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ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONADAS

TTULO: CONTABILIDADE GERENCIAL

EQUIPE:

MILTON PEREIRA DE ALENCAR JUNIOR


RA: 355712: / SENHA: JCES1234
JOS NADIER CAMPOS DE ANDRADE
RA: 282250 / SENHA: FINANCEIRO
JOS HUMBERTO SOUSA FILHO
RA: 381327 / SENHA: 1986HUMBER
MARIA SILVANIR SILVA SANTOS
RA: 355714 / SENHA: JCES1234
RICARDO PEREIRA DO NASCIMENTO
RA: 381110 / SENHA: 19901985

LOCAL: JUAZEIRO DO NORTE CE

DATA: 05/2015

ETAPAS 1,2,3 E 4 E PASSOS 1,2,3,4

INTRODUO

Devido a importncia da contabilidade gerencial


como fonte de informaes ao processo decisrio, essa
pesquisa buscou abordar questes importantes para
implantao desta contabilidade, bem como estabelecer
um paralelo de resultados entre contabilidade financeira e
contabilidade gerencial. Pretendendo com isso enriquecera
Cincia com estudo que servir de suporte e embasamento
trabalhos futuros e mostrar aos empresrios a
diversidade da contabilidade.
Apresentando-se como centralizadora das
informaes provenientes do sistema integrado, a
contabilidade gerencial atua de forma significativa dentro
de uma empresa, tornando essas informaes
indispensveis elaborao de estratgias. Num mercado
cada vez mais competitivo, sobrevive a empresa que
melhor conhecer seu ramo de atividade, tiver melhor
controle de seus custos, conhecer seus concorrentes e tiver
uma equipe comprometida e qualificada para acompanhar
as tendncias de mercado. Isso s e possvel quando as
informaes so fornecidas em tempo real.
De posse desses fatores a contabilidade gerencial se
torna uma ferramenta poderosa na identificao de pontos
para reduo de custos, garantindo assim a satisfao dos
clientes e sua permanncia no mercado.
Contabilidade por si s e um sistema de informao
voltado para o patrimnio das entidades e busca prover
usurios com informaes uteis. Essa a funo da
contabilidade e persiste desde sua existncia. Apesar da
evoluo do ambiente corporativo e do prprio homem, a
contabilidade busca cumprir sua funo se adaptando s

mudanas. Contudo, nem sempre consegue alcanar seu


objetivo por que muitos dos seus usurios no conseguem
se aproveitar da sua capacidade informacional.
1. QUAL O OBJETIVO PRINCIPAL DA
CONTABILIDADE GERENCIAL?
R Auxiliar a gerncia na tomada de decises
o objetivo precpuo da contabilidade
gerencial, a identificao dos fatos contbeis e
sua quantificao para estabelecer as diretrizes
a serem adotadas pelos administradores devem
acompanhar passo a passo o cotidiano
empresarial.
A contabilidade gerencial relacionada com o
fornecimento de informaes para os
administradores, isto , aqueles que esto
dentro da organizao e que so responsveis
pela direo e controle de suas operaes, a
contabilidade gerencial pode ser constatada
como contabilidade financeira, que
relacionada com o fornecimento de
informaes para os acionistas, credores e
outros que esto de fora da organizao.
2 QUAIS OS TRS MACROCONJUNTOS
DE INFORMAES? EXPLIC LOS?
R - O primeiro conjunto Gerenciamento
Contbil Global para satisfazer a alta
administrao da empresa, essas informaes
so caracterizadas por se apresentarem de
forma sinttica em grandes agregados a fim de
possibilitar ao administrador uma viso
conjuntural da empresa, tratam-se de
informaes sobre o todo empresarial e da
denominadas gerenciamento contbeis globais.
Um segundo conjunto Gerenciamento
Contbil Setorial de informaes, objetiva
suprir demanda da mdia administrao,
neste grupamento as informaes so pouco
mais detalhadas que a anterior, mais ainda
contm elevado grau de sintetizao, tais
informaes objetivam o estabelecimento de
contabilidade por responsabilidade ou
contabilidade divisional em que as
informaes contbeis qualificam e
quantificam a performance de unidades,

divises, departamentos denominado de


gerenciamento contbil setorial.
O terceiro tem o Gerenciamento Contbil
Especfico, o qual fornece informaes
detalhadas relativas as atividades operacionais,
neste conjunto de informaes inexiste a viso
de conjunto sendo as informaes diretamente
associadas a uma unidade e ou setor
especfico.
3. QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS
SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS
GERENCIAIS?
R Segundo Atkinson et al.; os objetivos dos
sistemas contbeis em termos gerencias
seriam: Controle Operacional fornece
informao (feedback) sobre a eficincia e a
qualidade das tarefas executadas.
Custeio do produto e o cliente Mensura os
custos dos recursos para se produzir, vender e
entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo Fornece informao
sobre o desempenho dos gerentes e de
unidades operacionais.
Controle estratgico Fornece informaes
sobre o desempenho financeiro e competitivo
de longo prazo, condies de mercado
preferncia dos clientes e inovaes
tecnolgicas.
4. ONDE TERMINA A CONTABILIDA
FINANCEIRA E COMEA A
CONTABILIDADE GERENCIAL?
R - Mas onde comea a Contabilidade
Gerencial e termina a financeira, ou seja,
conforme ludcibus, onde o ponto de
ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela
contabilidade financeira so: o Balano
Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, a
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido. Demonstrativo de Fluxo de Caixa,
Demonstrao das Origens e Aplicaes de
Recursos. A gerencial utiliza: oramentos,
relatrios de custos, relatrios de desempenho
e outros facilitadores da tomada de deciso.

Enquanto os primeiros possuem uma


frequncia regulamentada, anual, mensal, os
ltimos so elaborados de acordo com a
necessidade da administrao da entidade
Padoveze. Os usurios das informaes
geradas so, no caso da Contabilidade
Gerencial, os internos como funcionrios e
administradores. J a financeira visa os
usurios externos, como os acionistas, os
credores e outros interessados, podendo
tambm atender os usurios internos.
Entretanto, segundo Horngren et al. A
contabilidade gerencial tambm direcionada
as partes externas, onde os administradores
cada vez mais compartilham a informao
contbil com os fornecedores e clientes.
5 ENUMERAR DEZ FUNES DO
CONTADOR GERENCIAL?
R 1) Garantir que a s informaes cheguem
s pessoas certas no tempo certo;
2). Fazer compilao, sntese e anlise da
informao;
3). Fazer planejamento perfeito com objetivo
de se chegar a um controle eficaz, ou seja,
controlar as atividades da empresa;
4). Elaborar relatrios padres para facilitar
sua interpretao;
5). Avaliar e assessorar os gerentes e o
presidente;
6). Organizar o sistema de informao
gerencial a fim de permitir administrao ter
conhecimento dos fatos ocorridos e seus
resultados;
7). Comparar o desempenho esperado com o
real;
8). Pensar e planejar a administrao
tributria;
9). Elaborar relatrios para o governo e
entidade oficiais;
10). Proteger os ativos da empresa.
6. QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE O
CONTADOR GERENCIAL DEVE
APRESENTAR?

R Segundo Srgio de Ludcibus, o


contador gerencial deve apresentar as
seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de
maneira clara, resumida e operacionais
dados esparsos, contidos nos registros da
contabilidade financeira, de custos etc.,
bem como juntar tais informes com outros
conhecidos no especificamente ligados
rea contbil, para suprir a administrao
em seu processo decisrio. Deve estar
ciente de certos conceitos de
microeconomia e observar as reaes dos
administradores quanto forma e contedo
dos relatrios. Deve ser elemento com
formao bastante ampla, inclusive de
conhecimento, seno das tcnicas, pelo
menos dos objetivos ou resultados que
podem ser alcanados com mtodos
quantitativos.
E conclui dizendo:
Contador gerencial este cargo ou funo
no existe, trata-se de atitudes, da
formao, das caractersticas do contador
com mentalidade gerencial. Pode ser o
controlador da empresa o contador de
custos o cintador geral ou o diretor
financeiro. J o internacional Federation of
Accountants IFAC conforme Padoveze
nos mostra uma nova caracterstica:
Como um profissional que ... identifica,
mede, acumula, analisa, prepara, interpreta
e relata informaes (tanto financeiras
quanto operacionais) para uso da
administrao de uma empresa, nas
funes de planejamento, avaliao e
controle de suas atividades e para
assegurar o uso apropriado e a
responsabilidade abrangente de seus
recursos.
Crepaldi define as caractersticas do
contador gerencial da seguinte forma:
O contador gerencial deve esforar-se para
assegurar que a administrao tome as
melhores decises estratgicas para o
longo prazo. O desafio propiciar
informaes uteis e relevantes que
facilitaro encontrar as respostas certas

para as questes fundamentais, em toda a


empresa, com um enfoque constante sobre
o que deve ser feito de imediato e mais
tarde. necessrio que os fornecimentos,
para Contab. Vista & ver. Belo Horizonte,
suas equipes de administrao de dados
pertinentes e oportunos sobre essas
questes empresarias mais amplas.
Entendemos que o contador gerencial
tambm deve ter conhecimento de
tecnologia sofisticada, ter padro de
exigncia, ser adepto a operaes virtuais,
desburocratizao, empreendedor, possuir
uma equipe de trabalho de alta confiana,
ser orientado para informao, auto
motivado, negociador, corajoso,
consciente, altamente produtivo,
democrtico, saber se comunicar com
facilidade, ser comprometido com o
sucesso da empresa e estar sempre em
processo de aprendizagem continuada.
Como podemos observar no mbito
acadmico, no so unanimes as diversas
opinies sobre as existncias fticas da
Contabilidade Gerencial. Alguns autores
defendem uma posio doutrinria no
sentido da contabilidade gerencial ter sua
existncia abstrata, ou seja, reconhece a
mesma como uma ao. Tal qual um
sentimento entre duas pessoas o qual todos
reconhecem que existe, mas de fato, no
mundo real somente existir
concretamente se houver um ato ou efeito
que atue para sua ocorrncia.
Para os pensadores da teoria contbil
atribui a contabilidade gerencial um
conceito de processo que integra diversas
aes cujo produto ser a informao a ser
utilizado como referncia na tomada de
deciso dos administradores. Neste
enfoque, ela apresentada como relevante
no papel assessoramento da gerncia no
sendo, portanto, responsvel pela deciso
propriamente dita.
Vimos tambm que a contabilidade
gerencial tambm apresentada com

caractersticas prprias distintas de outros


ramos da contabilidade, como, por
exemplo, no estar subordinada aos
princpios fundamentais da contabilidade.

FUNDAMENTOS DE
CONTABILIDADE DE CUSTOS
DEFINIES
Custos
So os gastos, no investimentos
necessrios para fabricar os produtos da
empresa.
So os gastos efetuados pela empresa que
faro nascerem os seus produtos.
Portanto, podemos dizer que os custos so
os gastos relacionados aos produtos,
posteriormente ativados quando os
produtos objeto desses gastos forem
gerados. De modo geral so os gastos
ligados rea industrial da empresa.
Custos Diretos (CD)
So os custos que podem ser fisicamente
identificados para um segmento particular
sob considerao. Assim se o que est sob
considerao uma linha de produtos,
ento os materiais e a mo de obra
envolvidos em sua manufatura seriam
ambos custos diretos. Dessa forma,
relacionando-se ento com os produtos
finais, os custos diretos so os gastos
industriais que podem ser alocados direta e
objetivamente aos produtos podem ser
fixos e variveis.
Custos Indiretos (CI)
So os gastos industriais que no podem
ser alocados de forma direta ou objetiva
aos produtos ou a outro segmento ou
atividade operacional, e caso sejam
atribudos aos produtos, servios ou
departamentos, ser atravs de critrios de
distribuio ou alocao. So tambm
denominados custos comuns. Podem ser
fixos e variveis.
Custos Fixos (CF)
So custos e despesas necessrias para
manter um nvel mnimo de atividade

operacional, por isso so tambm


denominados custos de capacidade. Apesar
de serem conceitualmente fixos, tais custos
podem aumentar ou diminuir em funo da
capacidade ou do intervalo de produo.
Assim, os custos so fixos dentro de um
intervalo relevante de produo ou venda,
e podem variar-se os aumentos ou
diminuies de volume forem
significativos.
Custos Variveis (CV)
So assim chamados os custos e despesas
cujo montante em unidades monetrias
variam na proporo direta das variaes
do nvel de atividades. importante
salientar que a variabilidade de um custo
existe em relao a um denominador
especifico. Dessa forma, importante
ressaltar a diferena entre custo varivel e
custo direto. Um custo direto aquele que
se pode medir em relao a essa atividade
ou ao produto. Assim, a mo de obra
direta, quando contratada para determinado
volume de produo, fixa em relao
quele volume, mas direta em relao ao
produto, uma vez que podemos medir os
esforos feitos para cada unidade de
produto.
Perdas
So fatos ocorridos em situaes
excepcionais que fogem normalidade das
operaes da empresa. So consideradas
no operacionais e no fazem parte dos
custos de produo dos produtos. So
eventos econmicos negativos ao
patrimnio empresariais, no habituais e
eventuais, tais como deteriorao anormal
de ativos, perdas de crditos excepcionais,
capacidade anormal etc.
Investimentos
So gastos efetuados em ativo ou despesas
e custos que sero imobilizados ou
diferidos. So gastos ativados em funo
de sua vida til ou benefcios futuros.
Bases de Rateio
Representa a alocao de custos indiretos
aos produtos em fabricao, segundo

critrios racionais. Exemplo: depreciao


de maquinas rateada segundo o tempo de
utilizao (h/m) por produto etc. Contudo,
dada a dificuldade de fixao de critrios
de rateio, tais alocaes carregam consigo
certo grau de arbitrariedade. A importncia
do critrio de rateio est intimamente
ligada manuteno ou uniformidade em
sua aplicao. Devemos lembrar que a
simples mudana de um critrio de rateio
afeta o curso de produo e
consequentemente afetar o resultado da
empresa.
Mtodos de Custeio
o processo de identificar o custo unitrio
de um produto, partindo dos custos diretos
e indiretos. Basicamente temos trs
mtodos de custeamento, baseado na
classificao e comportamento dos custos
e despesas.
Aps a leitura chegamos concluso que
as informaes tm-se tornado o principal
diferencial competitivo nas organizaes
empresariais, sendo sua utilizao de vital
importncia para sobrevivncia e
manuteno na realidade de toda e
qualquer empresa. O processo de tomada
de decises tem como sua referncia e
consulta as informaes sobre o mercado,
economia, comportamento, moda entre
outros fatores determinantes para mudana
e adaptao do produto ou servio no
mercado organizacional. Um conceito
universal, genrico, valido para qualquer
sistema fsico, material, o seguinte:
Sistema o conjunto de partes e
componentes, logicamente estruturados,
com a finalidade de atender a um dado
objetivo. No campo empresarial, podemos
dizer que: Sistema um conjunto de
funes logicamente estruturadas, com a
finalidade de atender determinados
objetivos. Assim, podemos verificar que
toda empresa um sistema, um grande
sistema, um macro-sistema. A empresa em
si uma estrutura esttica. O que

movimenta esta estrutura, o que lhe d


dinamismo, o conjunto de seus sistemas
de informaes, ou seja, a gama de
informaes produzidas pelos seus
sistemas, de modo a possibilitar o
planejamento, a coordenao e o controle
de suas operaes. J do consenso geral,
no mundo empresarial, que as informaes
compem um dos maiores e amis valiosos
ativos da empresa. Podemos afirmar que
uma empresa ser mais dinmica, mais
agressiva e mais atuante do que outras na
medida em que possua melhores sistemas
de informaes e, evidentemente, pessoal
de alta e mdia administrao, capacitado e
motivado a se utilizar destas informaes
para as suas tomadas de decises.
Necessrio se torna recordar que gerente
a pessoa a quem pagamos para que tome
decises, se possvel acertadas. Quer dizer,
o gerente dever decidir, mesmo com a
possibilidade de errar. Sua funo essa!
Segundo o mesmo autor, tomar decises
implica correr riscos e maiores sero as
margens de risco que o gerente corre,
quanto mais alto ele estiver na estrutura
hierrquica da empresa! Outro ponto
importante a levar em conta o que
chamamos ciclo das atividades
empresariais. De um modo bastante
resumido, as atividades empresariais
passam pelo seguinte ciclo: Funes estas
que apenas podem ser adequadamente
cumpridas se houver coordenao. Alm
disso, existem reas, em qualquer empresa,
que se orientam basicamente para a
execuo, por exemplo, compras,
produo, vendas, etc. Enquanto outras
reas chamam a si o comando das aes,
que o caso de planejamento e controle.
Assim, entendemos como Sistemas
Gerenciais de informaes aqueles que
permitem adequando comando, controle e
coordenao do ciclo gerencial. Uma
deciso nada mais do que uma escolha
entre alternativas, obedecendo a critrios
previamente estabelecidos. Estas
alternativas podero ser os objetivos, os

programas ou as polticas em uma


atividade de planejamento ou os recursos,
estrutura e procedimentos em uma
atividade organizacional.
A tomada de decises tambm envolve um
ciclo e fundamental a existncia de
informaes apropriadas a cada uma das
fases do ciclo. Apresentamos, abaixo, o
ciclo de tomada de decises: Muitas vezes
poder ser interessante ou mesmo
necessrio a utilizao de modelos para a
tomada de deciso. Os modelos nos
permitem simular o que poderia ocorrer se
determinadas variveis viessem a
acontecer. Como vimos, o controle nada
mais do que a continua comparao entre
os resultados obtidos e aqueles que eram
esperados, induzindo que, se necessrio, se
proceda correo de desvios porventura
ocorridos. indiscutvel a importncia das
informaes, em cada uma das fases do
processo de tomadas de decises. O fato de
se poder contar com informaes
adequadas e oportunas de importncia
capital para o sucesso da empresa e, em
consequncia, do gerente. Todo e qualquer
sistema constitudo por dois grandes
conjuntos de informaes: as operativas e
as gerenciais. Enquanto as informaes
operativas praticamente independem das
pessoas (exemplo: temos de emitir uma
nota fiscal, quando de uma venda,
qualquer que seja o chefe do faturamento),
as informaes gerencias so muito
influenciadas pelas pessoas que ocupam
posies gerenciais. Isso porque algo
poder ser muito relevante para o elemento
A e no ter necessariamente a mesma
importncia se o responsvel pela rea for
o elemento B. Os sistemas de informaes
gerenciais so, portanto muito pessoais
enquanto que os sistemas operativos de
informaes no o so. Quando formos
desenvolver ou adquirir um sistema, em
qualquer empresa, h que ter cuidados
especiais para cada um destes nveis,
principalmente o gerencial, procurando
obter a participao de todos os nveis no

projeto, desenvolvimento e implantao de


cada sistema. Apenas a adequada
participao garantir o sucesso do
sistema. O diferencial de competitividade.
As informaes e o conhecimento
compem recursos estratgicos essenciais
para o sucesso de uma empresa. H
necessidade de adaptao da empresa no
ambiente de grande ou pequena
concorrncia. O empresrio deve ter
claramente elucidados alguns conceitos
para poder compartilhar, efetivamente,
com os demais recursos humanos da sua
empresa e, portanto, ter maiores
possibilidades de mant-la por um longo
perodo, bastante competitiva. A integrao
de informaes e conhecimentos. O
sistema de informaes designa a logstica
indispensvel realizao do processo de
informao, a qual no se reduz somente a
informtica, como poderia parecer
inicialmente. Definimos o sistema de
informao, das tecnologias de informao
(hardware e software), dos procedimentos
e mtodos que deveria permitir empresa
dispor, no tempo desejado, das
informaes que necessita (ou necessitar)
para seu funcionamento atual e para sua
evoluo. A vantagem diante da
concorrncia, utilizando a informao e o
conhecimento. Quando uma empresa
chega a constatar que o nmero de
reclamaes de clientes e muito elevado,
que seu pessoal no se interessa muito pelo
seu prprio trabalho, que a mediocridade
o que se pode considerar da sua
rentabilidade ela no consegue perceber de
maneira ampla nem as causas e nem as
consequncias disto. Fazendo uma anlise
das causas, partindo de um
disfuncionamento reconhecido, podem se
identificarem, de forma progressiva,
aquelas que so inicialmente as mais
superficiais e em seguida as mais
profundas. Tem-se ento encadeada a
existncia de problemas de comunicao e
informao no corao da empresa. Esta
colocao no e muito evidente na maioria

das empresas, e para ser claramente


entendida importante ter uma abordagem
diferenciada.

COMPONENTES DO ORAMENTO
Componentes
Finalidades
Oramentos de Tendncias
Utilizar dados passados para projees de
situaes futuras.
Oramento Base Zero
Rediscutir toda a empresa, toda vez que se
elabora o oramento.
Oramento Esttico
Elaboram-se todas as peas oramentarias
a partir da fixao de determinado volume
de produo ou vendas.
Oramento Flexvel
um conjunto de oramentos que podem
ser ajustados a qualquer nvel de
atividades.
Oramento Ajustado
o ajuste efetuado nos volumes
planejados dentro do conceito de
oramento esttico ou inicial.
Oramento Corrigido
o ajuste do oramento original, de forma
automtica, sempre que houver alterao
de preos em funo de inflao.
Oramento em Moeda Estrangeira
Pode vir ser necessria para fins de
comparabilidade com concorrncia
externa, avaliao de investimentos etc.
Oramento em Moeda Corrente
Independentemente de qualquer situao
de utilizao de oramento em outro
padro monetrio, h a necessidade da
elaborao do oramento em moeda
corrente.
Oramento Operacional
Engloba todos os oramentos especficos
que atingem a estrutura hierrquica da
empresa, incluindo as reas
administrativas, comercial e de produo.
Oramento de Vendas]

Deve ser orado em quantidade e em


valores reais para previso de produo e
receita.
Oramento de Produo
Oramento de vendas em quantidades por
produto de estocagem de produtos
acabados.
Oramento de Capacidade e Logstica
O Subsistema Fsico-Operacional das
empresas e de suas respectivas reas de
responsabilidade so estruturados para
determinados nveis de atividades, ou faixa
de atividades, com limites de capacidade
de produo e vendas.
Oramento de Materiais e Estoques
Faz os oramentos ligados aos materiais
necessrios para produtos e servios e em
seguida, os oramentos ligados aos
estoques industriais, para obteno do
oramento do custo dos produtos vendidos.
Oramento de Consumo de Materiais
Obter custos unitrios, para depois
continuar o processo de elaborao do
oramento de consumo.
Oramento de Compras e Estoques de
Materiais
Decorre da poltica de estoque de
materiais, oramento de consumo de
materiais liquido dos impostos e impostos
incidentes sobre compras de materiais.
Oramento de Estoque de Produtos
Acabados e Custo dos Produtos Vendidos
Deve ter o oramento dos gastos
departamentais dos setores industriais, uma
vez que o custo dos produtos vendidos,
pela contabilidade societria, deve ser feito
pelo mtodo de custeio por absoro
Oramento de Impostos a Recolher
Elaborar os impostos a recolher sobre
mercadorias, produtos e servios.
Oramento de Despesas Gerais
Orar cada despesa segundo sua natureza e
comportamento, cada rea de
responsabilidade, custos controlveis e etc.
Oramento por Atividades
Deve ter seus gastos separados em peas
oramentrias, que incluir tambm a
quantidade esperada de cada direcionador
de custo da atividade.

Oramento de Investimento
So gastos efetuados no prximo perodo,
mas que provavelmente sero produtos e
atividades a serem produzidas em
exerccios futuros e que decorrem de
decises do passado
Oramento de Financiamentos
Prever tudo que relacionado com a rea
da obteno de fundos, os gastos para
manuteno desses fundos, bem como os
pagamentos previstos.
Concluso
Conclumos que devido
s mudanas sociais polticas e econmicas
que vem ocorrendo no mundo, e o
aumento da concorrncia e a escassez de
recursos disponveis tm contribudo para
as constantes mudanas na gesto dos
negcios nas empresas.
Hoje em dia as instituies tm objetivos
comuns que a aquisio de lucro e isso se
d atravs da utilizao de recursos
prprios e de terceiros. Quando esses
recursos no so usados de Contabilidade
Gerencial no apenas uma matria
didtica, e sim um conhecimento para uma
carreira profissional.
O desenvolvimento que a contabilidade
gerencial pode ter com o uso inteligente de
mtodos quantitativos e com a difuso de
sistemas de informaes gerenciais em
processamento eletrnico difcil de
dimensionar, mas certamente parece
enorme.
Ainda que a Contabilidade auxilie bastante
no fornecimento de informaes para
decises cujo conhecimento e tratamento
ntimo estejam afetos a outras
ramificaes. O objetivo da contabilidade
gerencial de fazer a conexo entre as
aes locais dos gerentes e a lucratividade
da empresa, para que eles possam saber
quais aes suas levam a empresa em
direo sua meta.
A Contabilidade Gerencial tem como
fundamento um aprendizado mais

profundo, tanto para aqueles que iro


ingressar nessa rea, como aqueles que j
operam como um profissional, e
principalmente auxiliar os gestores na
tomada de deciso nas organizaes.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARLON, Jos Carlos. Contabilidade
empresarial. 14 ed. So Paulo; Atlas,
2008;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade
Bsica fcil. 24. Ed. So Paulo; Saraiva
2003;
PADOVEZE, Clvis Luz. Contabilidade
gerencial; Um enfoque em sistema de
informao contbil, 7 Ed. So Paulo;
Atlas, 2011.