ISCAE

DIAGNOSTIC DENTREPRISE
Fiche technique

1re anne du CSG Rabat 2002 2003

Groupe de Formation n1 anim par Mr CHAGAR
16 novembre 2002

PLAN
Page
I- POURQUOI FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Qu'est ce qu'un diagnostic ?

2. Raisons de faire un diagnostic d'entreprise

3. Qui demande un diagnostic ?

II- COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Les diffrentes formes de diagnostic

2. La dmarche gnrale du diagnostic

2.1 Justification de la dmarche

2.2 Enchanement de la dmarche

2.3 Articulation du travail de diagnostic

2.4 Ralisation du diagnostic

2.5 Le rapport du diagnostic

III- DIAGNOSTIC DENTREPRISE : LES DIAGNOSTICS FONCTIONNELS

1. Diagnostic commercial

10

2. Diagnostic technique

13

3. Diagnostic des approvisionnements

16

4. Diagnostic des ressources humaines

17

5. Diagnostic de la fonction Gestion / Finance

19

6. Diagnostic du management et de lorganisation

21

7. Diagnostic stratgique

22

Conclusion

27

A. Marion a dit que :

Alors que laudit repose fondamentalement sur une dmarche de contrle, le
diagnostic sefforce dapprhender le sens et la valeur de ce qui est fait

I/ POURQUOI FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Qu'est ce qu'un diagnostic ?

Le diagnostic d'une entreprise peut tre dfini comme le modle de base qui analyse
l'entreprise travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur des
propositions d'amlioration.
Il permet de porter jugement sur la prennit et la comptitivit dune entreprise et
son niveau de dveloppement. Cest avant tout un outil de direction qui aide les
dirigeant comprendre le pass et le prsent pour agir au prsent sur le futur.
Cest bien loutil dinformation permettant didentifier les diffrentes variables
(internes et externes) et alternatives.
Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateurs auront la possibilit, partir des constats
et des analyses de formuler des propositions dactions pour amliorer le
fonctionnement densemble de lentreprise.
Le diagnostic est diffrent de l'valuation d'une entreprise qui a pour but de chiffrer la
valeur d'une entreprise dans une situation dtermine ; valeur de liquidation, valeur
de l'actif net, valeur boursire ou valeur d'acquisition, tandis que le diagnostic vise
surtout faite un pronostic sur l'volution qu'on peut attendre.
2. Raisons de faire un diagnostic d'entreprise :
Deux cas peuvent se prsenter :
Si l'entreprise est en difficult : le recours au diagnostic est une ncessit afin
d'identifier les causes des difficults et dfinir les mesures adapts de
redressement de la situation.
Si l'entreprise est en bonne sant : le recours au diagnostic peut tre expliqu
par le souci de l'entreprise d'amliorer ses performances.
3. Qui demande un diagnostic ?
Souvent, le diagnostic est demand par la direction de l'entreprise, mais il peut tre
demand par les actionnaires (afin de juger les performances de l'quipe dirigeante),
ou des tiers (banquiers, fournisseurs....)

II/ COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Les diffrentes formes de diagnostic ?

Selon les circonstances, la nature des problmes ou lurgence, le diagnostic pourra
revtir plusieurs formes sans que celles-ci naltrent le principe de la rationalit.
Trois formes de diagnostic peuvent ainsi tre distingues :
le diagnostic global (approfondi)
Il consiste analyser l'entreprise de manire globale. Il permet de mettre en e les
points forts et les points faibles et comprendre les rsultats passs. Il fait
galement ressortir les menaces et les opportunits venir au niveau de
fonctionnement.
le diagnostic express
Il se justifie lorsque l'urgence ne permet pas d'attendre les rsultats d'un
diagnostic approfondi.
Il a pour objet d'identifier les raisons des difficults, mais surtout, de formuler des
mesures de sauvetage rapides et de hirarchiser les mesures et les raliser par
ordre d'urgence.
le diagnostic fonctionnel
Il s'agit du diagnostic d'une fonction spcialise (diagnostic technique, financier
...... ) dans le but de trouver des solutions aux problmes internes et d'amliorer
les rsultats.

2. la dmarche du diagnostic

2.1. Justification de la dmarche :

Faire un diagnostic impose de se poser la question fondamentale :
Qu'est ce qu'une entreprise, comment fonctionne-t-elle et, quelles sont les
diffrentes catgories de rsultat obtenus ?
Une entreprise se dfinit couramment comme tant un ensemble (ou systme)
organis de moyens humains, matriels et financiers anim par une volont et
orient vers la production ou la distribution de biens ou de services.
Cest le rsultat dun enchanement chronologique de diffrentes tapes pour
atteindre des objectifs, qui peut tre schmatis comme suit :
4

Moyens et organisation

Mthode de gestion

Activit et fonctionnement

Rsultat

Politique et stratgie

2.2. Enchanement de la dmarche :

Le diagnostic global peut se faire selon la mthodologie suivante :
i.

LAnalyse des rsultats :

Une volution favorable ou dfavorable constitue une somme
d'indications prcieuses pour comprendre le fonctionnement de
l'entreprise.

ii.

LEtude des politiques menes par l'entreprise dans les diffrents

domaines : politique commerciale, politique industrielle, politique
sociale, politique financire.

iii.

LEvaluation des moyens (humains et matriels) et de l'organisation de

lentreprise, en mettant en oeuvre des critres d'valuation adapts.

iv.

LAudit des mthodes de gestion par fonction

v.

LAnalyse de lenvironnement

vi.

LAnalyse de lactivit et du fonctionnement afin de comprendre la

nature des interactions et leur incidence sur le fonctionnement

2.3. Articulation du travail de diagnostic :

Elle se dcompose en deux tapes :
Lanalyse externe de l'environnement constitu par des agents conomiques
ou politiques qui sont en interaction entre eux et avec lentreprise. Pour
assurer cette analyse, il faut procder de manire analytique en divisant
lenvironnement gnral en autant denvironnements spcifiques et
homognes que le ncessite la comprhension du fonctionnement de
lentreprise. Lanalyse externe vise tudier les rapports de lentreprise avec
les diffrents acteurs notamment ses partenaires, ses concurrents, ses clients,
et ses fournisseurs afin de pouvoir dtecter les menaces et les opportunits.
L'analyse interne, qui portera sur les diffrentes fonctions de l'entreprise, en
loccurrence la fonction commerciale, la fonction achats, la fonction technique,
la fonction personnel, la fonction administration et finance, la fonction
organisation et la fonction direction
La consistance de chacun des deux types danalyse peut tre rcapitule comme
5

suit :

Analyse externe

Analyse interne

tat du march

Moyens matriels

Action concurrence

Moyens humains

Cours des matires

Moyens financiers

tat des technologies

Savoir faire

March du travail

Stratgies

Lgislation fiscale

Politiques

March des capitaux

Organisation

Situation politique

Mthodes de gestion

Facteurs socioculturels

Systme de contrle

Systmes de valeurs

Style de management

Activits et rsultats
actuels
Projections et tendances pour lavenir

3.

Diagnostics Fonctionnels
Environnement
commercial

Fonction commerciale

Environnement
Fournisseurs

Fonction achats

Environnement
technologique

Fonction technique

Productivit

Environnement
Socio-culturel

Fonction personnel

Capacit

Environnement
financier

Fonction A / F

Fiabilit

Environnement
Socio-politique

ANALYSE EXTERNE
tendance du march
Facteurs de succs
Action de la
concurrence

Comptitivit
Rgularit

Organisation

Flexibilit

Fonction direction

Efficacit
ANALYSE INTERNE
Savoir faire
Points forts
Points faibles

2.4 La ralisation du diagnostic :

i.les sources d'informations

Pour raliser le diagnostic, il est ncessaire de disposer d'informations
pertinentes et fiables.
Les informations sont d'ordre interne (rsultats, politique, moyens et
organisation....) et d'ordre externe portant sur les partenaires ou les
facteurs des environnements spcifiques de chaque fonction.
Les informations internes sont obtenus travers les documents
comptables, les rapports des commissaires aux comptes, les comptes
rendus des assembls gnrales ......
Les informations externes sont obtenues partir des rapports, tudes
d'organismes spcialiss ou institutionnels et aussi travers les revues et
publications....
ii.La constitution de lquipe
Plusieurs formules sont possibles en fonction de la relation dappartenance
ou non des membres de cette quipe lentreprise.
La formule qui nous concerne le plus est celle qui consiste confier le
diagnostic un ou plusieurs consultants externes. Cette formule prsente
lavantage du professionnalisme et de lobjectivit, mais prsente le risque
de rejet ou dun refus de collaboration. Ce dernier peut tre attnu par le
respect dun certain nombre de rgles de comportement, en loccurrence :
Lexplication des raisons du diagnostic.
La courtoisie et lcoute.
Le jugement des mthodes et des rsultats plutt que des
personnes.
Linformation des gens des conclusions et la connaissance de leurs
avis .
iii.Lorganisation pratique du travail de diagnostic :
Pour tre russie, une intervention de diagnostic doit tre prpare et
organise.
La prparation se fera aussi bien au niveau de lanalyste (membre de
lquipe de diagnostic) lui mme en sinformant au maximum sur le secteur
et sur lentreprise et sur le contexte local ou elle est situe, quau niveau
de lentreprise notamment par la prparation lavance des documents et
linformation par la direction de ses collaborateurs.
Suite cette phase prparatoire, il sera procd la ralisation pratique
du diagnostic sur place qui peut avoir lieu comme suit :

Dabord, une prise de contact gnrale sous la forme dune runion

de travail avec la direction et les principaux cadres responsables
Suivie, dune visite des lieux
Et ensuite, lorganisation dentretiens avec les cadres responsables
pour approfondir les discussions et avoir ventuellement des copies
de documents complmentaires.
2.5 Le rapport du diagnostic :
Tout diagnostic doit donner lieu un rapport crit dont la rdaction doit respecter
des rgles de forme et de fond, En effet :
Un rapport de diagnostic doit avoir une prsentation et une forme
particulirement soignes. Il doit tre structur (ventuellement
conformment des rapports dexperts), et doit tre rdig dune matire
synthtique avec un vocabulaire comprhensible et une expression claire.
Le contenu du rapport peut tre organis comme suit :
o Une partie introductive
o Une prsentation des faits
o Les conclusions
o Les propositions et les recommandations.

LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL

1. Objectifs du diagnostic commercial :

Le diagnostic commercial a ainsi pour objectifs de vrifier si :
1. Le contenu de la fonction est conforme aux connaissances, techniques et
mthodes existantes selon ltat de lart dans ces domaines ;
2. Les produits de lentreprise sont comptitifs, suite une utilisation adquate de
ces techniques et mthodes commerciales
2. les sources d'information du diagnostic commercial elle sont rcapituls dans le
tableau suivant : (voir figure)
3. Missions de la fonction commerciale
La fonction commerciale a pour missions de :
identifier les besoins des consommateurs, segmenter les marchs et analyser
l'offre de la concurrence.
Elaborer et mettre en oeuvre la stratgie et le plan marketing.
Mettre en oeuvre des programmes d'action, contrler et analyser les rsultats
obtenus.
Assurer la coordination avec les autres services (la fabrication)
4. Dmarche du diagnostic commercial
a) Analyse des rsultats et mesure des performances commerciales
A travers :
- Lanalyse de l'volution du chiffre d'affaires
- Lanalyse dtaille des ventes par couple produit/march.
- Lanalyse de la position des produits de l'entreprise sur les marchs par rapport
la concurrence.
- Lanalyse des marges par produits/marchs : marge commerciale tenue, marge
de contribution par couple produit march, trsorerie dgag...
- Lanalyse des cots et des frais de la fonction commerciale.
Enfin, les rsultats obtenus devront tre compars avec les objectifs commerciaux fixs
par l'entreprise et les indicateurs conomiques de la branche activit.

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Les sources d'informations pour mener le diagnostic commercial

Analyse Interne

Elments

Nature des Informations

Sources

Rsultats
performances

Evolution du C.A
Rpartition des ventres
Parts de march
Position concurrentielle

Statistiques commerciales
Documents comptables
Etudes sectorielles
Interviews clients.

Politiques
menes

Produit
Prix
Distribution
Promotion
Moyens matriels
Moyens humains
Structure commerciale
Prvisions
Systme dinformation
Mthodes de contrle
Problmes et contrles interne

Catalogues
Tarifs
Interviews responsables
Plan marketing
Visite des lieux
Interviews
Organigramme
Plans, budgets
Notes internes
Questionnaire audit
Documents internes
Notes de service
interview

Moyens et organisation

Mthode de gestion

Activits et
fonctionnement

Analyse externe

Elments

Nature des Informations

Sources

Etat du march

Tendance et volution
Cots des consommateurs

Concurrence

Parts de march
Potentiel commercial
Stratgies Marketing

Cadre gnral

Mode de vie
Rglementation sur la
consommation

Statistiques
Sondages
Interviews clients.
Banque de donnes
Statistiques professionnelles
Etudes sectorielles
Service commercial
Distributeurs
Etudes spcialises
Ministres et administrations
Revues professionnelles

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b) Etude de la politique commerciale et du plan marketing : (marketing Mixe).

La politique commerciale s'inscrit dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise
et de ses stratgies d'activit.
La finalit de cette tude est de vrifier que :
La politique commerciale s'insre correctement dans la politique gnrale de
l'entreprise (segments, marchs cibles, clients viss, volume du chiffre d'affaires),
et que
Les techniques et variables du marketing sont utilises de manire efficace.
Pour tudier les diffrents aspects de la politique commerciale, on utilise un
questionnaire structur autour des points suivants : politique des produits, des prix, de la
distribution, de la force de vente, des relations avec la clientle, de la promotion.
c) Evaluation des moyens et de l'organisation de la fonction commerciale :
Les moyens de l'entreprise sont les suivants :
Les produits (moyens de satisfaction des clients et de dveloppement pour
l'entreprise). Leur valuation porte savoir si ils rpondent aux besoins des
clients et s'ils sont capables d'affronter la concurrence.
Les moyens matriels (locaux et agencements, matriel bureautique et
informatique, entrepts de stockage ... ) et humains (direction, dpartement
marketing, force de vente... ) sont valus travers des fiches descriptives, puis
des grilles d'valuation.
Le mode d'organisation commerciale sera valu en fonction du contexte concurrentiel
et de la taille de l'entreprise.
d) Audit des mthodes de gestion commerciale
Il consiste analyser lefficacit des diffrentes techniques et mthodes utilises par
lentreprise pour mettre en oeuvre sa politique commerciale, son plan marketing et en
contrler les rsultats.
L'audit concernera, les marchs, la gestion du marketing mixe, la gestion prvisionnelle
et budgtaire...
e) Analyse de l'environnement commercial:
il sera procd au dcoupage de l'environnement commercial en 3 niveaux; qu'il
conviendra d'analyser:
le niveau clients (actuels et potentiels) ; volution des besoins, du pouvoir
d'achat, rapports de force. . .
le niveau des concurrents: intensit de la concurrence, entre en liste de
nouveaux concurrents....
le niveau du cadre gnral et rglementaire : contrainte ou favorisation de la
lgislation, de la fiscalit, prsence d'associations de consommateurs...

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f) Analyse de l'activit et des contraintes de fonctionnement:

La fonction commerciale est une fonction motrice de l'entreprise, c'est elle qui va
impulser l'activit des fonctions production, approvisionnement, personnel.. ..
Il convient donc de comprendre des contraintes et interactions avec les autres services.
Ensuite, d'identifier les contraintes ayant des effets ngatifs et leur origine en vue de la
rsolution des problmes ayant un impact sur la bonne coordination et collaboration
avec les autres services.
g) Conclusions du diagnostic commercial :
Elles consistent en une synthse des points forts, des points faibles et de la cohrence
du marketing mixe dune part et de mettre en vidence les relations de causes effets
sur le plan commercial dautre part .
Enfin, le diagnostic doit proposer des recommandations d'amliorations l'entreprise,
selon les problmes rencontrs et les objectifs viss par la direction commerciale.

Diagnostic commercial Schma de la dmarche

Analyse des rsultats

Etudes des politiques menes

Moyens et organisation
Audit des mthodes de gestion
Activit et fonctionnement

Evolution des ventes Position concurrentielle

Parts de march
Rentabilit commerciale
Produits
Force de vente
Prix
Promotion, publicit
Distribution
Moyens matriels
Comptences humaines
Organisation
Systmes
Budgets
dinformations

Mthodes et procdures
Pression
environnement
Planification
Interactions fonctions

Contrle

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens
Conclusions (points forts/points faibles) &
recommandations

13

LE DIAGNOSTIC TECHNIQUE

1/ Objectifs du diagnostic technique

Le diagnostic technique est un outil qui contribue l'amlioration de l'outil de production.
Son objectif est double:
Evaluer les rsultats de l'entreprise, ses moyens humains et matriels, son
organisation sur le plan industriel, ses mthodes de gestion etc
Identifier les menaces et les opportunits : Il doit permettre de dfinir les actions
court et moyen terme pour maintenir et dvelopper la comptitivit de l'entreprise.
2) Les sources d'information :
Les principales sources sont rcapitules dans le tableau suivant: (voir figure)
3) Missions de la fonction technique :
La fonction technique a pour missions:
La mise au point de produits rpondant aux besoins du march.
La conception des procds et des mthodes de fabrication.
La dfinition, la mise en place et l'organisation des moyens matriels et
humains de production.
La fabrication de produits dans de bonnes conditions en termes de quantits,
de qualit, de cots et de dlais.
4) La dmarche du diagnostic technique :
Elle est inspir de la dmarche globale de diagnostic cite prcdemment :
a) Analyse des rsultats :
Par le biais d'un certain nombre d'indicateurs (volume global de production et d'heures
produites, productivit du personnel et du matriel de production,...) qui permettront
l'entreprise d'apprcier l'volution de ses performances dans le temps et de se situer par
rapport aux concurrents.
b) Etude de la politique industrielle:
Elle a pour objectif de connatre l'origine des rsultats obtenus et d'apprcier la
cohrence des orientations choisies avec les objectifs viss.
L'tude portera sur les aspects suivants: la recherche et le dveloppement,
l'investissement, la politique de fabrication, la politique de l'entreprise en matire de
qualit.

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PHASES

TECHNIQUES

1. Vocation de l'entreprise
Rappel et reformulation ventuelle.
2. Finalits, prfrences des dirigeants
Expression des choix et des prfrence s,dfinition de la
politique gnrale.
3. Objectifs quantitatifs et qualitatifs
Hirarchisation des objectifs que veulent obtenir les dirigeants
comme rsultats: financiers, commerciaux, techniques, sociaux,
etc... .
4. Analyse de l'environnement
Analyse externe, march. clients, concurrence, fournisseurs,
modes de
financement, tat, environnement socio-culturel.

DIAGNOSTIC

5. Analyse du potentiel Interne

Moyens matriels, moyens humains, savoir-faire,
Ressources financires, comportement des acteurs.
6. Explications des rsultats obtenus
en fonction du contexte extrieur et du potentiel interne: analyse
des interactions.

DIAGNOSTIC

7. Mesures de l'cart et prospective

Analyse de l'cart entre les comptences requises et les
capacits relles de l'entreprise, projection dans le futur des
tendances.

DIAGNOSTIC

8. Formulation de stratgie
En fonction des alternatives en prsence, dfinition du type de
stratgie g1obale, ou par activits permettant d'atteindre les
objectifs viss.

DIAGNOSTIC

9. Evaluation, simulation de stratgie

Utilisation de modles de simulation, et en particulier financiers,
permet1ant de connatre prvisionnelle ment les rsultats
possibles des stratgies envisages.

REFLEXION

10. Choix de stratgie

Choix de la stratgie partir de critres dfinis et des
prfrences des dirigeants.

PREVISION

11. Planification oprationnelle

Programmation des actions : objectifs sectoriels, moyens i
ncessaires, budgets correspondants, affectation/ngociation
avec les responsables.

DECISION

12. Contrle de gestion

Mise en place des systmes. choix des indicateurs (tableau de
bord), procdures d'analyse des carts, dcisions correctrices.

ACTION
CONTRLE

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c) Evaluation des moyens et de l'organisation de la fonction technique :

Il s'agit d'valuer les moyens matriels et humains ( travers l'tablissement de fiches
descriptives puis de grilles d'valuation), ainsi que l'organisation de la fonction de
production (apprcier si elle contribue ou entrave la ralisation des missions de la
fonction technique).
d) Audit des mthodes de gestion de production:
L'audit permet d'apprcier l'efficacit de la gestion de production, travers l'audit des
diffrentes fonctions incluses dans la fonction technique:
l'audit du planning et de l'ordonnancement (apprcie quel point cette
fonction assure la coordination entre les services).
Laudit de la gestion des quipements (apprcie la politique de maintenance
des quipements).
Laudit du contrle de fabrication (apprcie les systmes de contrle des
volumes de production, de l'utilisation des matires et fournitures....) Audit de
la scurit (apprcie les mesures d'hygine@et de scurit dans l'entreprise).
e) Analyse de l'environnement de la fonction production
Elle est ncessaire en raison de l'volution rapide des systmes de production due au
march de la technologie, l'univers concurrentiel et au cadre rglementaire (politique
industrielle de l'Etat)
Il convient donc d'apprcier l'impact de cet environnement sur la production et les
exigences qu'il implique sur la comptitivit.
f) Analyse de l'activit et des problmes de fonctionnement
La fonction technique se trouve en interaction avec les autres fonctions. Il faut donc
analyser ces interactions pour dterminer en quoi et comment elles peuvent perturber
ou favoriser la production.
g) Les conclusions du diagnostic de production
Elle comprennent une synthse du diagnostic de production et mettent en vidence, les
relations de causes effets entre les rsultats, politique mene, moyens et mthodes de
gestion de production.
Le diagnostic doit, enfin, aboutir des recommandations en vue d'amliorer les
conditions de production

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Le diagnostic technique - Schma de la dmarche

Analyse des rsultats

Etudes des politiques menes

Moyens et organisation
Audit des mthodes de gestion
Activit et fonctionnement

Volumes et cots de productions

Niveau de qualit
Respect des dlais
Recherche/dveloppement
Investissements
Productivit, qualit
Moyens
humaines et techniques
Le savoir faire technique
Organisation et logistique
tudes et mthodes
Planification du travail
Contrle et maintenance de la production
Pression environnement
Interactions fonctions

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens
Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

17

LE DIAGNOSTIC DES APPROVISIONNEMENTS

La fonction approvisionnements a pour mission de procurer lentreprise, dans les

meilleurs conditions de qualit, de cots, de dlais et de scurit, les matires
premires, les fournitures, les quipements et les services dont elle a besoin pour ses
activits
Le diagnostic des approvisionnements a ainsi comme objectifs de :
1. Comprendre la politique mene, (comment sont concilis des objectifs parfois
contradictoires)
2. Analyser les moyens et les mthodes de gestion

Le diagnostic Approvisionnements - Schma de la dmarche

Analyse des rsultats

Etudes des politiques menes

Moyens et organisation
Audit des mthodes de gestion
Activit et fonctionnement

Niveau des consommations

Rotation des stocks
Cot
de lapprovisionnement
Achat (critres de choix)
Relations fournisseurs
Rapprovisionnement
Moyens matriels
Comptences humaines
Organisation
des services
Programmation et gestion des stocks
Budgtisation
Contrles
Pression environnement
Interactions fonctions

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens
Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

18

LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES

1/ Les Objectifs :
Le diagnostic des ressources humaines a pour objectifs de vrifier si :
1. lentreprise dispose des ressources humaines ncessaires pour la ralisation
des tches cls, et pour assurer son dveloppement,
2. le degr dimplication du personnel, le climat social et les comportements est
satisfaisants.
2/ La consistance du diagnostic
Ce diagnostic concerne les 4 volets suivants:
1. Evaluation quantitative et qualitative des moyens humains :
Les objectifs recherchs consistent :
1. Apprcier le niveau dadquation des effectifs par rapport aux besoins
de lentreprise et aux enjeux futurs,
2. Vrifier les quilibres structurels en termes de pyramides des ges et
danciennet par filire professionnelle, par fonction et par emploi type,
3. Evaluer le degr de flexibilit sociale dont dispose lentreprise pour
faire face aux variations de ses activits.
Plusieurs ratios permettent de faire cette valuation
2. Evaluation des comptences :
Les objectifs recherchs consistent :
1. Evaluer les comptences des individus accomplissant des tches cls
concernant leurs connaissances (savoir), leurs expriences (savoirfaire) et leur comportements (savoir tre)
2. Evaluer les comptences collectives par service, dpartement ou
emploi type permettant notamment de dtecter les comptences mal
utilises et de diagnostiquer ladquation comptences requises/
comptences disponibles.
3. Evaluer les comptences et savoir faire managriaux des dirigeants de
lentreprise.
Les outils permettant cette valuation sont :
identification et valuation des personnes critiques par rapport aux
tches cls.
La grille de comptence (individus de lunit tudie / oprations
ralises).
3. Evaluation des comportements :
Les objectifs recherchs consistent :
1. Dterminer la volont et lintensit avec lesquelles les individus mettent
leurs comptences au service des objectifs communs.

19

Exemple de dmarche : Il sagit dune valuation en 2 tapes

1. Etudes dindices globaux du climat social (absentisme, rotation du
personnel, conflits et grves, pannes et arrts de travail, baisse de
productivit,.)
2. Etude approfondie des comportements des personnes critiques 4
comportements typiques : 1) individus convergents, 2) individus
conformistes, 3) individus en retrait, 4) les sparatistes
4. Etude des politiques de personnel et de management des R.H :
Cette tude vise examiner les 4 aspects suivants :
1. La politique de rmunration : par rapport la performance
conomique de lentreprise, et par rapport la concurrence.
2. La politique de formation (le budget allou, la population cible, la
dure, la procdure dvaluation,)
3. La politique de recrutement : travers lanalyse du degr de
satisfaction de la hirarchie et des nouveaux recruts, le cot moyen
dun recrutement,.
4. La politique de promotion : promus/nouveaux recrus, rgles de
promotion, avis du personnel sur les possibilits de promotion et les
rgles adoptes.
5. Schma de la dmarche

Analyse des rsultats

Etudes des politiques menes

Moyens et organisation
Audit des mthodes de gestion
Activit et fonctionnement

Absentisme / turn-over
Climat social
Productivit
Recrutement
Conditions de travail
Rmunration, formation et relations sociales
Structure
des effectifs
Service du personnel
Gestion des effectifs
Paye du personnel , instances
reprsentatives

Pression
environnement
valuation
des rsultats
Interactions fonctions

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens

Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

20

LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION ET DES FINANCES

1/ Les Objectifs :
Les objectifs de ce diagnostic sont de plusieurs ordres. Tout dabord, il sagit de
sassurer que lentreprise utilise les moyens et mthodes de gestion adapts
la taille et la nature de ses activits. Le diagnostic permet de voir si lentreprise
dispose des moyens financiers suffisants pour assurer sa prennit ainsi que
son dveloppement et si galement elle intgre correctement la composante
financire dans son processus de formulation stratgique
2/ Les missions de la fonction :
Les tches de la fonction Gestion/ Finance sont de grer les ressources et les
moyens financiers ncessaires lexploitation et lactivit ainsi que de fournir
linformation financire aux dcideurs et responsables oprationnels. Elles
consistent galement remplir les obligations lgales et fiscales de lentreprise
3/ Le schma de la dmarche

Analyse des rsultats

Etudes des politiques menes

Moyens et organisation
Audit des mthodes de gestion
Activit et fonctionnement

Frais financier
Flux financiers
Confiance
et crdibilit
Politique de croissance
Politique dendettement
Politique de distribution, relations bancaires
Moyens
bureautiques
Les systmes informatiques
le personnel des services, les conseils externes
Comptabilit gnrale, analytique
Contrle budgtaire
Plan de financement, gestion de trsorerie
Pression
environnement
Interactions fonctions

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens

Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

21

4/ Les conclusions et recommandations du diagnostic de la fonction

Gestion/Finance :
Pour ce faire, il faudra tablir une grille de synthse et dvaluation des moyens
matriels et humains ainsi que des mthodes de gestion mis en place.
Gnralement, on recommande soit la suppression des causes de
dysfonctionnement ou de problmes ventuels, soit lamlioration des
performances financires. Ces recommandations seront structures en
propositions dactions portant sur: les politiques financires, les moyens
matriels et humains, lorganisation des services, les mthodes et systmes de
gestion. Il sera utile de prciser le caractre durgence et le degr dimportance
des mesures prconises.

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LE DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT

1/ Les missions de la fonction :

Selon la littrature de gestion et notamment Fayol le management doit prvoir,
commander , contrler
Selon la vision moderne de cette fonction il y a dautres taches que la direction
doit raliser pour permettre lentreprise daccomplir sa vocation: taches
dinformation, danalyse, motivation des hommes
2/ Les objectifs du diagnostic :
Les objectifs du diagnostic consistent essentiellement apprcier la cohrence
densemble du management. Cette dernire doit relever la bonne adquation
des styles de direction, de mthodes de planification et de contrle de gestion,
dorganisation avec la vocation de lentreprise, sa problmatique ainsi que sa
stratgie.
3/ Le schma de la dmarche :

Analyse des rsultats

Etude du pouvoir et de la
politique gnrale
Style de management
Organisation et structure
Audit des mthodes de planification et
contrle de gestion

Rsultats financiers
Valeur de lentreprise, notorit et image
Potentiel
de dveloppement
Vocation de lentreprise, structure du pouvoir
Hirarchisation des objectifs
Orientations
stratgiques
Style
danimation
Culture et systme de valeurs
Comptences et aptitudes
Type dorganisation
Formalisation et procdures
Poids et complexit
Systmes
dinformation, techniques de contrle
Mthodes de planification

Mise en vidence des relations de

cause effets: politiques, moyens

Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

A partir des annes 60, diffrents auteurs anglo-saxons ont dvelopp des mthodes
et des modles danalyse stratgique. Leur caractristique commune rside dans le fait
que leur dmarche se dcompose en deux tapes, lanalyse stratgique des diffrentes
activits de lentreprise et laide la formulation dorientations stratgiques.
1 Les principaux objectifs du diagnostic stratgique
Ce diagnostic doit permettre la segmentation des activits de lentreprise, lanalyse du
rythme dvolution et de croissance des marchs, la comprhension des rgles de
sucs dans chaque segment, la mesure des attraits et des menaces de chaque
segment et enfin la dtermination avec prcision les forces et les faiblesses relatives de
lentreprise dans ses domaines activits.
2 - La dmarche du diagnostic stratgique
Aprs avoir procd la segmentation stratgique - qui constitue dcouper
lensemble des activits de lentreprise en autant de domaines (segments) homognes
ou sexerce une concurrence spcifique - il faut procder lanalyse interne et externe.
Lanalyse externe se fonde sur lanalyse de la demande (la clientle, les besoins
satisfaits), lidentification des facteurs de succs spcifiques, lanalyse de loffre (voir sil
y a une bonne adquation entre le march et loffre des fabricants, danalyser le
potentiel des concurrents).
Lanalyse interne est base sur le rappel pralable quant la finalit de
lentreprise, lvaluation des facteurs cls de succs, de sa position dominante, de la
dtermination des comptences futures requises en fonction de lvolution de
lenvironnement.
.3 Les sources dinformations ncessaires au diagnostic stratgique
Deux catgories d'informations sont ncessaires pour mener l'analyse externe et
l'analyse interne.
En ce qui concerne l'analyse interne, l'essentiel des informations ncessaires sur
le savoir-faire, les moyens et les ressources de l'entreprise provient des diagnostics
fonctionnels (points forts-points faibles.
Par contre, pour l'analyse externe, l'entreprise devra avoir recours diffrentes
catgories de sources en fonction de la nature des informations dont elle a besoin.

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C'est ce niveau que se pose souvent le problme de l'insuffisance (quantitative et

qualitative) de l'information stratgique dans les PME/PMI ou dans les entreprises de
certains pays en dveloppement.

A - Informations conomiques et statistiques.

Elles sont relatives au chiffre d'affaires du secteur, aux exportations et importations,
investissements, l'emploi, aux rsultats des entreprises.
En France, les organismes les plus connus pour la qualit et la varit de leurs
informations sont l'INSEE, le B.I.P.E. (Bureau d'Information et le Prvision Economique),
le S.E.S.S.I. (Service des statistiques industrielles de la Direction Gnrales de
l'Industrie, ministre du mme nom).
B. Les tudes sectorielles spcialises
Il s'agit d'tudes dtailles de secteurs industriels faisant ressortir les
caractristiques gnrales du secteur considr, les activits, les entreprises prsentes,
leur importance, le degr de concentration, les importations, les exportations et les parts
de march mondial, les facteurs de croissance, les investissements et les volutions
technologiques.
Ces tudes sectorielles sont ralises et ractualises rgulirement par des
organismes spcialiss et par des grandes banques commerciales. Il faut galement
prciser que nombre de banques professionnelles publient des tudes de leur secteur
(tudes ralises par leurs propres services ou par des organismes spcialiss). De
mme, les tudes sont ralises par certaines chambres de commerce et d'industrie.
Pour autant qu'il n'existe par d'tude d'un secteur donn, certains organismes
comme le B.I.P.E. proposent la ralisation d'tudes sur mesure et trs cibles.
L'ensemble des informations formalises et fournies par les organismes
spcialiss sera complt par celle que l'entreprise possde ou observe par elle-mme
(comportement des clients, des fournisseurs, stratgies des concurrents), l'essentiel
tant la bonne agrgation des informations en provenance des diffrents rseaux.
Pour conclure, il nous semble utile de souligner que ces diffrentes sources sont
d'une utilit incontestable pour mener une analyse stratgique, mais qu'elles servent
aussi alimenter un tableau de bord de direction gnrale lorsque celle-ci veut se doter
d'un systme d'information et de "veille" stratgique permanent et performant.

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4 Synthse et conclusions du diagnostic stratgique

A - Au niveau des segments stratgiques (D.A.S.)
L'analyse d'un segment stratgique n'est pas une fin en soi mais un moyen
d'action (ou de raction). Elle doit permettre au dirigeant de rpondre aux questions
suivantes :
Notre stratgie (dans ce D.A.S.) est-elle adapte :
. la situation concurrentielle et aux tendances du segment ?
. notre situation et nos ressources internes ?
Nous a-t-elle permis (dans le pass) et nous permettra-t-elle l'avenir d'atteindre
nos objectifs ?
Devons-nous la maintenir, l'inflchir ou en changer radicalement ?
Ceci, bien sr, pour autant que l'entreprise mme une stratgie (explicite ou
implicite) dont les axes directeurs soient reprables et relativement constants.
Pour synthliser (et visualiser) cette rflexion, il serait utile de regrouper
l'essentiel des informations et de l'analyse d'un segment ou domaine d'activit
stratgique dans une grille. Celle-ci se dcompose en trois parties : analyse externe,
intensit et position concurrentielle, comptences distinctives de l'entreprise.
B - Au niveau d'ensemble de l'entreprise (portefeuille d'activits)
Une entreprise (mme petite) peut avoir plusieurs domaines d'activits
stratgiques (D.A.S.) ; ceux-ci peuvent tre dans des situations (positions) relativement
htrognes les uns par rapport aux autres. Or le dirigeant a aussi besoin d'une vision
d'ensemble. Il lui faut pouvoir apprcier l'quilibre (ou le dsquilibre) de ses diffrentes
activits afin de dfinir, en fonction de ses objectifs gnraux, une stratgie d'ensemble.
Par stratgie d'ensemble, nous entendons le choix de la rpartition des
diffrentes activits, ce qui sous-entend le retrait, le maintien ou le dveloppement des
activits existantes, mais galement le lancement de nouvelles activits.
C'est cette problmatique du choix d'une stratgie d'ensemble et de la dfinition
de stratgies d'activits, adaptes au contexte concurrentiel et aux tendances du
march, qu'ambitionnent de rpondre les diffrents modles d'analyse et d'aide sa
formulation.

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CONCLUSION GENERALE

A travers ce document, on a essay de concevoir un guide pratique du diagnostic de

l'entreprise, en :

Dfinissant le diagnostic sous ses multiples aspects.

Exposant une proposition de dmarche du diagnostic.
Donnant quelques outils de mesure, d'analyse et de ralisation des diffrentes
phases du diagnostic
Prsentant pour chaque fonction de l'entreprise, les objectifs du diagnostic, sa
consistance (notamment pour la fonction G.R.H) et une proposition de dmarche
(dtaille pour les fonctions commerciale et technique)

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Annexe
Diagnostic
Un examen mthodique visant mettre en vidence les forces et faiblesses dune
entit ou dun systme permettant dagir sur les causes de dysfonctionnement. Le
diagnostic permet de comprendre le prsent et le pass de lentreprise pour mieux
connatre son avenir.
Contrle de gestion
Un processus daide la dcision permettant une intervention avant, pendant et
aprs laction. Il sagit dun systme global dinformation interne lentreprise qui
permet la centralisation, la synthse et linterprtation de lensemble des donnes
refletant les performances de chacune des activits ou fonctions de lentreprise.
Outre le fait quil doit contribuer la reconfiguration de lentreprise, le contrle
de gestion remplit sa fonction dinterface, notamment en donnant des lments
darbitrage entre le rfrentiel interne et le march essentiellement travers :
La comparaison des rsultats aux objectifs et normes ;
La confrontation des moyens utiliss ceux prvus ;
Le calcul et lanalyse des carts qui dclenchent les mesures correctives ;
Un processus dapprentissage, grce lexprience de acquise au cours du
temps.
Contrle interne
Lensemble de dispositions de scurit contribuant la matrise de lentreprise. Il a
pour vise, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualit de linformation, et de lautre, lapplication des instructions de la direction
et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation,
les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir
la prennit de celle-ci.
Audit interne1
Une fonction indpendante dvaluation priodique des oprations pour le compte
de lorganisation. Par rapport au contrle de gestion, laudit interne, sintresse
davantage aux systmes et procdures quaux relations objectifs-moyens-rsultats
et exerce des missions ponctuelles non lies au pilotage permanent.
Audit externe
Evaluation effectue par un professionnel et indpendant en vue dexprimer une
opinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes, rsultats et tats
financiers. Laudit externe est dit audit lgal lorsquil est exerc par un
commissaire aux comptes.
Audit qualit
Examen mthodique, indpendant et document permettant dobtenir des preuves
daudit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure
les critres daudit sont satisfaits.
Qualit totale
Processus dont lobjectif est la vrification de la conformit aux besoins des clients
travers la mesure des non-conformits et lapport de remdes par le biais de
moyens participatifs (cercles de qualit, groupes daction qualit, etc.).
Assurance qualit
Processus de certification de produits finis exigeant la conformit des normes
prtablies, ces normes englobant aussi bien les mthodes de fabrication et de
1

Outre la typologie pouvant tre adopte suivant le domaine dintervention de laudit, trois types daudit peuvent tre
distingus suivant les objectifs recherchs : audit de rgularit qui est une dmarche dans laquelle on compare la rgle la
ralit, ce qui devrait tre et ce qui est, lauditeur dispose dun rfrentiel prexistant (rgles dorganisation, mthodes de
travail, rglementations, normes, etc., audit defficacit qui est une dmarche dans laquelle lauditeur, ne disposant plus de
rfrentiel prexistant, suggre ventuellement des modifications la rgle sil savre quelle est lorigine des
dysfonctionnement, audit de management sintresse aux aspects les plus fondamentaux de la gestion.

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contrle que la qualit des produits.

Inspection
Contrle le respect des rgles sans interprtation ni remise en cause des rgles et
directives de lorganisation. Ses interventions sen tiennent au faits sans analyse
des causes, ni valuation des consquences ou mme laboration des
recommandations et identifie les actions ncessaires pour se conformer au
rglement et restaurer, ventuellement les actifs perdus ou dtourns.
Risk management
Fonction dingnierie des risques visant les identifier, les valuer, les hirarchiser
au regard du cot des mesures adoptes compar sa frquence doccurrence et la
gravit de ses consquences et galement dfinir des stratgies de gestion
insres dans le dispositif de contrle interne (prvention et protection dont
assurance et plan de suivi).
Consulting externe
Regroupe divers types dintervenants nappartenant pas lorganisation : les
experts mtiers, les organisateurs, les consultants rattachs des cabinets daudit
externes, etc. Les missions qui leur sont confies prsentent les caractristiques
suivantes : portent sur des problmes dfinis au pralable correspondant
lexpertise du consultant, sont arrtes lavance par des termes de rfrence et le
suivi de leur droulement ainsi que la validation se font par les responsables de
lorganisation.

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