LAS PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) COMO OPCION

DE EMPRENDIMIENTO
Carlos Alberto Palacio Londoo
Economista, M. Sc.
Administracin de Proyectos , UCI de Costa Rica
Institucin Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
Unidad de Emprendimiento
RESUMEN

En este artculo se presenta la Project Management Office (PMO) como alternativa

de emprendimiento que permite a todos los actores del emprendimiento en
Antioquia distinguir los elementos fundamentales para la implementacin de
oficinas administradoras de proyectos en el mbito pblico o privado.
Esta investigacin fue realizada a travs de estudio de casos luego de:1) conocer
la implementacin y puesta en marcha del banco de proyectos e inversin en el
municipio de Amalfi 2)El estudio del banco de proyectos de la Corporacin
Autnoma del Centro de Antioquia(CORANTIOQUIA), al cual se le realizo una
propuesta para convertirlo en una PMO y 3) Estudio del funcionamiento de los
bancos de proyectos e inversin de; Sabaneta, Envigado y Medelln; determinando
claramente que aspectos requiere dominar un ente publico o privado o en el
instante que desea implementar una PMO y el perfil de la Project Management
Office para lograr un emprendimiento con menores riesgos.

La ley 99 de 1993, que instaur en Colombia el Ministerio del Medio Ambiente y

reorden el sector pblico para la gestin y conservacin del mismo y sus
recursos naturales renovables, dispuso la creacin de la Corporacin Autnoma
Regional del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA, el conocer la visin, la mison,
Relacin del trabajo diario con la prctica de proyectos, Cantidad de empleados
dedicados a proyectos, la estructura organizacional del banco de proyectos en
CORANTIOQUIA, los objetivos ms importantes del plan estratgico, el flujo
grama, proceso de proyectos y finalmente la propuesta de una PMO son descritos
en este articulo.
PALABRAS CLAVES:

PMO, banco de proyectos mercado, proyecto, planeacin estratgica, programas

,procesos, marco lgico

ABSTRACT:

This article presents the Project Management Office (PMO) as an alternative

enterprise that enables all stakeholders of entrepreneurship in Antioquia
distinguish the key elements for implementation of project administrative offices in
the
public
or
private.
This research was conducted through case study after: 1) to the deployment and
implementation of projects and investment bank in the town of Amalfi 2) The study
of project bank of the Autonomous Corporation Antioquia Center
(CORANTIOQUIA), which he made a proposal to become a PMO and 3) Study the
operation of banks and investment projects, Sabaneta, Envigado Medellin clearly
identifying what needs to master a public or private entity or moment you want to
implement a PMO and the profile of the Project Management Office for a venture
with
less
risk.
Law 99 of 1993, which established in Colombia, the Ministry of Environment and
rearranged the public sector for the management and conservation of the natural
and renewable resources, provided for the creation of the Corporacin Autnoma
Regional del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA, knowing vision, Mison,
Relationship of daily work with the practice of project Number of employees
involved in projects, the bank's organizational structure CORANTIOQUIA projects,
the most important objectives of the strategic plan, the flujogtsms process and
finally the proposed projects of a PMO are described in this article.

KEYWORDS:

PMO, project bank market, project, strategic planning, programs, processes,

logical framework.

INTRODUCCION
Se hizo una investigacin a travs de entrevistas con los encargados de los
bancos de proyectos de. CORANTIOQUIA, Municipio de Medellin, Municipio de
Envigado y municipio de Sabaneta
que poseen como estrategia de
sostenibilidad desde la Ley los bancos de proyecto.
La investigacin se llevo a cabo a travs de estudios de casos a 4 bancos de
proyectos del rea metropolitana del valle de Aburra, que tienen experiencia y
amplio conocimiento de proyectos desde la metodologa marco lgico
El
objetivo fundamental del escrito es el diseo de una PROJECT
MANAGEMENT OFFICE como una alternativa de emprendimiento explicando
Cules son las caractersticas ms importantes de una PMO a partir de comparar
el modelo actual del banco de proyectos de CORANTIOUIA y la propuesta de
transformacin hacia una PMO?,
Se pretende cambiar parmetros aplicados en Colombia, a partir de metodologas
aprobadas y reconocidas a nivel mundial.
METODOLOGA

El estudio de caso busco dar explicacin y generalizar un modelo de PROJECT

MANAGEMENT OFFICE para CORANTIOQUIA, comparando las teora del
Poroject Management Institute (PMI) y los casos de 4 bancos de proyectos del
rea metropolitana del valle de Aburra- Esto permiti la creacin de una
propuesta de modelo de PMO
Para la la recoleccin de informacin la tcnica utilizada fue la entrevista
semiestructurada en las cuales se indagaba sobre el problema de la investigacin.
RESULTADOS

a.Antecedentes de CORANATIOQUIA: Se identific el origen que desde la La ley

99 de 1993, que instaur en Colombia el Ministerio del Medio Ambiente y reorden
el sector pblico para la gestin y conservacin del mismo y sus recursos
naturales renovables, dispuso la creacin de la Corporacin Autnoma Regional
del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA. Alli se establecen las funciones
generales encomendadas a CORANIOQUIA, la ejecucin de las polticas, planes,
programas y proyectos sobre el medio ambiente y recursos naturales renovables,
as como de dar cumplida y oportuna aplicacin a las disposiciones legales
vigentes sobre su disposicin, manejo y aprovechamiento, conforme a las
regulaciones, pautas y directrices expedidas por el Ministerio del Medio Ambiente.

La creacin de un banco de proyectos obedece a una estrategia de expansin

emprendedora, cuyo fin ltimo es la maximizacin en la inversin de dinero
pblicos, con optimizacin del recurso humano y tiempo que fortalezcan la
imagen institucional su
Los casos analizados en los dems bancos de proyectos manifiestan que
habaian sido creados por actos administrativos hace ms de 8 aos y que
adems manejaban la metodologa BPIN y MGA(del Departamento administrativo
Nacional de Planeacin de Colombia)
Se identifico que las dependencias de los entes municipales y CORANTIOQUIA,
se encuentran regidos por: Misin, visin. Y adems para los bancos de proyectos
una relacin diaria del trabajo con la prctica de proyectos
De all que la inscripcin de un proyecto en el banco es el paso inicial para su
futura viabilizacin
La metodologa ms utilizada en la totalidad de los proyectos presentados por las
diferentes entidades centralizadas y descentralizadas, es la BPIN (Banco de
Programas de Inversin Nacional), que es una derivacin de la mundialmente
conocida metodologa Marco Lgico. Esto permite reconocimiento de los
proyectos en Planeacin Nacional, Departamental o municipal, bajo una
nomenclatura ya establecida y avalada en Colombia.
Esto permite desarrollar futuros canales de venta ms rpidos y eficientes en el
mercado, reconociendo con antelacin la descripcin del problema, stakeholders
involucrados ,poltica nacional o sectorial que respaldan el proyecto y las posibles
alternativas de solucin.
b. Proceso incubacin de un proyecto al interior de un banco de proyectos:
Los bancos de proyectos que han desarrollado la estrategia de viabilizar proyectos son
muy cuidadosos al momento de generar este acto administrativo
Una vez se entregan los formatos BPIN, estos son ingresados al sistema para gestin de
inversin, para un proyecto de inversin pblica. Transcurrido u tiempo prudencial, se
revisa para modificar o mejorar datos del proyecto de inversin pblica. Luego se inicia el
proceso de evaluar un proyecto de inversin pblica. Basados en los requerimientos
gubernamentales se expide y registra la declaratoria de viabilidad.
Para consultar la informacin individual o grupal sobre el progreso de un proyecto de
inversin pblica se eleva esta consulta al Departamento de Planeacin Nacional, a
travs del portal de Banco de Proyectos.
c. Factores Claves de xito de un Banco de Proyectos. En general los
entrevistados manifiestan que los factores de xito de un buen Banco de
proyectos son:

Contar un producto de excelente calidad

Definicin clara del concepto del negocio
Brindar un buen servicio

Desarrollo de estrategias de mercadeo en conjunto

Acompaamiento, control y seguimiento a los proyectos inscritos.

MODELO DE UNA PMO PARA CORANTIOQUIA

1. Principales procesos
En el flujograma control de proyectos, se han resumido los principales
procesos realizados por cada uno de los componentes del banco de proyectos
CORANTIOQUIA y el momento oportuno y adecuado en el cual intervienen,
para dar un trmino adecuado al proceso realizado.

FLUJOGRAMACONTROLPROYECTOS

ACTIVIDADESAUXILIARASESORANALISTAFINANCIEROJEFEDEPROYECTOS

1. Recepcindeproyectos
Enviadosporlosfuncionarios

Recepcinpyto

2. Recibeyrevisadocumentos
Desoporte,parasuinscripcin

Recibedocumentos

EnlabasededatosdelaCorporacin.
3. Realizarelacindeplanillapara
Revisinpresupuestal
4. Vo.Bo,alaplanillade
Revisinpresupuestalporel

Relacinplanilla

Digitarelacinplanilla

Vo.BoRelacinplanilla

AnalistafinancieroEnvacopiasa
ContabilidadyoficinadePresupuesto.
Relacindenoaprobados

Revisindeproyectos

5. Revisinproyectosaprobados
6. Envacopiaasubdirectorplaneacin

Revisarelacincon
subdirector

7. Revisarelacinconsubdirector
8. Envaaprobacinproyectoamunicipios

9. Presentainformesgestinasubdirector

Fuente: Autor del proyecto

Vo.Bo.Municipios

Presentainformes

FLUJOGRAMAPROCESODEPROYECTOS
ENCORANTIOQUIA

Inicio

Revisin del proyecto y

elaboracin en la
metodologa respectiva

Identificacin y
formulacin del
proyecto

Ficha BPIN
Otros Dctos

Emitir concepto de
viabilidad y
recomendaciones

Elabora ficha para la

radicacin del proyecto

Realizar ajustes
necesarios

Responder a la
dependencia explicando
los motivos

NO

El proyecto es
viable

SI
Aprobacin
recurso Mpal, l

Radicacin de
proyectos

Inscribir lo en el Banco
de Proyectos
CORANTIOQUIA

Listado de proyectos
registrados para revisin

Fuente: Autor del proyecto

Seguimiento a la ejecucin
de los proyectos aprobados

Fin

SI

Se avala el
proyecto

NO
Responder a la
dependencia explicando
los motivos

2. Controles importantes
Los controles implementados en el banco de proyectos, dependen de eventos
anteriores as:
a. Luego de aprobado el proyecto a ejecutar entre CORNTIOQUIA y el
Municipio se procede a formar un contrato, en el cual se establecen:
i. Monto a ser aportado por CORANTIOQUIA (80%) y el
Municipio (20%).
ii. Plazo para cumplimiento de obligaciones adquiridas con la
firma del contrato por parte de los entes.
iii. Clusulas de castigo econmico por parte del Municipio.
iv. Forma de control de CORANTIOQUIA sobre EL CONTRATO
firmado.
b. Aprobacin en la oficina jurdica municipal del contrato entre las dos
entidades.
c. Envi del dinero correspondiste al ente municipal.
Los controles ms importantes sern
1. Cuando el proyecto este en un 40%, 80% y 100%, CORANTIOQUIA
enva un interventor que realice control y monitoreo al proyecto en
ejecucin.
2. Una vez evaluado este informe en el banco de proyectos, se enva una
copia a la seccin jurdica de la entidad. Si el informe es aprobatorio no se
realiza ninguna intervencin jurdica, si sucede lo contrario se enva un
informe tcnico del banco de proyectos y un informe emanado en la oficina
jurdica
3. Sea positivo o negativo el informe de control este siempre es enviado al
ente municipal, que esta en compromiso contractual con CORANTIOQUIA.
4. Una vez cumplido el plazo del proyecto, el banco de proyectos levanta un
acta resolutoria informando sobre el estado de la obra. Si el municipio no
cumpli, la entidad procede mediante acto legislativo a reclamar el reintegro
del dinero no ejecutado y que fue girado con antelacin.

3 Evaluacin del estado actual

3.1. Estado de una cultura en administracin de proyectos.
3.1.1. Metodologa y estndares
La metodologa utilizada en las entidades oficiales para la clasificacin de
proyectos es la denominada BPIN - Banco de proyectos e inversiones, divulgada y
actualizada por del Departamento Nacional de Planeacin (Ver anexo 1).
Funciona mediante unas fichas de registro y control y la metodologa de proyectos
que elabor el Departamento de Planeacin Nacional para su banco de proyectos
de inversin. El Banco de Programas y Proyectos de Inversin (BPIN), es un
instrumento para la planeacin que registra los programas y proyectos viables
tcnica, ambiental y socioeconmicamente, susceptibles de ser financiados con
recursos pblicos, en este caso para los municipios en la jurisdiccin de
CORANATIOQUIA.

Uno de los parmetros de la metodologa es la evaluacin, as:

Evaluacin Tcnica: Se verifica que el tipo de obras o de infraestructura fsica

sean correctas y estn bien dimensionadas, los recursos econmicos,
financieros, humanos y de tiempo que se requiere para hacerlo estn acordes
con los componentes y actividades.
Si es necesario se solicitar el concepto tcnico de un especialista sobre el
proyecto para el concepto de viabilidad tcnica.

Evaluacin Ambiental: Se verifica que cumpla con los requerimientos de las

autoridades ambientales, que tenga licencia ambiental y/o plan de manejo o de
mitigacin si se requiere.
Evaluacin Social: Se valoran los beneficios que representa la ejecucin del
proyecto para la poblacin beneficiada, del rea de influencia y la comunidad
en general, teniendo en cuenta la prioridad de la necesidad, su impacto en las
condiciones de vida y la participacin de la comunidad en el proyecto.
Evaluacin Econmica: se valoran costos y beneficios del proyecto con el fin
de determinar las conveniencias de su ejecucin, los impactos en la calidad y
nivel de vida de la poblacin beneficiada directa o indirectamente.
Evaluacin Financiera: se valoran los requerimientos de financiacin y el
presupuesto del proyecto, la disponibilidad de los recursos por parte del
Municipio y/o de la entidad cofinanciadora.
Evaluacin institucional: . se establecen los requisitos institucionales que debe
cumplir el proyecto para ser inscrito en el Banco, en especial, se evala que el
proyecto est enmarcado dentro de los planes y programas municipales.

Otro aspecto de la metodologa es la codificacin del proyecto Al ser registrado en

el BPIN, el proyecto recibir un cdigo de registro. Un proyecto municipal puede
ser registrado en varios Bancos, pero el cdigo de registro es nico y es el que se
le asigna al proyecto en el Banco Municipal. Toda instancia donde se registre
posteriormente el proyecto respetar el cdigo original asignado.
La estructura del cdigo es la siguiente:

ESTRUCTURA DEL CDIGO BPIM Y TAMAO DE SUS CAMPOS

AO

DEPARTAMENTO

MUNICIPIO

Nmero
radicacin

2 dgitos

2 dgitos

3 dgitos

3 dgitos

de

Fuente: Autor del proyecto

AO

Corresponde al ao calendario en que se REGISTRA el

Proyecto en el BPIN.

DEPARTAMENTO Identifica el Departamento donde se localiza el Banco del

Proyecto.
El cdigo asignado por el DANE para el
Departamento de Antioquia es el 05.
MUNICIPIO

Identifica el Municipio donde se localiza el Banco del

Proyecto.

NMERO
DE Es el nmero con el que fue radicado el Proyecto en el Banco
RADICACIN
Municipal en el momento de su presentacin. Este nmero
debe ser consecutivo.

El punto final de la metodologa es el control y seguimiento de los proyectos,

donde la subdireccin de Planeacin y la dependencia a la cual pertenece el
Proyecto realizar el seguimiento permanente de los programas y proyectos en la
ejecucin, la cual comprende:

Determinar el cumplimiento eficaz de las metas fsicas programadas,

permitiendo detectar y corregir fallas en la formulacin y ejecucin de los
programas y proyectos.
Determinar el cumplimiento eficaz de las metas financieras.
Apoyar la gestin oportuna de los recursos a fin de garantizar la sostenibilidad
de los programas y proyectos.

3.1.2. Definicin clara de trabajo y expectativas de desempeo

En CORANTIOQUIA
se tiene definido, en forma clara la orientacin
empresarial basados en su Plan de Gestin Ambiental 1998-2016 , su plan de
Accin trienal 2007-2011 , polticas institucionales, misin y visin. Existe una
cultura organizacional definida, mas sin embargo cuando analizamos si existe
una cultura en la administracin de proyectos, esta no se ha consolidado ya
que existen rasgos para grupos de trabajo:

Existen reglas y procedimientos formales para gobernar la conducta

individual

Existe una autoridad jerrquica de administracin

Existen definiciones estrechas de la responsabilidad laboral

Existe una cultura burocrtica.

Los cambios ocurren por medio de programas dirigidos desde el nivel

superior.

El liderazgo proviene desde la jerarqua organizacional.

Existe una mentalidad de orden y control.

Las personas perciben las responsabilidades

Las personas son administradas.

Los administradores toman las decisiones.

La administracin de proyectos se considera un caso especial de

administracin..1

Bajo la ptica de los 5 elementos de una cultura slida, los integrantes del
banco de proyectos de CORANTIOQUIA pueden llegar a cometer errores
en alguna parte del proceso de estudio, seleccin, adjudicacin y control
de los proyectos. Todos conocen con certeza los roles propios y el gerente

Cleland,DavidI.yIreland,LewisR.ManualPorttildelAdministradordeProyectos.PrimeraEdicin.Editorial
McGrawHill.Mxico2001.Secion8..3

del Banco de Proyectos, esto conlleva a minimizar conflictos al interior de

este equipo de trabajo.
3.1.3. Programas para construir habilidades individuales
Corantioquia luego de estar 20 aos, en funcionamiento ha adquirido la
solidez administrativa y gerencial, que permite generar en cada una de sus
subdirecciones y funcionarios los programas adecuados para la construccin
de habilidades individuales. Esto incluye al grupo del banco de proyectos
Las habilidades administrativas que se
incorporan en el personal de
CORANTIOQUIA son: tcnicas, interpersonales, de conceptualizacin y de
comunicacin.
Tcnicas: Conocimiento de computacin y Comercializacin y ventas.
Interpersonales: Hincapi en la tica, Administracin recursos humanos y
Reasignacin o despidos empleados.
De conceptualizacin: Formulacin de estrategias, Transmisin de visin
empresarial y Conocimiento de poltica y economa internacional.
De comunicacin: Comunicacin con los clientes, Comunicacin con
empleados y Trato con medios y oratoria.
4. Mtricas de desempeo
Abocamos a la mejora continua en la ejecucin de proyectos.
CORANTIOQUIA es la primera autoridad ambiental del pas certificada en el
objeto, dado por la Ley 99/ 93 a todas las Corporaciones Autnomas
Regionales: Ejecucin de polticas, planes, programas y proyectos sobre
medio ambiente y recursos naturales renovables, as como la aplicacin de las
disposiciones legales sobre su disposicin, administracin, manejo y
aprovechamiento.
CORANTIOQUIA es la primera Corporacin en certificar su sede central y
todas sus Oficinas Territoriales, no se excluye del alcance del sistema ninguna
de ellas.
CORANTIOQUIA es la primera Corporacin en certificar un completo sistema
de gestin compuesto por tres (3) subsistemas, ocho (8) macro procesos,
diecisiete (17) procesos y sesenta y nueve (69) procedimientos.

CORANTIOQUIA es la primera Corporacin que adems de contar con el

importante aval del organismo acreditador colombiano, la Superintendencia de
Industria y Comercio SIC-, cuenta con el aval del organismo acreditador de
los Estados Unidos de Amrica, manifiesto en el sello ANSI RAB, es decir,
CORANTIOQUIA es la primera Corporacin certificada ante la comunidad
Estadounidense.
El proceso de certificacin del sistema de Gestin de la calidad de
CORANTIOQUIA incluy una fase de capacitacin para el personal de la
Corporacin en temas de Planificacin de Sistemas Gestin de la Calidad,
Planeacin Estratgica de la Calidad, Gestin de Procesos, Fundamentos y
Requisitos de la Norma, Documentacin de Sistemas de Gestin y Formacin
y Calificacin de Auditores Internos de Calidad, en la cual se graduaron 64
funcionarios representantes de todas las dependencias corporativas, un
nmero significativo para una autoridad ambiental del pas.
El proyecto de implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, se
financi en un 50% con recursos provenientes del Programa Nacional de
Aseguramiento de la Calidad (PNAC) del Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), y el otro 50% con recursos propios
El concepto de calidad utilizado en el lenguaje internacional, ya se aplica para
CORANTIOQUIA, porque ella en toda su dimensin, gestiona recursos para
satisfacer las necesidades de los usuarios, para ofrecer un ambiente sano y
proteger, conservar y administrar los recursos naturales, atendiendo la
normatividad vigente.2
En CORANTIOQUIA el responsable de la gestin en Calidad es el Doctor
Francisco Tobn, Jefe del Departamento de Desarrollo Organizacional. Sus
responsabilidades son que:
Las zonales de CORANTIOQUIA lleven a cabo su obligacin de:
a) Fortalecimiento de la autoridad ambiental. O sea la funcin de la
administracin, control y suministro al uso y aprovechamiento de los
recursos naturales renovables.
b) Mejoramiento de la calidad ambiental, mediante procesos
administrativos de control y apoyo a las administraciones municipales y

Boletn de Prensa Noviembre de 2003,CORANTIOQUIA

sectores productivos para la construccin e implementacin de sistemas

y procesos de proteccin ambiental.
c) Formulacin de un programa de control
y seguimiento a los
aprovechamientos de la flora y la fauna silvestre y sus productos
La planificacin de la calidad obliga que en todos los proyectos, existan
facetas crticas a controlar como:

Las fases de los proyectos debe estar en ejecucin plena segn el

cronograma establecido.
El costo del proyecto no debe superar el presupuesto asignado,
El proceso en todas sus fases deben ajustarse a los requerimientos que
obre calidad estn establecidos en las normas ISO 9000 e ISO 14001.
Las unidades zonales de CORANTIOQUIA, reportaran al Doctor Francisco
Tobn todas las inconsistencias al interior de los procedimientos para un plan
de administracin de la calidad.

El aseguramiento de la calidad, obliga a las unidades zonales de

CORANTIOQUIA a incrementar la Calidad de los recursos naturales, con el
propsito de mejorar la calidad ambiental y procurar unas mejores condiciones
de vida de la poblacin.
Este proceso ser apoyado por auditores especializados quienes evaluaran:

El correcto control de costos y su congruencia con el MS-Project.

La documentacin adjuntada por los Municipios involucrados en los
proyectos sean fiel reflejo de lo consumido en los paquetes de trabajo
ejecutados hasta el momento.
La aplicacin normal de los instrumentos de control establecidos al
interior de CORANTIOQUIA por las normas ISO 9000 e ISO 14001
La documentacin y aplicacin del mejoramiento de la calidad en el
seguimiento y cumplimiento de acciones correctivas emitidas.
Los reportes de cumplimiento enviadas a el Departamento de Desarrollo
Organizacional de CORANTIOQUIA.

El control de calidad, tiene auditores asignados a los proyectos y realizaran

visitas bimestrales del avance en las fases y paquetes del proyecto, bajo las
especificaciones de calidad ambiental y administrativa. Se expedir un reporte
de inspeccin que deber ser enviado a el Departamento de Desarrollo
Organizacional de CORANTIOQUIA.

El
mejoramiento de la calidad,
responsabilidad del
jefe del
el
Departamento de Desarrollo Organizacional de CORANTIOQUIA, documentar
y dar seguimiento a las acciones correctivas emitidas. Mensualmente se
reunir con los jefes zonales, para revisar las acciones correctivas, su
cumplimiento y se plantearan mejoras para este y proyectos futuros
5. Cultura de apoyo
Irnicamente, tambin es el que tiene la ms alta influencia en la aplicacin
exitosa de una cultura de direccin de proyecto. Lo que hace este elemento
difcil para dirigir es poseer tantos aspectos interrelacionados a su
composicin.
Adems, muchos de estos aspectos son basados en problemas de la
naturaleza humana: creencias, el poder e influencia, y territorialismo, por
ejemplo. Lo que frustra a gerentes del proyecto es la no relacin entre lo que la
organizacin dice (Nosotros estamos totalmente a favor de mtodos de
direccin de proyecto) y la manera como se comporta.
6. Grado de madurez en proyectos de la empresa
Para decidir cual es el modelo de madurez de la administracin de proyectos
(MMAP), debemos recordar los principales modelos como: El modelo de madurez
del software, la cuadricula de la administracin de la calidad, el modelo de la
administracin de proyectos, el modelo de madurez de los proyectos de Fischer y
Levin y el modelo genrico de la madurez de un proyecto .El mas apropiado por la
trayectoria y el mbito de trabajo de COARANTIOQUIA, es el modelo d Fischer y
Levin. En su nivel 3 definido, ya que la institucin define todas las tareas de
administracin de proyectos y se documentan todos los procesos; se recopilan
todos los procedimientos de administracin de proyectos y se utilizan para mejorar
la eficiencia y eficacia del proyecto.
NiveldeMadurezCORANTIOQUIA

Nivel3

Tiempo,Inversin

Fuente: Autor del proyecto

7. Sntomas presentes/problemas presentes

En esta misma escala de calificacin, el nivel optimo a alcanzar en el MMAP de
Fischer y Levin es el optimizado; para llegar a este deber suplir CORANTIOQUIA
las siguientes carencias:

Medir y controlar el proceso de administracin de proyectos

Prever y administrar las dificultades de los proyectos.

Encontrar las soluciones antes de que afecten el proyecto.

Concentrarse en mejorar el proceso y la metodologa, que permitan

mantener el mismo ritmo de cambios en la tecnologa.

Ubicacin y uso adecuado de los procesos.

Capacitacin a todo el personal

Trabajo en equipo de trabajo con un altsimo grado de aptitud y

compromiso.

Considerar la cultura de la administracin del proceso como una parte

fundamental del sistema de organizacin de CORANTIOQUIA.

Mejoramiento contino de todos los procesos de administracin de

proyectos.

8. Estrategia para formacin de la Project Management Office (PMO)

8.1. Necesidades de la organizacin
a. Medir y controlar el proceso de administracin de proyectos
b. Prever y administrar las dificultades de los proyectos.
c. Encontrar las soluciones antes de que afecten el proyecto.
d. Concentrarse en mejorar el proceso y la metodologa, que permitan
mantener el mismo ritmo de cambios en la tecnologa.
e. Ubicacin y uso adecuado de los procesos.
f. Capacitacin a todo el personal

g. Trabajo en equipo de trabajo con un altsimo grado de aptitud y

compromiso.
h. Considerar la cultura de la administracin del proceso como una
parte fundamental del sistema de organizacin de CORANTIOQUIA.
i.

8.2.

Mejoramiento contino de todos los procesos de administracin de

proyectos.
Dependencias afectadas o relacionadas

Oficina de control interno, direccin general, oficina asesora jurdica,

Subdireccin administrativa y financiera, oficina de coordinacin territorial
Subdireccin de Planeacin y estrategias corporativas, oficina de ecuacin y
Banco de proyectos
La estructura del banco de proyectos seguir igual, lo nico que se propone
modificar

sern

las funciones a reasignar entre sus 4 componentes (Ver

Flujograma de propuesta)
8.3.

Funciones requeridas de la PMO para CORANTIOQUIA

Como lo expone don Yury Kogan: Una de las funciones ms
importantes de la Oficina de Proyectos es hacer un "link"
entre la estrategia empresarial y administracin de proyectos.
Si la compaa toma la decisin de ejecutar planes
estratgicos por medio de proyectos y en el caso de
existencia del portafolio o/y programa de proyectos, el apoyo
de este proceso por parte del PMO es fundamental. Por
supuesto que todo depende de la dimensin del negocio, de
los planes estratgicos y de proyectos. Eso influye en la
estructura de PMO y en su "tamao". PMO tiene mltiples
funciones, y una de las ms importantes es este "link" entre
la(s) estrategia(s) y proyectos que ayudan aterrizar las

estrategias que a menudo se quedan en los papeles (o en la

versin electrnica) y no funcionan realmente.
Consulta sobre administracin de proyectos: Aportar a la
experiencia en administracin de proyectos, en todas las
fases y as mejorar los planes, recuperar proyectos.
Calidad. Procurara la aplicacin de la normatividad en ISO
9001 e ISO 14001.
Preparacin del presupuesto anual en: preparacin asignacin
y una ejecucin adecuada en los proyectos.
Preparar los proyectos en el sistema de datos establecido en
CORANTIOQUIA, para el control de los proyectos.
Detalles de acciones: Mantener un historial de las acciones,
que incluyen establecer bitcora y controlar las acciones.
Manejo de la gestin de riesgos: Valorar, cuantificar, realizar la
matriz a de PxL y preparar planes de contingencia para cada
proyecto.
Informes de proyectos: Recopilar y validar la informacin en
forma peridica y preparar informes para la subdireccin de
planeacin.
Recursos

para

administracin

de

proyectos:

Efectuar

valoraciones de necesidades de recursos para los proyectos

Mantenimiento del proceso de administracin de proyectos:
Mantener los lineamientos del

Departamento Nacional de

Planeacin

metodologa

introducir

la

PMI,

como

complemento ideal.
Desarrollo de aptitudes para la administracin de proyectos:
Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos.
Auditoria del proyecto :Procesar las listas de comprobacin de
los sucesos extraordinarios, apoyar la intervencin debido a
deficiencias y mantener bitcora de acciones correctivas.

Apoyo

de

La

planeacin

de

proyectos:

mantener

la

metodologa y variaciones de proyectos normales, almacenar

y recuperar las acciones aprendidas y proporcionar consultas
sobre estimaciones de costos y tiempos.
Costos: Apoyar el trabajo de estimacin de costos de los
proyectos.
9. Fases de implementacin
La definicin de servicios que va a proporcionar la PMO ya estn
definidos desde la realizacin del plan estratgico y el plan de accin.
Los acuerdos con las diferentes reas involucradas con La PMO de
CORANTIOQUIA se encuentran definidos, desde tiempo atrs.
Las aptitudes y funciones del personal del PMO estn claramente
definidas.
El inicio de esta PMO reestructurada, se har a partir del 1 de Enero de
2012
El trabajo de equipo y la cultura organizacional de CORANTIOQUIA,
permitirn que la PMO puedan funcionar en forma adecuada.
La identificacin del grado de madurez en nivel 3, del modelo de
Fischer y Levin, permiten aumentar los servicios que pueda ofrecer en
fututo la PMO.
La aptitud y funciones de loe empleados del PMO CORANTIOQUIA,
estn encaminados como en la actualidad a la mayor satisfaccin del
cliente.
La PMO al igual que el actual Banco de Definir los servicios a
proporcionar por parte de la PMO todo el apoyo de la organizacin en
pleno.
10. Enfoque inicial y posterior
Se pasa de un banco de proyectos a una PMO
11. Factores crticos de xito
A partir de la Constitucin poltica de Colombia en 1.991, deben primar las
necesidades colectivas sobre las individuales.

Propiciar una comunicacin asertiva a partir del consejo directivo de

CORANTIOQUIA y con ello, permiten una informacin clara sobre la PMO
.en la institucin.
12. Cronograma
12.1. Lista de Actividades
Fase 1- factibilidad
1. Definir marco de referencia jurdico de una PMO en el sector pblico
de Colombia.
2. Definir aptitudes y funciones del personal de la PMO.
3. Identificar el grado de madurez de la PMO CORANTIOQUIA.
4. Definir los servicios a proporcionar por parte de la PMO.
5. Presentacin a gerencia de la propuesta de reestructuracin del
Banco de Proyectos en PMO:
6. Aprobacin de la propuesta por parte de la PMO
Fase 2- Puesta en marcha
a. Capacitaciones de sensibilizacin sobre la existencia de una PMO, a
todos los empleados directos de CORANTIOQUIA.
b. Capacitacin sobre PMO a contratistas por outsourcing.
c. Aplicacin de las norma ISO 9000 en la estandarizacin de la PMO
CORANTIOQUIA.
d. Reasignacin presupuestal para la PMO.
e. Aplicacin del "link" entre la estrategia empresarial y administracin
de proyectos.
f. Talleres de aplicacin sobre las habilidades administrativas que se
incorporan en el personal de CORANTIOQUIA son: tcnicas,
interpersonales, de conceptualizacin y de comunicacin.
g. Capacitacin al personal de la PMO sobre multiproyectos y cadena
critica

12.2. WBS
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ESTRUCTURADETRABAJO
Proyecto:
Fecha:

CarlosPalacio

PMODE
CORANTIOQUIA

PMODECORANTIOQIA

Realizadopor:
Aprobadopor:

GerenteCorantioquia

1Factibilidad

Puestaenmarcha
1.1

2.1

Marco jurdico

Capacitacin personal

1.2

2.2

Definir aptitudes y

Capacitacin contratistas

1.3

2.3

Identificar el grado de madurez

NormaISO9000aPMO

1.4

2.4

Definir servicios a prestar

2.5
1.5
Linkestrategiaempresarialyla
Presentar propuesta a gerencia
2.6
1.6

Tallereshabilidadesadministrativas

Aprobacin propuesta
2.7
Capacitacinenmultiproyectosy

Fuente: Autor del proyecto

13. Entregables
Especificacin de tarea
Nmero:

1.1

Nombre:

Marco Jurdico

Esfuerzo Estimado.: 1 semana/hombre

Entregables:

Estructura jurdica que permite la implementacin del PMO en

CORANTIOQUIA. Y que servir de modelo para las corporaciones autnomas

ambientales ene. Montaje de sus oficinas de proyectos.

Especificacin de tarea
Nmero:

1.2

Nombre: Definir aptitudes y funciones del personal de la PMO.

Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Entregables:

Manuales de funciones, manuales de procedimientos y flujo

grama de responsabilidades de todo el talento humano perteneciente a la PMO

CORANTIOQUIA.

Especificacin de tarea
Nmero:

1.3

Nombre:

Identificar el grado de madurez de la PMO CORANTIOQUIA

Esfuerzo Estimado: 1 semanas/hombre

Entregables:

Aplicar el MMAP de fischer y Levin, para determinar la FODA

de la PMO CORANTIOQUIA.

Especificacin de tarea
Nmero:

1.4

Nombre:

Definir los servicios a proporcionar por parte de la PMO.

Esfuerzo Estimado: : 1.5 semanas/hombre

Entregables:

Portafolio de servicios que en tiempo real puede presentar la

PMO CORANTIOQUIA a sus clientes externos e internos.

Especificacin de tarea
Nmero:

1.5

Nombre:

Presentacin a gerencia de la propuesta de reestructuracin del

Banco de Proyectos en PMO.

Esfuerzo Estimado.: : 1 semanas/hombre
Entregables:

Propuesta real con todos los trminos de referencia, para que

la Gerencia de CORANTIOQUIA realice el anlisis apropiado de la informacin

presentada.

Especificacin de tarea
Nmero:

1.6

Nombre:

Aprobacin de la propuesta por parte de la PMO

Esfuerzo Estimado. : 1 semanas/hombre

Entregables:

Resolucin oficial aprobatoria expedida por la gerencia de

CORANTIOQUIA, sobre la implementacin de una PMO en este ente autnomo.

Especificacin de tarea
Nmero:

2.1

Nombre:

Capacitaciones de sensibilizacin sobre la existencia de una PMO, a

todos los empleados directos de CORANTIOQUIA.

Esfuerzo Estimado.: 1.5 semanas/hombre
Entregables:

Conocimiento pleno de todos los empleados directos de la

PMO, sobre su finalidad y cual es el rol a desempear por cada uno de ellos al
interior de la oficina

Especificacin de tarea
Nmero:

2.2

Nombre:

Capacitacin sobre PMO a contratistas por outsourcing

Esfuerzo Estimado.: 2 semanas/hombre

Entregables:

Conocimiento pleno de todos los empleados indirectos de la

PMO, sobre su finalidad y cual es el rol a desempear por cada uno de ellos al
interior de la oficina

Especificacin de tarea
Nmero:

2.3

Nombre:

Aplicacin de las norma ISO 9000 en la estandarizacin de la PMO

CORANTIOQUIA.

Esfuerzo Estimado: 3 semanas/hombre

Entregables:

Integracin de la PMO al sistema de calidad total ya existente

en CORANTIOQUIA

Especificacin de tarea
Nmero:

2.4

Nombre:

Reasignacin presupuestal para la PMO.

Esfuerzo Estimado. 1 semanas/hombre

Entregables:

Estudio del departamento de costos y presupuesto sobre la

asignacin presupuestal existente para el antiguo Banco de proyectos, y si este

necesita ajustarse a las nuevas necesidades de la PMO

Especificacin de tarea
Nmero:

2.5

Nombre: Aplicacin del "link" entre la estrategia empresarial y administracin de

proyectos.
Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Entregables:

Factibilidad real de aplicar este vinculo entre estrategias y

proyectos que se amolden a las exigencias reales del medio y no se queden en la

suposicin.

Especificacin de tarea
Nmero:

2.6

Nombre:

Talleres de aplicacin sobre las habilidades administrativas

Esfuerzo Estimado: 1 semana/hombre

Entregables:

Talleres de aplicacin sobre las habilidades administrativas

que se incorporan en el personal de CORANTIOQUIA son: tcnicas,

interpersonales, de conceptualizacin y de comunicacin.

Especificacin de tarea
Nmero:

2.7

Nombre:

Capacitacin al personal de la PMO sobre multiproyectos y cadena

critica
Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Entregables:

Aplicacin de los conceptos multiproyectos y cadena critica, a

la realidad cotidiana de la PMO CORANTIOQUIA.

14 .PROPUESTA
En la actualidad CORANTIOQUIA posee un Banco de Proyectos regido bajo la
normatividad de las leyes colombinas, la reestructuracin de este Banco de
Proyectos dara origen a una PMO. Una PMO en un ente descentralizado del
orden gubernamental, generara una cultura propia de las organizaciones
privadas. Se debe continuar con la misma planta de personal existente, variando
solamente el manual de funciones de los cuatro empleados que conforman el
banco de proyectos y que para su transformacin en una PMO necesita el visto
bueno de la Junta Directiva de CORANTIOQUIA .Ello conlleva a un estudio de
cargos y funciones, por un grupo de especialistas. El estudio de cargos y
funciones no se realiza en este trabajo, ya que no es uno de sus objetivos.

CONCLUSIONES
1.

2.

Partiendo de los estudios de casos realizados en los bancos de proyectos de

Medelln, Envigado Sabaneta y CORANTIOQUIA se logr disear un modelo
de Project Management Office que permite a los empresarios y a los
emprendedores establecer los parmetros para crear una PMO alternativa
de emprendimiento
Al determinar el modelo de una PMO se determinaron los componentes
para su creacin como son dependencias afectadas, funciones requeridas,
fases de su implementacin, grado de madurez empresarial, WBS y
entregables

3.

Las PMO realmente se constituyen en un modelo de emprendimientos ms

seguros, sin embargo en nuestro pas el tema aun es muy incipiente

4.

Las PMO son una estrategia de consolidacin que genera proyectos y

empleos ,tema que podran liderar las instituciones gubernamentales y
dedicadas al fortalecimiento empresarial, puesto que el desarrollo de las PMO
en nuestro pas no existe.

BIBLOGRAFIA

Speaking the same language The importance of having a glossary of commonly

used terms or jargon when implementing a project management methodology
and managing projects. By Jane E. Morgan, Management Consultant/Trainer, FI
Group Inc.
Best Practices: Project review process. By Timothy Briscoe, Cristian Bacinelli an d
James Chambless.
Maturity Model Implementation and use: A case of study. By Christian Rosentock,
Vicepresident BNY Clearing Services LLC, Robert S. Johnston, PMP, Senior
Manager, WhittmanHart Inc., Larry M. Anderson, PMP, Principal, WhittmanHart
Inc.
Castao Mesa Lina. Banco de Proyectos Exitosos .Departamento Nacional de
planeacin de Colombia. 2001
Carrizosa Umaa, Julio (1993). La Dimensin Ambiental del Desarrollo. En:
Evaluacin de impacto socioeconmico y ambiental de grandes proyectos. CIDER.
Santaf de Bogot.
Cleland, David I. y Ireland, Lewis R. Manual Porttil del Administrador de
Proyectos. Primera Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2001.
Gido, Jack y Clements James. Administracin Exitosa de Proyectos. Segunda
Edicin. Editorial Thomson. Mxico 2003.
CERTO, Samuel. ADMINSTRACIN MODERNA. Pearson Educacin.
WWW.PRENHALL.COM/CERTO
WWW.PEARSONEDLATINO.COM
WWW.CORANTIOQUIA.GOV.CO
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw
Hill, Tercera Edicin

KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Elementos de Administracin. McGraw-Hill.

Mxico. 1991. Cap. 03.
Project Management Office. By John F. Filicetti, PMP, MBA

TORMO.COM
Disponible
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internet
[En
lnea].http://www.tormo.com.co/franquiciadores/abc/historia.asp. Historia de las
Franquicias [Citado 22 de enero de 2010].