciones grcas, entre otros productos, se acerc
a los dueos de la Enciclopedia Britnica para explorar la posibilidad de
ofrecer este producto junto con el sistema operativo Windows en las computadoras personales. Este ofrecimiento fue rechazado categricamente por
los dueos de la Enciclopedia, que consideraron que su producto perdera
el prestigio ganado a lo largo de muchos aos. Microsoft opt entonces por
comprar otra enciclopedia que, a pesar de tener un contenido sustancialmente inferior al de la Enciclopedia Britnica, poda ejecutarse en una
computadora, y fue rpidamente adoptada por los usuarios de estos equipos. Aos ms tarde, esta enciclopedia, que dio lugar al producto Encarta
de Microsoft, fue desplazando a la Enciclopedia Britnica del mercado,
provocando eventualmente su adquisicin por otra empresa. Lo que los
dueos de la Enciclopedia Britnica no alcanzaron a visualizar es que productos aparentemente distintos, como una computadora y una enciclopedia, en realidad competan por captar recursos de los padres de familia que
buscaban hacer una inversin para el benecio de sus hijos. As, entre comprar una computadora que a los nios les pareca ms til y divertida, a
pesar de traer consigo una enciclopedia con un contenido hasta cierto punto limitado, o comprar una enciclopedia con un contenido estupendo pero
pocas veces consultada por los mismos nios, los padres de familia optaban por comprar la computadora.
Los ejemplos anteriores ilustran la necesidad que tienen las organizaciones de ser giles, exibles y orientadas al cliente. El entorno actual es
muy distinto a aquel en el que competa Henry Ford, y que quedaba reejado en su famosa frase de que su empresa poda proveer automviles de
cualquier tipo y color siempre y cuando fueran del Modelo T y negros. Hoy
los clientes demandan productos a la medida de sus necesidades y estilos
de vida. Por ello, las organizaciones estn obligadas a entender mejor qu
es lo que quiere cada uno de sus clientes y a responder gilmente a sus demandas. Si no lo hacen, los consumidores optarn por otro proveedor que
s sea capaz de brindarles lo que solicitan a un precio adecuado. En consecuencia, el reto para cualquier proveedor es ser capaz de proporcionar esta
variedad de productos o servicios con la misma efectividad y eciencia que
anteriormente slo era aplicable a la produccin en masa, donde las economas de escala brindaban una ventaja para amortizar las inversiones en capital.

53

3.2 Estrategia

3.2 Estrategia
Cmo puede una organizacin competir exitosamente en un entorno
como el descrito en la seccin anterior?, o dicho de otra manera: cmo
puede una organizacin ofrecer un valor distintivo en sus productos o servicios que no ofrecen sus competidores? La respuesta a estas preguntas
implica entender los conceptos de estrategia y de posicin de ventaja.
En trminos generales, una estrategia puede concebirse como un conjunto de decisiones que una organizacin o individuo toma para poder alcanzar ciertos objetivos particulares (Day y Reibstein, 1997; Porter, 1996).
Este conjunto de objetivos constituye la visin que se espera lograr en un
futuro, y as la estrategia puede interpretarse como el medio para lograr
estos nes. Dado que no todos los caminos tienen la misma factibilidad de
llevarnos hacia nuestro destino, y que cada camino puede implicar distintas habilidades para transitar por l, cada organizacin debe elegir una ruta
particular que maximice sus posibilidades de lograr su visin. Por ejemplo,
una empresa que cuenta con una amplia fuerza de ventas puede optar por
competir diseando una estrategia que aproveche este recurso, que otros
de sus competidores no tienen.
Ahora bien, cules son las decisiones ms importantes que constituyen una estrategia? Estas decisiones pueden agruparse en las cuatro categoras mostradas en la gura 3.1:

Arena: una empresa debe elegir en qu arena va a competir. Ello


implica denir su negocio, seleccionar los mercados objetivo y escoger los segmentos a atender en cada uno de dichos mercados.

Denicin
del negocio
Mercados
a servir

nfasis
Arena

Ventaja

Segmentos
objetivo

Diferenciacin

Propiedad
de canales
Variedad
de canales

Posicionamiento

Diferenciacin
Acceso

Actividades

Diferenciacin
Alianzas

Comunicacin

FIGURA 3.1

54

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

Ventaja: de igual forma, una organizacin debe identicar cul va


a ser la propuesta de valor que va a brindar a cada segmento de
clientes, que haga que los consumidores opten por sus productos/
servicios y no por los de sus competidores.
Actividades: el tercer tipo de decisiones que debe tomar una empresa se reere a la seleccin de actividades que formarn la base
de la propuesta de valor de la empresa y a la opcin de hacerlas con
recursos propios o con apoyo de terceros.
Acceso: nalmente, otro conjunto de decisiones estratgicas se reere a los canales por los cuales una empresa hace llegar sus productos y servicios a sus clientes y/o intermediarios.

Considrese, por ejemplo, las diferentes estrategias que seguira una compaa que se dene como una tienda departamental, orientada al segmento
superior de la pirmide econmica en las principales ciudades del pas (i.e.,
arena) con la propuesta de valor de brindar siempre lo ltimo y lo diferente a su clientela, y una empresa que, como Walmart, decide distinguirse de
sus competidores por brindar precios bajos siempre. En el primer caso, la
compaa requiere apoyar su propuesta de valor en actividades de compra
sustentadas en un buen anlisis de las tendencias de la moda, en el establecimiento de alianzas con marcas exclusivas que no tengan sus competidores, y en la realizacin de eventos (por ejemplo, desles de moda) que
refuercen la imagen de exclusividad y buen gusto ante sus clientes. Asimismo, esta compaa puede adaptar sus almacenes con miras a hacer que en
ellos sea ms agradable la experiencia de comprar, y promover un trato ms
personalizado de sus vendedores hacia los consumidores potenciales en
sus tiendas.
En el caso de Walmart, la empresa requiere, por ejemplo, de acuerdos
comerciales agresivos con sus proveedores, as como de un sistema de
abastecimiento robusto, eciente y gil que reduzca los costos unitarios
de los productos que ofrece a sus clientes. Ntese que en el ejemplo anterior ambas empresas pueden coexistir porque atienden segmentos de mercado diferentes y ofrecen propuestas de valor distintas.

3.3 Estrategia versus efectividad operativa


Michael Porter (1996; 2001) distingue entre estrategia y efectividad operativa. Una empresa opera de manera efectiva si se encuentra cerca de la
frontera de productividad, la cual representa el mximo valor que una
organizacin puede otorgarle a sus clientes en un producto o servicio a un
precio dado. Cuando un competidor est ms cerca de la frontera que otro,
implica que puede brindar un valor equivalente a sus competidores a un
precio menor, o bien que a un mismo precio brinda un mayor valor en sus
productos o servicios que el de sus competidores.

55

3.4 Posiciones de ventaja competitiva

Valor para el comprador


independientemente del precio

Alto

Frontera de
la productividad

Bajo

FIGURA 3.2 La frontera de la


productividad

Alto

Posicin relativa del costo

Bajo

La gura 3.2 muestra la posicin relativa de tres empresas con respecto


a esta frontera. Un consumidor interesado en el precio preferir comprar a
la empresa B que a la empresa A, porque ambas empresas ofrecen productos/servicios de un valor similar, pero la empresa B los vende ms baratos. De igual forma, los consumidores dispuestos a pagar un precio similar
al del producto/servicio ofrecido por la empresa A preferirn adquirir el
producto/servicio ofrecido por la empresa C, ya que al mismo precio ofrece un mayor valor. Ntese que entre las empresas B y C no hay un claro
ganador. Algunos consumidores preferirn productos de menor valor, pero
tambin de menor precio, como los que ofrece la empresa B, y otros optarn por productos ms caros pero de valor superior, como los que ofrece la
empresa C.

3.4 Posiciones de ventaja competitiva


El ejemplo anterior ilustra la importancia de hacer ms ecientes y efectivos los procesos de una organizacin. Sin embargo, el acercarse a la frontera es necesario, ms no suciente, para que una estrategia sea exitosa a
largo plazo. En otras palabras, hacer lo mismo que los competidores, pero
de mejor manera, no da una ventaja competitiva sostenible, porque eventualmente ellos pueden alcanzarnos al volverse ms ecientes. Por ello, una
estrategia sostenible implica hacer algo diferente ante los ojos de nuestros
clientes. En este sentido, hacer algo distinto debe estar orientado a lograr
una posicin de ventaja con respecto a los competidores.
En trminos generales, existen tres posiciones de ventaja por las cuales
puede optar una empresa al denir su propuesta de valor:

56

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

1. Excelencia en la operacin: cuando una empresa compite con esta


posicin de ventaja, sus productos y servicios estn orientados al
cliente sensible al precio que busca un servicio bsico sin problemas. Para lograr excelencia en la operacin, los procesos de la empresa deben estar estandarizados, altamente automatizados e integrados a travs de las fronteras de la organizacin. Los sistemas y
procesos administrativos se denen y ejecutan de arriba a abajo
para garantizar el apego al modelo operativo y los empleados son
ms dirigidos que autnomos. McDonalds ilustra esta forma de
competir. La empresa vende una gama de productos limitados, estndar y de bajo costo. Para lograrlo, establece acuerdos comerciales de alto volumen con un mismo conjunto de proveedores que
surten los insumos a todos los puntos de venta de la empresa. Los
procesos de operacin estn claramente denidos y automatizados
con las mismas mquinas (por ejemplo, las que se usan para servir
los refrescos o para preparar las papas fritas) con miras a garantizar que en todos los locales tengan consistencia en lo que ofrecen.
Otras empresas que compiten de esta manera son Walmart,
Southwest Airlines y Federal Express.
2. Intimidad con los clientes: cuando una empresa compite con esta
posicin de ventaja, su objetivo es darle al cliente lo que pida y lograr una capacidad de respuesta hacia sus demandas, que ningn
otro competidor pueda ofrecer. A diferencia de la posicin de ventaja anterior, sus productos y servicios son, en muchos casos, nicos para cada uno de sus clientes. Por ello, sus procesos operativos
son exibles y facilitan mltiples modos de generar y entregar productos y servicios de acuerdo con las caractersticas particulares
de cada cliente. La gente que atiende a los clientes tiene las facultades necesarias para tomar decisiones con base en informacin detallada de consumidores y canales. El objetivo es llegar a entender
tan bien a cada cliente, que nos constituyamos en un socio de
ellos, creando una barrera de entrada para otros competidores.
Muchas empresas consultoras, como McKinsey, Deloitte o KPMG,
que tienen como objetivo ayudar a sus clientes a resolver problemas o mejorar procesos para crear valor, compiten de esta forma.
Sin embargo, no slo las empresas de servicios son capaces de
competir en esta posicin de ventaja. Una empresa productora
de pegamentos sosticados para pegar las alas de los aviones de
una empresa como Boeing, tambin competira de esta manera, ya
que sus productos se fabricaran especialmente para las necesidades de Boeing en funcin de las caractersticas particulares de sus
nuevos aviones. Lo mismo ocurre con empresas como Lutron
Electronics, que proporciona equipos para instalaciones elctricas
con caractersticas particulares en cada pedido de sus clientes.

3.4 Posiciones de ventaja competitiva

57

El mejor precio
Servicio bsico pero sin problemas
Excelente valor por mi dinero
Excelencia en la
operacin

Liderazgo en productos
y servicios

FIGURA 3.3 Posiciones de


ventaja

Realmente entienden mi
negocio
Exactamente lo que necesito
Socio de negocio

Intimidad con el
cliente

Siempre adelante
Precio alto, pero vale la pena
Permanentemente innovando

3. Liderazgo en productos y servicios: cuando una empresa compite


por superioridad en desempeo, su objetivo es posicionarse en la
mente de sus clientes, como el proveedor que va adelante de sus
competidores en cuanto a la funcionalidad o caractersticas que
tienen sus productos/servicios. Por ello, estas empresas se mantienen permanentemente innovando y son los primeros en entrar al
mercado con nuevos productos y servicios de una funcionalidad
superior. Para lograrlo, su estructura organizacional es exible y
en su cultura de trabajo se promueve el inters por experimentar
y el trabajo en equipo. Los procesos clave enfatizan el conocimiento
del mercado, la innovacin y la reduccin del ciclo del producto,
desde la generacin de ideas hasta su insercin en el mercado.
Gillette, por ejemplo, invirti cientos de millones de dlares en el
desarrollo de los cartuchos de su modelo Mach 3, los cuales, si bien
son ms caros que otros productos de la competencia, ofrecen un
desempeo superior para el consumidor. Otras empresas que
compiten con esta posicin son Nike, 3M y Sony.
Ahora bien, puede una empresa optar por competir en ms de una de las
tres posiciones de ventaja? En trminos generales, lo adecuado es enfocarse
en ser el mejor de la industria en alguna de las posiciones sealadas y lograr
paridad con el promedio de los competidores en las dos restantes. La razn
de ello es que las tres posiciones tienen elementos incompatibles entre s.
Una organizacin no puede tener al mismo tiempo procesos exibles y
adaptables, y a la vez rgidos y automatizados. Adicionalmente, el xito de
una organizacin depende de que sus clientes/intermediarios tengan clara
la propuesta de valor.

58

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

Considrese lo que le ocurri a Continental Airlines cuando hace algunos aos quiso competir con Southwest Airlines. La propuesta de valor de
Southwest estaba dirigida a clientes sensibles al precio y a la conveniencia.
Con miras a reducir el precio de los boletos y el tiempo de espera en la sala,
la empresa opt por volar solamente de aeropuertos pequeos en rutas de
alto volumen y limitar algunos servicios que tenan un impacto negativo en
los costos: los boletos slo se vendan en despachadores automticos para
evitar el pago de comisiones a los agentes, no se permita registrar equipaje
y no se ofreca servicio de comida en los vuelos. En contraposicin a estas
limitaciones, los pasajeros podan llegar con menos de media hora a abordar sus vuelos y el costo del boleto era sustancialmente inferior. Southwest
daba adems una mayor utilizacin a su ota, por contar con un solo tipo
de avin y por volar de aeropuertos pequeos menos congestionados, lo
cual la haca una de las pocas aerolneas rentables. Al ver esto, Continental
decidi crear una nueva aerolnea, denominada Continental Lite, para
competir con Southwest en este segmento del mercado. Sin embargo, la
instrumentacin de esta idea careci del foco adecuado para poder hacer
realidad su propuesta de valor. Para evitarse problemas con los agentes de
viajes, Continental decidi vender boletos usando este canal, lo cual incrementaba el costo por el pago de comisiones. Asimismo, para crear sinergias
con el resto de la organizacin la empresa decidi que Continental Lite
volara de los mismos aeropuertos con los cuales ya tena negociados acuerdos comerciales. El resultado fue que la empresa empez a incumplir la
promesa de menor tiempo de espera en la sala y a perder dinero por no
haber hecho ms ecientes sus procesos de operacin.
Desde luego, una empresa muy grande puede tener varias unidades de
negocio con ofertas de productos/servicios orientadas a diferentes segmentos del mercado. Sin embargo, cada una de estas unidades de negocio
debe tener clara y bien sustentada su propuesta de valor.

3.5 Fuentes de ventaja competitiva


Para lograr y mantener cualquiera de las posiciones de ventaja descritas en
la seccin anterior, las organizaciones deben contar con una o ms fuentes
de ventaja. Una empresa puede, por ejemplo, tener mejores recursos que
los competidores. Por ejemplo, Industrias Peoles, el principal productor
de plata a nivel global, tiene una mina en la ciudad de Fresnillo con una
concentracin de plata por tonelada muy superior al de otras minas en el
mundo, ello le permite colocarse como uno de los proveedores ms competitivos en costos de este mineral. De igual forma, una aseguradora puede
contar con una fuerza propia de ventas que le brinde una cobertura geogrca mayor que la de sus competidores. Otros ejemplos de superioridad en
recursos son la escala y capacidad de la infraestructura, la capacidad y estructura nanciera, contar con marcas y patentes o tener un menor costo
de insumos, entre otros.

3.6 Cadena de valor

59

Otra fuente de ventaja la constituye tener habilidades superiores a las


de los competidores para realizar alguna tarea que impacte en el valor percibido por los clientes. Por ejemplo, una empresa automotriz como Mercedes o BMW puede tener una mejor capacidad de diseo que la de otros
competidores. De igual forma, una casa de bolsa puede contar con conocimiento especializado para identicar oportunidades de mejora en los portafolios de inversin de sus clientes que otros proveedores no tienen. Y una
tienda departamental puede tener compradores con ms sentido de olfato
para detectar tendencias en la moda. Asimismo, una empresa puede distinguirse por contar con una mayor velocidad y exibilidad de respuesta por
establecer relaciones ms cercanas con los clientes y por su experiencia en
identicar, negociar y administrar alianzas.
Una tercera categora de fuentes de ventaja la constituyen los controles
con los que cuenta la empresa, que ayudan a traducir los objetivos de la
organizacin en acciones concretas y medibles, as como contar con informacin til para la toma de decisiones. Los sistemas de costeo basado en
actividades, por ejemplo, permiten que una organizacin conozca cul es el
verdadero costo asociado a la produccin o entrega de cada uno de sus
productos/servicios y poder enfocarse en aquellos que le generan mayor
valor. De igual forma, sistemas para administracin de inventarios, para
monitorear la calidad, satisfaccin y lealtad de clientes, y para administrar
el ujo de efectivo, constituyen ejemplos de herramientas de control que
pueden ayudar a que una empresa mantenga una posicin de ventaja.
La cuarta y ms importante fuente de ventaja de una organizacin la
constituyen sus actividades y la manera como ellas se alinean con la estrategia de la empresa. Las otras tres fuentes de ventaja: recursos, habilidades
y controles, eventualmente se reejan en la posibilidad de realizar actividades de manera distinta. Por ejemplo, de nada sirve que una empresa tenga
un conocimiento ms profundo de las necesidades de sus clientes y de sus
propios procesos operativos, si no acta en consecuencia para darles un
mayor valor. Las actividades deben ser consistentes entre s y reforzarse
mutuamente para reforzar la posicin de ventaja de la organizacin.

3.6 Cadena de valor


Para entender el impacto de las actividades en la posicin de ventaja de una
organizacin, es necesario conocer el concepto de cadena de valor (Porter
y Millar, 1985). La cadena de valor consiste en el conjunto de actividades
que aaden valor a un producto o servicio y se clasican en:
a) Actividades primarias, que estn asociadas con la creacin y entrega del producto o servicio que ofrece la organizacin (por ejemplo, compras, manufactura, servicio, ventas y/o logstica), y
b) Actividades de soporte, que son esenciales para apoyar la creacin
o entrega del producto o servicio, aun cuando no lo transforman

60

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

Actividades
de soporte

Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnologa
Abastecimiento
Logstica de
entrada

Operaciones Logstica
de salida

Mercadotecnia
y ventas

Servicio

Actividades
primarias

FIGURA 3.4 Cadena de valor

directamente (por ejemplo, administracin de recursos humanos,


desarrollo de tecnologa, abastecimiento e infraestructura).
La gura 3.4 muestra en forma genrica el concepto de cadena de valor de
una organizacin. Las actividades primarias incluyen la logstica de entrada mediante la cual la empresa obtiene los insumos que habr de transformar, a travs de un conjunto de operaciones de manufactura en el producto
terminado, las actividades de logstica de salida por medio del cual dicho
producto llega hasta los puntos de venta y las actividades asociadas con
la mercadotecnia, venta y servicio a dicho producto. Si la empresa falla en la
realizacin de alguna de estas actividades (por ejemplo, por una mala distribucin se tienen retrasos en las entregas del producto a los clientes, o
por una mala manufactura se presentan problemas de calidad en el producto), el valor percibido por los clientes se ver afectado negativamente.
El marco conceptual anterior sera directamente aplicable a empresas
de manufactura. Sin embargo, todas las empresas, independientemente de
su giro, tienen una cadena de valor propia. La gura 3.5, por ejemplo,
muestra las cadenas de valor de una tienda departamental y de una aseguradora. En el caso de la tienda, mejoras en las actividades primarias, como
una mayor planeacin de compras, nos ayudara a tener lo ltimo, lo diferente; una mejor asignacin de los productos en la tienda contribuira a
que los clientes se sientan atrados a comprarlos, y un mejor manejo de las
promociones pueden ayudar a que el cliente perciba un mayor valor. En el
caso de la aseguradora, un mejor diseo tcnico y comercial puede hacer
ms atractivos nuestros productos/servicios, y un pago ms oportuno puede aumentar la satisfaccin y lealtad de los clientes.
El concepto de valor a los ojos del cliente es sumamente importante,
ya que las empresas compiten precisamente con base en el valor percibido
de sus productos o servicios. Desafortunadamente, gran parte de las inversiones en tecnologa se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los
clientes. En ocasiones, algunas tecnologas, como las tecnologas de infor-

61

3.6 Cadena de valor

Aseguradora

Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnologa
Contralora y nanzas
Diseo de
productos

Mercadotecnia Cotizacin

Suscripcin
emisin

Pago de
siniestros

Compras

Distribucin

Venta

Servicio

Tienda
Infraestructura
departamental
Recursos Humanos
Tecnologa
Contralora y nanzas
Asignacin

FIGURA 3.5 Cadena de valor de una aseguradora y de una tienda departamental

macin, se utilizan nicamente para mecanizar los procesos de control actuales, lo cual, si bien puede hacer ms ecientes estos procesos, no implica
de facto que la empresa se vuelva ms competitiva. Es ms, en ocasiones la
mecanizacin de estos procesos hace que la empresa se vuelva ms rgida y
menos innovadora, lo que a la larga puede perjudicar su competitividad.
Porter y Millar (1985) mencionan que para lograr ventajas competitivas las organizaciones deben cambiar las actividades de la cadena de valor,
cambiar las relaciones entre estas actividades o bien modicar directamente los productos o servicios de la organizacin. Todas las actividades de la
cadena de valor tienen un componente f sico y un componente de informacin. Por ejemplo, la actividad primaria de logstica de salida involucra
componentes f sicos (camiones, productos, inventarios, almacenes, recursos humanos) y de informacin (rutas, itinerarios, horarios, costos, niveles
de inventario). El buen uso de las tecnologas estar orientado a modicar
las actividades, no slo a mecanizar el registro de transacciones. Por ejemplo, la Divisin Arneses del Grupo Condumex desarroll un sistema heurstico de balanceo de lnea para simular planes de produccin, el cual balancea la carga en las mquinas de una seccin de la planta y reduce los
tiempos ociosos en la lnea de produccin (Zozaya, 1991). Este sistema
modica una de las actividades de la cadena de valor (i.e., la operacin o
manufactura) y permite tener una mejor respuesta a los requerimientos de
los clientes (lo que se traduce en un benecio tangible para ellos). Similarmente, otras tecnologas de producto o proceso pueden aplicarse en forma
creativa para modicar diferentes actividades de la cadena de valor.

62

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

3.7 Innovacin de procesos


Adems de poder transformar las actividades de la cadena de valor, las nuevas tecnologas se pueden utilizar para mejorar la coordinacin entre estas
actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organizacin
se deben a que stos se encuentran fragmentados. Esta fragmentacin es
an ms pronunciada cuando se considera la relacin entre una empresa y
sus proveedores y clientes. El xito que han tenido los sistemas de intercambio electrnico de datos (EDI), por ejemplo, se debe precisamente a
que ayudan a aliviar esta fragmentacin. Con un sistema de este tipo, el
proveedor y el comprador pueden mejorar la sincronizacin de sus actividades y tener una mejor coordinacin y comunicacin.
Hammer y Champy (1993) sugieren concebir a las tecnologas como
herramientas que nos permiten romper con reglas obsoletas para concebir
negocios. A continuacin se dan algunos ejemplos.

Las bases de datos compartidas nos permiten tener informacin


disponible en forma simultnea en todos los lugares donde se necesite. Anteriormente, las organizaciones no tenan esta posibilidad, y por ello muchos de sus procesos se realizaban en forma secuencial. Con esta tecnologa muchos de estos procesos pueden
realizarse en forma cooperativa, reduciendo el tiempo necesario
para ejecutarlos y mejorando la calidad de los mismos. As, la regla: la informacin slo puede estar en un solo lugar en un momento dado, se vuelve obsoleta.
Los sistemas expertos (SE) nos permiten representar y utilizar el
conocimiento de expertos para apoyar la toma de decisiones de
personal con menor conocimiento del campo de aplicacin. La regla: slo los expertos pueden realizar trabajos complejos, se vuelve obsoleta, ya que ahora un generalista puede realizar parte del
trabajo de un experto.
Las redes de comunicaciones y los sistemas ejecutivos de informacin permiten que una compaa pueda tener una toma de decisiones descentralizada y un control centralizado de la informacin. La
regla: las compaas tienen que escoger entre descentralizarse o
centralizarse, deja de ser aplicable.
Los sistemas de soporte a la toma de decisiones permiten romper
con la regla de que en la empresa: solamente los gerentes pueden
tomar decisiones. As, la toma de decisiones se vuelve parte integral de cualquier puesto.
Los sistemas de rastreo e identicacin automtica permiten conocer la posicin de vehculos, materiales y personas. Ya no es necesario ir a buscar dnde estn estos componentes de la organizacin, sino que se puede tener informacin inmediata de su
localizacin.

3.7 Innovacin de procesos

63

De esta manera, las tecnologas de informacin actan como un facilitador


para reinventar la manera como operan las organizaciones. Gracias a ellas
podemos pensar en un rediseo radical de los procesos del negocio; en una
nueva forma de operar que antes no era posible.
Por su parte, Davenport (1993) menciona los siguientes impactos de las
nuevas tecnologas de informacin en la innovacin de los procesos de una
organizacin:

Automatizacin: el benecio ms reconocido de las tecnologas de


informacin es su habilidad para eliminar trabajo humano y para
producir procesos ms estructurados. Esta oportunidad ha sido
aprovechada en manufactura mediante aplicaciones de robtica,
sensores y actuadores. En reas de servicio, donde los procesos se
asocian con ujos de documentos, ciertas tecnologas de informacin, como los paquetes de workow, han empezado a automatizar
dichos ujos. Asimismo, otras aplicaciones, como las que se reeren al ruteo automtico de llamadas (por ejemplo, para hacer ms
efectiva la cobranza), tambin han modicado sustancialmente los
procesos organizacionales. La automatizacin tambin est jugando un papel importante en la administracin de materiales e inventarios con el desarrollo de los sistemas de identicacin automtica, los sistemas de clasicacin automtica y los sistemas de
almacenamiento y recuperacin automtica de materiales.
Informacin: las tecnologas de informacin pueden utilizarse para
capturar informacin de la funcionalidad de un proceso, con miras
a hacerlo ms efectivo o eciente. En procesos productivos, diversas compaas han utilizado este tipo de aplicaciones para optimizar los planes de produccin y reducir el consumo de energa. En
procesos administrativos, los sistemas de informacin ejecutiva
han jugado un papel muy importante en la retroalimentacin que
reciben los ejecutivos sobre el desempeo de la organizacin.
Paralelismo: muchos procesos de la organizacin se realizan en forma secuencial por no aprovechar tecnologas de informacin, como
las bases de datos distribuidas y las redes. Gracias a estas tecnologas y a los sistemas de diseo e ingeniera asistidos por computadoras, se pueden reducir los tiempos de desarrollo de productos o los
tiempos asociados con procesos particulares. Por ejemplo, Kodak
utiliz este tipo de tecnologas para reducir el tiempo de desarrollo
de una nueva cmara porttil reciclable, y Phoenix Mutual Life hizo
algo similar con el proceso de suscripcin de plizas de seguros.
Rastreo: diversas aplicaciones de tecnologas de informacin para
localizacin de vehculos y productos estn siendo utilizadas por
algunas organizaciones para mejorar sus procesos de logstica de
entrada o de distribucin; por ejemplo, Federal Express lee mltiples veces la etiqueta de envo de los paquetes para conocer su lo-

64

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

calizacin, y la Delegacin Benito Jurez (en Mxico) utiliza radiolocalizacin para conocer la posicin de sus patrullas. Asimismo,
el uso de bases de datos para monitorear la evolucin de procesos
permite a las organizaciones tener un mejor control sobre stos;
por ejemplo, Johnson & Johnson tiene un centro de investigacin
centralizado con una base de datos donde se rastrea el estado de
evolucin de sus procesos de desarrollo de productos.
Anlisis: el uso de sistemas expertos (SE) y de sistemas para soporte a la toma de decisiones (DSS) permite a las compaas agilizar y
hacer ms efectivos los procesos asociados con el anlisis de informacin para la toma de decisiones. Por ejemplo, American Express
usa un SE para aprobar automticamente solicitudes de crdito, y
Progressive Insurance utiliza un DSS para identicar aquellos conductores que tienen bajo riesgo.
Alcance geogrco: gracias a tecnologas de informacin (TI), como bases de datos distribuidas, videoconferencia, correo electrnico y redes de informtica y telecomunicaciones, las compaas
que estn dispersas geogrcamente pueden realizar trabajos en
forma conjunta (e.g., para disear un nuevo producto o realizar
trabajos de consultora o planeacin) o agilizar sus procesos de recibo y embarque.
Integracin: en relacin con el impacto anterior, las TI pueden ayudar a integrar el trabajo de personas localizadas en diferentes unidades funcionales de la organizacin. Por ejemplo, el Gobierno del
Distrito Federal (en Mxico) ha implementado un sistema para que
los contribuyentes puedan efectuar pagos en diferentes ocinas tributarias locales, sin importar su domicilio scal, para integrar esta
informacin centralmente, de manera que sus estados de cuenta
estn actualizados. Otras aplicaciones que han tenido mucho xito
para integrar a proveedores con compradores son los sistemas de
negocio electrnico y de transferencia electrnica de fondos.
Eliminacin de intermediarios: otro impacto que estn teniendo
las TI se reere a que el ujo de informacin se puede realizar en
forma automtica sin necesidad de intermediarios. Esto es aplicable tanto a procesos internos de la organizacin (e.g., con el uso de
sistemas de informacin ejecutiva y de ujo de trabajo), como a
procesos interorganizacionales.

3.8 Premio de la innovacin


En las secciones anteriores hemos explicado por qu es necesario contar
con una estrategia que incluya una propuesta de valor clara, que est sustentada en un conjunto de fuentes de ventaja competitiva. Asimismo, hemos argumentado que dicha propuesta de valor debe ser distinta a la de los
competidores, y que esta diferenciacin surge de modicar las actividades

3.9 Disciplina de la innovacin

65

o procesos que constituyen la cadena de valor de una organizacin. Tambin hemos explicado que ningn cambio es sostenible, y que por ello las
empresas deben mantenerse permanentemente innovando la manera como
hacen negocios. En esta seccin complementamos dicha discusin con algunos datos que demuestran la validez de dichos argumentos, y que existe
un premio del mercado para las empresas innovadoras.
Jonash y Sommerlatte (1999) sealan que ms que un cambio de liderazgo, que una fusin o adquisicin y que un compromiso por reduccin de
costos, los inversionistas premian a la innovacin.

Las compaas en el 20% superior del ranking de la revista Fortune


sobre innovacin, crean el doble de valor que el resto de sus competidores en sus industrias; en contraparte, las compaas en el
20% inferior del ranking de Fortune sobre innovacin, crean un
tercio de valor que el resto de sus competidores en sus industrias.
Adicionalmente, su investigacin mostr que 95% de los analistas
de Wall Street respondieron que existe un premio por la innovacin; ms de 90% indicaron que la importancia de la innovacin ha
crecido signicativamente en los ltimos aos; ms de 70% sealaron que la innovacin es el driver principal de cmo el mercado
vala a las empresas.
Por su parte, 84% de los ejecutivos entrevistados sealaron que la
innovacin es ahora un asunto estratgico para sus empresas, y
49% indicaron que haban progresado hacia el desarrollo y la aplicacin de procesos sistemticos y mtricas para promover la innovacin en sus organizaciones.
Sin embargo, 85% de las 700 empresas indicaron que estaban insatisfechas con la manera como ellos manejaban la innovacin, y sealaron que exista una brecha considerable en relacin con las
prcticas actuales de los negocios.

A qu se debe que exista esta brecha entre lo que las empresas hacen y lo
que quieren hacer con respecto a la innovacin? Tal parece que, a pesar
de que en muchos ejecutivos existe la conciencia que la innovacin es el proceso clave para el crecimiento, persisten dudas sobre invertir en un proceso
que tiene costos altos y gran incertidumbre (Christensen y Overdorf, 1997).
Aun cuando algunos ejecutivos estn dispuestos a apoyar programas de
innovacin, falta gente con las habilidades y los marcos conceptuales adecuados. En las siguientes secciones explicaremos algunas de las mejores
prcticas que han seguido las empresas innovadoras.

3.9 Disciplina de la innovacin


Tradicionalmente, al proceso de innovacin se le asocia con cuatro factores: 1. creatividad, ya que es necesario generar ideas que permitan visuali-

66

Captulo 3 Estrategia, innovacin y competitividad

zar nuevas formas de crear valor; 2. espritu emprendedor en la gente que


forma la empresa para tomar los riesgos que implica cambiar lo que la organizacin hace; 3. campeones que impulsen las nuevas ideas y venzan los
obstculos impuestos dentro y fuera de la organizacin, y 4. un ambiente
libre donde se pueda actuar. Desafortunadamente, estos cuatro factores no
son sucientes para lograr que una empresa se vuelva innovadora, ya que la
creatividad en forma aislada puede originar ideas que nunca se aprovechan, el espritu emprendedor puede llevarnos a esfuerzos fragmentados
que diluyan la energa de la organizacin, los campeones pueden volverse
prima donnas y empezar a pensar ms en los objetivos de sus propias
iniciativas que en los objetivos globales de la organizacin, y el ambiente
libre puede llevar a una falta de control y a un desaprovechamiento de los
recursos de la organizacin.
Las empresas exitosas en innovar entienden a la innovacin de acuerdo
con un nuevo paradigma compuesto por cuatro elementos:
1. Visin: entendida como los objetivos a largo plazo de una organizacin, es la brjula que permite orientar todos los esfuerzos de
una empresa, incluyendo aquellos que tienen que ver con la reinvencin de sus procesos, productos y servicios.
2. Mapa del camino: para poder alcanzar la visin, las empresas requieren de un mapa del camino que les ayude a ver si van en la
direccin correcta. Este mapa debe identicar las tecnologas,
competencias, recursos y familias de productos/servicios requeridos para alcanzar la visin. Por ejemplo, en la empresa Rockwell, a
partir de un plan de negocios se generan planes de producto y proceso que posteriormente se traducen en un conjunto de necesidades tecnolgicas para cada unidad de negocio. Luego se analizan
las necesidades de todas las unidades, se establecen prioridades y
se reduce el espectro a un conjunto de proyectos de investigacin
crticos. Finalmente, a partir de los proyectos crticos se hace un
anlisis de aquellos aspectos fundamentales que son comunes a
varios de ellos, buscando lograr sinergias, hasta identicar aquellos elementos tecnolgicos de empuje sobre los cuales habr que
concentrarse para apalancar dichos proyectos.
3. Enfoque de proceso: Drucker (1985) seala que la innovacin es
ms de transpiracin que de inspiracin. La innovacin debe
verse ms como una disciplina que como un evento casustico, y
ello implica contar con procesos para identicar necesidades u
oportunidades de mercado para crear visiones de productos y tecnologas, y para desarrollar una estrategia para producir y vender
esos productos o tecnologas.
4. Competencias: las empresas requieren competencias para descubrir necesidades no articuladas de clientes potenciales, para detectar y administrar las ideas valiosas, para traducir rpidamente y a

3.10 Oportunidades y fuentes de la innovacin

67

bajo costo estas ideas en productos/servicios, y para identicar


mecanismos que lograrn hacer que el proceso sea repetible y mejorable.

3.10 Oportunidades y fuentes de la innovacin


Drucker (1985) seala que a pesar de lo mucho que se ha escrito sobre la
personalidad emprendedora, lo que la mayora de los emprendedores tienen en comn no es su personalidad, sino su compromiso a una prctica
sistemtica de la innovacin. En este contexto, la innovacin es el medio
por el cual un emprendedor crea nuevos recursos para producir riqueza o
brinda a los recursos existentes un nuevo potencial para crear riqueza. En
otras palabras, las empresas emprendedoras son aquellas que permanentemente se esfuerzan por crear un cambio enfocado y orientado en el potencial econmico o social de una organizacin. La innovacin puede surgir de
un chispazo de genio (como el famoso Eureka! de Arqumedes). Sin embargo, la mayor parte de las innovaciones, especialmente las exitosas, surgen de una bsqueda consciente y orientada de oportunidades de innovacin.
Drucker indica que existen cuatro reas de oportunidad para la innovacin: 1. ocurrencias inesperadas, como la que le aconteci a IBM cuando
sin pensarlo encontr que la mquina que acababa de desarrollar en la dcada de los aos 30, con intencin de venderla a los bancos, resultaba atractiva para las bibliotecas pblicas; 2. incongruencias, como la que ocurra
con la industria del acero en los aos 70 donde, a pesar del crecimiento del
mercado, todos los competidores tenan prdidas millonarias por los altos
costos del capital; 3. necesidades de procesos, como las que estaban presentes en la industria de los peridicos, donde fue necesaria la convergencia
del linotipo y de la publicidad masiva para poder tener peridicos de alta
circulacin a un costo razonable, y 4. cambios en la industria y el mercado,
como los que ocurrieron en la industria nanciera con el surgimiento de
los inversionistas institucionales.
Asimismo, Drucker indica que estas oportunidades surgen como consecuencia de tres principales fuentes de innovacin alrededor de la organizacin: 1. cambios demogrcos, por ejemplo: nmero de personas, distribucin de edades, educacin, ocupaciones, localizacin geogrca y nivel
de ingresos; 2. cambios en las percepciones, donde los hechos no se alteran,
pero s su signicado, y 3. nuevo conocimiento. De estas tres fuentes, la ms
conable y predecible es la asociada con cambios demogrcos. Un ejemplo fue lo que ocurri en Europa despus de la Segunda Guerra Mundial,
donde por primera vez se tuvo una poblacin de jvenes educados y con
poder adquisitivo, oportunidad que fue aprovechada por el Club Mditerrane para ofrecer un nuevo concepto de viaje. En cuanto a los cambios en
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