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GESTOR DE PEQUENOS HOTIS E

POUSADAS

SENAC - SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL


Conselho Regional
Jos Evaristo dos Santos
Presidente
Departamento Regional de Gois
Felicidade Maria de Faria Melo
Diretora Regional
Maria de Lourdes Martins Narciso
Diretora de Educao Profissional
Maria Helena de Podest
Diretora Recursos Humanos
Maria Cndida Rodrigues
Diretora Financeira
Girsei Severino de Paula
Diretor Administrativo
Ronaldo de Sousa Ramos
Diretor da Tecnologia da Informao
Coordenao de Apoio Tcnico
Amlia Cardoso da Silva Aguiar
Anglica Cristina Pereira
Aparecida de Castro Clemente
Carla Baylo de Carvalho
Cludia Mrcia Alencar Costa Pereira
Dlcio Marques da Costa
Mrcia Neves Rocha de Oliveira
Rmulo Criston Gomes Nascimento
Veronzia Theodoro Luz
Elaborao
Alessandra Gomes Ribeiro Carvalho
Snia Baylo de Carvalho
Diagramao
Tatiane Aquino de Sousa
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SUMRIO
1. INTRODUO...................................................................................................................... 5
2. ORGANIZAO HOTELEIRA DE PEQUENOS HOTIS E POUSADAS ............................. 6
2.1. Estrutura Hoteleira ............................................................................................................ 6
2.2. Viso Sistmica da Hotelaria............................................................................................. 7
3. O GESTOR DO HOTEL OU POUSADA ............................................................................... 8
3.1. Apresentao, Postura e Conduta do Lder/Gerente ........................................................11
3.2. Qualidades Pessoais dos Lideres/Gerentes .....................................................................11
3.3. Competncias ..................................................................................................................12
3.4. Atribuies do Gestor/Gerente .........................................................................................16
3.5. Perfil Ocupacional do Gestor............................................................................................19
3.5.1 Papis Gerenciais ...................................................................................................... 22
3.5.2 Organizao da agenda ............................................................................................. 25
3.5.3 Relaes de Trabalho do Gerente com os Diversos Setores ..................................... 29
3.5.4 tica na Gerncia Hoteleira ....................................................................................... 34
3.5.5 Postura do(a) Gerente ............................................................................................... 36
3.5.6 Saber Ouvir................................................................................................................ 37
3.5.7 Motivao .................................................................................................................. 38
3.5.8 Liderana ................................................................................................................... 40
3.5.9 Eficincia e Eficcia ................................................................................................... 43
4. O HOTEL ............................................................................................................................ 46
4.1 Gesto Operacional ..........................................................................................................46
4.1.1 Departamento de Recepo ...................................................................................... 46
4.1.2 Departamento de Governana ................................................................................... 51
4.1.3 O Ciclo Do Hspede .................................................................................................. 57
4.2 Alimentos E Bebidas A&B ..............................................................................................60
4.2.1 Tcnicas de Servios............................................................................................... 62
4.2.2 Principais Funes de Salo ...................................................................................... 65
4.2.3 Principais Funes da Brigada da Cozinha ................................................................ 68
4.3 Gesto Administrativa .......................................................................................................70
4.3.1 Departamento de Manuteno ................................................................................... 70
4.3.2 Departamento de Recursos Humanos ....................................................................... 72
a. O Gestor e a Responsabilidade do Treinamento ......................................................... 74
4.3.3 Departamento Controles Gerenciais .......................................................................... 77
4.4 Marketing, Vendas e Eventos no Ambiente Hoteleiro ........................................................86
4.4.1 O Posicionamento do Hotel........................................................................................ 86
4.4.2 Estratgias de Promoo e Divulgao do Hotel ....................................................... 87
4.4.3 Vendas em Hotelaria.................................................................................................. 87
4.4.4 Mercado de Eventos .................................................................................................. 88
4.4.5 Evento no Contexto do Turismo ................................................................................. 89
5. MATERIAL PARA LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 92
6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 97
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1. INTRODUO

Diante do cenrio atual, onde as modificaes so constantes, e em virtude dos avanos


tecnolgicos e a facilidade do acesso s informaes em tempo real, o cliente tem recebido
cada vez mais informaes sobre seus direitos, consequentemente mais exigente em relao
aos servios e produtos disponveis. Desta forma, administrar um hotel nos tempos atuais
requer dedicao, pois qualquer detalhe pode e ir fazer a diferena. Assim a conduo desse
processo deve seguir uma linha onde o fator humano, o fator produto e o fator servio devem
estar intimamente ligados, uma vez que o sucesso ou o fracasso tambm esto diretamente
relacionados, dependendo da forma como ele ser conduzido.
Um hotel totalmente voltado para o servio e deve focar seus esforos nos conceitos de
hospitalidade, trabalhando permanentemente com o olho na qualidade do seu produto e na
eficincia de seus colaboradores. Por isso, fundamental estarem alinhados e prontos para
enfrentar os desafios que este setor apresenta.
Portanto, mediante as necessidades que o mercado exige, imprescindvel a atualizao das
ferramentas de gesto dos estabelecimentos hoteleiros, para isso preciso focar todos os
esforos na qualidade de servios e no atendimento ao cliente.
O objetivo deste curso propiciar aos gerentes e futuros gerentes de meios de hospedagem o
conhecimento das atividades pertinentes ao seu cargo, facilitando o desenvolvimento das
mesmas, otimizando o planejamento e proporcionando uma viso mais holstica do seu
desempenho profissional, da produtividade e rentabilidade do estabelecimento hoteleiro.

2. ORGANIZAO
POUSADAS

HOTELEIRA

DE

PEQUENOS

HOTIS

2.1. Estrutura Hoteleira


Todo hotel uma empresa pblica destinada a comercializao de servios de alojamento,
alimentao e entretenimento. Um empreendimento voltado a atender s necessidades bsicas
de pessoas que esto longe de suas residncias e necessitam de dormir, comer, segurana,
conforto, bem estar, informao e entreter-se.
Para tanto necessita de uma srie de servios e pessoas que trabalham em prol de um objetivo
comum, ou seja, oferecer ao hspede o melhor servio, melhor atendimento, a mxima
satisfao com preo justo.
Satisfazer as necessidades do hspede significa o envolvimento de diversos setores, tanto
operacionais: Recepo, Governana, Lazer, Eventos, Alimentos e Bebidas (A&B) e
manuteno; quanto administrativos: financeiro, compras, almoxarifado, recursos humanos e
outros que, dependendo do tamanho e estrutura do hotel podem ser setores independentes ou
ser concentrado na figura da gerncia, situao muito comum em pequenos hotis.
Na figura abaixo temos uma representao genrica onde as funes administrativas esto
concentradas na figura da gerncia, que por sua vez tem o papel de proporcionar as condies
necessrias para que os setores operacionais possam desenvolver suas atividades dirias em
busca da satisfao do hspede.

Recepo/
Reservas
Lazer e
Recreao

Governan
a
Gerncia
Toda a parte
administrati

Alimentos
e Bebidas

Manuten
o
Marketing/
Vendas/
Eventos

Todo empreendimento de hospedagem possui uma estrutura organizacional que pode ser
dividida em duas partes: administrativa e operacional, conforme percebido na representao
grfica acima.

2.2. Viso Sistmica da Hotelaria


A organizao de um hotel ocorre a partir da dimenso das instalaes, dos recursos humanos
e dos equipamentos, necessrios para o seu funcionamento. A diviso racional do trabalho
feita com a criao de rgos e postos de trabalho. O fornecimento de hospedagem,
segurana, alimentao e demais servios prprios atividade de receber a sua principal
finalidade.
O hotel pode ser caracterizado como um sistema, como demonstrado na figura abaixo,
composto de vrios subsistemas ou reas, denominadas de Unidades Gerenciais Bsicas e
no interior de cada uma delas que as pessoas executam suas tarefas ou realizam as suas
atividades. Cada rea pode ser subdividida em unidades menores. A rea de hospedagem,
especificamente, subdividida em recepo, telefonia e governana.

rea de hospedagem

rea administrativa

Exerce funes de recepo,

Exerce funes de compras,

telefonia e governana.

contabilidade

Por sua vez, a governana


pode

ser

subdividida

em

(lavanderia, servios gerais e


outros servios);

Pode

ser

seguintes

controles.

subdividida
reas:

rea de Alimentos e
Bebidas
Exerce funes de cozinha,

nas restaurante e almoxarifado.

Gerncia Pode

ser

Geral, Financeiro, Recursos restaurante,


Humanos, Marketing e outros eventos,

subdividido
bar,

em

cozinha,

room-service

servios. O marketing, por outros servios.


exemplo, pode ser subdividido
em

Comercial,

Vendas,

Relaes Pblicas, Eventos e


Reservas.
Fonte: EVMH 2011

De acordo com Castelli (2008) os departamentos bsicos


para o desenvolvimento da prestao de servio hoteleira
esto presentes em todo hotel, mudando somente o tamanho
e a forma de organizar esses setores.
So eles:
rea de Hospedagem: Reservas, Recepo, Concirge ou Portaria Social, Telefonia;
rea de Hospedagem: Governana com Camareiras, Servios Gerais, Jardinagem,
Lavandeira;
Lazer;
Alimentos

Bebidas:

tipico,internacional, etc),

restaurantes

de

todas

as

tipologias

(churrascaria,

coffeeshop, salo de caf, bares, banquete, cafeterias,

lancherias, danceterias, pub, e outros; cozinha, copa.


rea Administrativo/Financeiro: Recursos Humanos, Administrao Geral, Portaria de
Servios, Almoxarifado, Compras, Manuteno, Custos e Controladoria.
Departamento Comercial: Comunicao e Marketing, Vendas e Eventos.

3. O GESTOR DO HOTEL OU POUSADA


Os trabalhos em hotelaria exigem que as pessoas desempenhem diferentes papis na sua
rotina do dia a dia. Ou seja, necessria muita habilidade nos contatos dirios e preparo para
prestar todo tipo de informaes ou auxlio solicitado pelos hspedes. Isso tambm envolve o
bom comportamento de um funcionrio/colaborador, pois estes so peas de mxima
importncia para que o funcionamento de um hotel seja perfeito e o mesmo bem administrado.
Este comportamento envolve vrios aspectos, dependendo do carter e da educao de cada
indivduo, portanto importante que o funcionrio/colaborador tenha vontade e boa formao
educacional e moral, para chegar a ser um bom profissional.
O bom profissional e principalmente um excelente gestor deve
ser educado e dedicado com todos, clientes internos, externos e
inclusive com crianas e especialmente com idosos. Outros
deveres do gestor so: possuir integridade pessoal, senso de
8

organizao, ser pontual, ter capacidade de acompanhamento e


cooperao, tolerncia, ter interesse e respeito pelos colegas e
subordinados, ser autodisciplinado e perseverante, manter boa
higiene

apresentao

pessoal

principalmente,

ser

plenamente comprometido com a empresa. Assim, neste


contexto, boas relaes so fundamentais, e determinam um
bom xito em seu trabalho na empresa.

O Servio de hospedagem prestado pelos hotis, pousadas


e similares, bem como o atendimento fornecido pelas
equipes possuem caractersticas prprias e embora deva
ser impessoal, no sentido de que todos os hspedes
recebam o mesmo atendimento, no se pode esquecer de
que

deve

ter

um

toque

de

personalizao

individualizao, fugindo da robotizao e buscando a


padronizao, o que ir garantir que o atendimento seja
prestado com excelncia e com qualidade, o gestor deve
ter sempre e mente essa diretriz.
Ao hospedar-se, o cliente de hotel traz consigo vrios hbitos pessoais, que fazem parte de sua
vida particular e que ele procura manter mesmo fora de casa. O hspede deve sentir que o
hotel a extenso de seu lar e esse sentimento pode ser proporcionado pela equipe do hotel.
Durante toda a permanncia do cliente este considerado a pessoa mais importante do hotel.
Ele nunca depende de ns; somos ns que dependemos dele. Nunca fazemos favor em servilo; nosso dever trabalhar para que ele seja bem atendido imediatamente, sempre que
possvel. Ele sempre tem razo, devemos satisfaz-lo, sem nos esquecermos de defender os
interesses da Empresa.
Existem vrios e diferentes tipos de clientes de hotel e a equipe hoteleira e em especial o gestor
deve reconhecer as diferenas de comportamento desses hspedes. So eles: homens de
negcio, executivos, turistas de diversos lugares (viajando em grupo ou individualmente) e
culturas, grupos familiares, grupos em convenes ou grupos esportivos, etc.
O exerccio do cargo gerencial exige uma combinao de capacidade de anlise e de sntese,
integridade, percepo aguada, iniciativa e habilidade social. Os lideres podem ser definidos
pela funo que exercem e pela contribuio que deles esperamos. O que distingue os lderes
9

de outros profissionais a funo que somente ele, e ningum mais, pode realizar. A
contribuio maior que se espera de um lder eficiente que saiba orientar seus colaboradores,
capacitando-os a um desempenho a contento. a viso e a responsabilidade moral que, em
ltima anlise definem um bom administrador. Em termos gerais, o lder responsvel pelo
cumprimento dos objetivos da empresa.
O gerente um lder, aquele que se dedica
quase integralmente a decidir como as aes
devem ocorrer, determinando o trabalho a ser
feito pelos outros, planejando e organizando
as

atividades

instrues

deles,
conselhos,

transmitindo-lhes
medindo

seus

desempenhos. O gerente precisa aprender a


administrar seu tempo com atribuies que
lhe so inerentes.
O gerente, portanto, um gestor, responsvel pela gesto administrativa e operacional do hotel
ou Pousada em que trabalha. Gesto um processo social que envolve a responsabilidade
pelo planejamento eficiente e econmico e pela regulao das operaes de uma empresa, em
cumprimento a propsitos ou tarefas. Tal responsabilidade envolve:
a) Julgamento e deciso na determinao de planos, e no uso de dados para controlar o
desempenho e a evoluo das aes, de acordo com esses planos;
b) Orientao, integrao, motivao e superviso dos recursos humanos que integram a
unidade e executam as operaes.
As principais atividades da gesto podem ser consideradas:

O esclarecimento de objetivos e polticas do estabelecimento;

O planejamento do trabalho a ser executado dentro dos padres estabelecidos;

A organizao e a distribuio de atividades e tarefas;

A orientao e o acompanhamento das atividades dos colaboradores;

O controle do desempenho da equipe;

O controle financeiro do hotel ou pousada sob sua responsabilidade.

10

3.1. Apresentao, Postura e Conduta do Lder/Gerente


O lder/gerente um modelo para sua equipe. Ele o
exemplo a ser seguido, pois dele emanam as diretrizes,
decises e prticas determinadas pela organizao.
E, para que tudo saia como planejado o lder/gerente
precisa:

Ser pontual;

Estar sempre com a vestimenta e a higiene pessoal impecveis dentro do estabelecido;

Ter a postura profissional compatvel com sua funo, ou seja, no deixar que as relaes
interpessoais ultrapassem o limite do profissionalismo;

Cultivar e demonstrar bons hbitos de conduta e de etiqueta profissional;

Ser amvel, educado, bem humorado e ter jogo de cintura para resolver conflitos;

Ser humilde e justo; no tomar partidos; analisar sempre os dois lados do problema;

Saber expressar sua opinio com sabedoria;

Saber reconhecer erros, bem como, defender suas ideias se acha que est correto;

Saber impor respeito sem se aproveitar da sua posio;

Ser flexvel;

3.2. Qualidades Pessoais dos Lideres/Gerentes


Apesar de no existir uma personalidade gerencial, algumas caractersticas tendem a se
destacar quando grupos de lideres/gerentes bem-sucedidos so estudados. So elas:

Objetividade: capacidade para exercer o poder de deciso, de forma objetiva;

Inteligncia: bom nvel intelectual associado praticidade e bom senso;

Responsabilidade: disposio para enfrentar desafios, assumindo as consequncias de


suas decises;

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Estabilidade: capacidade emocional de suportar presses e revezes da atividade


profissional;

Boa capacidade de relacionamento interpessoal: bom relacionamento humano,


demonstrao de liderana positiva, senso de integridade e justia;

Viso sistmica da organizao: percepo da organizao como um todo, evitando


decises que favoream apenas um determinado departamento ou funo;

Capacidade para organizar e solucionar: tomar decises e ser capaz de assumir riscos
em situaes problemticas que exigem solues.

Pr-atividade: estar sempre pronto para responder ao que lhe solicitado de forma
eficiente e eficaz (com rapidez, da forma correta, alcanando resultados).

Capacidade de resilincia: capacidade de lidar com as adversidades de forma tranquila


e competente (lidar com as incertezas).

Liderana: capacidade de exercer o poder com responsabilidade obtendo consenso sem


coero (sem ser autoritrio). Tcnicas de utilizao do poder: percia, controle sobre a
informao, permuta, influncia indireta, carisma, lidar com a incerteza

3.3. Competncias
O lder/gerente deve estar preocupado em aumentar continuamente sua competncia tcnica e
profissional, deve ter conscincia de que as situaes no so mais ordenadas e estruturadas
como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso no s de sua
competncia, mas de sua interao com o grupo, integrando informaes e compartilhando
responsabilidades.
Liderar/gerenciar pensar, decidir e agir, fazer acontecer, obter resultados. Resultados esses
que, alm de serem definidos, previstos, analisados e avaliados, tm a caracterstica especial
de serem alcanados atravs das pessoas envolvidas, em constante interao. Assim, a gesto
moderna deve ser compreendida em dois sentidos:

12

Tcnico Domnio de tcnicas administrativas, as


quais permitem compreenso, manejo e soluo dos
problemas organizacionais.
Criativo Existncia de situaes imprevisveis e
de ocasies de interao humana, que lhe conferem
a dimenso do intuitivo, do emocional e do
espontneo.
Dessa forma considera-se que o lder/gerente deve ter algumas competncias especficas
abaixo dimensionadas:

Dimenso tcnica: ligada ao contedo da funo, a tecnologia do produto; compreende o


conhecimento especfico dentro da especialidade de rea de atuao.

Dimenso administrativa: exigncia de conhecimentos e habilidades sobre o ato de


planejar, organizar, coordenar, controlar, avaliar e acompanhar a execuo das atividades
que lhe esto afetas. Ex: elaborao de oramento, definio de um determinado programa
entre outros.

Dimenso psicossocial: abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos recursos


psicolgicos do lder/gerente (criatividade, motivao, segurana, controle emocional, etc.) e
aqueles relacionados a sua interao com pessoas e grupos. Ex: estabelecimento de grupos
de trabalho ou inter-relacionamento de setores para a consecuo de determinado trabalho.

Dimenso poltica: determina o grau de autonomia e deciso que possui; a capacidade de


influenciar as aes da empresa, de realizar o planejado. Ex: alterao das etapas de
processos de trabalho, substituio de pessoas encarregadas de tarefas especiais.

As caractersticas de julgamento, de deciso e liderana, de enfrentar riscos e incertezas


independem do nvel hierrquico ocupado. Planejar, organizar, integrar, motivar, optar, decidir,
so aes que dizem respeito tanto a direo de uma empresa, quanto ao nvel de gerncia
operacional. A amplitude do raio varia, e cada lder/gerente, em sua rea, contribui para a
organizao ao exercer bem o seu papel.

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Obs.: As caractersticas imprescindveis ao cargo de


gestor so a liderana, a iniciativa, a autodisciplina e
muita habilidade para organizar o trabalho de outras
pessoas, delegar e cobrar responsabilidade e resultados,
alm de servir de modelo para os colaboradores que
lideram. H ainda uma caracterstica relevante: a
responsabilidade de colocar em prtica as diretrizes
estabelecidas pelos proprietrios do estabelecimento
hoteleiro.

a. O gerente de Hotel ou Pousada Deve Ser Capaz de:


Conhecer e compreender o empreendimento hoteleiro como um todo, gerenciando as
especificidades de seu hotel ou pousada dentro dos padres estabelecidos;
Adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em relao ao processo de
gerenciar pessoas;
Ser um comunicador eficiente;
Fortalecer sua capacidade de anlise de problemas;
Conscientizar-se de seu prprio estilo gerencial;
Obter habilidades para uma ao mais eficaz em determinados contextos organizacionais;
Ter iniciativa;
Conhecer e saber preencher formulrios de sua competncia;
Aumentar receita;
Produzir um nvel de lucro correspondente ao planejamento estabelecido;
Ser criativo, mas no passar por cima das normas da empresa.

b. Responsabilidades

Cumprir a misso e o propsito especficos da empresa;

Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador dedicado;


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Administrar conflitos e responsabilidades;

Responsabilizar-se pelo sucesso da implantao de programas de qualidade


(ex: 5S: descarte, organizao, limpeza, higiene e ordem mantida) em seu hotel
ou pousada;

Comunicar-se com a equipe, mant-la unida, motivada e comprometida com os


padres exigidos;

Responder juridicamente pelo hotel/pousada;

Responder por qualquer dano material ou no em seu hotel/pousada (sutes,


recepo, reas comuns, etc.).

Responsabilizar-se pelo controle efetivo de todos os equipamentos e


respectivas peas, bem como, materiais, utenslios, etc., em seu hotel/pousada;

Manter a organizao e o controle dos almoxarifados;

Providenciar o levantamento de estoques, materiais e equipamentos;

Recrutar, entrevistar, selecionar recursos humanos com o auxlio da diretoria;

Treinar sua equipe de recepcionistas, bem como, acompanhar e dar suporte ao


treinamento de governana;

Responder pela manuteno corretiva e preventiva em seu hotel/pousada


(controlar e conferir todos os reparos executados e os que devero ser
realizados).

Responsabilizar-se pelos recursos financeiros (caixa, lucratividade) e recursos


humanos (postura profissional);

Responsabilizar-se pela manuteno das informaes do registro de patrimnio


repassando as mesmas ao proprietrio do hotel ou pousada;

Manter os equipamentos imobilizados com cadastro patrimonial;

Criar um clima harmnico e agradvel seu hotel ou pousada;

Motivar sempre sua equipe;

Vestir a camisa da organizao;

Responder pela segurana do caixa e do prdio (atividade delegada);

Responsabilidade pela licena, higiene, sade, segurana e equipamento de


incndio;

Desenvolver vendas;
15

Promover localmente a empresa dentro de um programa integrado de


marketing.

3.4. Atribuies do Gestor/Gerente

o responsvel pela Administrao e Operao do Hotel, ele reporta-se Diretoria e as


funes do cargo so:

Atender as necessidades dos hspedes e funcionrios, prevendo e superando suas


expectativas, para atingir a rentabilidade e metas de servios de acordo com a poltica e os
procedimentos do hotel;
reas

de

Responsabilidade

Prever

as

necessidades dos diretores e superar suas


expectativas

ao

ultrapassar

as

metas

estabelecidas pelos mesmos;


Estabelecer e informar os objetivos ao seu
corpo gerencial;
Desenvolver

estratgias

para

atingir

os

objetivos;

Desenvolver e executar um plano de marketing e acompanhar o departamento de vendas


na implantao do mesmo;

Atingir os objetivos de rentabilidade estabelecendo e executando o oramento patrimonial e


o operacional;

Supervisionar os resultados operacionais e fazer uma previso de oramento;

Manter e estabelecer o valor comercial e o ativo do hotel;

Maximizar o lucro por Unidade Habitacional/apartamento disponvel;

Superar as expectativas dos hspedes, certificando-se de que a equipe oferea um servio


de qualidade, observando o percentual de reclamaes dos mesmos e a lista de sugestes;

Informar aos funcionrios os objetivos do Servio de Qualidade prestado aos hspedes;

Realizar as metas objetivando a satisfao dos clientes;


16

Supervisionar o servio prestado ao hspede, treinando os funcionrios permanentemente;

Certificar-se de que os colaboradores recebam treinamento periodicamente;

Verificar o grau de satisfao do cliente e suas necessidades, revendo as pesquisas de


opinio atravs de comentrios escritos e falados dos hspedes;

Conduzir de forma programada os treinamentos voltados para a qualidade;

Satisfazer e ultrapassar as expectativas dos funcionrios, utilizando recursos de liderana e


tcnicas de motivao para maximizar a produtividade dos mesmos, melhorando a
apreciao nos comentrios dos hspedes;

Desenvolver estratgias para garantir a satisfao da equipe;

Selecionar profissionais qualificados e providenciar para que sejam orientados e treinados


adequadamente;

Criar um ambiente de trabalho sadio para os funcionrios;

Determinar e comunicar aos funcionrios os padres de desempenho e avaliar


regularmente a atuao de cada um deles, recomendando ajustes para desempenho
organizacional e na gesto de pessoas;

Desenvolver ao mximo o potencial dos colaboradores e prepar-los para futuras


oportunidades e promoes;

Certificar-se de que a disciplina seja atuante dentro dos preceitos do hotel e agir sempre
com coerncia, imparcialidade e respeito ao prximo;

Utilizar eficientemente os recursos do hotel, comunicando-se regularmente com os seus


proprietrios;

Manter a diretoria informada sobre as ocorrncias e solicitar suporte nos assuntos mais
importantes;

Adotar a poltica e os procedimentos do hotel e certificar-se se as mesmas esto de acordo


com as leis federais e estaduais;

Trabalhar e conduzir sua gesto de forma tica;

Motivar sua equipe e manter-se motivado;

Adotar os princpios da liderana;

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Acerto de caixa dirio, encaminhamento para o banco; pagamento de fornecedores;


despesas operacionais e com os colaboradores;

Fornecer informao sobre salrios providenciar pagamento de pessoal, vale transporte,


adiantamento salarial, etc.;

Completar reembolsos semanais;

Controlar as despesas em termos percentuais (salrios, materiais, compras, manuteno,


etc.);

Manter e desenvolver o oramento de vendas atravs de ferramentas como: pontos de


equilbrio (break-even-point), Mark up (margem de lucro), informaes cadastradas no
sistema operacional da Rede, entre outros;

Manuteno de margem bruta (comida, bebidas alcolicas, etc.);

Controlar a manuteno rotineira e preventiva de sua unidade (reas internas e externas)


com o auxlio do planto de manuteno no que lhe compete (atentar-se as observaes
feitas nos plantes de manuteno);

Contratar, acompanhar\avaliar o desempenho profissional e demitir colaboradores


(conduzir casos especiais ao conselho administrativo: parentes, algum envolvimento
pessoal com a diretoria, doena, antiguidade, atrito);

Negociar com clientes, avarias nas sutes (instruir os recepcionistas para cobrana dos
prejuzos);

Controle de estoque e compras semanais e mensais (formulrios e relatrios);

Manter o nvel de estoque (mximo, ponto de reposio, mnimo);

Garantir que haja suprimentos suficientes para a empresa e que sejam de boa qualidade,
observando as marcas estabelecidas, bem como, os prazos de validade dos produtos;

Participar das reunies peridicas solicitadas pelas diretorias;

Fazer reunies peridicas com sua equipe, registrar em ata e encaminhar cpia a diretoria
administrativo operacional e comercial;

Elaborar escala de trabalho, garantindo nveis adequados para o negcio;

Emitir relatrios peridicos de sua unidade utilizando como ferramenta as informaes


contidas no sistema (vendas de produtos e dos aptos, controle de estoque, manuteno,
objetos esquecidos etc.);
18

Elaborar relatrio meta padro e repass-lo as diretorias nas datas por elas estabelecidas;

Resolver os problemas mantendo-se ntegro as normas da organizao;

Fazer no mnimo dois (02) oramentos para qualquer tipo de compras / manuteno que
sejam de valor relevante. Comparar preos observando custo benefcio tendo liberdade de
deciso da compra.

Realizar quatro (04) plantes noturnos e um de final de semana no ms.

3.5. Perfil Ocupacional do Gestor


de suma importncia que todo gestor desenvolva um
estilo de gesto e para isso dever estudar e conhecer
bem: seus subordinados, a empresa onde trabalha,
levando em conta suas normas e procedimentos. A
partir da, poder organizar as tarefas, controlando as
atividades e liderando o trabalho de seus subordinados.
fundamental que o gestor tenha conhecimentos
tcnicos suficientes para resolver eventuais problemas
que possam surgir de maneira eficaz e, alm disso,
poder

oferecer

orientao

precisa

aos

seus

funcionrios.
O gestor deve ter uma viso completa e clara no apenas do fluxo do trabalho pelo qual
responsvel, mas tambm da importncia e da influncia direta que este trabalho exerce dentro
da empresa. So tarefas bsicas de um bom gestor:

Planejar: o planejamento eficaz assegura o desenvolvimento lgico e ordenado das tarefas do


setor. A supervisora planeja o trabalho de seus subordinados definindo:
o que fazer;
como fazer;
quem deve fazer;
quando fazer.

19

Delegar: a arte de fazer o trabalho necessrio atravs de outras pessoas. Como o gestor
responsvel por atingir objetivos atravs de sua equipe, imprescindvel que ele domine a arte
de delegar, que compreende:
Designao de tarefas;
Delegao de autoridade para execuo de tarefas;
Exigncia da responsabilidade para sua execuo;
Treinamento;
Acompanhamento.

Treinar: meio sistemtico de preparar o funcionrio para o cargo.


Um bom treinamento permitir que a equipe seja:
Produtiva,
Motivada,
Confiante.

Esclarecimento dos objetivos e polticas

Os objetivos so as metas a serem atingidas e os resultados finais desejados. A


poltica da empresa fornece as diretrizes para a operao da organizao, determina a
linha de ao a ser seguida. O devido esclarecimento a respeito dos objetivos e
polticas da empresa pr-requisito no processo de gesto, para garantir resultados
positivos. Caso contrrio faltar uma base segura ao gerente para a tomada de
decises e para o comando de sua equipe de trabalho.

Planejamento do trabalho

O planejamento determina as linhas de ao a serem seguidas visando conquista


dos objetivos e dos resultados finais desejados. Por exemplo, em relao s taxas de
ocupao, procedimentos financeiros ou desempenho de vendas. Um planejamento
bem fundamentado essencial para que a equipe de colaboradores saiba o que fazer
e se conscientize das expectativas que recaem sobre ela, por exemplo, o tempo ideal
20

e a sequncia das operaes, os mtodos pelos quais as operaes so executadas e


os padres de desempenho medidos.

Organizao

As diversas atividades so divididas entre os colaboradores. Organizar implica em


estruturar reas relacionadas a tais atividades, como recepo, governana, alimentos
e bebidas, manuteno, compras, almoxarifado, finanas, etc. A empresa estabelece o
modelo ao qual a gerncia deve se enquadrar; o que torna possvel a execuo do
trabalho e envolve a distribuio de tarefas e responsabilidades, nveis de autoridade
hierrquica, relacionamentos profissionais e coordenao entre indivduos, grupos e
setores.

Orientao a equipe

responsabilidade do gerente estimular sua equipe a trabalhar com afinco e


eficincia. A isso chama-se motivar. sem dvida parte do trabalho do gerente motivar
seus colaboradores e proporcionar-lhes satisfao com suas atividades, mas h mais
a fazer. A equipe tambm precisa ser treinada, orientada e acompanhada pelo
gerente, o que representa segurana para alcanar alto nvel de desempenho. Aos
colaboradores compete seguir estritamente as polticas traadas pela empresa.
atribuio de o gerente avaliar se a equipe sob sua responsabilidade tem capacidade
profissional e atende as expectativas da empresa.

Controle de desempenho

O controle um fator indispensvel a gerncia efetiva. Por meio dele, verifica-se at


que ponto foi ou esto sendo alcanados os objetivos e alvos do planejamento. Esse
controle exercido pelo gerente muito mais do que um meio de fiscalizar atitudes ou
de exercitar a autoridade sobre a equipe. No deve, portanto, ser interpretado de
forma negativa, pois visa a produtividade. Sistemas eficientes de controle so
desenvolvidos pelas organizaes para monitorar o desempenho e o progresso que
atingem, deixando todo o quadro funcional a par da situao e orientando operaes
futuras e o desenvolvimento dos recursos humanos. O controle completa o ciclo de
21

atividades gerenciais, constituindo-se em um aspecto essencial do processo de


gesto.

3.5.1 Papis Gerenciais


A ideia tradicional do gerente como algum que organiza, coordena, planeja e controla
no sempre fcil de relacionar ao que se observa nas suas atividades. mais
adequado definir o trabalho dos gerentes como diversificado, onde se desempenha
vrios papis, ou um conjunto organizado de comportamento identificado em uma
determinada posio. Esses papis so divididos em trs grupos principais:

a. Papis Interpessoais

Referem-se a relaes com outras pessoas e surgem do status e da autoridade do


gerente.

1- O papel de testa - de - ferro o mais simples entre os papis gerenciais. O


gerente um smbolo e representa a organizao em situaes formais, como
na assinatura de documentos, em acontecimentos sociais importantes, causas
judiciais trabalhistas etc. O gerente tambm est disponvel para as pessoas em
que insistem em ter acesso ao top; por exemplo, um cliente que tenha uma
reclamao sria a fazer sobre um integrante da equipe de trabalho.
2- O papel de lder um dos mais significativos e est presente em todas as
atividades de um gerente. Envolve a responsabilidade pelo preenchimento de
vagas, pela motivao e orientao aos colaboradores. o regente de uma
orquestra, responsvel pela sintonia e afinao do grupo como um todo em prol
de um objetivo comum.
3- O papel do elo envolve o gerente e suas relaes com colaboradores e grupos
fora da unidade onde atua na empresa, por exemplo, outros gerentes; ou fora
da empresa, por exemplo, fazendo contato com clientes e ou fornecedores.

22

Assim, o gerente representa um elo dentro e fora do seu ambiente de trabalho


especfico.
4- O papel de conciliador e solucionador de conflitos resolvendo problemas
inesperados, crises, situaes imprevistas, buscando solues satisfatrias,
minimizando efeitos destrutivos as pessoas, ao grupo e a organizao. Como
negociador

procura

encontrar

solues

para

as

partes

envolvidas,

harmonizando responsabilidades e buscando convergncia de interesses.

b. Papis informativos
Os papis informativos referem-se as fontes e a comunicao das informaes que
surgem a partir dos contatos interpessoais do gerente.
1- O papel de monitor identifica o gerente na busca e no recebimento de
informao, a fim de aprimorar sua compreenso do funcionamento da
organizao e da sua rea. Isso pode incluir, por exemplo, a informao sobre
a taxa de ocupao, reservas futuras ou nveis de substituio de
colaboradores;
2- O papel de disseminador envolve o gerente e a transmisso de informaes
externas e internas. A informao externa, por exemplo, os resultados de um
encontro com outro gerente passada por meio do exerccio do papel de elo.
J a informao interna, por exemplo, um documento exigindo obedincia e
cumprimento a novas normas, transmitida por meio do exerccio do papel de
lder.
3- Manter e ampliar seus contatos a informao no um fim em si mesmo,
mas o insumo para a tomada de decises. O gerente funciona como o difusor
e gerenciador das informaes disponveis, j que est atento ao meio
ambiente, em busca de informaes atravs de sua rede de contatos, de sua
equipe e de seus superiores. Compartilha e distribui, isto , dissemina na
equipe informaes consideradas importantes para a empresa e para a
consecuo do trabalho. Tambm funciona como porta voz informando
colaboradores de outros setores, pessoas no pertencentes a sua unidade,
fornecedores e clientes.
4- O papel de porta-voz envolve o gerente como autoridade formal na
transmisso de informao as pessoas fora de sua unidade, por exemplo, aos
diretores ou a pessoas fora da organizao, como fornecedores, clientes entre
outros.

23

c. Papis decisrios

Os papis decisrios envolvem a tomada de decises organizacionais estratgicas


com base no status e na autoridade de gerente, bem como em seu acesso as
informaes. a funo de maior peso desempenhada pelo gerente, o ponto de
convergncia dos dados objetivos da realidade organizacional (financeira, comercial,
tcnica) e os dados subjetivos da sua percepo.

1- O papel de empreendedor aquele que o gerente exerce ao iniciar e propor


mudanas planejadas, por meio da explorao de oportunidades ou pela
resoluo de problemas, assim como de agir para melhorar a situao existente
(por exemplo, introduzindo ofertas mais amplas na baixa temporada ou
otimizando a produtividade). Para tanto precisa agir como empreendedor,
melhorando sua unidade, adaptando-a as mudanas do meio ambiente, ligandose a inovao, transformando ideias em realidade, orientando-as para a ao.
2- O papel de administrador de problemas envolve o gerente e sua reao
diante de situaes difceis e acontecimentos imprevisveis. Quando um fato
inesperado ocorre, por exemplo, uma sbita e inexplicvel avaria em
determinado equipamento da cozinha, cabe ao gerente providenciar a imediata
soluo para o problema e prontamente normalizar a situao, se possvel.
3- O papel de organizador de recursos exige o exerccio da autoridade
profissional do gerente para decidir onde se devem ampliar esforos, para
definir de onde alocar recursos, como capital, tempo, materiais e recursos
humanos. Por exemplo, decidir entre ampliar o quadro de colaboradores ou
investir em um equipamento que auxilie na produtividade, analisando custobenefcio de ambos;
4- O papel de negociador refere-se a atividade de negociao do gerente com
outros indivduos ou organizaes, por exemplo, negociaes com um potencial
fornecedor.

24

3.5.2 Organizao da agenda


uma atividade permanente dos gerentes. um
conjunto de itens que envolvem objetivos e metas,
planos, estratgias, ideias, decises a serem tomadas
e prioridades de ao, a fim de alcanar os resultados
finais desejados.

a. A administrao do tempo

A funo mais importante do gerente a de obter resultados atingir metas atravs


das aes de outras pessoas. Geralmente ele leva pessoas (equipes, clientes,
fornecedores) a assumirem compromissos de realizar tarefas dentro de um
determinado prazo. O gerente interfere diretamente na forma como as pessoas
utilizam o seu tempo e, como cada ao gera uma reao no mesmo ponto, todos
acabam por interferir direta ou indiretamente, na forma como ele utiliza seu prprio
tempo.

Os principais fatores que constituem os chamados desperdiadores de tempo so


telefonemas, reunies, entrevistas com clientes internos e externos, contatos com
membros da equipe e superiores, entre outros.

Certas perguntas ajudam a orientar a superviso peridica da agenda para no


sucumbir a armadilha das urgncias dos outros.

b. Check-list do Gerente

Sugere-se aos gerentes comparar o que planejam com o


que acontece na prtica.

25

1- Estou dando a devida ateno as atividades correntes, a reviso de


procedimentos e ao planejamento de aes futuras? Estou refletindo o
suficiente sobre o futuro?
2- Estou dividindo o meu tempo corretamente entre as diferentes atribuies do
meu trabalho? H, talvez, algum aspecto em que eu desperdice tempo?
3- J alterei meus planos? Como trabalho para que os efeitos da mudana
ocorram no meu setor?
4- Tenho certeza de que no estou realizando nenhuma atividade que deveria ser
delegada a algum?
5- Com quem devo fazer contato? Estou dedicando muito ou pouco tempo a eles?
6- Organizo meu dia de trabalho e minha semana, tanto quanto possvel, de
acordo com as prioridades? Ou tento resolver os problemas a medida que eles
surgem? Ou somente quando me lembro deles, sem parar para pensar se h
algo mais importante a fazer?
7- Consigo completar uma tarefa, ou sou interrompido com frequncia? As
interrupes que ocorrem so de fato necessrias?
8- H trs perguntas que os gerentes deveriam fazer sobre cada uma de suas
atividades:
1. - Esta atividade deve mesmo ser realizada?
2. - Se a resposta for sim, quando deve ser realizada?
3. - Pode ser delegada a algum?
9- Quanto tempo gasto, por dia, com visitas e compromissos no agendados? E
com telefonemas sem importncia?
10- Quais atividades foram prejudicadas por falta de informaes?
11- Quais as perdas de tempo ocasionadas por reaes emocionais e conflitos?

c. Reunies

26

Uma das ocupaes mais importantes do cotidiano


de um gerente so as reunies, pois, uma das
melhores ocasies para informar e orientar, bem
como, um valioso instrumento para avaliar uma nova
ideia ou obter consenso sobre uma deciso. Mas,
para se tirar o melhor proveito delas necessrio
que sejam bem organizadas obedecendo a algumas
normas nas fases que lhes so inerentes.

Preparao: necessrio que o gerente estabelea os objetivos da reunio, relacione


os assuntos-alvo, selecione os participantes e divulgue-lhes a agenda (pauta). A
divulgao da agenda fundamental, pois serve para controlar e direcionar a reunio.
Deve ser comunicada nem que seja por telefone ou a poucos minutos do incio da
reunio.

So informaes imprescindveis numa agenda de reunio:


Data e local; hora de incio e de trmino (da reunio e de cada um dos temas);
intervalo (se houver); assuntos a serem abordados (na ordem do mais importante ao
menos importante, pois caso haja problema para o cumprimento do horrio
estabelecido o assunto mais importante ter sido tratado); participantes; informaes
e/ou documentos necessrios para cada assunto; responsvel pela convocao.

Conduo: importante ficar claro que deve haver, sempre, um coordenador da


reunio (eleito, escolhido por consenso ou previamente definido), que no
necessariamente aquele (a) que a convocou.

A conduo da reunio deve considerar as seguintes etapas:

Abertura quando so definidas as regras do jogo (sequncia de participao,


durao de cada interveno, etc.). aconselhvel a leitura da agenda para
destacar os objetivos; reviso de questes da ltima reunio realizada e o
encaminhamento dado e seu resultado, o que foi resolvido ou no e por que.

Identificao do problema suas causas e as alternativas possveis;


27

Avaliao de alternativas e solues o papel do coordenador aqui


fundamental, pois quando o grupo caminha para uma deciso, importante
evitar desvios de rota, e tanto quanto possvel, evitar a sensao de existirem
ganhadores e perdedores;

Busca de consenso sobre as deliberaes adotadas o coordenador deve


lembrar-se que o comprometimento de todos com a soluo adotada facilita a
sua implantao;

Definio do que ser feito, por quem e em que prazo no encerramento de


cada assunto necessrio que se definam as obrigaes de cada uma das
pessoas.

Concluso: fundamental a sntese de todas as deliberaes anotadas em uma ata


de reunio, que deve ser distribuda aos participantes ou colocada em mural em at 24
horas de seu trmino e entregue uma cpia a diretoria administrativa, operacional e
comercial. Datar e assinar.

d. A importncia de uma boa comunicao

Normalmente o gerente quer se comunicar, mas no


cumpre

bem

tarefa

porque

est

sobrecarregado.

Comunicao requer tempo, mas as pessoas pulam etapas


porque preciso dar resultado rapidamente. Quando o
gestor se comunica mal, as informaes estratgicas so
disseminadas a conta-gotas. O resultado pssimo: sem
compreender toda a estratgia, o subordinado interpreta a
informao para cumprir suas metas e passa a atuar por
conta prpria. E a aparecem informaes desencontradas
e conflitos pessoais. Nessa direo, o que deve ser feito
para o alcance de resultados?

Falar sem presumir que as pessoas entenderam. Certificar-se aps a


transmisso das informaes que todos entenderam; evitar reunies longas; ser
objetivo;
28

Fazer reunies individuais. Definir metas e tarefas. Aproximar-se da equipe;

Ser claro; falar a linguagem do ouvinte;

Se no tiver boa memria para gravar a informao, anote e transmita-a na


ntegra, lendo para no esquecer nenhum detalhe;

Ler e reler o que vai transmitir para certificar-se que o pensamento est bem
construdo;

Ter domnio de vocabulrio, gramtica e construo de frases; saber gesticular


e impostar a voz para causar maior impacto, ser claro e convincente.

3.5.3 Relaes de Trabalho do Gerente com os Diversos Setores


extremamente importante que o gerente perceba sua relao com todos os setores e
atividades inerentes a sua unidade para a conduo de seu trabalho e o alcance dos
resultados pretendidos.

Diretorias: (subordinao com deliberao)


O gerente de unidade subordinado diretamente as diretorias, devendo reportar-se as
mesmas prestando contas da gesto de sua unidade atravs de controles, semanais,
quinzenais e mensais, bem como, sempre que tiver alguma questo que estas
diretorias tenham autonomia para decidir.
Recepo: (autoridade)
Nesta relao o gerente de unidade responsvel pelo setor
de

recepo,

cujos

colaboradores

so

subordinados

diretamente a ele, devendo acatar suas determinaes


segundo os padres do hotel ou pousada. Porm, eles podem
emitir suas opinies sobre as atividades desenvolvidas no
setor cabendo ao gerente aproveit-las ou no.

So responsabilidades e atribuies do gerente para com a recepo:

29

Participar juntamente com a diretoria administrativo operacional e comercial do


processo de recrutamento e seleo;

Treinar os recepcionistas admitidos com o auxlio do regimento interno e do


manual de recepo do hotel seguindo a padronizao estabelecida;

Responder pelo treinamento dos recepcionistas novatos, bem como, pela


execuo de suas atividades na sua unidade;

Ler diariamente as anotaes no livro de ocorrncias da recepo e tomar


providncias se necessrio for;

No incio da semana ler o livro de ocorrncia do gerente plantonista e tomar as


providncias necessrias;

Cobrar a apresentao pessoal e a postura profissional dos mesmos;

Monitorar frequentemente o atendimento aos clientes e interferir sempre que


houver necessidade para ajuste da implementao dos padres estabelecidos;

Responsabilizar-se pela conferncia dos caixas e caso haja irregularidades


cobrar do responsvel com advertncia e punio (caso necessrio)
solucionando a ocorrncia com autoridade para no haver reincidncias;

Administrar e resolver conflitos entre recepcionistas e entre estes e demais


colaboradores;

Responsabilizar-se pelo repasse das informaes necessrias ao bom


andamento do setor, bem como, aquelas de interesse geral da organizao;

Controlar recebimentos e lanamentos de mercadorias realizados pela


recepo;

Disponibilizar e responder pelos equipamentos e materiais inerentes ao setor;

Supervisionar as aes implantadas no setor pelo programa de qualidade


(descarte, organizao, limpeza, higienizao e ordem mantida);

Tomar a devida providncia e soluo para os formulrios de reclamao


preenchidos pelos clientes;

Acompanhar os objetos deixados em cauo, sob forma de resguardo e ou


esquecidos pelo cliente;

Responsabilizar-se por danos e roubos do patrimnio no hotel/pousada.

30

Governana: (autoridade)
A gerncia tem participao ativa no setor de
governana atuando em parceria constante com a
governanta e as supervisoras.

So responsabilidades e atribuies do gerente para


com o setor de governana:
Coordenao e organizao da disponibilidade
dos aptos em parceria com a governanta e a
recepo;
Acompanhamento e garantia da limpeza e
arrumao dos aptos, mantendo-as em
condies de uso e satisfao do cliente;
Acompanhamento e garantia da limpeza das reas de servio (todas as reas
internas, escadas, rouparias, corredores, alas de servio, cozinha, etc);
Acompanhamento e garantia da limpeza de rea social e pblica efetuada nas
reas comuns, tais como recepo, salo de caf, estacionamento, etc;
Programar em parceria com a governana as faxinas peridicas e limpeza geral;
Verificao e superviso da movimentao do enxoval para a lavanderia e viceversa, dos servios de manuteno corretiva dentro do hotel e jardinagem;
Coparticipao na programao e controle dos itens de fornecimento extra aos
clientes, quando solicitado itens adicionais como cobertores, lenis, talheres,
secador de cabelo e outros;
Acompanhar e verificar o cumprimento das normas do hotel/pousada em
relao aos objetos encontrados dentro das acomodaes (etiqueta e controle
pelo sistema);
Participar das reunies peridicas em parceria com a governanta e supervisoras
quando necessrio ou solicitado;
Acompanhar, avaliar e controlar em parceria com a governanta a composio e
desempenho do quadro de colaboradores de forma a no existir buracos nas
folgas, faltas, bem como na contratao e adaptao de novas camareiras;
Coparticipao com a governanta e supervisoras na diluio e distribuio de
produtos e material de limpeza para o ideal desenvolvimento do servio das
camareiras;
Coparticipao com a governanta e supervisoras no controle e
acompanhamento do uso dos EPIs e demais normas de segurana do trabalho
na rea de governana;
Acompanhar e verificar em coparceira o cumprimento dos servios de limpeza e
arrumao das sutes, faxinas, reas pblicas e reas de servio do hotel ou
pousada;
31

Orientar e fiscalizar em coparceira a apresentao pessoal e a postura


profissional de todos os colaboradores hotel ou pousada;
Fazer o controle em coparceiras com a governanta e supervisoras da qualidade
dos alimentos e bebidas, observando a padronizao definida;
Acompanhar e garantir em parceria com a governanta os encaminhamentos e
solues das reclamaes apresentadas pelos clientes em prol da satisfao
desses
Cobrar relatrio mensal do desempenho do setor, analisar e repassar para a
diretoria.

Manuteno: (autoridade)
O gerente responsvel direto pela manuteno corretiva
e preventiva de seu hotel/pousada, tendo auxlio do
plantonista de manuteno nas reas externas e tambm
das diretorias. Deve controlar os problemas levantados no
planto, pela recepo (observaes dos clientes) e
camareiras, fazendo com que os mesmos sejam sanados
pela equipe responsvel que deve se reportar ao gerente
de unidade dando feedback dos servios executados.

So responsabilidades e atribuies do gerente para com a manuteno:

Levantar mensalmente, contemplando a manuteno preventiva, os reparos que


devem ser sanados em sua unidade atravs de ckeck-list padro;

Controlar por meio dos formulrios preenchidos pelas camareiras e inclusos no


sistema pelos recepcionistas a execuo dos reparos solicitados;

Controlar periodicamente atravs do formulrio especfico a gesto da


manuteno de cada sute individualmente para controle de depreciao dos
equipamentos e materiais constantes nas mesmas, cruzando venda com
desgaste e manuteno para obteno do custo benefcio;

Controlar o cronograma da manuteno peridica dos itens pontuados em sua


unidade verificando cumprimento de datas (calhas, extintores, limpeza de caixas
dgua, entre outros);

Exigir o uso de equipamentos de segurana pela equipe de manuteno;


32

Controlar a organizao dos depsitos de manuteno, bem como, a compra, a


reposio e a utilizao de peas e materiais inerentes ao setor;

Acompanhar diretamente as manutenes que foram estabelecidas no


cronograma (anual), no planto de manuteno, bem como, na manuteno
corretiva pontuadas pelas camareiras. Providenciar o reparo necessrio no
prazo de um ms.

Estoquista: (autoridade)
O gerente de cada unidade responsvel pela gesto
dos seus estoques (almoxarifado, cozinha, sutes) com
o

auxlio

direto

do

estoquista

da

camareira

conferencista, sendo que o estoquista atender todo o


hotel de acordo com cronograma de trabalho prestabelecido. Sendo assim, caber ao gerente atentarse especialmente as seguintes atribuies:

Controlar e gerir os estoques com auxilio das informaes repassadas pelo


estoquista;

Solicitar a compra de mercadorias quando necessrio;

Realizar inventrio juntamente com o estoquista dentro dos prazos estabelecidos


pela Diretoria;

Proceder ao arquivamento dos documentos que devem permanecer no setor


repassados pelo estoquista;

Checar a conferencia de mercadorias (quantidade, notas, documentos, validade,


etc.) vindas dos fornecedores e recebidas pelo estoquista ou outros;

Verificar o processo de separao e embalagem dos produtos especficos


(bombons, palitos, balas, saches, etc.), bem como, sua organizao nas
prateleiras do almoxarifado, realizados pelo estoquista;

Conferir

frequentemente

higienizao

limpeza

dos

ambientes

equipamentos dos depsitos, carro de servios e caixas de mercadorias;

Controlar o ponto de compra das mercadorias em estoque (almoxarifado e


cozinha) e providenciar a compra solicitada;
33

Conferir e operar o sistema informatizado do hotel/pousada em sua necessidade


bsica restrita ao setor de almoxarifado;

Controlar a estocagem e o uso dos produtos por data de validade evitando


perdas, com auxilio do estoquista;

Providenciar a troca ou devoluo das mercadorias com data de validade


vencidas apontada pelo estoquista;

Fazer relatrio de balano mensal do setor com auxilio da contagem semanal do


estoque realizada pelo estoquista;

Controlar as requisies.

ATENO:
Um bom gestor considerado competente quando pode ausentar-se durante algum tempo sem
que o trabalho saia do seu ritmo normal: quando um trabalho organizado, as coisas andam
sozinhas. Outro ponto importante que, para o gestor, como vimos, essencial o trabalho
focado na tica e torna-se importante que seus colaboradores tambm compreendam o sentido
e o significado da mesma.

3.5.4 tica na Gerncia Hoteleira


tica

trabalho

so

dimenses

de

ordem

prtica.

Manifestam-se em uma ao concreta, que transforma o


mundo e a realidade como j visto anteriormente.
necessrio, consider-las produtos de uma poca histrica,
de uma viso de mundo determinada pela poltica, pela
economia e pela cultura das sociedades onde acontecem.
Sabe-se que no mundo do trabalho existem vrias vertentes,
e

que

somos

parte

dessa

totalidade,

contribuindo,

participando, autorizando e recusando diferentes posturas


sociais, tanto em sua vida profissional quanto na prpria
constituio de sua identidade.

34

A sociedade, constantemente, busca por comportamentos ticos. Precisa-se da tica na


poltica, na medicina, no direito, na hotelaria e rejeita-se, de forma unnime, a corrupo, pois
busca-se uma melhor qualidade de vida de acordo com uma formao tica dos indivduos e,
consequentemente, almejamos uma sociedade pautada por comportamentos ticos. uma
procura legtima, necessria, e muito bem vinda, a qual coincide e reflete o desejo e a razo da
sociedade.

a) tica em Sociedade

O Profissional tem de estar em posio de dignidade, para a satisfao legtima da


sociedade;

Sua obrigao consiste em manter a responsabilidade social inerente da profisso, pois


a pessoa que atua com tica profissional se sente orgulhosa de seus atos no caminho
reto;

Uma pessoa que age sem tica, infeliz e alm de no contribuir com a sociedade,
prejudica-a.

b) Tambm se espera que o gestor tenha: tica na Hotel/Motel/Pousada, pois:


A empresa onde trabalha parte da vida e da sociedade
na qual o profissional vive;
Quando

mesmo

hotel/Motel/Pousada,

este

atende

representa

cliente
sua

do
honra,

reputao e imagem;
O gestor e os demais funcionrios so a imagem do hotel
e suas aes e a sua imagem percebida de forma
positiva ou negativamente;
O hotel deposita confiana em seu colaborador e este
deve agir dentro dos valores ticos e prometer somente o
que se pode cumprir.

35

c) Tambm se espera que o mesmo aplique a: tica com os Hspedes, por que:

O hotel no se mantm sem o hspede;

hspede

satisfeito

retorna

indica

hotel/pousada para seus amigos e conhecidos;

O profissional de trabalhar focado em manter a


maior discrio possvel com relao aos hspedes,
sua escolha no da nossa conta. O profissional
deve ser discreto;

Manter o relacionamento mais profissional possvel;

No se envolver com os hspedes;

Por fim espera-se que o gestor trabalhe a tica Aplicada a si mesmo, lembrando que:

A obrigao moral consigo mesmo a fora guia seu trabalho, que marca o caminho
para atuar corretamente na sociedade, no hotel e com os hspedes que sero recebidos
por voc;

Existem situaes que desmotivam, tais como:

grosserias,

salrio, falta de

reconhecimento profissional, mais isso no justifica a deslealdade, ao contrrio, o


profissional no pode perder o interesse no hotel/motel e nem nos hspedes.

3.5.5 Postura do(a) Gerente


Outro ponto importante e relevante para um bom gestor :
A postura pode ser entendida como a juno de todos os
aspectos relacionados com a nossa expresso corporal na
sua totalidade e nossa condio emocional. Pode-se
destacar 03 pontos necessrios para falar de postura. So
eles: ter uma postura de abertura que se caracteriza por um
posicionamento

de

humildade,

mostrando-se

sempre

disponvel para atender e interagir prontamente com o


cliente. Esta postura de abertura do gestor suscita alguns
sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:
36

a) postura do gestor de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um


sentimento de receptividade e acolhimento;
b) deixar a cabea meio curva e o corpo ligeiramente inclinado transmite ao cliente a humildade
do atendente;
c) a fisionomia amistosa alenta um sentimento de afetividade e calorosidade.
O gestor tambm precisa estabelecer sintonia entre fala e expresso corporal que se
caracteriza pela existncia de uma unidade entre o que se diz e o que se expressa no corpo.
Quando se faz isso, possvel se sentir mais harmnico e confortvel. No preciso fingir,
mentir ou encobrir os sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, sente-se mais livre do
stress, das doenas, dos medos.

3.5.6 Saber Ouvir


Voc acha que existe diferena entre OUVIR e
ESCUTAR?
Se voc respondeu que no, voc errou.
Escutar muito mais do que ouvir, pois captar o
verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a
essncia, o contedo da comunicao.
O ato de ESCUTAR est diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro.
E, para se perceber o outro, o cliente que est diante de si, preciso se despojar das barreiras
que atrapalham e empobrecem o processo de comunicao. So elas: os preconceitos, as
distraes, os julgamentos prvios e as antipatias. Para que haja interao e comunicao a
contento, preciso compreender o todo, captando os estmulos que vm do outro, fazendo uma
leitura completa da situao. Precisa-se querer escutar, assumindo uma postura de
receptividade e simpatia, pois o mais importante entender:
As batalhas da vida raramente
so ganhas pelo homem que mais forte
ou que corre mais rpido; em geral, o vitorioso
quem pensa que pode ganhar.
(Kwantsu, sc. III a.C)

37

ATENO:
Por outro lado, o gestor, para conseguir bons resultados, precisa trabalhar focado em duas
linhas mestras da gesto de pessoas que so a motivao e a liderana.

3.5.7 Motivao
A motivao uma fora interior que se modifica a cada
momento durante toda a vida, e que direciona e
intensifica os objetivos de um indivduo e de uma
organizao. O gestor de pequenos hotis e pousadas
dever estar sempre motivado e motivar sua equipe.
Motivao nada mais do que se ter um motivo para
agir. Ter motivao significa ter um desejo por trs de
cada ao, ou seja, ela responsvel pela persistncia
de uma pessoa para atingir uma meta e/ou objetivo.
Toda organizao, seja industrial, comrcio, servios ou administrao pblica, necessita que
seus Recursos Humanos realizem os trabalhos com dedicao, cooperao, com qualidade e
produtividade, visando levar a empresa para o atingimento, com xito, de seus objetivos. O
gestor de hotel dever trabalhar sempre focado nessa premissa, compreendendo que no dia a
dia de sua gesto ele no poder esquecer esse ponto.
Entre os diversos instrumentos que o gestor trabalhar, a motivao um dos mais
importantes, pois se fosse possvel fazer todos os integrantes de uma empresa trabalharem
motivados, no haveria tamanho contraste entre satisfao e produtividade.
A motivao o conjunto de meios e estratgias, atravs das quais, o gestor cria, estimula e
mantm em seus liderados, o desejo saudvel de alcanar os objetivos da empresa como se
fossem os seus prprios. E ai esta a base das relaes humanas que se assenta no seguinte
princpio: O HOMEM PRECISA ESTAR MOTIVADO PARA PRODUZIR- O que no o
mesmo que dizer que ele somente produzir se estiver motivado. A perfeita realizao de uma
tarefa esta diretamente relacionada com o grau de motivao da pessoa escolhida para tal.
Responda esta pergunta:
Porque o trabalho um ato penoso, uma rotina neurotizante para muitas pessoas?

38

Exatamente porque essas pessoas trabalham apenas para comer e pagar o aluguel e estes j
esto garantidos desde o primeiro dia de trabalho. Ento, no h aspecto motivador.

a. Motivao Individual
O gestor do hotel dever sempre se atentar para:
Todo comportamento tem os seus motivos, definidos como necessidades, desejos e
impulsos. Ento o comportamento individual o resultado da motivao individual, isto , o
resultado da

sua

necessidade mais forte e as pessoas comeam a satisfazer suas

necessidades sociais, de estima e auto realizao, a medida que:


Participam do planejamento quando decidem sobre o que fazer, quando, como e por
que, e no recebem pacotes j decididos, apenas para embrulharem;
Participam do trabalho como participam de um jogo o gestor dever permitir que o seu
pessoal sinta o que faz como um DESAFIO desafio ao LUCRO, desafio EFICCIA, desafio
aos OBJETIVOS ;
Participam dando sugestes h uma lista enorme de empresas de sucesso que devem
tudo o que so, no apenas aos estrategistas de marketing, mas s sugestes dadas por seus
empregados.

b. Estratgias que podem gera maior clima motivador


O gestor dever:
Promover um clima de competio sadia em busca do lucro comum. Se atentar para a
competio no isolada, mas sim para a competio que toda a equipe ganha se os objetivos
globais forem alcanados.
No padronizar as operaes humanas, podando a criatividade, robotizando. O homem
no uma mquina.
Reconhecer o trabalho de seu liderado. Todo o indivduo comea a morrer dentro de si
mesmo quando tudo o que faz, e tem, no passa por reconhecimento por parte dos outros.

39

3.5.8 Liderana
Um dos conceitos de liderana que esta a habilidade
de

influenciar

pessoas

para

trabalharem

entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns,


inspirando confiana por meio da fora do carter. Liderar
significa conquistar as pessoas, envolv-las de forma que
coloquem seu corao, mente, esprito, criatividade e
excelncia a servio de um objetivo, enfim,

LIDERANA UMA TREMENDA RESPONSABILIDADE!!!

Quando se alista para ser o lder, a pessoa se dispe a assumir uma tremenda
responsabilidade. Afinal, seres humanos so confiados aos cuidados do hotel/pousada e h
muita coisa em jogo, LIDERANA UMA HABILIDADE, ou seja, o gestor de hotel dever
compreender que a A liderana uma coisa que deve ser adquirida e que falar no fazer.
As evidncias indicam claramente que a maioria das pessoas promovidas a posies de
liderana recebe pouco ou nenhum treinamento sobre a maneira de conduzir o mais valioso
recurso e patrimnio da organizao: ou seja, seus colaboradores.
O gestor deve compreender que liderar fazer com que as pessoas contribuam com
entusiasmo, de preferncia com o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros
recursos. Liderana no sinnimo de gerncia, mas de influncia. John Maxwell, autor de
vrios livros sobre liderana, escreveu o seguinte: Liderana influncia... nada mais, nada
menos.

a) Liderana e chefia
Quando se trata deste assunto, logo pergunta-se:
Qual a diferena entre liderar e chefiar?
Para responder a essa pergunta, precisa-se de uma outra:
40

O que necessrio para se ter uma ao humana individual ?

QUADRO 1.A:
AO
INDIVIDUAL

OBJETIVO

CAPACITAO

MOTIVAO

Porm em uma empresa que lida com grupos, com atividades interdependentes, que o caso
dos hotis e as pousadas se pergunta: O que necessrio para se Ter uma ao de grupo?
Responde-se que:
QUADRO 1.B:

AO
GRUPAL

COORDENAO
OBJETIVO
CAPACIDADE
MOTIVAO
ORGANIZAO

Isto posto, responde-se a questo primeira, conceituando liderana e chefia, dizendo que na
administrao no existe uma

terminologia

especificamente que

traga a verdadeira

diferenciao entre o chefe e o lder. Na verdade, quem o chefe numa organizao?


Responde-se que chefe aquele que efetua, de uma forma sistemtica a integrao dos
elementos descritos no quadro 1.B , no sentido do atendimento de objetivos preestabelecidos.

E quem o lder?
Na verdade, o lder numa empresa a situao do momento. Dependendo do problema interno
existente, h uma pessoa certa, encarregada para solucion-la. Portanto ateno:

41

NEM TODO LDER CHEFE, NEM TODO CHEFE LDER.

O lder influncia nas ideias e, atravs delas move os atos;


O chefe move os atos e, atravs deles, influencia as ideias;
O lder tem o poder do prestigio;
O chefe que no lder tem o poder da autoridade de posio, de mando, no de
comando.

A liderana essa extraordinria capacidade que se tem de influenciar as outras pessoas com
nossas ideias, nossas aes e lev-las a realizaes das metas que se prope alcanar.
Na liderana, o mais importante o bom senso, pois na prtica, no existe um mtodo ou um
estilo melhor, para liderar. O que o gestor precisa fazer desenvolver a sensibilidade, a
percepo, para identificar, no apenas as diferenas individuais, como tambm, a diferena
dos diversos grupos, dentro da empresa. Identificar, tambm as situaes, que nunca so
idnticas e at mesmo as prprias diferenas internas, porque, nem mesmo ns somos iguais
em todos os momentos. Da, a mais importante qualidade do lder a flexibilidade que consiste,
muitas vezes, em ser rgido em alguns momentos, malevel em outros e tambm, muitas vezes,
nem uma coisa e nem outra, dependendo da situao.

O QUE MAIS IMPORTANTE NA LIDERANA

Um gerente, um chefe lder, no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por exemplo, fazer
bons relatrios, bolar programas timos, estar presente nas horas certas, ser simptico ou
emptico, capacidade de ver, planejar, organizar, controlar, etc... O que se espera dele que o
objetivo seja atingido, que sua empresa consiga chegar l, com ele, por ele, nele.
Uma pessoa pode ser eficiente ao realizar o seu trabalho, mas o que a empresa espera
realmente, que ela seja eficaz em atingir os resultados.

42

LDER

REALIZAES

METAS

3.5.9 Eficincia e Eficcia

A pessoa eficiente est preocupada apenas em trabalhar, cumprir seu cargo, resolver
problemas sem se preocupar com a espoliao mxima de suas potencialidades e limitaes, a
partir da criatividade. Uma pessoa eficiente burocrata, voltada para a tcnica e no para a
estratgia.
J o eficaz esta preocupada com os resultados finais, independente de esforo, atividade e
tempo. Eficcia, portanto, a arte de obter resultados positivos, ou seja, eficcia fazer
acontecer.

43

importante ser EFICIENTE, mas imprescindvel que o gerente seja EFICAZ, Enquanto a
pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta os lucros e corre
apenas os riscos certos.
Toda administrao, uma administrao de pessoas. O negcio hoteleiro, em ltima anlise,
fazer fazerem. Consiste em unir as pessoas dirigir suas inteligncias e energias para

realizao dos ideais da organizao. Uma das falhas que mais nos impede de conseguir
resultados, atravs das pessoas, : NO SABER DELEGAR.

Pr-requisitos
a) Concesso do supervisor e aceitao do subordinado de responsabilidades bem definidas,
bem como o estabelecimento de um acordo entre os dois sobre os resultados que se espera
alcanar, incluindo os meios de medir resultados;
b) Ceder ao subordinado a autoridade necessria que lhe permita desempenhar da
responsabilidade dos resultados que lhe foram confiados;
c) Assegurar que no h sobreposio ou duplicidade nas reas de responsabilidade e de
autoridades delegadas;

44

d) Comunicar com clareza a todos os outros gerentes a responsabilidade delegada, de modo


que o subordinado possa cumprir sua misso sem constrangimento;
e) Estabelecer mtodos de controle de acompanhamento, atravs dos quais o progresso da
misso delegada possa ser medido desde o incio at o fim; e
f) Estabelecer a atmosfera apropriada de trabalho.

Passos da delegao
a) Definir clara e precisamente o que se pretende delegar;
b) Assegurar-se de que o subordinado ao qual se vai delegar tem os conhecimentos e
caractersticas para o bom desempenho da misso;
c) Explicar claramente o que se pretende conseguir;
d) Verificar se o subordinado entendeu o que se pretende;
e) Verificar se o subordinado tem ou poder ter, os meios de condio para alcanar o xito da
misso;
f) Fazer o acompanhamento peridico do desempenho do subordinado;
g) Corrigir, com o subordinado, os desvios identificados, auxiliando-se a retornar ao (re)
programado; e
h) Incentivar, congratular-se, motivar o subordinado quando do atendimento de metas ou
resultado final.
Outro ponto importante no processo de delegar que o gestor do hotel e/ou da pousada
dever entender as funes dentro do contexto da empresa hoteleira para delegar a
tarefa ao profissional adequado.

45

4. O HOTEL
4.1 Gesto Operacional
Entendendo a inter-relao entre as funes na operacionalizao dos servios hoteleiros

4.1.1 Departamento de Recepo


A rea de hospedagem representa aproximadamente 70% do movimento financeiro de um hotel
e por isso, seu principal produto. Ela compreende tambm outros setores de atendimento
direto e indireto, e deve estar sempre atenta ao bem-estar do hspede, tanto em reas sociais
como nos apartamentos. A rea geralmente dividida em dois principais setores: a Recepo e
a Governana.
A Recepo uma rea importante, principalmente
porque estabelece o primeiro e o ltimo contato
com o hspede, durante sua estada no hotel. As
solicitaes originadas da Recepo para as
demais reas devem ser pronta e rapidamente
executadas, pois refletem as necessidades e os
desejos dos hspedes. o ponto de referncia do
hspede.
o eixo motor, ou seja, um setor diretivo da empresa. Por esse motivo, as outras reas devem
trabalhar conforme suas aes e orientaes, que devem ser cuidadosamente detalhadas,
preferencialmente por escrito, o mais claro e completo possvel, a fim de evitar dvidas, falhas e
retrabalho.
Algumas atribuies e funes do Departamento de Recepo/Portaria Social

a. Chefe de Recepo

46

o profissional responsvel pela organizao e


funcionamento da Recepo. O desempenho da funo
requer bons conhecimentos profissionais, habilidade no
relacionamento interpessoal, pacincia e tranquilidade,
assim como boa memria visual, devido frequncia e
ao tipo de contato estabelecido com os clientes. Tanto o
Chefe de Recepo como seus colaboradores devem
possuir amplos conhecimentos sobre os atrativos e
acontecimentos locais e da regio, para fornecer
informaes aos hspedes sobre assuntos diversos.
Devido complexidade da funo, o Chefe de Recepo responsvel pelo treinamento e
acompanhamento das atividades desenvolvidas pela equipe. Dessa forma, deve trabalhar para
reter profissionais competentes, conscientes de sua importncia e responsabilidade na
empresa, bem como dos desafios enfrentados por um empreendimento hoteleiro. Alm de
serem necessrias caractersticas como honestidade, educao, diplomacia e eficincia, a
equipe que atua na Recepo depositria e reguladora dos lucros da empresa hoteleira
porque, nesse segmento, no h como estocar ou recuperar a mercadoria no vendida, ou seja,
uma diria.
O Chefe de Recepo deve ser capaz de se antecipar
e ter habilidade em tcnica de vendas, buscando
atingir o maior rendimento possvel com o nmero de
apartamentos que o meio de hospedagem possui.

b. Subchefe de Recepo
o funcionrio tambm responsvel pela Recepo, especialmente na ausncia ou em
substituio ao chefe da rea. Esse cargo pode ser encontrado em empreendimentos de mdio
e grande porte. Em estruturas menores, os profissionais podem acumular as funes de
Subchefe de Recepo e Recepcionista.

Recepcionista
47

uma funo relevante no hotel, pois participa


desde a chegada do hspede, para a realizao do
check-in, at sua sada, no momento do check-out. A
Recepo acompanha as contas; verifica e faz
reservas; e solicita servios para os apartamentos.
Todos os estabelecimentos, independente do porte,
necessitam de um recepcionista em seu quadro de
pessoal.
O Recepcionista tambm pode exercer outra funo essencial para a empresa: vender dirias
de hospedagem sempre que o departamento de reservas no estiver disponvel. Tambm,
dependendo do porte e da estrutura do estabelecimento, o recepcionista pode acumular a
funo do setor de reserva as suas funes.
A Recepo se estende alm do balco at onde a viso pode alcanar. Por isso, importante
estar atento a todo o lobby, para identificar qualquer movimentao.

Capito Porteiro

Recebe o hspede no lado externo do hotel,


auxiliando-o a sair do veculo; retira suas malas do
carro e o acompanha at a recepo. Chama txis,
coordena o estacionamento de nibus em caso de
grupos de visitantes e fornece informaes gerais.

Mensageiro
48

responsvel por transportar a bagagem, mostrar


aos hspedes como funciona o apartamento e
auxiliar no controle da entrada de pessoas. Em
estabelecimentos de pequeno porte, o recepcionista
pode assumir essa funo. Com uniforme em
perfeito estado, deve estar sempre disposto a ajudar
os hspedes.
O mensageiro e o capito porteiro so os primeiros
profissionais do hotel a manterem contato com o
hspede. Se nesse primeiro momento o hspede for
atendido com cordialidade e se sentir bem recebido,
sua receptividade em relao empresa, aos outros
profissionais e aos servios ser favorecida.

Telefonia
O bom funcionamento da telefonia bem como a qualidade
dos servios prestados de grande importncia para o
hotel. O profissional da telefonia deve estar sempre atento
para fornecer as informaes solicitadas e apresentar a
empresa de acordo com as normas e regulamentos
internos.
Suas atribuies envolvem receber ligaes, transferi-las para os apartamentos ou ramais
desejados, anotar mensagens, efetuar ligaes, dar informaes sobre o hotel, atender a
solicitaes, despertar os hspedes sob demanda, alm de repassar informaes para
funcionrios e departamentos.
Alm disso, esse profissional deve ser educado, manter sigilo sobre as conversas e,
dependendo do porte da empresa, ter noes bsicas ou fluncia em outro idioma, em funo
do pblico-alvo do hotel. Nos mdios e pequenos hotis est funo delegada aos
recepcionistas.
Quem atende bem ao telefone pode conquistar o cliente sem conhec-lo; ele pode tomar a
deciso de se hospedar no hotel devido a esse primeiro atendimento.

49

Reservas
Um pedido de informao ou reserva o primeiro sinal de que algum deseja se hospedar em
um hotel. Essas solicitaes competem ao setor ou ao profissional encarregado das reservas.
Reservar um quarto estabelecer um contrato entre duas partes: o hotel e o cliente. Ambos
assumem compromissos e responsabilidades, podendo ser responsabilizados pelo pagamento
se as condies estabelecidas no forem respeitadas.
Em geral, a confirmao da reserva feita pelo mesmo canal utilizado para sua solicitao: email, carta, fax, telegrama ou telefone. Para as solicitaes feitas por telefone, recomendvel
pedir confirmao escrita, pois o contato verbal pode levar as partes a equvocos e conflitos que
poderiam ser evitados. Nos mdios e pequenos hotis, o setor de reservas tambm delegado
aos recepcionistas.

Concirge
A funo de concirge comum em outros pases. No
Brasil, em geral, est presente em estabelecimentos de alto
padro. Nos hotis mais simples, as atribuies desse
profissional so executadas por recepcionistas.
A palavra concirge vem da lngua francesa. Era o nome
dado ao zelador de castelos que cuidava das chaves dos
aposentos e atendia os nobres, ainda na Idade Mdia.
Esse servio personalizado e requer contato direto com o hspede. Por isso, o concirge
deve ser organizado, corts, discreto, sigiloso, demonstrar sempre bom humor e ter boa
aparncia; precisa ter habilidade para solucionar problemas, uma boa rede de relacionamentos,
conhecer os eventos e atrativos da cidade e da regio. Preferencialmente, alm do seu idioma,
deve ser fluente em outras lnguas estrangeiras, dependendo do pblico-alvo do hotel.

50

4.1.2 Departamento de Governana

A Governanta
O sucesso do departamento de Governana depende da capacidade
profissional de sua Governanta que deve ser uma pessoa
responsvel, correta e justa, que saiba chefiar com esprito de
comando ao mesmo tempo que deve ser colega e conselheira. A
Governanta deve ter bom nvel educacional, ser capaz de exercer
suas funes com equilbrio devendo saber comunicar-se com
clareza e pacincia, tanto com seus superiores como com os
hspedes, quanto com seus subordinados.
O departamento sob sua responsabilidade representa 2/3 do volume total do edifcio do hotel e
representa a base do sucesso do mesmo, pois um hspede bem atendido, a qualquer hora do
dia e da noite, representa o bom desempenho comercial e a certeza de um retorno futuro.
Alm de um profundo conhecimento de todos os servios relacionados com o seu
departamento, a Governanta dever ter habilidade para impor-se naturalmente ao pessoal,
transmitindo-lhe noo de dever e responsabilidade, organizando tarefas e orientando-os na
realizao das mesmas. Desta forma, conseguir obter o melhor rendimento do trabalho de seu
pessoal, utilizando os equipamentos e os estoques com inteligncia e economia para manter o
setor bem organizado. Ter iniciativa fundamental e far com que a Governanta esteja sempre
pronta a aprender e a realizar suas tarefas.
O seu cuidado com os detalhes na arrumao e higienizao
dos apartamentos, banheiros, corredores, escadas, sales,
etc., far com que haja um julgamento bom ou mal do hotel,
por parte do hspede. muito importante que a governanta
seja uma profissional atenta aos detalhes e com uma viso
treinada para detectar a necessidade de melhorar as coisas
nos mnimos detalhes, ou seja, seu olhar deve sempre estar
em busca da perfeio.

51

A camareira

Limpar os apartamentos que estiverem vagos;

Proceder limpeza geral dos mesmos e sua completa

arrumao, a medida que os apartamentos forem vagando,


com a distribuio geral de todos os pertences e acessrios:
sabonetes; toalhas de rosto e banho; sacos plsticos para os
diversos usos; vrios impressos com informaes; para uso
pessoal

e de

publicidade;

cobertores e travesseiros

suplementares; cabides; cinzeiros; fsforos, etc;

Relacionar, fazendo uso de formulrios especial, as roupas de cama que necessitar para

o dia seguinte, encaminhando para a Governanta a relao, que ser enviada para a
rouparia;

Relacionar todos os materiais necessrios, em requisio especial, encaminhando

Governanta para as providncias, duas vezes por semana;

Entregar para a Governanta todos os objetos que encontrar nos apartamentos ou

corredores, esquecidos pelos hspedes, informando o local onde os encontrou etc;

Comunicar Governanta todas as ocorrncias que possam resultar em melhores

condies no desenvolvimento do seu trabalho;

Desenvolver toda e qualquer atividade que resulte em melhor desempenho do seu

trabalho.

Servios Gerais e ou Servio de Limpeza:


Este departamento ou setor trabalha exclusivamente
no setor de limpeza em alguns setores especficos ou
em

horrios

especficos

sob

orientao

do

encarregado de limpeza, supervisor de andar e ou da


Governanta Geral. Em suas atribuies, o profissional
ir proceder higienizao e limpeza de pisos,
paredes, vidros, portas, janelas, corredores do hotel.

52

Lavanderia
O Chefe e/ou responsvel pela Lavanderia ou a
Governanta de Lavanderia responder e est
diretamente

ligado

ao

Departamento

de

Governana, e ir reporta-se a Governanta Geral, a


Supervisora ou a Assistente de Governanta;

Suas funes:

Dirigir a Lavanderia de forma profissional e produtiva, provendo o Hotel com roupas


limpas e higienizadas;

Sua misso supervisionar, treinar e dirigir os funcionrios para operarem de forma


produtiva as roupas do Hotel, uniformes de funcionrios e dos hspedes;

Certificar-se que os produtos qumicos utilizados so adequados e na medida correta;

Entender as funes bsicas e a manuteno do equipamento da lavanderia;

Coordenar o inventrio das roupas e recomendar as compras quando necessrio.

Para bem chefiar e comandar a parte tcnica de uma Lavanderia, as pessoas envolvidas no
processo de lavagem (principalmente chefias) devero conhecer os produtos qumicos, sua
utilizao, como manuse-los, sua aplicao tcnica em quantidades necessrias, economia e
aproveitamento das dosagens sem prejuzos da alvura (branco) da roupa, segurana de uso e
guarda dos produtos, etc. Compete, portanto Governanta de Lavanderia conhecer e saber
orientar o pessoal.
A coordenao, orientao e o controle do pessoal da lavanderia, com a elaborao de escalas
de servio, a distribuio de funes, os relatrios de produtividade, as prioridades de lavagem,
a separao e marcao de roupas e todas as tcnicas exigidas para o bom funcionamento da
lavanderia devem ser de amplo domnio do profissional responsvel.

53

O fluxo de trabalho de uma lavanderia, com a


definio de prioridades de lavagem, secagem e
preparao da roupa, visando a eliminao de
manchas, conservao de tecidos, eliminao de
resduos qumicos e toda a atividade voltada
para

qualidade

em

servios,

deve

ser

dominado amplamente pela Governanta de


Lavanderia

que

deve

ter

conscincia

da

importncia de sua atividade como um todo no


s em seu Departamento como em todo a hotel.

A Governanta de lavanderia deve estar constantemente em contato com fornecedores de


produtos e equipamentos, com a chefia da manuteno do hotel, para manter o nvel mnimo de
conhecimento sobre produtos e equipamentos, visando manter a qualidade do produto final do
seu setor que a roupa bem lavada com custo baixo com economia e perfeita conservao dos
equipamentos.
As necessidades da lavanderia de um meio de hospedagem so proporcionais ao seu tamanho
e os produtos e servios oferecidos. Em um meio de hospedagem de pequeno porte e com
servio econmico, a quantidade de peas processadas, em geral, ultrapassa 200 Kg/ dia.
Em hotis de mdio porte, com penso completa (FAP), grande o volume de peas utilizadas
no setor de alimentos e bebidas (A&B) e, em geral, a quantidade de peas processadas
ultrapassa 300 kg/dia.
Nos hotis de grande porte, provavelmente, as lavanderias, nas instalaes locais (OPL On
Premise Laundry), processam mais de 500 Kg de roupas por dia. Independente do tamanho do
hotel, a OPL e seu funcionamento eficaz esto sob a responsabilidade da rea de Governana,
isto , do gerente ou governanta.
Muitas unidades do meio de hospedagem, como
restaurantes

cafeterias,

possuem

toalhas,

guardanapos, entre outras peas que necessitam ser


lavadas. Nesses casos, os setores devem encaminhar
as

roupas

lavanderia,

discriminando-as

em

formulrios apropriados e recebendo, em troca, o


estoque necessrio.
54

Reflexes sobre a terceirizao dos servios ligados ao Departamento de


Governana

Os subsetores do departamento de governana


que podem ser terceirizados em um hotel so:

Lavanderia
Jardinagem
Limpeza

Ao se pensar na contratao de empresas prestadoras de servios, deve-se analisar,


principalmente, as vantagens e desvantagens da terceirizao.

Lavanderia
Vantagens
Diminuio do custo inicial do investimento
em equipamentos
Economia de rea fsica de servio do hotel
Economia com custos de manuteno do
maquinrio
Menor nmero de mo de obra e
consequentemente
uma
folha
de
pagamento mais enxuta
Controle e reposio de peas danificadas
durante o processo de lavagem

Desvantagens
Possveis desvios durante o fluxo de roupa
Aparecimento de roupas manchadas
danificada
Possveis atrasos na entrega da roupa

ou

Lavanderia externa normalmente fecha aos


domingos e feriados, o que obriga o hotel a
dispor de um nmero maior de peas de enxoval
Dificuldade de se manter uma padronizao na
qualidade do servio, e consequentemente
desgaste prematuro das peas

Jardinagem

55

As desvantagens em terceirizar os servios


de jardinagem praticamente no existem, uma
vez que para se manter um viveiro de flores
necessrio um investimento alto, e que nem
sempre

fornecer

as

quantidades

variedades de plantas para ornamentar o


hotel

em

todas

as

datas

eventos

importantes .

Vantagens
Custos com mo-de-obra e encargos reduzidos
Diminuio das responsabilidades de administrao
Custos com manuteno, troca de plantas e ornamentao do hotel reduzido.

Limpeza
Vantagens
Redues nos gastos com salrios
e encargos sociais
Economia nas contrataes e
treinamentos
Menores
custos
para
o
revezamento

Menor custo
limpeza

com

material

de

Desvantagens
Descomprometimento do funcionrio com a
segurana e com o hotel
Dificuldade no controle do padro de
qualidade
Falta de responsabilidade por parte do
funcionrio na hora de cobrir um colega ou
executar um tipo de tarefa pela qual no foi
contratado
Possvel alta rotatividade de funcionrios , e
possvel desmotivao pela falta de um
plano de carreira

56

4.1.3 O Ciclo Do Hspede

Em um hotel ou em qualquer meio de hospedagem, todos os departamentos so de vital


importncia para a boa operao do mesmo. Esta viso interna de uma unidade hoteleira. O
mesmo no se pode dizer quando nos referimos viso do hspede e/ou cliente a viso
externa.
Neste caso, o setor de hospedagem se torna o corao da unidade hoteleira e a funo do
mensageiro est inserida nesse setor. O setor de hospedagem o primeiro e o ltimo setor a
efetuar contato com o hspede e/ou cliente. Sua principal misso atender a todas as
necessidades e expectativas que o hspede criou pela unidade hoteleira. Internamente este
setor o dissipador de um vasto leque de informaes para os demais departamentos da
unidade hoteleira.

O fluxo de hspedes em uma unidade hoteleira determina o


resultado de um trabalho realizado anteriormente com o intuito de
gerar fonte de receita satisfatria. A esse fluxo de hspedes
denominamos de ciclo de um hspede. O ciclo de um hspede
encontra-se dividido em quatro fases:
-

A previso de chegada: Reserva

A chegada do hspede: Check-in

A estada do hspede

A partida do hspede: Check-out.

Quando qualquer pessoa se ausenta de sua casa devido a uma determinada motivao iniciase um processo de escolha da unidade hoteleira. Esta escolha poder ser feita levando em
57

conta vrios fatores: publicidade, preo, localizao, facilidades dentro da estrutura da unidade,
recomendaes de terceiros, experincia anterior com a prpria unidade receptora ou outra da
cadeia. A escolha tambm pode ser bastante influenciada pela facilidade de se efetuar a
reserva, pela discrio que o agente de venda efetuou a reserva da unidade, pela rapidez e
eficcia do procedimento.
Uma atitude eficiente do setor de reservas de uma unidade hoteleira extremamente
importante. Obviamente que este setor tem que conhecer muito bem todas as facilidades da
unidade, bem como a diversidade de preos existentes consoante com o tipo da unidade
habitacional e fonte de reserva. deles o primeiro contato direto ou indireto com o hspede e
de onde vem a primeira apresentao do hotel para quem vai se hospedar.
Quando o hspede chega unidade hoteleira, inicia-se uma relao muito mais forte com toda
a equipe de front-office: recepcionistas, concierges, telefonistas, capito porteiro, manobristas,
garagistas, e mensageiros. Esta equipe tem a tarefa de esclarecer o relacionamento entre o
hotel e o hspede e das expectativas criadas por ambos.

Esta etapa recebe o nome de Check-in sendo tambm


conhecido como o primeiro momento de verdade entre o
hspede e os representantes do hotel. Todo o registro dever
ser bem efetuado; a reserva no s dever ser reconfirmada
em todos os seus itens (nome, nmero de pessoas, dias de
estada, tipo de unidade habitacional, preo da diria e o que
inclui, responsabilidade de pagamento e a forma do mesmo,
etc.) como dever ser atendida conforme o requerido pelo
hspede. A recepo tem o dever de informar neste momento
todas as facilidades existentes dentro da unidade hoteleira,
suas localizaes e horrios de funcionamento.

58

A estada do hspede a fase onde o front-office tem um


contato quase permanente com o dia-a-dia do hspede.
So relaes pblicas, confidentes, amigos, cmplices,
polticos, etc. So os representantes da organizao
perante o hspede. O maior objetivo do front-office,
providenciar para que todas as necessidades ou anseios
do hspede, dentro dos limites da unidade hoteleira
possam ser prontamente atendidos para encorajar o
retorno desse hspede no futuro. No centro das
atividades do front-office encontra-se a coordenao dos
servios para o hspede. Esses servios podem incluir:
informaes, providencia de equipamentos e servios
necessrios sua estada.
No Check-out o front-office dever proporcionar uma ateno especial a funo do caixa em
relao s contas do hspede. Normalmente existem duas contas, dependendo do acordo
preestabelecido entre a unidade e o hspede na ocasio da reserva ou do Check-in. A principal
a conta da unidade habitacional, e as restantes as de consumo de servios efetuados durante
a sua estada. O front office tem que estar atento ao valor da conta em dbito. A maioria das
Unidades Hoteleiras estipulam limite de crdito por unidade habitacional, quando atingido o
hspede convidado a efetuar um depsito. Por fim a sada do hspede o check-out o
momento, propriamente dito onde cessam todos os servios que o hspede tem direito a
usufruir, bem como a sua conta.
Se o check-in foi efetuado de forma correta, este procedimento final no ter problemas. Toda
conta deve ser fcil de entender e confirmada por comprovantes de consumo, assinados pelo
hspede. Todo o trabalho realizado anteriormente com profissionalismo poder ter sido em vo
se este no obtiver a mesma qualidade. Nunca esquecer que um hspede insatisfeito com o
hotel, alerta esse fato a pelo menos 15 potenciais futuros clientes. Nesta fase de check-out
usual recolher dos hspedes informaes e/ou sugestes sobre a unidade hoteleira e seus
servios. De preferncia que sejam escritos nos formulrios de sugestes, reclamaes e/ou
avaliao de servios.
Para os setores de vendas e marketing estas informaes so muito teis. Quanto mais
informaes se obtiverem dos hspedes melhor se poder preencher e superar as suas
expectativas desenvolvendo, consequentemente uma estratgia de marketing adequada ao

59

pblico e segmentos de mercado alvo, com o intuito de melhorar os resultados operacionais da


estrutura hoteleira.

4.2 Alimentos E Bebidas A&B


Assim como em todas as outras reas, o setor de A&B deve ser
eficiente, oportuno, coerente, informativo e confivel, mas tambm
hospitaleiro e exceder as expectativas para encantar o cliente.
Nessa rea precisamos ter o esprito de servir, pois
indispensvel ao profissional da hotelaria, alm de gostar, ele deve
ser preparado para as diferentes situaes de atendimento no
setor de servio. Aos gestores, devemos enfatizar que a sua
equipe o reflexo do seu gerenciamento, portanto o ato de servir
de forma diferenciada deve ser uma atitude e no um discurso
dentro do setor.
Alm de ser um setor complexo. Apresenta um custo de mo de obra alto se comparado aos
demais profissionais em outras reas, devido a alta especializao dos mesmos, a presso e
disponibilidade de horrios que o setor exige. A relao entre mo de obra e receita torna-se
alta se comparada ao setor de hospedagem.
As terceirizaes devem ser avaliadas com cautela, pois as atitudes do setor tem grande
interferncia na imagem do hotel. O sucesso da terceirizao depende de uma parceria e de
uma excelente comunicao entre as partes. A receita do setor representa em mdia 40% da
receita total do hotel. Esta receita est diretamente relacionada a uma organizao e controle
efetivo do setor.
Os produtos servidos devem estar diretamente relacionados as necessidades e ao perfil do
cliente atendido.
O toque gastronmico das produes associado a um servio eficiente e a uma ambientao
aconchegante o grande diferenciais dos restaurantes de hotis ou pousadas.

a. O que motiva um comensal entrar no setor de A&B de um hotel:

A Indicao

O ambiente.
60

Cardpio

A Curiosidade.

O Preo.

O Pblico.

A Qualidade.

O Servio.

O Status.

b. Gerente de Alimentos e Bebidas:


Planeja, coordena e controla todas as atividades
na rea de comidas e bebidas: cozinha, copa,
restaurante, room service, bar, banquetes e
eventos. Cuida tambm das condies de higiene
e manipulao da rea.

c. Fatores determinantes de um cardpio


Consumidores.
Preferncias Regionais.
Estabelecimento.
Espao Fsico.
Ambiente.
Mo-de-obra.
Oramento.
Nmero de Refeies.
Equipamentos.
Tipo de Servio.
61

4.2.1 Tcnicas de Servios


Servio Empratado: neste servio, os pratos
so preparados diretamente na cozinha,
trazidos pelos garons e colocados na mesa,
a frente do cliente, pelo lado direito. Esta a
modalidade de servio adotada na atualidade
em muitos restaurantes, principalmente em
hotis. Tem a vantagem de reduzir os custos
dos alimentos e utilizar um menor nmero de
garons. Este servio pode ser simples ou
sofisticado (cloche) e caracterizado pelo
show a mesa.
Buffet ou Self Service: o prprio cliente
que vai buscar os alimentos que deseja
geralmente dispostos em um buffet onde os
alimentos so distribudos de forma ordenada
e

estratgica.

necessidade

O
dos

self

service

servios

reduz
e,

a
em

consequncia, diminui consideravelmente a


mo-de-obra

utilizada

no

salo

de

distribuio.

Servio Inglesa direto: o garom traz os


alimentos em travessas, apresenta ao cliente
pelo lado esquerdo e serve o prato do cliente
com a tcnica do alicate (garfo e colher)
tambm pelo lado esquerdo.

62

Servio Inglesa indireto: os alimentos so


dispostos em travessas ou pratos, o garom
apresenta a produo ao cliente e, em uma
mesa de apoio ou guridon, monta seu prato
e executa o servio pelo lado direito.

Servio Francesa: sistema em que os


alimentos so dispostos em travessas, o
garom se aproxima do cliente, inclina-se e
apresenta a produo e o prprio cliente se
serve. o servio mais complexo de todos,

derivado dos banquetes da Revoluo


Francesa e altamente formal, desde a
mise

en

place

at

tratamento

dispensado aos convidados. Este o


servio

destinado

aos

consulados,

embaixadas e o jantar do capito em


alguns cruzeiros.

O servio de bebidas, sobremesas e caf realizado pelo lado direito.


Servio de tage ou Room Service e ou Servio de Quarto: Este
servio dever funcionar em nmero de horas correspondente a
classificao do hotel, por exemplo: um hotel 4 ou 5 estrelas dever
ter room service de 24 horas; j um hotel 3 estrelas dever ter
funcionamento mnimo de 16 horas. Este servio permite que os
alimentos sejam transportados at o apartamento do cliente, o que
feito no carrinho rodante, que serve como mesa, ou em bandejas.
necessrio que o garom ou a garonete, para este tipo de servio,
tenha conhecimento e segurana profissional suficiente para
conseguir agradar qualquer cliente, exigente ou no.

63

Mise en Place
A mise en place, expresso de origem francesa, significa arrumao, colocar em ordem. Deste
modo, fala-se em mise en place dos diversos tipos de servios oferecidos pelo alimentos e
bebidas, seja ele do caf da manh, servio de quarto ou salo. Toda mise en place feita
para agilizar os servios no momento do atendimento ao cliente. O termo utilizado tanto para
as atividades de pr-preparo da cozinha quanto do salo. A mise en place do salo, alm de
tornar o ambiente aconchegante e preparado, uma estratgia de venda.

Pururucauai.wordpress.com

64

4.2.2 Principais Funes de Salo

Maitre
No que diz respeito ao restaurante, como se ele
fosse um anfitrio para os clientes. Sua funo tem
origem no matre dhotel palaciano do sculo XVIII.
Deve distinguir-se por sua educao, suas boas
maneiras e sua cortesia. Ele supervisiona e controla
todo o trabalho executado no restaurante, garantindo
a qualidade do servio. Cabe-lhe recepcionar o
cliente na entrada do restaurante, observar e indagar
do cliente, durante a refeio, se tudo corre a seu
gosto, atender a uma reclamao. Despede-se do
cliente sada deste, ao trmino da refeio.

Someli. [do fr. sommelier]


o profissional que passa a carta de vinhos
ao anfitrio e depois lhe apresenta a garrafa
para que verifique se corresponde ao que
solicitou. Veste -se diferente do resto da
equipe de atendentes.

65

Garom/Garonete
responsvel pela praa que lhe cabe. Suas principais
funes so as de servir bebidas e comidas. O garom
ou a Garonete s obtero xito, obedecendo as
normas do bem servir, que vo desde a eficincia
profissional at a apresentao pessoal. Deve estar
atento mesa, evitando assim que o cliente deixe de
receber a ateno merecida. Na falta do Maitre
apresenta o cardpio ao comensal, consulta-o sobre
suas preferncias, fazendo sugestes para auxilia-lo na
escolha dos pratos e bebidas solicitados. Detalhando
sobre tipos e quantidades. Prepara a mesa de refeies,
dispondo em ordem: Pratos, talheres, copos, para
facilitar sua utilizao.
Sempre que atender o cliente deve estar sorrindo, apresentando um ar jovial e alegre. Esse
diferencial conquista e mantm o cliente.

Desempenhando a funo de Garom ou Garonete


Comparecer ao servio pontualmente e dentro do horrio, marcar os cartes de pontos
j uniformizados, apresentar-se no restaurante munido de comanda, caneta e muita
alegria;
aconselhvel aos Garons no usarem bigode ou barba e nem adereos como
brincos, piercings e outros. (Exceto quando trabalhar em boites, ou bares temticos);
Nunca limpar o rosto com guardanapos de servio;
Nunca abrir a boca ou ficar se coando quando estiver no salo;
expressamente proibido tomar bebida alcolica durante o servio;

Hspede dever ser cumprimentado de maneira agradvel, mas nunca mostrar por
demais confiado;
Conduzir-se no salo silenciosamente, evitando conversao desnecessria, responder
breve, mas cortesmente. No correr nunca;

66

Apresentar o cardpio aberto ao cliente. Perguntar se ele j o conhece e se pode dar


sugestes;
Nunca demonstrar impacincia. No apresse o servio, retirando os partos antes de
todos os clientes da mesa terminarem;
Servir as senhoras em primeiro lugar, dando ainda, entre estas, preferncia s mais
idosas;
Quando estiver falando com o hspede, no encostar-se s mesas e nas cadeiras;
Servir sempre as refeies pelo lado esquerdo e as bebidas pelo lado direito;
Observar a condio da mesa com frequncia. Limpa-la se necessrio, pelo lado direito;
Nunca recolher os copos colocando os dedos por dentro. Cuidar dos artigos de vidro
com muita ateno;
Nunca passar recados entre as mesas de homens e senhoras, um para o outro e viceversa;
proibido conversar entre colegas em voz alta, diante do cliente;
Evitar palavras vulgares e feias;
No fazer grupo no salo, para conversar;
Dar respeito aos seus superiores para receber o mesmo. Tratar seus inferiores de
maneira agradvel;
Antes de iniciar o servio, verificar se tem em seu poder uma caneta, uma caixa de
fsforos, e um saca-rolhas (abridor de garrafas).

67

4.2.3 Principais Funes da Brigada da Cozinha


CHEF: O Chef um cargo executivo e coordena o trabalho
da brigada. Dirige a cozinha como um maestro. Fica
responsvel por todas as operaes da cozinha, incluindo a
receita, criao de novos pratos, superviso de todas as
posies e reas e o desenvolvimento dos itens do
cardpio, assim como o oramento. Ele ou ela pode
tambm ser conhecido(a) como chef de cuisine ou chef
executivo.
SUB-CHEF: O Sub-Chef o segundo no comando e dentre outras atribuies responde ao
chef, pode ser responsabilizado pelos horrios a serem cumpridos, pode substituir o chef na
sua ausncia, poder assistir as reas do chef (ou linha de coco), se necessrio,
responsvel tambm pelas comandas e a sada dos pratos (marche) alm de cuidar da
ambientao do espao e do treinamento dos funcionrios.
CHEF DE PARTI: A posies (reas ou praas) e o nmero de funcionrios variam de acordo
com o tamanho da cozinha e de sua produo. Numa organizao clssica a ordem das
posies a seguinte:
CHEF DOS MOLHOS (SAUCIER) Cozinheiro de molhos, fundos bsicos, pratos de carnes,
peixes e aves cozidos em lquidos, guisados, braseados e/ou estufados. Esta posio
considerada a mais exigente, responsvel e glamorosa da brigada.
CHEF DOS PESCADOS (POISSONIER) Esta funo na maioria das vezes assumida pelo
sauci. Somente em grandes servios que se encontra as duas funes sendo executadas
por chefs diferentes.
CHEF DOS ASSADOS E GRELHADOS (RTISSEUR E GRILLARDIN) Especializado em
assados e grelhados de peixes, carnes e aves no forno, na grelha e no espeto. Pode-se
encontrar um chef diferente para cada funo, dependendo do volume do servio.
CHEF DAS FRITURAS (FRITURIER) Responsvel por todas as frituras da cozinha. Esta
funo sempre exercida e combinada pelo prprio rtisseur e/ou grillardin.
CHEF DOS VEGETAIS (ENTREMETIER) Encarregado das sopas, pratos com ovos e
massas, guarnies com legumes, batatas, arroz e outros cereais.
68

AJUDANTE DE COZINHA (COMIN) O chef de


parti deve contar com 01 a 02

ajudantes de

cozinha dependendo do tamanho da cozinha e do


volume de trabalho. Eles ajudam na mise en place
dos vrios setores; limpam, descascam e cortam
verduras, batatas e frutas; limpam peixes, carnes e
aves; limpam e arrumam os setores de trabalho.
Fazem os cozimentos mais simples.
AJUDANTE GERAL (BLOMGER) o peo da cozinha. Responsvel pela lavagem dos
utenslios e panelas, tarefas de pr-preparo (como descascar batatas) e no fechamento executa
a limpeza grossa da cozinha (faxina pesada).
Em outro espao da cozinha, em reas definidas, tem-se:
CHEF DO GARDE MANGER Cozinheiro encarregado dos pats, saladas e molhos,
galantines, recheios, canaps e todas as entradas frias. Ele tambm cria as diferentes
apresentaes de travessas frias para bouffets. Supervisiona a limpeza e cortes de peixes,
moluscos e crustceos e na ausncia do aougueiro, limpa e corta todas as carnes e aves.
CHEF DA CONFEITARIA (PASTISSER) Prepara recheios, massas, cremes, sorvetes,
coberturas, todos os tipos de doces e sobremesas. Tambm responsvel por alguns tipos de
salgadinhos para coquetis. O pastisser tambm supervisiona o trabalho do padeiro.
PADEIRO (GROUNGE) Responsvel pela preparao de todos os tipos de pes.
Tm-se ainda, as funes abaixo que complementam a brigada da cozinha:
FOLGUISTAS (TOURNANT) Profissional de formao completa que cobre as folgas de todos
os setores.
CHEF DE PLANTAO (CHEF DE GUARD) Executa um cardpio simples, limitado e de fcil
preparao.
OBS: UMA COZINHA MENOR TER SEMPRE UMA BRIGADA MENOR!!

69

4.3 Gesto Administrativa

4.3.1 Departamento de Manuteno


A funo da Manuteno obter dos equipamentos o mximo
da

sua

capacidade

produtiva,

consequentemente,

do

investimento nele feito, tendo-se sempre presente garantia da


qualidade do servio a ser prestado ao cliente.
Nos servios de manuteno temos dois tipos de trabalho:
manuteno preventiva e manuteno corretiva/reparativa.

a. Responsabilidades e atividades do departamento


O encarregado do departamento de manuteno responsvel pela organizao e atividades
de suporte operacional com atuao direcionada para as seguintes obrigaes e objetivos.

b. Atividades gerais
Colaborar com as reas de operao no sentido de obter maior produtividade no uso
dos equipamentos e instalaes;
Contribuir para a preservao e melhoria da imagem dos servios oferecidos pelo hotel;
Desenvolver novas tcnicas com vista a modernizao e a agilizao dos servios;
Diminuir o ndice de reclamaes em relao ao funcionamento dos equipamentos e
instalaes;
Garantir o pleno atendimento as exigncias e solicitaes de servios, com eficincia e
rapidez;
Obter a mxima produtividade dos equipamentos, mquinas e utenslios quanto as
condies de uso racional e econmico;
Reduzir o volume de solicitaes de servios atravs de programas de manuteno
preventiva;
Reduzir o tempo de espera para a soluo de ocorrncias.

70

a) Manuteno Preventiva
Tambm conhecida como manuteno programada, a manuteno preventiva consiste na
aplicao de programas de execuo de servios destinados a prevenir ou corrigir
antecipadamente deficincias e falhas.
A manuteno preventiva em hotelaria a melhor forma de evitar ocorrncias e falhas que
possam inviabilizar a hospedagem de clientes ou a necessidade de transferncia de hspedes
de apartamentos por vazamento nas instalaes de gua ou esgoto, quebra de equipamentos,
falhas nos sistemas, queima de aparelhos eltricos por desgaste, etc.
Compete ao encarregado da manuteno do hotel, ao se preocupar com a manuteno
preventiva, as seguintes atividades bsica:
Sistemtica: a manuteno programada. Realizada independentemente de qualquer
avaria no equipamento. Neste caso, substitui-se os componentes que j atingiram a sua
vida mdia de uso prevista.
Previsiva: Atravs de avaliao, antecipar-se a possveis anomalias nos equipamentos,
conservando os componentes at o momento que no comprometam o equipamento.
Nunca se deve perder de vista o binmio custo/qualidade nos servios prestados ao cliente ao
adotar-se uma poltica de manuteno de equipamentos.

b) Manuteno Corretiva/Reparativa
Tambm conhecida como manuteno de emergncia, a manuteno corretiva compreende
aes para corrigir algum defeito ou conserto alguma avaria em carter eventual por ocorrncia
inesperadas em instalaes, equipamentos ou em utenslios durante sua utilizao e
funcionamento.
Por mais eficiente que seja a equipe de manuteno impossvel eliminar em 100% a
probabilidade de ocorrerem consertos em equipamentos, mveis e instalaes.
Quando o dano no equipamento detectado rapidamente pelos prprios funcionrios e a
manuteno agir de forma rpida e eficaz, o mesmo no chega a comprometer a satisfao do
hspede.

71

Mas, se o problema for detectado pelo hspede cria-se imediatamente um momento da


verdade negativo para o Hotel; e nesse instante ser a prestatividade e agilidade no conserto
que iro reverter esse momento da verdade em algo positivo e satisfatrio para o hspede.

4.3.2 Departamento de Recursos Humanos


Vive-se num mundo de constante evoluo e revoluo nas
empresas e especificamente na indstria hoteleira, em
consequncia de mudanas externas tanto em nvel social,
como poltico e econmico.
De acordo com as megatendncias mundiais como o
desenvolvimento dos indivduos e a busca da qualidade de
vida, um hotel que se prope a prestar servios
comunidade no pode deixar de ter como foco a excelncia
de atendimento a seus pblicos interno e externo. Para que
isso seja possvel o gestor deve se concentrar na qualidade
dos recursos humanos.
A Equipe a base do sucesso da empresa hoteleira por isso o gestor deve selecionar e manter
pessoas que acreditem e se entusiasmem com o desafio de conquistar a preferncia do cliente
e que busquem um constante desenvolvimento. Em alguns hotis o recurso humano gerido
totalmente pelo gestor, em outros dependendo do seu porte/tamanho existe um setor especfico
para tal fim, promovendo todo processo de recrutamento e seleo. Independente do tamanho
um Setor de Recursos Humanos organizado e atuante fundamental para o sucesso e
desempenho do funcionrio/colaborador dentro do hotel, pois este ser responsvel pelo:

4.3.2.1 Recrutamento e Seleo


o processo que visa a escolha do candidato que rene as melhores competncia para exercer
com xito as atividade do cargo. No recrutamento, quanto maior for o nmero de candidatos,
tanto maior ser a possibilidade de que seja escolhido um bom funcionrio. Se h um candidato
para uma vaga, o recrutamento negativo e no existe seleo possvel.
Conforme aumenta a proporo entre candidatos e aprovados, aumenta o chamado ndice de
seleo. Este ndice expresso em frao ordinria. A frao 1/10 (numerador representa
72

candidato aprovado, denominador, candidatos em potencial). Esta relao mostra que houve
uma seleo rigorosa.
A seleo visa escolher o candidato mais adequado obedecendo a critrios estabelecidos pela
empresa tais como: grau de escolaridade, experincia, apresentao pessoal, aptides
funo, caractersticas pessoais, etc. O gestor dever estar atento para a relao custo do
recrutamento e da seleo.

a. Relao/Custo: Recrutamento x Seleo


Quanto menor o nmero de candidatos recrutados, menor
o custo e maior o risco de uma seleo deficiente, o que
futuramente poder gerar custos bem mais elevados caso
o profissional no se adapte e tenha que ser dispensado.
A situao se agrava muito se no perodo de experincia
o gerente no avaliar o desempenho do profissional e
seis meses aps a admisso ele dispense o funcionrio.

b. Fontes de Recrutamento
b.1) Interno
Banco de dados dos funcionrios com interesse em transferncia;
Indicaes internas;
b.2) Externo
Arquivo de currculos recebidos espontaneamente;
Contato com outras empresas;
Divulgao de cartazes em faculdades e escola tcnica;
Agncia de empregos / consultorias;
Publicao em jornais / revistas especializadas;

c) Processo Seletivo
Avaliao de currculos;
73

Entrevista de triagem;
Entrevista tcnica;
Aplicao de testes psicolgicos;
Aprovao do candidato pelo requisitante;
Fase de documentao, envolvendo exames mdico e odontolgico;
Acompanhamento de novos funcionrios durante o perodo de experincia.

4.3.2.2 Treinamento e Desenvolvimento


O treinamento hoje visto como uma ao planejada e
exercida pela empresa cujos objetivos so:
Aumentar a produtividade do trabalho humano;
Proporcionar ao trabalhador mais satisfao e bemestar.
Estes aspectos englobados tm por fim contribuir para os objetivos da organizao,
proporcionando aos recursos humanos existentes, em todos os nveis, oportunidade
sistematizada de obter conhecimentos, habilidades e atitudes.
O treinamento num sentido amplo se destina a capacitar uma determinada equipe de trabalho
ou um nico funcionrio, a reduzir ou eliminar a diferena entre desempenho e os resultados
desejados e propostos. isto implica um esforo dirigido, tcnico e sistemtico, sem esquecer o
aspecto custo.
Torna-se importante uma adeso ao conceito tcnico de treinamento, o primeiro passo para
superao do treinamento improvisado e assistencial.

a. O Gestor e a Responsabilidade do Treinamento

74

necessrio sistematizar o processo a fim de obtermos o


retorno, em termos de resultados, o que o treinamento pode
proporcionar empresa. A empresa um todo, embora
formada

de

partes,

estas

funcionam

de

forma

interdependente e integrada para a meta final que comum.


Como uma atividade de empresa/hotel, todos so
responsveis
No tcnico restringir a um departamento, ou a um gerente a responsabilidade por
treinamento, ou seja, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos so atitudes
gerenciais. Treinamento no uma medida temporria, mas uma providncia constante e
eficaz, dentro de uma mesma perspectiva global da Empresa, ou seja, de um sistema integrado.
O desenvolvimento humano importa em atividade de carter preventivo, permanente e
planejado. Para tal, muito necessrio que toda funo administrativa de chefia, de superviso
e de gerncia se volte para esta meta empresarial, considerando-a como prioritria. Para tanto,
no suficiente conhecer estes pontos, mas importante o esforo em assimilar at se
tornarem convices e atitudes. Impulsos e entusiasmos circunstanciais so os maiores
empecilhos para adoo tcnica de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos.
O gestor do hotel deve entender que o desenvolvimento humano a base do desenvolvimento
da empresa. Descuidar deste aspecto representa um risco incalculvel, pois, este poder
marginalizar o principal recurso existente numa empresa. O gestor tambm dever estabelecer
a necessidade da periodicidade de treinamento e determinar de acordo com o cenrio da
empresa que tipo/natureza do treinamento a ser desenvolvido.

b. Levantamento das Necessidades de Treinamento


Programar treinamento, sem pesquisa sistemtica prvia para identificar e interpretar as reais
necessidades do treinamento resultar num investimento sem retorno. Esta diretriz o
fundamento para um trabalho produtivo e tcnico de treinamento.
Determinao de necessidades de treinamento, no significa, exclusivamente, levantamento
dos empregados que devem ser submetidos a treinamento, para que possam executar mais
eficientemente as suas tarefas, mas tambm, importante identificar outras coisas, que
contribuem (equipe para a reduo da eficincia de um setor), e que podem ser sanadas,
corrigidas ou melhoradas por meio de um treinamento contnuo e adequado.
75

Exemplificando: Adaptao a situaes novas criadas pela Empresa, desperdcio de material,


absentesmo, acidentes frequentes, readaptao profissional, falta de superviso adequada,
uniforme e competente e custos elevados.

c. Natureza do Treinamento
c.1) Formao
Todo preparo de pessoal, atravs de treinamento sistemtico, (atividade especficas), para cujo
treinamento no se exige experincia ou formao profissional anterior; mas apenas
escolaridade ou conhecimentos gerais correlatos. um processo de converso de mo-de-obra
nova e inexperiente na qualidade e quantidade desejadas.

c.2) Aperfeioamento
O preparo de pessoal atuante na empresa, visando a ampliao de conhecimentos tericos e
prticos, a adaptao as novas tcnicas e mtodos de trabalho, a integrao as condies
gerais, especficas ou novas da empresa, a promoo profissional, para cujo treinamento se
exige, obrigatoriamente, formao profissional anterior.
Processo de adequao de mo-de-obra experiente ao progresso tecnolgico e aos novos
mtodos de trabalho.

c.3)Acompanhamento e Avaliao
O acompanhamento , talvez, a parte mais importante do processo de treinamento. O critrio
principal a ser utilizado dever ser a verificao de que os objetivos do treinamento foram ou
no alcanados. A avaliao e acompanhamento, aps a atividade, na prtica, se confundem:
acompanhar os egressos dos programas, visando verificar se houve modificao positiva de
atitudes e aplicao dos conhecimentos e habilidades adquiridos. Avaliar resultado de
treinamento importa em acompanhar os treinandos aps o treinamento.

c.4)Treinamento e Motivao

76

Seria conveniente lembrar que o treinamento , de fato, uma fonte de motivao. , enquanto,
proporciona ao funcionrio possibilidades de desenvolver suas potencialidades. Contudo, o
efeito pode ser inverso. Dar treinamento, para funcionrios sem potencial, simplesmente
desmotiv-lo. Podemos dizer que o treinamento contribui para motivao, mas no devemos
recorrer a ele para motivar funcionrios, ou insatisfeitos ou desmotivados; existem outras
tcnicas mais apropriadas.

4.3.3 Departamento Controles Gerenciais

Controles Gerenciais
De acordo com o dicionrio Aurlio, controle
fiscalizao exercida sobre atividades de pessoas,
rgos, departamentos ou produtos, para que tais
atividades ou produtos no se desviem de normas
preestabelecidas. Controlar consiste em avaliar o
processo de trabalho para determinar se ele est
sendo realmente eficiente na utilizao de recursos
e eficaz no cumprimento dos objetivos fixados.

O controle implica em medir o desempenho, compar-lo aos padres estabelecidos, avali-lo e


efetuar correes, quando necessrio.
A finalidade do controle fazer com que as atividades que esto sendo realizadas adaptem-se
aos planos.
Consideram-se controles em estabelecimentos de hospedagem os procedimentos formais que
garantem:
1) Que no haja fraudes financeiras;
2) Que o fluxo de informaes interdepartamentais seja suficiente para apoiar a operao;
3) Que a qualidade do servio prestado no seja comprometida. Que a gerncia tenha um
sistema de informao de desempenho (receitas e despesas) suficiente para a tomada
de decises.
importante ressaltar que os controles em um hotel devem ser completos e no s aplicveis
aos objetivos finais, ou seja, o controle deve tambm incidir nas metas intermedirias para que
seja mais eficiente.
77

Tambm no se deve controlar convenientemente, isto , controlar as variveis fceis e deixar


as difceis sem nenhuma observao. Todo processo de controle envolve despesas.
Portanto, fundamental que se saiba quando necessrio controlar. Deve-se fazer uma
anlise do custo x benefcio de controlar, ou seja, a proposta de controle s atraente quando o
benefcio gerado por ele maior que a despesa.
Para controlar deve haver a preocupao com o todo e no s com fraes do processo, para
que seja eficaz.
O sistema de controle deve conter como principais componentes:
a) Equipamentos adequados,
b) Sistema de informaes gerenciais,
c) Padronizao de operaes e
d) Definio de responsabilidades, assim como,
e) Emprego e ajuda de relatrios e ndices;
f)

Avaliao de desempenho do hotel.

Relatrios
Os relatrios que so adequados empresa poupam tempo ao administrador que, em vez de
perder tempo decifrando o relatrio, utilizar este tempo para funes realmente importantes
como planejar, controlar e tomar decises. Os relatrios so ferramentas indispensveis para
uma boa gesto, propiciam leitura e interpretao de como anda a empresa e quais os pontos a
serem ajustados no planejamento da empresa para o prximo ms, semestre e ano. Atualmente
muitos softwares hoteleiros contm uma srie de relatrios que propiciam ao gestor uma
excelente conduo da sua gesto como exemplo est o relatrio de Avaliao do desempenho
do hotel.

ndices
Os ndices so ferramentas utilizadas pelo administrador para detectar e apontar os problemas
no desempenho do hotel. Deve-se esclarecer que os ndices devem ser utilizados para
estabelecer relaes entres dois valores, ou seja, o ndice usado isoladamente no serve de
parmetro de comparao. importante lembrar que os ndices devem ser formados tomandose por base um perodo longo de tempo para que possam retratar informaes confiveis.
Observao:

78

Mais importante que o tipo de tarifa a ser praticada pelo estabelecimento hoteleiro
imprescindvel que o gestor do hotel calcule a diria mdia para saber qual a tarifa mnima a ser
praticada para que o hotel encontre o ponto de equilbrio que nada mais que a igualdade entre
custos e receita. Para o gestor o clculo de outros ndices/parmetros essencial para se
conhecer como o hotel est sendo conduzido e como anda o controle de seus custos e sua
rentabilidade.

Avaliao do desempenho do hotel


A avaliao de desempenho importante para investidores, proprietrios e gerentes por que:
Os investidores precisam conseguir comparar o desempenho de um hotel especfico
com a indstria em geral por vrias razes, das quais a viabilidade financeira a mais
importante;
Os proprietrios precisam saber se seus hotis esto conseguindo os resultados
esperados;
Os gerentes usam as medidas de desempenho como parmetro para medir a prpria
habilidade profissional.

Custo de Diria
Como o Gestor deve calcular o custo de sua diria
Na anlise do custo da diria devemos pesquisar quanto custa para o hotel manter uma
Unidade Habitacional disponvel para a venda e estabelecer uma relao com o preo pelo qual
um pernoite no mesmo apto vendido em mdia, aos hspedes. O custo efetivo envolvido na
preparao e na oferta de uma unidade habitacional limpa e confortvel varia de mercado para
mercado e de hotel para hotel (categoria).

Componentes do Custo da Diria


Energia

Pessoal

Administrao

Aquecimento

Governana

Depreciao

79

Luz

Manuteno

Marketing

gua

Paisagismo

Custo de Administrao
(incluindo as taxas de
administrao ou franquias)
impostos e obrigaes
corporativas.

Os custos envolvidos na manuteno e na preparao das unidades habitacionais para venda


aos hspedes flutuaro na faixa de 20 a 50 dlares por dia cada apto. Vejamos o clculo da
diria do hotel abaixo:
O hotel PARK PLAZA, est em um centro urbano, cidade com mais de 200 mil habitantes,
possui estrutura vertical e tem 140 aptos com diria mdia de U$ 150. Os custos envolvidos na
preparao de cada apto so:

Aquecimento ou Refrigerao

U$ 3,00

Energia

U$ 2,00

gua

U$ 2,00

Governana

U$ 9,00

Manuteno

U$ 5,00

Depreciao

U$ 0,50

Marketing

U$ 2,25

Custo de Administrao

U$ 2,75

Obrigaes Corporativas

U$ 2,00

Impostos

U$ 2,50

TOTAL

U$ 31,00

Comparando o custo efetivo do apto com o preo de venda (diria), a margem de lucro pode ser
determinada:

80

Custo da Diria = Custo Efetivo

U$ 31,00

Diria

= 21%

U$ 150,00

Diria custo da diria = LUCRO

Esta anlise demonstrou a importncia da venda de dirias para um hotel. Essa lucratividade
benfica apenas quando as dirias em unidades habitacionais so efetivamente vendidas. As
dirias de hotel so consideradas perecveis. A cada noite em que um apto no
comercializado, o hotel perde a oportunidade de vender aquela diria e no tem como recuperla. Isto pode se chamado de custo de oportunidade.
A Teoria do Quarto Vazio estabelece que, uma vez que o apto passe uma noite desocupado, a
diria correspondente estar perdida.
O hotel SUITE MARINE possui 400 aptos, vejamos como pode ser efetuado o clculo da diria.

Custo da Diria
Diria

Valor da Diria

U$ 30,00

U$ 150,00

O potencial mximo de receita de dirias :

Margem de Lucro
U$ 120,00

U$ 48.000,00 (U$ 120,00 x 400 apto) por dia

Semanal:

U$ 336.000,00

Mensal :

U$1.400.000,00

Anual:

U$17.520.000,00

O potencial mximo de receita em hospedagem deste hotel pode atingir em um ano de U$


17.520.000,00. Cada Apto desocupado por dia provoca, em tese, uma reduo nesse valor.
So compreensveis atenes e o enorme esforo do gerente de recepo e recepcionistas
para elevar a taxa de ocupao.
Em um hotel, talvez nenhuma rea seja to vital, em alguns casos, to visvel quanto rea de
hospedagem. O departamento de recepo o centro nervoso a maioria das operaes de
um hotel: afinal, a rea que tem maior responsabilidade sobre seu principal produto a
81

unidade habitacional. Tudo comea com o departamento de hospedagem que tem como
objetivo principal comercializar dirias atravs de tarifas.

Tarifas
A meta da tarifa (diria) maximizar o lucro - e essa pode ser a inteno de muitos profissionais
que estabelecem os valores a serem oferecidos aos ocupantes. Exceto em curto prazo, o
mercado hoteleiro muito competitivo restringe o espao de manipulao de preo. H o menor
limite nas taxas definidas pelo custo que so as despesas gerais (impostos, mo de obra e
outras), o custo da sua operao e o retorno razovel aos proprietrios. Na prtica as tarifas
so proativas, servem como os demais elementos do composto de marketing, para serem
usados para atrair a preferncia em longo prazo dos clientes, no apenas para gerar receita
imediata. So exemplos de tarifas que so praticadas pelo mercado hoteleiro:

Tarifa-balco: conhecida como tarifa mais alta, publicada, que um hotel pode cobrar
por um apto especfico;

Tarifa corporativa: denominao dada em funo do segmento de mercado


corporativo, com 10 a 20 % de desconto da tarifa balco;

Tarifa acordo: ou tarifa preferencial negociada com desconto maior da corporativa,


em funo da garantia de um nmero maior de pernoites em um perodo de tempo ou
empresa que possuam volume considervel de hospedagem, o desconto do balco
oscila entre 25 e 35%;

Tarifa governamental: os funcionrios dos rgos municipais, estaduais e federais


possuem verbas especificas para viagens e so negociadas com redes hoteleiras ou
hotis especficos para abrig-los;

Tarifa de temporada: os resorts e outros tipos de empreendimentos, cujas demandas


oscila, devido ao clima ou ao funcionamento de atraes prximas, variam as suas
tarifas de acordo com esses fatores;

Tarifa de fim de semana: devido a sazonalidade de semana e final de semana os


hotis possuem tarifas atraentes para os clientes com fortes descontos para os perodos
de baixa ocupao;

Tarifas para associaes de classe: percebendo que organizaes como conselho de


medicina, fundaes, clubes de empresas, possuem vasta quantidade de scios e com
82

potencial de viagens; os hotis desenvolveram guias e incentivos para ajudar os


membros a escolherem os hotis;

Tarifa para o trade: colaboradores da indstria de turismo e hotelaria (agentes de


viagens, funcionrios de outros hotis, organizadores de eventos, etc) possuem 50% de
desconto da tarifa balco;

Tarifa walk- in: esta tarifa oscila de uma noite para outra, estabelecida diretamente
pela recepo ou pelo gerente de hospedagem, devido ao nmero de aptos
desocupados. um hspede que chega sem reserva e pode contribuir par preencher as
unidades habitacionais restantes;

Tarifa day use: alguns hotis oferecem aptos como salas de reunies alternativas,
geralmente so sutes. So utilizadas durante o dia, pode ser aplicada metade do valor
da diria balco. Em hotis junto a aeroportos so bem utilizadas.

Porcentagem de Ocupao =

Aptos alugado

(x 100)

Total de aptos disponveis

Diria Mdia
A diria mdia utilizada pelos hotis para comparar o desempenho atual de um
empreendimento em relao ao passado e a outros hotis de seu grupo concorrencial.

Diria Mdia Bruta: a combinao gerada por todas as unidades habitacionais


ocupadas, dividida pelo nmero total de aptos.

Diria Mdia Lquida: determinada pela receita gerada somente por aptos ocupados
por pagantes. Exclui as cortesias e os aptos interditados. Uma cortesia oferta de uma
diria gratuita a um hspede especial ou poltica de gratuidade para grupos, apesar de
gerar despesas. Aptos interditados no podem gerar receitas.

Diria Mdia de Grupo: Calculada pelas unidades habitacionais ocupadas por grupos
que utilizam dez ou mais dirias. Estas tarifas so mais competitivas.

Diria Mdia de Individuais: trata da receita obtida por todos os aptos ocupados pelos
no grupos.

83

Mdia de Segmentos de Mercado: o segmento de negcios, lazer, grupos, incentivos,


associaes e outros possuem dirias especificas e podem ser analisadas
separadamente a mdia da tarifa obtida. O objetivo analisar se continua o incentivo a
determinados segmentos ou se diminui a oferta de apartamentos.

Diria Mdia por hspede: so baseadas no tipo de ocupao, single (uma pessoa),
doubl (duas pessoas), triplo. A receita da hospedagem dividida pelo nmero de
pessoas.

A diria mdia uma indicao do sucesso da recepo em vender a diria cheia dos aptos
alugados (sem os descontos).

Diria mdia =

receita de aptos

Nmero de quartos alugados

A diria mdia composio dos aptos ocupados por duas ou mais pessoas.

Nmero de hspedes por quarto ocupado =

Nmero de hspedes

Nmero de quartos ocupados


84

Em razo de a governana representar a maior despesa do departamento de hospedagem,


muitos hotis calculam o nmero mdio de aptos limpos.

Mdia diria de aptos limpos por funcionrio =

Nmero de aptos ocupados


Nmero de colaboradores

Normalmente estes ndices so calculados por dia, semana, ms e ano.

REVPAR (reveneu per availabe room)


Indicadores clssicos:
Ocupao
Diria Mdia
RevPAR (revenue per available room)
RevPAR = ocupao x diria mdia

Rev-Par: Receita por Unidade Habitacional Disponvel.


O setor hoteleiro utiliza vrios indicadores de desempenho mercadolgico para analisar e
comparar a performance de hotis.
Os mais comuns so:
Taxas de ocupao;
Diria mdia
85

Que mensuram a eficincia na captao de demanda e receita de hospedagem.


O RevPAR indica o nvel de eficincia do hotel na captao de receita de hospedagem e no
da receita total) e pode ser comparado entre concorrentes.

Outras Receitas Geradas por Hspedes


So as receitas obtidas em alimentos e bebidas e divididas pelo total de hspede, com isto temse quanto cada um deixou no hotel de receita, so receitas mdias. O mesmo para gastos
em lavanderia, minibar e telefonia, e outros Pontos de Venda (PDV). importante se controlar
todas as receitas e efetuar controles gerenciais de todos os pontos de venda.

4.4 Marketing, Vendas e Eventos no Ambiente Hoteleiro


4.4.1 O Posicionamento do Hotel
O posicionamento do hotel a anlise que o pblico faz do conjunto de oferta e a Identificao
direta com o empreendimento. a ferramenta tcnica que se baseia a estratgia e as aes de
comunicao de um produto. O posicionamento de um produto revelado medida que ele
define seu conjunto de ofertas e suas caractersticas mais relevantes, que envolve definio de
produto, preo, comunicao e canais de distribuio.

Formando a Marca
Constitui o nico elemento capaz de comunicar a exclusividade de um meio de hospedagem,
a identidade turstica do mesmo. O nome da marca corresponde a algo pronuncivel, enquanto
o logotipo a parte da marca reconhecvel, mas no pronuncivel.
A construo de uma marca passa por quatro estgios progressivos na percepo do
consumidor:
Diferenciao o primeiro passo na construo de uma nova marca. O hotel deve criar a
percepo de que a marca tem algo distintivo ou nico a oferecer, que o separa de seus
concorrentes, que lhe d personalidade prpria e que lhe permite, assim, atrair novos clientes;
Relevncia refere-se medida que a marca atende adequadamente s necessidades do
consumidor, ou seja, em que o consumidor tem boas razes para adot-la;
86

Estima consiste em desenvolver o apreo que os consumidores tm por suas


caractersticas, por aquilo que ela oferece;
Familiaridade (ou conhecimento) a etapa final na construo da marca, culminando os
esforos anteriores. Refere-se ao conhecimento profundo por parte dos consumidores daquilo
que a marca representa, de sua essncia, de seus atributos.

4.4.2 Estratgias de Promoo e Divulgao do Hotel


As estratgias de promoo e divulgao compreendem o composto de todas as aes de
comunicao do hotel e/ou pousada, para tornar o produto cada vez mais conhecido e
desejado.
Diversas aes de comunicao podem ser realizadas pelos hotis e pousadas em parceria
com o canal de distribuio operadores e agentes, so elas:

Aes online estratgias de presena da internet, contedos


e imagens, canal de relacionamento com os pblicos
envolvidos (operadores, agentes, imprensa, consumidor final);

Publicidade anncios em jornais, revistas e meios online;

Assessoria de imprensa mdia espontnea;

Participao em feiras e eventos;

Material promocional;

Criao de roteiros e produtos promocionais lua de mel,


feriados, promocionais de baixa estao, produtos por pblico
incentivo, terceira idade, turismo pedaggico, etc.

4.4.3 Vendas em Hotelaria


Vender atender as necessidades de seu cliente, comprometendo-se com seu sucesso,
tomar uma atitude que produzir resultados positivos para as partes envolvidas em uma
negociao, seja ela de um produto ou servio, vender criar harmonia, satisfao, lucro,
afinidade, amizade.
87

O principal objetivo da rea de vendas de um hotel vender os servios que ele possui
disponvel aos seus clientes, ou seja, hospedagem, alimentos & bebidas ou eventos de forma
geral, o importante atender os clientes em todas as suas necessidades, por isso vendas
precisa desenvolver uma proposta, e estabelecer a obteno plena da oferta hoteleira,
proporcionando uma maior captao de clientes para o hotel.
Uma vez definidos os produtos ou servios que vo ser comercializados, temos de elaborar um
plano de vendas, objetivando consolidar os segmentos tradicionais do mercado, desenvolvendo
um projeto de abertura de novos segmentos cujo potencial ainda no tenha sido explorado.
Este trabalho deve ser desenvolvido com a participao de todas as pessoas envolvidas, ou
seja, colegas de equipe e a diretoria da empresa.
A estratgia, neste caso, consiste em desenvolver uma
ao mercadolgica, bem planejada, com objetivos
definidos e que esteja dentro da realidade econmica do
mercado em que o hotel esteja localizado. Este plano
deve ser feito de forma objetiva, contendo grficos e
projees. Sua escrita deve ser simples para facilitar
sua atualizao sempre que houver necessidade. Ele
possibilita

aos

seus

planejadores

acompanhar

andamento da campanha de vendas e de seus


profissionais ao longo do processo.
O departamento de vendas de um hotel geralmente possui mais colaboradores na rua do que
dentro do prdio. Essas pessoas tm basicamente duas funes: vendas e eventos.
Eles tambm pesquisam a preferncia dos hspedes, analisam a concorrncia, necessidades e
expectativas de cada mercado, fazem plano de ao de vendas para atrair pessoas para o
hotel. O principal objetivo do departamento de vendas vender os produtos e servios
oferecidos pelo hotel.
Outro forte potencial de vendas de um hotel o setor de eventos, que colocamos abaixo.

4.4.4 Mercado de Eventos


A importncia econmica de um congresso ou conveno, principalmente para um hotel ou
pousada, acarreta aes que envolve diversos setores do mercado:
88

Hotelaria;

Agncias de Viagens;

Companhias Areas;

Transportes;

Comrcio;

Servios Complementares

Este ramo econmico chamado de Turismo de Negcios, fenmeno que iniciou na


Europa e posteriormente na Amrica.

4.4.5 Evento no Contexto do Turismo

O Turismo a estratgia mais rpida e eficaz de


gerar emprego e renda.

a inveno do

trabalho.

o bom negcio do cio, as pessoas inventam


seu emprego.

A EMBRATUR possui uma diviso de captao


de eventos, que faz parte da International
Convention Association (ICCA)

Que tem como objetivo, vender a imagem e o


destino do Brasil interna e externamente, c/ o
propsito de facilitar o setor privado.

Captao de Evento um conjunto de aes em parceria que visam conquistar para a


cidade eventos que traga retorno financeiro para todos os envolvidos

Nas parcerias de Captao de Eventos importante identificar quais as organizaes


privadas e governamentais que esto interessadas e envolvidas no mercado

Os interesses so variados: financeiros, econmicos, polticos, culturais e cientficos.

Os principais parceiros nesse processo de captao so:

Entidades e associaes de classe nacional e internacional;


89

Convention e Visitors Bureau, ou o Centro de Convenes local;

Organizadores de Eventos;

Agncias de Viagens especializadas em congressos;

Cias Areas e rgos pblicos correlatos

O turismo de eventos tem ligaes com outros setores do turismo e cresce sensivelmente,
como o caso do turismo de incentivos:

Empresas esto premiando seus clientes e


colaboradores com viagens de incentivo;

A hotelaria vem investindo estrategicamente no


setor;

Os ncleos potencialmente tursticos passaram


a entender a importncia dos eventos como
alavancador da demanda turstica

As Cias Areas investem em seus departamentos de eventos e incentivam as suas


realizaes;

Um evento pode comunicar um aspecto cultural, um produto, uma informao, uma


ideologia;

Considerando que o evento um processo de venda comercial ou institucional, fica


evidenciada a sua fora:

O evento um gerador de demanda para o ncleo;

Gera empregos;

Incentiva o investimento privado;

Gera impostos e traz maior movimentao para a cidade

A rea de eventos de um hotel importante, pois atravs desse produto, tambm ferramenta de
marketing, torna-se conhecido, inicia novos negcios, incrementa a receita e a taxa de
ocupao.

90

Atualmente, difcil um hotel ser construdo sem um espao adequado para eventos. O Centro
de convenes passou a ser um produto indispensvel para a sobrevivncia dos hotis e
fundamental para a soluo do problema de sazonalidade.
Segundo Caio Luiz de Carvalho, ex-presidente da EMBRATUR, hoje temos mais de 330 hotis
em construo em todo pas, que vo criar 140 mil novos empregos diretos e 420 mil empregos
indiretos, incluindo um grande volume de investimentos para o setor de eventos e negcios
atravs da dotao de espaos condizentes e modernos para o setor.
O dinheiro que vem e circula com a atividade
turstica, faz movimentar a economia, aumenta a
renda tributria, traz desenvolvimento regional,
melhora a qualidade de vida da populao,
conservando a histria, a cultura e o meio
ambiente.
Mas no s a rea de eventos, mas tambm todo o
hotel ou pousada precisa ter um setor de Alimentos
e bebidas bem trabalhado como segue abaixo.

91

5. MATERIAL PARA LEITURA COMPLEMENTAR


Um artigo interessante:
O Hbito Impede que Voc Pense Diferente

Antonio Carlos Teixeira da Silva


Todos ns adquirimos muitos hbitos durante a vida. No avio h pessoas que habituaram-se a
se sentar sempre na poltrona da janela. Outros na poltrona do corredor. Uns adquiriram o hbito
de comprar o jornal todas as manhs, no mesmo jornaleiro. Ao tomar o caf da manh em
casa, cada um tem sua cadeira habitual.
Uns logo ao chegar ao escritrio, tem o hbito de ir tomar um caf enquanto outros se
habituaram a abrir o E-mail como a primeira coisa a fazer.
Frequentemente ns tomamos atitudes muito rpidas, sem pensar adequadamente, guiandonos apenas pelo que estamos acostumados a fazer. Guiando-nos pelos nossos hbitos. Nossa
tendncia justificar nossas atitudes, e auto convencermos de que o que fizemos foi o melhor
naquela situao. Nossa atitude foi determinada, ordenada pelo nosso hbito, pelo nosso
costume de fazer as coisas sempre do mesmo modo.
Mas o fato de fazermos determinada coisa sempre da mesma maneira no a certeza de que
aquela a melhor maneira.
Hbitos nada mais so do que uma atitude tomada simplesmente porque foi muito repetida no
passado, sem pensar se boa ou m, se correta ou no.
Certa vez eu estava num aeroporto e um garoto de uns 12 anos aproximou-se e ofereceu-se
para engraxar meus sapatos. Eu concordei e fiquei observando o pequeno engraxate abrindo
sua caixa e tirando seus apetrechos.
Quando ele comeou a escovar o sapato esquerdo eu notei que ele no havia colocado aqueles
conhecidos pedacinhos de papelo para proteger as meias. Interpelei-o e ele respondeu que
no tinha o protetor para meias. Ento sugeri que ele fosse a algumas das dezenas de lojinhas
ao redor de onde estvamos e pedisse uma caixinha de papelo para improvisar o protetor de
meias.
O engraxate ento me respondeu:
- Aqui no temos o costume de fazer isso.
92

Com a inteno de ajud-lo eu completei:


- timo. Ento faa isso e voc ser o primeiro a oferecer um servio diferencia que protege a
meia do cliente. At que os outros o imitem voc estar na frente, ganhando mais clientes e
mais dinheiro.
Ao que ele me respondeu uma vez mais:
- Mas aqui ns no temos o hbito de fazer isso.
- Ok! Eu te dei uma ideia para melhorar o seu servio. Se no proteger a minha meia eu no
quero que voc engraxe meu sapato.
Ele guardou a lata de graxa, escovas e panos e foi embora sem me dizer nem um at logo.
Eu havia detectado o problema e apresentado uma soluo simples e de fcil execuo.
Muitas vezes os nossos hbitos, as nossas experincias passadas impedem que resolvamos
problemas ou desafios novos de uma maneira mais eficiente e at mais inteligente.
Ns permitimos que antigos hbitos e preconceitos limitem nosso potencial criativo.
Por outro lado, no dia a dia, ns nos defrontamos com situaes que, se no tivssemos um
hbito desenvolvido, enfrentaramos problemas. O hbito, positivo ou no, exerce um forte
poder sobre o comportamento das pessoas.
Eu tinha uma tia que morava defronte ao Horto Florestal, em So Paulo. Naquela poca
passava defronte a sua casa o conhecido trenzinho da Cantareira, puxado por uma Maria
Fumaa. Todas as noites ele passava, as 00,30 h, fazendo barulho e ela nunca acordou.
Uma noite o trem no passou. Ela acordou assustada, perguntando: O que est acontecendo?
Os dois casos que eu vivenciei demonstram o quanto somos escravos de nossos hbitos.
So os hbitos que nos tornam rgidos, inflexveis e limitados impedindo que ultrapassemos os
limites do pensamento tradicional. Impedem que exeramos nossa capacidade de sermos
criativos, de pensarmos diferente.
Por outro lado, quero enfatizar tambm que nem todos os hbitos so nocivos. Sem o hbito
seria muito difcil dirigirmos um automvel. Imagine se ao dirigir voc ficasse pensando
individualmente em cada ao que voc executa quando est ao volante: 1) Apertar a
embreagem 2) Mudar de marcha 3) Acelerar ao mesmo tempo em que voc vai soltando a
embreagem. 4) Acelerar mais intensamente 5) Apertar a embreagem novamente 6) Olhar para
a frente. 7) Olhar pelo retrovisor da direita 8) Trocar de marcha 9) Olhar pelo retrovisor da
esquerda 10) Acelerar 11) Prestar ateno no caminho que vai cruzar 12) Soltar a embreagem
coordenadamente com maior presso no acelerador... e assim por diante.
93

Ademais, a vida humana pode ficar completamente frustrante, parada, sem sentido se voc
nunca questionar seus hbitos. Como j vimos, muitos hbitos podem ser salutares. Mas
quando ns fracassamos em razo dos hbitos, ns estamos impedindo nossa capacidade
criativa para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Um executivo de uma importante multinacional escreveu certa vez: Depois de estar fazendo a
mesma coisa por 2 anos, analise isto com cuidado. Depois de 5 anos, desconfie de que algo
no est indo bem. Mas se voc est fazendo a mesma coisa por 10 anos, jogue tudo para
cima e recomece.
Quando ns queremos pensar diferente, buscar novas ideias, precisamos parar de pensar da
mesma maneira como fazemos habitualmente. Para sairmos do piloto automtico precisamos
evitar as respostas prontas que o hbito nos fornece to facilmente.
A partir do momento em que voc identifica os maus efeitos de seu hbito, voc j est se
preparando para pensar diferente em busca de alternativas mais criativas. Voc vai comear a
sentir, a experimentar o valor e a satisfao de saber pensar diferente.
O problema que o hbito de pensar sempre igual para situaes semelhantes impede que a
pessoa acredite que tenha a capacidade de gerar ideias novas e funcionais. Veja este caso
real: o jornaleiro h tempos enfrentava o problema de que os clientes abriam as revistas, liam o
que lhes interessava e iam embora sem comprar. O jornaleiro ento baseado na experincia, no
hbito de que o que no deve ser feito tem que ser proibido, colocou um aviso na prateleira,
proibindo o folheio das revistas. De nada adiantou a proibio.
Pense diferente. Crie algumas ideias que poderiam resolver o problema deste jornaleiro e
envie-as para pense@pensediferente.com.br . Os autores das 10 melhores ideias ganharo
uma camiseta com uma mensagem para estimular o pensar diferente.

94

SER SBIO

Remulo de Almeida Farias


Consultor de Empresas
Nascemos para ser felizes; Voc nasceu para ser feliz; porm, isso no significa que no
existiro instantes de tristezas e que havendo poderemos evit-los.
O caminho para a felicidade passa, tambm, por experincias pouco agradveis, as quais, no
entanto, se bem aproveitadas, constituem lies preciosas para um futuro de satisfaes e
vitrias. Esperar da vida um cenrio com ausncia total e constante de problemas estar bem
distante de uma situao a qual no podemos nos furtar a enfrentar.
Sbio viver intensamente a cada dia, com tudo de positivo e negativo que possa acontecer e
fazer de cada acontecimento um estmulo para um crescimento sadio e satisfatrio.
A vida com os detalhes que fazem o seu dia-a-dia faz do viver uma arte cujo segredo est no se
perceber a tudo o que acontece e aprender, com esse tudo, o suficiente para enfrentar as
situaes que se nos apresentam. Inmeras so as lies que recebemos a cada frao de
segundo e essas, quando verdadeiramente apreendidas e aprendidas, nos abastecem do
necessrio para que possamos assumir o controle do instante seguinte.
Sbio viver de tal forma e em tal situao de controle sobre ns mesmos e sobre tudo que
nos cerca que consigamos dar a cada acontecimento a sua dimenso exata, nem maior nem
menor do que a devida, no tamanho perfeito para que, longe de poder obstruir, seja alavanca
para o alcance dos nossos objetivos.
Pessoas so diferentes entre si, pensam diferente, reagem diferente, buscam e esperam
respostas diferentes. Acredito que Deus, na sua infinita sabedoria, quis com isso criar o
ambiente propcio discusso, como forma para o aperfeioamento da vida, num processo
contnuo de melhoria do universo. No consigo e nem quero imaginar um mundo sem nada a
construir, paralisado na sua evoluo, com todos em total concordncia com relao a tudo.
Estagnado no tempo, sem nada por fazer e senhores da verdade, a sim, tenho certeza,
estaramos vivendo uma verdadeira situao de conflito a caminho do caos.
Sbio viver em equilbrio, como iguais, entre diferentes, numa busca permanente de
respostas, na tentativa de identificar os laos que nos unem para o alcance de um objetivo
95

comum; unir-se de tal forma que tenhamos a certeza de conhecer, previamente, cada um da
plateia que ir nos aplaudir; viver, sempre, a sensao do estar completo a partir do outro;
ser eu a partir do ns.
Com certeza, esto por onde vivo, nas coisas e pessoas que de mim se acercam, os elementos
de que preciso para vencer; sozinho sou, apenas, parte independente de um todo, sem sentido
de ser. Esta a verdade maior de que somente somos algo, ou algum, a partir do formar um
conjunto.
Sbio ser feliz fazendo a outros felizes; ser sucesso pelo sucesso dos outros; ser
completo a partir do entrelaar-se com aqueles que nos faam sentir ser uma corrente e no
apenas um elo.
Sbio saber ser humano, amigo, irmo(), filho(a), pai, me.
A magia est em se alcanar os nossos resultados como consequncia do fazer outros
alcanarem os seus e, assim, estabelecer um processo contnuo de doaes e realizaes
recprocas.
No conheo outra forma de se Ser Sbio.
Remulo de Almeida Farias

96

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