74 ESTRATEGIA

TRANSFORMAR
LO COTIDIANO
Disear nuevas
posibilidades y materializar
espacios de desarrollo

Marcelo Manucci
Consultor y autor de varias publicaciones, entre ellas, los libros La estrategia
de los cuatro crculos y Contingencias, de Grupo Editorial Norma.

CAMBIO DE CONTEXTO 75

asta las ltimas dcadas del

siglo pasado, la velocidad y
profundidad de las transformaciones del contexto histrico estaban contenidas, porque los hechos estaban acotados geogrficamente;
o bien, enmarcados por construcciones
polticas (por ejemplo, ordenamiento
del mundo a partir de la Guerra Fra).
En definitiva, real o ilusoriamente, el
contexto estaba ordenado. Esto generaba una imagen de estabilidad global
que permita cierta proyeccin y linealidad de la vida cotidiana. En la actualidad, la interrelacin de los sistemas sociales aparece mucho ms desordenada,
producto de la interdependencia global
que genera repercusiones inmediatas de
los movimientos en diferentes latitudes.
A ello se suman las redefiniciones productivas surgidas de las sucesivas crisis
vividas en estos aos, as como las redefiniciones geopolticas resultantes de
nuevos ejes productivos.Estos aspectos, entre otros movimientos de transformacin en el contexto global, han
redefinido un marco de referencia cotidiano que ha quedado sin mayores antecedentes.
En el inicio de los aos noventa apareci una serie de trabajos relacionados
con el management que presentaban
proyecciones sobre la complejidad del
contexto y esbozaban alternativas de
transformacin de los modelos estratgicos en las organizaciones. Esta literatura vena de la mano de acadmicos
que, en algunos casos, pertenecan a escuelas de negocios importantes de Europa y Estados Unidos y, en otros, eran
pensadores externos al mundo de la empresa pero brindaban ideas innovadoras
para los paradigmas clsicos (antroplogos, fsicos, matemticos, socilogos).
Estos trabajos integraban conceptos de
disciplinas forneas al campo del management en la bsqueda de un nuevo

marco terico que tena dos objetivos

claves: por un lado, disear modelos
para comprender la dinmica de un
mundo que comenzaba a desordenarse
luego de la cada del Muro de Berln; por
otro, redefinir la dinmica de las empresas frente a los desafos de produccin y
competitividad venideros.

La transformacin
del contexto
Esta multiplicacin del desorden,
anunciada hace poco ms de veinte aos,
converge actualmente en un nuevo punto de inflexin histrico de apertura estructural del contexto, que ampla la
fluctuacin del sistema econmico a las
nuevas redefiniciones financieras, productivas, culturales, sociales y tecnolgicas que estamos viviendo.
Los contextos emergentes son sistemas
sociales en transicin hacia nuevas formas estructurales. Esto significa que se
encuentran en un ciclo de transforma-

Cuando hablamos de
contextos emergentes,
no nos referimos
exclusivamente a
mercados o regiones
geogrficas.
cin interna con cambios en sus patrones de vida y en sus reglas de interaccin.
Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geogrficas. En
realidad, nos referimos a sistemas sociales, de diferentes tamaos, que estn en
movimientos profundos de renovacin.
La particularidad principal es que esta
estructura social no tiene formas claras

ni reglas definidas de integracin. Por

ello los denominamos contextos emergentes, porque estn en una transicin
de la cual en el momento del abordaje
no hay mayores precisiones de las formas y lmites estructurales definitivos.
En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, nos referimos a un
conjunto de sistemas sociales que estn
ensayando formas de vida alternativas. Por ello, al momento de disear estrategias de intervencin hay que tener
en cuenta tres caractersticas importantes de la dinmica de estos sistemas:
1. Movimiento permanente: estos sistemas sociales estn en una instancia
de transformacin, por lo tanto se suceden cambios profundos en perodos muy cortos. Esto genera una rotacin permanente de roles, alianzas
internas, liderazgos y formas de integracin.
2. Inestabilidad estructural: los parmetros de referencia que establecan
habitualmente los patrones de integracin han perdido su fortaleza o
han desaparecido. Esto genera una
volatilidad en el sentido de pertenencia porque se debilitan los ejes de conservacin.
3. Comportamientos imprevisibles: las
formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en mltiples intentos de solucin, que pueden preservar
y establecer de manera definitiva algunas de ellas o eliminar otras. Esto genera una creatividad interna en el sistema
que dificulta las proyecciones homogneas de comportamientos.
Estos tres factores que caracterizan a
los sistemas en transformacin son, al
mismo tiempo, factores de apertura del
sistema en el momento de disear intervenciones. Cuando se abordan contextos emergentes, nos encontramos
con sistemas abiertos con capacidad

76 ESTRATEGIA

de ensayar y desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes parmetros:

Absorber tendencias: basado en el
movimiento permanente. Los sistemas en transicin estn ms abiertos a explorar, considerar y desarrollar movimientos que habitualmente,
cuando el sistema est establecido,
suelen subestimarse o negarse.
Transformar paradigmas: basado en
la inestabilidad estructural. Estos sistemas estn en la bsqueda de nuevos
modelos que sustenten una nueva dinmica de integracin y, por lo tanto, son ms sensibles a nuevas ideas,
nuevos referentes y nuevos parmetros de vida.
Adoptar cambios: basado en la creatividad de comportamientos. Estos sistemas son ms permeables a nuevas
formas de conducta o nuevos patrones de comportamiento que por lo general quedan sometidos por reglas internas de conservacin.

El final de los ciclos

hegemnicos
Los sistemas sociales de mayor envergadura (pases y regiones productivas)
se mueven a travs de procesos econmicos, polticos, culturales, etc., sumamente entrelazados. Esta diversidad
de procesos muchas veces muestra diferencias y contradicciones porque en
un mismo momento histrico conviven numerosas estructuras contrapuestas o paradojales. En la resolucin de
estas contradicciones internas, el sistema productivo va alcanzando niveles
de organizacin y desarrollo cada vez
ms complejos. Un sistema econmico es un cuerpo con vida propia que se
mueve en forma permanente, creando
nuevas condiciones de vida. Aun cuando la gestin de determinada estructura
social intente controlar la permanencia
de condiciones hegemnicas especficas, el sistema siempre desarrolla pro-

cesos alternativos de renovacin. Por

ello, la perdurabilidad del sistema sin
modificaciones es una ilusin, porque
en un mismo perodo distintas estructuras productivas (con modalidades, intereses y escalas diferentes) conviven buscando expresin y desarrollo.
En este sentido, hacia el interior de los
sistemas sociales emergentes, se dan

La precisin del trabajo

y la rigidez de los
procesos han generado
gran parte del progreso
productivo del siglo
pasado.

muchos ciclos paralelos (distintos modos de produccin, nuevas generaciones, liderazgos emergentes, nuevas problemticas sociales, reordenamientos
polticos, entre otros tantos movimientos de renovacin) que conviven con la
estructura imperante que define la hegemona de un momento histrico. Estos movimientos son procesos normales
que forman parte de la dinmica compleja de un sistema social; es lo que hace
que la sociedad sea una trama compleja
de intereses y motivaciones que buscan
su espacio de desarrollo. Por lo tanto,
el problema no es la convivencia de las
paradojas o contradicciones; lo importante es cmo se resuelven estos movimientos internos de transformacin estructural.

La ilusin de la precisin
La dificultad de los procesos estratgicos clsicos es que estn basados en una
premisa de estabilidad y precisin. La
ilusin de la precisin est basada en la
fantasa de un orden social estructurado

y estable que responde a un conjunto de

instrucciones objetivas y precisas. Bajo
el paradigma de la precisin, la estrategia se asemeja a moverse en un tablero
de conexiones predecibles y estereotipadas. En el caso de las organizaciones,
el diseo y la planificacin de sus movimientos y decisiones tienen legados histricos de referencia basados en la precisin, el orden, la objetividad y el control.
Estos principios de races posmedievales permitieron una apertura en la ciencia y la tecnologa que transform los territorios feudales en nuevos centros de
desarrollo social y productivo. La fortaleza de estos principios ha permanecido
por ms de cinco siglos y an nos encontramos analizando un nuevo mundo (el siglo XXI) con ojos posmedievales (del siglo XVII). Por ello, esta herencia
cultural se torna vulnerable frente a un
contexto diferente, con nuevas exigencias respecto de la dinmica social que
le dio origen.
La precisin del trabajo y la rigidez de
los procesos han generado gran parte del
progreso productivo del siglo pasado.
Pero frente al contexto actual de volatilidad y cambio emergente, el riesgo de
la precisin es la inercia, porque a mayor nivel de eficiencia ms rigidez del
sistema. En el mbito de las organizaciones esto significa que a mayor nivel
de eficiencia ms ineficacia en el desempeo. El modelo clsico de gestin se
mantiene eficaz dentro de las caractersticas sociales estables y predecibles.
La transformacin de la dinmica social
crea nuevos desafos que no responden
a la precisin absoluta. Esto genera paranoia en las organizaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, lejos del desarrollo.

Las consecuencias
emocionales del desconcierto
El diseo organizacional y la gestin
de los sistemas humanos han tenido
un principio mecanicista basado en la

CAMBIO DE CONTEXTO 77

eficiencia de los procesos. Este diseo

autorreferencial, que llev al gran desarrollo de la industrializacin, termina aislando a las organizaciones frente
a un contexto social con caractersticas
de cambio tan profundas. La obsesin
autorreferencial produce tres niveles de
vulnerabilidad en la gestin de los sistemas productivos actuales: 1) debilidad
estructural que provoca conflictos en la
dinmica interna de las organizaciones,
2) debilidad competitiva con profundas
dificultades en la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto,
y 3) debilidad estratgica que restringe las decisiones corporativas a reacciones de supervivencia. En el primer caso,
la rigidez del diseo mecanicista resulta

conflictiva para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinmicos y

paradojales. La dinmica de las mquinas no se corresponde con la dinmica
de los procesos humanos, y esta rigidez estructural est generando profundos conflictos en el desempeo al lidiar
con la complejidad de las demandas actuales. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la obsesin introspectiva de las organizaciones
las deja sin capacidad de respuesta frente a la velocidad de los cambios del entorno. La precisin autorreferencial no
garantiza respuestas adecuadas, lo cual
profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeo. Y por ltimo:
los modelos estratgicos estn pensados

para la guerra: para ganar o ganar cada

batalla. En las condiciones actuales del
contexto, este principio multiplica los
enemigos y transforma la gestin en una
desenfrenada carrera de supervivencia.
Estos tres niveles de vulnerabilidad tienen consecuencias tanto en la dinmica
organizacional como en el desempeo
individual de las personas. La desarticulacin (generada por la vulnerabilidad estructural), la lentitud (generada
por la dificultad competitiva) y la paranoia (generada por la dificultad estratgica) son las consecuencias visibles de
un desempeo paradojal en las organizaciones, donde todo lo que hacen para
mejorar la situacin termina profundizando estas vulnerabilidades.

ADAPTACIN EMOCIONAL
La debilidad emocional de los sistemas productivos est relacionada
con las estrategias de respuestas
adaptativas frente a las exigencias
de un nuevo contexto histrico. La
vulnerabilidad emocional es un factor adaptativo que ha estado presente en toda la evolucin del ser humano como alarma de supervivencia.
A lo largo del tiempo, nos ha permitido protegernos de los dinosaurios,
de los jefes dspotas y hasta de las
consecuencias sociales de determinadas medidas polticas. La vulnerabilidad emocional tiene un sustento neurobiolgico que le permite al
cuerpo responder a las caractersticas del contexto. Cuando la percepcin de amenaza del entorno es muy
alta, se activan las alarmas para protegerse (luchar, huir o refugiarse). La
percepcin de amenaza puede ser
real (con un peligro efectivo inminente), o puede estar condicionada por la

experiencia (una interpretacin subjetiva). En ambos casos la respuesta

biolgica es la misma.
Ahora bien, por qu esta adaptacin
emocional se ha tornado un factor crtico de debilidad? Por qu este proceso que evolutivamente nos ha protegido se puede convertir en un factor
autodestructivo? El entorno de vida
ha cambiado drsticamente en trminos generales, y para muchas personas ha cambiado dramticamente. La
fragilidad de la precisin (o la multiplicacin del desorden) en este nuevo
siglo ha generado la permanencia de
una inestabilidad estructural en las
condiciones de vida. Esto es lo que
ha producido una experiencia personal de vulnerabilidad e incertidumbre
que ampla la sensacin de amenaza
frente a la sucesin de acontecimientos inditos que vivimos.
Entramos en este nuevo siglo con una
posicin defensiva respecto de nues-

tro entorno de vida. A pesar de la calidad tcnica de nuestras condiciones de vida, estamos tan vulnerables
emocionalmente como en otras eras
histricas. Esta vulnerabilidad tiene un impacto emocional que marca
nuestros pasos cotidianos. Las emociones definen el contexto subjetivo
de las decisiones porque sostienen
las condiciones de adaptacin al contexto. En este sentido, ms all del
rol o de la responsabilidad que cada
uno de nosotros tenga en su espacio
de trabajo, no es lo mismo moverse
bajo la percepcin de amenaza que
en la percepcin de un entorno de posibilidades. El estado emocional de
supervivencia est relacionado con
un marco de referencia de las decisiones, lo que lleva a las organizaciones a vivir ancladas a lo cotidiano corriendo detrs de las contingencias
sin perspectivas de superacin y
transformacin.