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RELAES INTERCULTURAIS ENTRE TRABALHADORES

BRASILEIROS E ALEMES NA VW-AUDI DE S. JOS DOS


PINHAIS/PR.1
Marilia Gomes de Carvalho PPGTE
Lino Trevisan PPGTE
Resumo: Este trabalho trata das relaes interculturais estabelecidas
entre
trabalhadores
alemes
e
brasileiros
na
fbrica
Volkswagen/Audi, localizada no municpio de So Jos dos Pinhais,
PR. Inicia-se com a apresentao dos conceitos tericos que do
embasamento investigao, tais como cultura, diversidade cultural e
relaes interculturais, alm de uma discusso sobre cultura
organizacional no Brasil e Alemanha. Em seguida, h uma breve
caracterizao da empresa em estudo e a apresentao dos
resultados parciais da pesquisa de campo, ressaltando as
dificuldades de relacionamento que, segundo a viso de brasileiros e
alemes, mais interferem em seu trabalho. Outro tema desenvolvido
refere-se s estratgias que os entrevistados mencionaram para
amenizar ou superar as dificuldades apontadas, alm das
representaes recprocas que os dois grupos investigados tm um
do outro, numa perspectiva comparativa entre "ns" e "eles".
Finalmente, guisa de concluso, apresenta-se sugestes de
atitudes que contribuem para um relacionamento intercultural mais
harmonioso e enriquecedor para as pessoas envolvidas.
Palavras-chave:

Cultura,
Diversidade
Cultural,
Interculturais, Cultura Organizacional

Relaes

Abstract: This work deals with the intercultural relationships set up


among
brazilians
and
germans
workers
in
the
factory
Volkswagen/Audi in So Jos dos Pinhais/PR. It begins with a
presentation of the theoretical concepts which give basis to the
investigation as culture, cultural diversity, intercultural relationships,
organizational culture in Brazil and Germany. It follows with a brief
caracterization of the enterprise studied and the parcial results of the
field research, emphasizing the mains dificulties in the relationships
which, accordind to the point of view of the brazilians and germans,
interfere in their work. Another subject devoloped deals with the
strategies that the interviwed people mentioned to ease or to
overcome the dificulties, and the reciprocal representations that both
investigated groups have with each other, in a comparative approach
1

Este trabalho apresenta sucintamente resultados parciais de uma pesquisa realizada junto VW-Audi de
S. Jos dos Pinhais na regio metropolitana de Curitiba. A investigao foi feita para a dissertao de
Mestrado realizada junto ao Programa de Ps-Graduao em Tecnologia do CEFET/PR ntitulada
i
Interculturalidade no Ambiente Empresarial de autoria de Lino Trevisan, sob a orientao da Profa.
Dra. Marilia Gomes de Carvalho.
* Doutora em Antropologia Social USP, Profa. do Programa de Ps-Graduao em Tecnologia da
Unidade de Curitiba do CEFET/PR
** Mestre em Tecnologia pelo Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, da Unidade de Curitiba, do
CEFET/PR, Professor do Depto. de Estudos Sociais CEFET/PR

between "we" and "they". Finally, as a conclusion, it presents


sugestions of atitudes that contribute for a more accordant and a more
enriched intercultural relationship to every one envolved.
Keywords:

Culture,
Cultural
Diversity,
Intercultural
Relationships, Organizational Culture.

Introduo

Pretendemos destacar neste artigo a importncia de se considerar a


diversidade cultural existente em empresas multinacionais instaladas em pases de
nacionalidades diferentes de suas origens. Via de regra esta diversidade traz
dificuldades de relacionamento entre os trabalhadores que, para super-las, buscam
estratgias nem sempre eficazes para o desenvolvimento de uma identidade
empresarial nica e integradora.
Apesar da reconhecida caracterstica multicultural do Estado do Paran,
bastante divulgada pelos meios de comunicao, festas regionais e folclricas e
tambm apontada por MARTINS (1989), a convivncia com a diversidade cultural no
trabalho, no mbito industrial, particularmente dentre as empresas multinacionais, tem
trazido problemas e conflitos. A compreenso das diferenas atravs da percepo
de que elas so culturalmente construdas contribui para amenizar impasses no
relacionamento interpessoal entre os trabalhadores destas empresas, tpicas de um
mundo globalizado.
Conflitos multiculturais e mal entendidos impedem um ambiente de trabalho
de qualidade para as pessoas envolvidas numa organizao. Apresenta-se aqui
algumas situaes concretas onde estas dificuldades, as estratgias para sua
superao e a busca de uma identidade empresarial comum vm sendo vivi das por
trabalhadores brasileiros e alemes na VW-Audi de S. Jos dos Pinhais/PR.

Interculturalidade

O ser humano um ser social, produto e produtor de cultura. LARAIA (1997:


64) afirma que a cultura um cdigo de smbolos partilhados pelos membros dessa
cultura. O comportamento humano , portanto sempre portador de smbolos
significantes.
Um dos aspectos importantes na relao entre pessoas de culturas diferentes
a compreenso dos significados de seus comportamentos e gestos. Para GEERTZ,
o conceito de cultura denota um padro de significados transmitido historicamente,
incorporado em smbolos, um sistema de concepes herdadas expressa em formas
simblicas por meio das quais os homens comunicam, perpetuam e desenvolvem seu
conhecimento e suas atividades em relao vida (1989: 103). Os padres culturais
correspondem a um padro de significados e estes fazem parte de toda a vida do
homem, pois atravs deles que os homens se relacionam entre si e com a vida.
Estes significados so partilhados pelo grupo, sendo portanto pblicos. a partir dos
smbolos e significados construdos e compartilhados por um grupo que este se
reconhece e se identifica.
Pode-se dizer que a cultura a maneira de viver de um povo. Para DA
MATTA (1986: 123) a cultura um mapa, um receiturio, um cdigo atravs do qual
as pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e
a si mesmas.

No se pode perder de vista que a cultura, por mais ampla e abrangente que
possa parecer, no uma totalidade absoluta. Ela dinmica assim como a prpria
vida, as coletividades e as organizaes sociais. Esta dinmica marcada por
avanos, conflitos e contradies. Dessa forma entende-se a cultura em sentido
amplo, incluindo a maneira de pensar, sentir, agir e viver de um povo, com as suas
contradies econmico-sociais, ambientais, seus valores e crenas, sendo marcada
portanto, por smbolos e significados, elaborados e reelaborados continuamente no
cotidiano da vida, num processo dinmico e complexo.
Por conseguinte, deve-se considerar que a cultura possui particularidades ou
singularidades dentro de uma diversidade, isto , precisa-se levar em conta a
diversidade que existe de um povo para outro, de uma organizao para outra, bem
como no interior de cada coletividade, grupo ou organizao, pois estas diferenas
coabitam, interagem e se fortalecem nesta relao dialgica.
A idia de cultura pura no apropriada, visto que os grupos ou povos
estabelecem relaes com outros, e, portanto, tambm trocas culturais. O resultado
da interao cultural ser o surgimento de novos comportamentos definidos como
hibridismo cultural ou culturas hbridas.
Este processo de interao resultante do encontro de culturas, formas de vida
e trabalho pode significar a dominao de um grupo sobre o outro. Em que pesem as
relaes de poder estabelecidas, ainda assim, ocorre troca, simbiose, recriao de
modos de vida e trabalho, de formas de ser, sentir, pensar e agir. A relao entre dois
grupos ou culturas, ao mesmo tempo em que busca troca, aproximao e superao
das diferenas, procura preservar a identidade e as particularidades de cada um.
Segundo LVI-STRAUSS (1970: 268) a humanidade est constantemente s voltas
com dois processos contraditrios, um dos quais tende a instaurar a unificao,
enquanto o outro visa a manter ou restabelecer a diversificao".
Com relao ao conceito de cultura organizacional h interpretaes
diferenciadas entre profissionais das reas das Cincias Sociais e Administrao que
2
levam a tratar a questo sob ticas diversas.
Segundo AKTOUF (1996: 49), para o pensamento gerencial cultura a
obteno e a utilizao de meios (mitos, ritos, credos, slogans, cerimnias, etc.)
susceptveis de favorecer a emergncia de um sentimento coletivo de identificao e
de outorga de sentido ao trabalho sentido destrudo durante sculos pela diviso
tcnica do trabalho e pela especializao.
Para CUCHE (1999: 210) a cultura de empresa era vista pelos dirigentes
empresariais como um meio estratgico para tentar obter dos trabalhadores sua
identificao e sua adeso aos objetivos que eles haviam definido. Esta concepo
trata os membros da organizao como se fossem vazios de cultura. uma
concepo redutora da cultura que v os membros da organizao como se fossem
capazes de receber o pacote da cultura da empresa, independente da sua, e passar
a agir de acordo com a aculturao promovida pela empresa. Dentro dessa
perspectiva, est a esperana da participao e da cooperao de todos os membros
para o bom desempenho da organizao, esquecendo-se que a participao e a
colaborao so prticas sociais antes de serem princpios de gerenciamento
(NIZARD, 1984, apud. AKTOUF, 1996: 49).
De acordo com BARBOSA (1999: 134), o funcionrio de uma empresa,
qualquer que seja sua funo ou posio na hierarquia, algum com memria,
2

Os termos cultura organizacional, cultura da empresa ou cultura administrativa so aqui utilizados com o
mesmo significado. Para uma discusso mais aprofundada sobre este tema ver TRESISAN, op. cit.

sentimentos e valores que o vinculam a um contexto social mais amplo, do qual a


empresa faz parte. CUCHE (1999) defende que a cultura de empresa no pode
existir fora dos indivduos que pertencem a ela e nem pode ser preexistente aos
mesmos, visto que ela construda nas interaes que os indivduos desenvolvem no
interior da empresa.
Segundo BARBOSA (1999: 136) a percepo da dimenso cultural como
vantagem competitiva tem por base justamente essa compreenso da cultura como
conjunto de smbolos e valores compartilhados por determinado grupo e uma
interpretao restrita do termo compartilhar, cujo significado passa a ser concordar,
adotar e, sobretudo comprometer-se.
A crtica de antroplogos noo predominante com que a mesma tratada
na concepo gerencial se d pelo motivo que esta ltima a considera como uma
manipulao ideolgica do conceito de cultura, enquanto para a Antropologia, a
cultura uma dimenso analtica e no instrumental (CUCHE, 1999: 212).
Sobre a relao entre a cultura organizacional e a cultura nacional
DIRIBARNE (1989) discute a gesto da empresa em contextos de culturas diversas,
alertando para a importncia do conhecimento dos costumes do pas e advertindo ao
mesmo tempo em que isso no suficiente para garantir eficcia no aproveitamento
das potencialidades. Da mesma maneira que cada cultura rica de traos culturais
prprios decorrentes da histria e das condies em que se constituiu, cada empresa
tambm rica de traos culturais, os quais so ligados s mltiplas origens dos
membros de seu pessoal. Isso ainda mais vlido para as empresas que possuem
funcionrios oriundos de diversos pases e regies, e portanto, portadores de culturas
diversas.
Outro autor que analisa aspectos culturais nas relaes empresariais
TROMPENARS (1994: 16) para quem, a cultura permeia e irradia significados em
todos os aspectos da empresa. A cultura molda todo o campo dos relacionamentos
empresariais". Isso significa que os funcionrios de uma empresa onde h
trabalhadores de vrios pases devem realizar seu trabalho de acordo com as
premissas de sua cultura de origem, mas tambm da cultura local onde esto
inseridos, bem como da cultura da empresa.
Para se compreender as relaes interculturais entre os trabalhadores
brasileiros e alemes no mbito da empresa investigada importante ressaltar alguns
aspectos da cultura organizacional de cada pas que elucidaro os comportamentos
diferenciados de seus membros quando em contato uns com outros.
No Brasil, a mistura de raas no esconde que a forma de organizao social
imposta pelo colonizador s outras etnias a de uma sociedade hierarquizada e,
portanto, marcada pela excessiva centralizao de poder e conseqentemente pela
obedincia. (HOLANDA, 1976)
Como a maioria das sociedades modernas, nosso aparato poltico-jurdico
estabelece a igualdade de todos perante a lei, no entanto, nossa igualdade legal
esconde ou tenta esconder nossa profunda desigualdade social e moral (AIDAR et.
al., 1995: 45). Ao invs de uma sociedade baseada nas leis, e, portanto na defesa
dos direitos e deveres, assegurando a cidadania individual, a sociedade est baseada
nas relaes pessoais e em privilgios.
A associao da origem empresarial brasileira instituio familiar pode ser
verificada em AIDAR et. al. (1995: 54) no Brasil, a empresa constitui-se como uma
extenso ou uma sntese da Casa Grande e da Senzala, contendo ao mesmo tempo,
a camaradagem entre os colegas e a relao de subordinao com o chefe ou patro
a mo que alimenta e prov sustento, ao mesmo tempo, subordina e castiga.

Em decorrncia, comum considerar o local de trabalho ou at mesmo o pas


como casa. Por extenso os patres so vistos como pais e os empregados como
filhos, e no raro nossos governantes assumem a postura do paizo, expressa pelo
paternalismo, enquanto os indivduos assumem a de filhos agradecendo o pouco que
recebem como se fosse um favor e no um direito. O mesmo ocorre com muitos
trabalhadores das camadas mais pobres que por ocasio de receber sua baixa
remunerao, agradecem e desejam ao seu patro que tenha sempre mais. O
simbolismo da casa muito amplo em nossa sociedade (AIDAR et. al., 1995: 46).
Essa relao caracteriza uma sociedade hierarquizada, baseada em relaes
verticais, como mostra DA MATTA (1980: 149/151) ao afirmar que o sistema iguala
num plano e hierarquiza no outro (...) sendo assim facilitada a tomada de
conscincia vertical, com o empregado identificando-se em certas ocasies com o
seu patro, (...) o trabalhador com a empresa que o emprega.
No Brasil, a autoridade est estritamente vinculada pessoa e esta ocupa a
posio ou funo devido aos elos de relaes pessoais que possui e no
necessariamente por mrito e competncia. O fortalecimento da hierarquia e da
centralizao, bem como das relaes pessoais e o no questionamento das
decises de quem tem autoridade ficam evidenciados no ditado popular que diz:
manda quem pode, obedece quem tem juzo.
Os brasileiros so policrnicos, enquanto os alemes possuem um
3
comportamento monocrnico, , definindo prioridades e fazendo uma coisa de cada
vez. Os alemes tendem a utilizar uma forma de comunicao explcita, fazendo
pouca referncia ao contexto, sendo francos e diretos. Ao mesmo tempo primam pela
responsabilidade e pela pontualidade, que esto associadas descentralizao;
valorizam o respeito s regras e aos procedimentos, bem como o espao privado de
cada um, seja o espao fsico seja o espao das responsabilidades; priorizam ainda o
rigor, a boa organizao e a disciplina.
As caractersticas gerais e fundamentais da cultura alem vo manifestar-se
na cultura organizacional do pas. A comear pela organizao das empresas
alemes, onde o organograma e as funes prevalecem sobre as pessoas, que
devem adaptar-se a eles (PATEAU, 1994). Uma das caractersticas dessa
organizao a constituio dos nveis de hierarquia e as relaes entre os mesmos.
A autoridade de cada nvel da hierarquia deve ser seguida e respeitada, ao mesmo
tempo que cada unidade responsvel pelos seus prprios atos. Os objetivos so
fixados nos nveis mais elevados mas da unidade a responsabilidade de realizlos. (HALL e HALL, 1990: 81). A autoridade no decorrente da pessoa que ocupa a
funo, ao contrrio ela funcional e especializada.
O respeito aos nveis de hierarquia e autoridade no significam submisso
ou obedincia absoluta s decises dos nveis mais altos da chefia, de tal forma que
possa passar a idia de que este exera uma dominao sobre os subordinados. Ao
contrrio, a prpria forma de tomada de decises implica em reunies com os
diversos nveis de hierarquia, onde as discusses so levadas at as ltimas
conseqncias, isto , at que as divergncias sejam superadas e o consenso seja
obtido.
Em decorrncia dessa prtica de gesto as decises so tomadas nos nveis
intermedirios (PATEAU, 1994: 429), o que resulta no fato de que esses nveis
sejam responsveis pela execuo das tarefas, pois as mesmas so efetivamente
3

Os termos culturas policrnicas e monocrnicas foram utilizados por HALL e HALL (1990) quando
distingue povos com tendncia se envolver em vrias atividades ao mesmo tempo e outros com tendncia
a fazer uma coisa de cada vez, respectivamente.

delegadas. a caracterstica da descentralizao e da responsabilidade alem


tambm presentes na empresa. De acordo com PATEAU (1994: 428): a autonomia
de cada unidade real, a direo geral evita intervir nos departamentos ou divises,
que so ciosamente protegidas".
Desse modo possvel perceber que nas empresas alemes freqente a
autonomia na execuo das tarefas ou na realizao do trabalho, um
comprometimento no exerccio de suas responsabilidades, bem como a rejeio a
hierarquias distantes, a preferncia pelo escrito, pela seriedade e o desejo de
aprender e de transmitir o saber, que so elementos que mergulham suas razes na
cultura religiosa e que representam um componente fundamental da cultura
protestante ainda largamente presente nas condutas observadas na empresa"
(PATEAU, 1994: 438 e 425).
A descentralizao, com a devida responsabilidade existente na Alemanha
evidenciada pela relao dos alemes com o espao, como pode ser verificado pelo
significado da porta fechada. Uma vez que a porta fechada, o espao interno
vedado e a pessoa se sente em segurana, pois a porta fechada marca o espao
pessoal, delimita territrios, protege de indiscries, de interrupes e de
intromisses, o que pressupe que ningum deve adentrar no espao do outro sem
antes pedir e obter autorizao para tal. As portas fechadas significam que cada
chefe de servio se sente responsvel pelo seu departamento e que ele o gerencia
sem consultar seus colegas, se no no quadro de reunies formais. Elas so tambm
um sinal de respeito que a pessoa deve a seus subordinados e a vontade de no se
misturar na execuo de suas tarefas (HALL e HALL, 1990: 77). H enfim inmeras
diferenas culturais entre Brasil e Alemanha que vo gerar culturas organizacionais
diversas nestes dois pases e que inevitavelmente sero reciprocamente modificadas
quando trabalhadores brasileiros e alemes passam a trabalhar juntos.

O Objeto de Estudo

A fbrica da Volkswagen - Audi de So Jos dos Pinhais PR, foi implantada


para produzir dois modelos de automveis: o Golf da VW e o Audi A 3. O projeto da
fbrica foi desenvolvido por profissionais da Audi em Ingolstadt na Alemanha. Ela
possui um layout indito para o grupo VW, no qual Armao, Pintura e Montagem
Final convergem para o Centro de Comunicao, um prdio triangular localizado no
meio da fbrica, por onde passam todos os veculos fabricados, o que permite aos
funcionrios de todos os setores verificar o andamento do processo. Nesse prdio
central ficam as salas de medies de qualidade, escritrios administrativos,
refeitrios e boulevard. Essa forma de organizao da fbrica tem como objetivo
integrar todas as reas, possibilitando rapidez no fluxo de informaes e o
favorecimento da melhoria contnua da qualidade.
Localizada no KM 6,75 da PR 25 em Campo Largo da Roseira, municpio de
So Jos dos Pinhais, Regio Metropolitana de Curitiba, a fbrica ocupa um terreno
2
2
de 2 milhes de m , com 210 mil m de rea construda, tendo capacidade para
produzir 550 carros/dia (aproximadamente 160 mil carros/ano), utilizando cerca de
3.000 funcionrios. Iniciou a produo do Audi A3 em dezembro de 1998 e do modelo
Golf em maio do ano seguinte. Os motores para esses dois modelos de veculos so
produzidos na fbrica de So Carlos/SP.
4

Alm da BUC produzir carros das duas marcas, os modelos fabricados no


local no so produzidos em nenhuma outra planta brasileira. O Golf s produzido
4

BUC Business Unit of Curitiba, tal como chamada a empresa em estudo.

no Mxico e na Alemanha e o Audi A3 somente em Ingolstadt. Esta situao faz com


que os funcionrios da fbrica dependam, do ponto de vista tecnolgico, diretamente
da Alemanha, ao mesmo tempo em que administrativamente esto subordinados
Volkswagen do Brasil, em Anchieta. Essa situao, em alguns momentos proporciona
uma relao ambgua do ponto de vista da cultura e da identidade organizacional,
pois h situaes em que a referncia a Volkswagen alem, e outras a Volkswagen
brasileira, outras ainda a Audi alem, alm de estar sendo construda a cultura
organizacional da Audi brasileira, melhor dizendo da Volkswagen / Audi.
H outras especificidades, de ordem cultural e intercultural. Os funcionrios
que vivenciam estas situaes procedem de locais diferentes - seja entre os
brasileiros, paulistas e paranaenses principalmente, que possuem suas
5
peculiaridades culturais; seja entre os expatriados , que alm das diferenas culturais
regionais entre o Norte e o Sul da Alemanha, h ainda os que so oriundos de outros
pases, como Blgica, Argentina e Mxico; seja dos brasileiros em relao aos
expatriados, especialmente alemes, que possuem outras caractersticas culturais, as
quais so bastante diversas dos brasileiros.
Pode-se dizer que a cultura organizacional da BUC est sendo construda a
partir das microculturas regionais, nacionais e organizacionais presentes em seu
interior. Portanto, da mesma forma que se passa com a cultura e a identidade em
geral, esta cultura organizacional resulta da dinmica das trocas sociais, sendo,
portanto contextual e flutuante, criando uma nova cultura organizacional sincrtica e
hbrida.
Esta breve caracterizao da fbrica Volkswagen / Audi de So Jos dos
Pinhais bem como da diversidade e complexidade existentes em termos de culturas
regionais, nacionais e organizacionais, representando uma riqueza mpar em termos
de cultura organizacional, possibilitar ao leitor uma melhor compreenso das
representaes recprocas entre trabalhadores brasileiros e alemes. Estas
representaes so resultado da pesquisa de campo, na qual foram realizadas quinze
entrevistas semi-estruturadas com funcionrios brasileiros e dez com estrangeiros,
das reas de produo e administrativa. A seguir so apresentados resultados
parciais desta pesquisa.

Conduo do Estudo

Apresentar-se- inicialmente aspectos mais gerais sobre a caracterizao e a


cultura da empresa, depois sero expostas as dificuldades identificadas, as
estratgias utilizadas para super-las e as representaes recprocas dos dois grupos
de entrevistados.
No incio, todo o planejamento da fbrica, bem como a implantao do projeto
esteve a cargo do pessoal da Audi, pois no se falava em implantar tambm a
produo de uma linha Volkswagen. Assim, as pessoas que vieram inicialmente eram
procedentes da Audi. Segundo depoimentos, a filosofia de produo da Audi mais
aberta, mais enxuta, com mais autonomia, menor hierarquia e trabalha com o
conceito de time, sendo, portanto, mais prxima ao pensamento brasileiro. Cabe
lembrar que a Audi tem sua sede em Ingolstadt, que fica no Sul da Alemanha, onde
as pessoas em geral possuem uma cultura mais aberta.
Posteriormente vieram pessoas da Volkswagen, procedentes de Wolfsburg,
regio Norte da Alemanha, e tentaram colocar a filosofia de produo da Volkswagen,
5

Expatriado o termo utilizado no contexto das relaes interculturais de empresas multinacionais para
designar as pessoas que saram de suas "ptrias" para trabalhar em outro pas.

caracterizada por alguns informantes como mais rgida e centralizadora. Com a


chegada dos funcionrios da VW alem surgiu uma nova correlao de foras na
fbrica, entre a VW alem e a VW brasileira, pois ambas possuem um histrico e uma
cultura organizacional especficos, tendo em vista que a VW brasileira desenvolveuse com certa autonomia da matriz alem.
Estas diferenas de origens, bem como de culturas empresariais,
constituram-se em dificuldades interculturais para os funcionrios da BUC. Contudo,
nenhum dos entrevistados fez crticas a esta diversidade. De acordo com os
depoimentos, pode-se dizer por um lado, que a BUC uma fbrica nova, considerada
a mais moderna na poca de sua implantao e que serviu como modelo, ao menos
para o grupo VW. Por outro, o fato de a mesma fbrica produzir duas marcas
diferentes gera dificuldades tcnicas e de gesto, pois ao mesmo tempo em que
possui um vnculo tcnico com a Alemanha, est vinculada fbrica Anchieta do
ponto de vista administrativo. A diversidade cultural presente na BUC pode ser
ilustrada com o seguinte depoimento.
Eu encontro uma diversidade cultural muito grande. A primeira delas
serem dois produtos, o Golf e o Audi e estes dois produtos vm de
fbricas diferentes, uma do norte e outra do sul da Alemanha, numa
mesma linha de montagem. (...) A Segunda grande diferena, vieram
pessoas da Anchieta e de Taubat trazendo todo um repertrio de
atitudes de forma de agir (...). Alm disso, vem os funcionrios de
Curitiba, a fbrica inteira de novos funcionrios, vieram de outras
empresas e trazem ainda uma bagagem cultural completamente distinta.
na interao dos funcionrios e a partir dessa diversidade de culturas que a
cultura organizacional da BUC est sendo construda. Ressalte-se que a cultura da
empresa construda nas interaes que os indivduos desenvolvem a partir das
diferentes microculturas presentes em seu interior. Isso permite considerar que a
BUC possui uma riqueza mpar em termos de cultura de empresa, em funo da
variedade de microculturas que interagem em seu ambiente.
4.1

Dificuldades enfrentadas no relacionamento intercultural


Ao analisar as dificuldades encontradas no relacionamento entre os
funcionrios brasileiros e alemes, percebe-se que ambos mencionaram em primeiro
lugar o problema de comunicao, em funo do no domnio do idioma do outro
ou da falta de um idioma comum..
A comunicao a chave do processo todo (...) e a lngua uma
dificuldade. Nem todo mundo fala alemo, uma boa parcela das pessoas
falam ingls, a nvel de montadores no falam ingls, falam portugus. A
nvel de chefia uma boa parte fala ingls, acho que todo mundo fala
ingls, uma parte menor fala alemo e ingls. Dificulta porque os
alemes via de regra no falam ingls, falam alemo, e ingls muito
ruim, muito ruim.
A linguagem portanto constitui a primeira barreira na negociao transcultural.
Essa dificuldade foi a nica comum entre alemes e brasileiros. As outras
dificuldades mencionadas diferem de um grupo para o outro.
Por parte dos brasileiros, a desconfiana dos funcionrios expatriados
quanto ao conhecimento e capacidade dos brasileiros, especialmente no incio,
foi outra dificuldade citada.

Essa situao foi se alterando medida que os brasileiros mostravam seus


conhecimentos tcnicos e sua capacidade de fazer o que era solicitado.
relativamente normal e compreensvel que no haja confiana em quem no se
conhece, mas essa caracterstica parece ser mais acentuada nos alemes que, via
de regra, so pouco abertos aos desconhecidos e estrangeiros.
Os expatriados identificaram a inexperincia dos brasileiros como uma
dificuldade que est diretamente associada desconfiana, pois se um grupo julga
que o outro no possui experincia para um trabalho, no vai conceder a ele a
mesma confiana ou respeito.
Trabalho com gente com vontade de fazer, com muita capacitao, mas
inexperiente.
A inexperincia e falta de costumes at hoje a nica dificuldade que
ns temos.
A cultura alem atribui uma grande importncia experincia, a qual s
adquirida aps um certo tempo de trabalho. Isso pode explicar essa relativa
desconfiana deles em relao aos brasileiros.
As outras dificuldades apontadas pelos funcionrios brasileiros possuem
relao entre elas, pois se o despreparo para o trabalho num ambiente
intercultural resultou em dificuldade, o mesmo vlido tambm para o convvio
com a diversidade cultural.
No teve uma preparao. Foi jogado na fogueira. Feito uma sopa de
brasileiros e alemes, e temos que fazer o resultado.
Foi muito de pegar os alemes pela mo e dar as orientaes bsicas de
como a gente funciona aqui. Mas estrategicamente no houve uma
preparao profunda e sistemtica.
Os funcionrios que possuam uma maior compreenso da diversidade
cultural tiveram mais facilidade para entender o outro e conseqentemente relacionarse com ele. O mesmo aconteceu com os expatriados. Por outro lado, os que no
tiveram esta mesma oportunidade enfrentaram dificuldade maior. Portanto, a
preparao para a vivncia intercultural funciona mais como um investimento prvio,
do que como um modo de resoluo de problemas, ou seja, deveria ser preventiva,
pouco ou nada curativa.
H casos de conflitos interculturais problemticos:
Teve at casos aqui de chefe de peg no meu brao e grit, vem c v o
problema, isso aqui problema seu no pode acontecer. Os demais
passando, eu novo na fbrica, olhando aquilo, o cara pegando no meu
brao, coisa que nem meu pai fazia e aquilo acabou com o meu dia.
Chegou no outro dia ele j tava falando comigo normalmente.
Este fato foi constrangedor para o informante, pois a maioria dos brasileiros
no est acostumada a ser repreendida diante de outras pessoas, menos ainda de
maneira direta, em tom elevado e muito menos agarrado pelo brao. Por outro lado,
revela que o funcionrio alemo o repreendeu, no devido a uma questo pessoal
mas simplesmente utilizou-se de uma forma de comunicao clara e direta. Neste
relato percebe-se que o funcionrio brasileiro no gostou da atitude do chefe alemo.
Ele no estava preparado para compreender que comportamentos como este fazem
parte da cultura alem. Por outro lado, o chefe alemo no sabia que este tipo de
comportamento poderia gerar constrangimentos para o funcionrio brasileiro. Em
outras palavras, ambos no levaram em conta que as posturas corporais assim como

a linguagem podem ser fonte de diferenas e mal entendidos, e que as mesmas,


juntamente com as apreciaes e os comportamentos so produtos de uma herana
cultural.
H ainda o fato de que os chefes alemes se preocupam mais com
detalhes e no com uma anlise mais ampla. Segundo entrevistados brasileiros,
acredita-se que isto se deve a duas caractersticas culturais distintas: a primeira seria
porque os alemes, via de regra, definem o objetivo e seguem rigorosamente os
procedimentos e as regras para atingi-lo, fazendo uma coisa de cada vez, o que pode
ser caracterizado como um estilo monocrnico, seqencial ou sucessivo. Os
brasileiros por sua vez, tendem a fazer vrias coisas ao mesmo tempo, s vezes
comeando e no terminando o que seria prioritrio, o que pode ser caracterizado
como um estilo policrnico, sincrnico ou de simultaneidade, possuindo um
comportamento de certa forma oposto ao dos alemes. A segunda caracterstica,
que os brasileiros, assim como os latinos de uma maneira geral, tendem a possuir
uma comunicao mais implcita, enquanto os alemes preferem uma forma de
comunicao explcita. O fato de os alemes se preocuparem com detalhes, deve-se
a uma caracterstica cultural deles. Se alguns brasileiros no se acostumaram a isso,
foi porque tambm agiram de acordo com uma caracterstica de sua cultura, a qual
tambm pertence aos latinos de uma maneira geral, que se irritam com a mania de
detalhes dos alemes.
Outras dificuldades mencionadas pelos alemes referem-se demora na
compra e reposio de peas e equipamentos, o que em parte decorrente das
distncias geogrficas maiores no Brasil, das exigncias burocrticas para
importao, o que tambm demanda um tempo maior e retardam a chegada dessas
peas e equipamentos fbrica.
Nossos problemas principais aqui o sistema
equipamentos, peas de reposio demora muito.

de

compras,

O brasileiro vai fazer muita burocracia, vai fazer muitos papis.


Foi citado tambm o problema da pontualidade que no uma
caracterstica cultural forte dos brasileiros, sendo conhecida a tolerncia em relao a
atrasos, o que choca-se com a cultura dos alemes para quem a exatido e a
pontualidade so vistas como virtude essencial e obrigao.
Para evitar conflitos necessrio que todas as pessoas pertencentes
empresa tenham conscincia da diversidade cultural. Esta atitude possibilita respeito
e considerao s diferenas, favorecendo assim, o estabelecimento de relaes de
trabalho mais flexveis e inovadoras e contribuindo para o desenvolvimento da
organizao.
Esta considerao necessria porque, via de regra, as pessoas no
reconhecem as dificuldades de relacionamento intercultural como resultado da
diversidade cultural das pessoas envolvidas, ou no lhes do a devida importncia,
atribuindo-as a outros fatores, particularmente ao problema da comunicao. Muitos
entrevistados disseram que esta a nica dificuldade que existe, inclusive alguns
negaram problemas de relacionamento com estrangeiros. Essa constatao refora a
idia de que as dificuldades interculturais nem sempre so reconhecidas como tais e
so muitas vezes reduzidas interlingstica, de tal modo que a soluo seria a
aprendizagem da lngua do outro ou de um idioma comum. Parte das dificuldades de
comunicao no se devem apenas ao no domnio do idioma, mas ao no
entendimento de outros aspectos culturais que contribuem para a comunicao,
inclusive porque h aspectos de uma lngua que no se traduzem tendo em vista que
refletem a cultura.

Ao se evidenciar que as dificuldades esto, em grande parte, associadas s


diferenas culturais pretende-se ressaltar o quanto a cultura est presente nos
relacionamentos sociais e, portanto, o quanto um conhecimento e um tratamento
adequado das diversidades culturais podem contribuir para um bom relacionamento
entre trabalhadores numa empresa multicultural, o que indubitavelmente resultaria em
melhores resultados.
4.2

Estratgias utilizadas para superar ou amenizar dificuldades


Quanto s estratgias utilizadas para superar estas dificuldades, os
expatriados deram nfase s que visavam solucionar o problema da
comunicao, procurando comunicar-se de forma mais aberta e clara e, quando
necessrio, utilizando-se da ajuda de outros funcionrios para atuar como intrpretes.
Dentre os brasileiros, houve meno ao fato de falarem o portugus da maneira que
os alemes falavam e entendiam, mesmo que fosse um portugus em desacordo
com a norma culta. Houve tambm os que citaram a utilizao de mmica, desenhos
e outros meios. Em ambos os grupos, poucos mencionaram como estratgia o
aprendizado do idioma do outro, mas muitos evidenciaram que atualmente a maioria
(90%) dos alemes entende e fala o portugus, enquanto muitos brasileiros j
entendem e falam alemo. Alm disso, vrios se comunicam tambm em ingls e, no
caso dos brasileiros, h os que tambm entendem o idioma espanhol. O problema de
comunicao, do ponto de vista de idioma, se ainda ocorre, em proporo bem
menor do que no incio e principalmente com relao aos expatriados que chegaram
recentemente. De uma maneira geral, pode-se dizer que a questo do idioma foi
solucionada.
A existncia de um objetivo comum, embora no seja uma estratgia, fez
com que os dois lados se esforassem para superar as dificuldades, pois interessava
a ambos que a fbrica produzisse e que os resultados fossem os melhores possveis.
Eu acredito que o objetivo deles o mesmo que o meu, fazer a fbrica
ter sucesso. Se o objetivo dos dois o mesmo, vo caminhar juntos, no
vai ter problema.
Um grupo de pessoas que tem o mesmo objetivo, apesar de serem de
culturas diferentes, e vai centrando no foco principal.
Os informantes brasileiros foram unnimes em dizer que a maior
flexibilidade dos brasileiros teve um papel de destaque para contornar situaes
difceis. Soma-s e flexibilidade, a iniciativa, a criatividade e o jeitinho do brasileiro
para desvencilhar-se de situaes difceis, buscando solues alternativas para atingir
os objetivos sem comprometer o resultado.
O brasileiro muito mais flexvel do que o alemo, em todas as unidades
que eu trabalhei. (...) O brasileiro se destaca em termos de flexibilidade,
criatividade, versatilidade.
As demais estratgias mencionadas, tanto pelos brasileiros - tempo de
convivncia, conquista de confiana e respeito e aprendizado mtuo - quanto
pelos expatriados - adaptao - possuem relao direta umas com as outras.
A gente t aprendendo a comer o que eles gostam, a beber o que eles
bebem e vice-versa. Eu tive na Alemanha, passei uma semana l, e
pude perceber que os alemes que vieram e esto aqui eles mudaram,
so mais tranqilos, ficaram mais maleveis, eles melhoraram bastante.
Acho que os dois lados cederam um pouco, os brasileiros entenderam

um pouco mais a necessidade da disciplina que o alemo prega, e os


alemes tambm entenderam que nem tudo funciona aqui no Brasil
conforme o desejo deles.
Os depoimentos mencionados por ambos os grupos tanto no sentido da
aproximao e adaptao quanto na utilizao dos pronomes "ns" e "eles" este
ltimo mais evidente na fala dos brasileiros - reforam a idia de que a
mundializao da cultura aproxima o estranho, o distante, constituindo-se numa
extenso do "ns", diluindo as diferenas entre povos e naes, tornando o prximo
distante. Os indivduos classificam-se como diferentes ou semelhantes, mobilizando
caractersticas tnicas ou traos fenotpicos, reelaborando socialmente o "outro",
transformando-o em semelhante ou estranho. O que permite esta diferenciao entre o
"eu" e o "outro" ou entre "ns' e "eles", a identificao do indivduo, caracterizada pela
sua identidade, que plural e sincrtica, ou seja, o indivduo possui identificaes
mltiplas. A identidade possui assim um carter polissmico e fludo, e est sob
constante reviso e reconstruo. A cultura pois o que permite traduzir melhor a
diferena entre ns e os outros.

4.3

Representaes recprocas: ns e eles

Todos os entrevistados brasileiros mencionaram diversas caractersticas de


comportamento dos alemes, freqentemente comparando-as com caractersticas
comportamentais dos brasileiros. Dada a grande quantidade de caractersticas
mencionadas nesta comparao, para que a descrio no se estenda
demasiadamente, optou-se por apresent-las atravs de um quadro.

QUADRO 1 representaes dos brasileiros .


CARACTERSTICAS DOS ALEMES
CARACTERSTICAS DOS BRASILEIROS
So mais fechados, duros, secos.
So mais abertos, inclusive para aprender.
Srios, tensos.
Mais emotivos, afetivos. Mais simpticos, brincam mais.
So rgidos; severos; no so flexveis nem maleveis. So Mais flexveis e maleveis; possuem mais jogo de cintura,
muito radicais.
criatividade e versatilidade.
So pontuais e exigem pontualidade. So rgidos. Quanto a No muito cumpridor de horrios; no d muita ateno
horrios.
para horrios.
So disciplinados e metdicos aprende aquilo e vai fazer Maior capacidade de improvisao. Utiliza-se do jeitinho;
daquela maneira o resto da vida. Se no sabe, fala que no boa idia, soluo simples e eficiente.
sabe e que no vai fazer.
Valorizam o processo, a qualidade e a produtividade. Tem Se preocupam mais com estratgia, programao e
o foco no resultado.
planejamento.
Relao profissional, trabalho trabalho; no levam para o No separam o lado profissional do pessoal. Do nfase s
lado pessoal.
relaes pessoais, amizade, ao coleguismo. Do mais valor
ao relacionamento humano.
Tem sistemtica e cadncia de trabalho: a atividade esta, Trabalham muito e s vezes desorganizadamente,
o cronograma este e o prazo este e deve ser cumprido. desnecessariamente.
So prticos. Seguem o raciocnio lgico e criterioso.
H um especialista para cada rea.
Sabe um pouco de tudo e faz um pouco de tudo.
No precisa especificar detalhes nos projetos.
Tem que detalhar minsculas coisas nos projetos
Cobrou uma vez ele vai fazer aquilo sempre; se no cobrar Tem que ficar sempre cobrando, disciplinando.
ele um bagunceiro.
O alemo aqui est sempre trabalhando, no tem horrio
Deu 8 hora ele est indo embora, dificilmente fica fazendo
para ir embora. Trabalha 14/15 horas por dia, num ritmo
hora-extra.
bastante forte.
Tem amor ao que ele faz.
Normalmente no gosta do que faz; reclama.
Usam mais o mtodo informal: avisam trs, quatro pessoas A informao cai numa rotina burocrtica e chega com
chaves e a informao se espalha; deixam as informaes atraso.
nas mos das pessoas; confiam muito no trabalho e na
6

As expresses so citadas aqui como foram faladas pelos entrevistados em seus depoimentos.

nas mos das pessoas; confiam muito no trabalho e na


contrapartida das pessoas.
Um minuto um minuto, se quer mais tempo precisa
Pede se a pessoa tem um minuto e fala trinta.
marcar uma hora.
Discutem idias, brigam na reunio e saem numa boa.
O brasileiro se melindra diante de uma discusso ou de uma
Com eles tem que ser aberto. So claros, diretos, objetivos, fala mais direta e incisiva.
francos.
Seguem as regras; cumprem as ordens. Respeitam muito
Possuem tendncia a transgredir regras e normas.
os limites e a hierarquia.
So perseverantes, persistentes, exigentes.
So mais acomodados.
Sim sim e no no. Utilizam-se de um estilo de
Utilizam-se de uma comunicao implcita e ambgua.
comunicao explcito.
Freqentemente no cometem os mesmos erros.
So mais patriotas.
So pouco patriotas.
No convvio social so mais liberados e generosos, mas
tambm seletivos.

Os expatriados por sua vez mencionaram caractersticas de comportamento


dos brasileiros, freqentemente comparando-as com caractersticas comportamentais
de funcionrios de outras culturas, especialmente dos alemes.
7

QUADRO 2 representaes dos estrangeiros. .


CARACTERSTICAS DOS ALEMES
Possuem mais experincia.
Definem prioridades, fazem uma coisa de cada vez.

CARACTERSTICAS DOS BRASILEIROS


No possuem ou possuem pouca experincia.
No definem prioridades, fazem vrias coisas ao mesmo
tempo.
Mantm um relacionamento profissional no trabalho.
Querem ter um relacionamento amigvel no trabalho. Do
prioridade para a famlia. Se tem alguns amigos pode tudo.
Se diz sim porque vai fazer.
Fala sim e freqentemente no faz.
Se ele discorda, se confronta, diz no.
No se confronta, no diz no, mesmo quando discorda.
prtico, no faz burocracia.
Faz muitos papis, muita burocracia. No relacionamento
particular, por exemplo, aluguel de um carro, o que no est
bem escrito no cumprido.
Na Europa h uma pequena diferena de salrio entre o
H grande diferena de salrio entre o trabalhador e os
trabalhador e os nveis de chefia.
nveis de chefia.
Na Europa o funcionrio tem dinheiro por isso no faz hora- Funcionrio no tem dinheiro, por isso faz hora-extra.
extra.
Na Europa h problemas de sindicato.
Aqui ainda no tem problemas de sindicato.
No se deve xingar ningum na frente das pessoas.
Tambm no pode elogiar na frente das pessoas, seno os
outros vo tirar um sarro do cara.
So mais disciplinados em relao a prazos; se em um
Se combinado um prazo para o trmino de um trabalho, s
trabalho combinado um prazo, em 95% dos casos ele vai em 20% dos casos ele ser cumprido.
ser cumprido.
Pode falar direto e claro.
Tem que utilizar outras palavras, no pode falar direto como
na Alemanha.
So mais diretos: problemas, aes, concluses.
Numa reunio todos tem que falar, se perde muito tempo
para discusso.
Na Alemanha voc no recebe muita ajuda do outro.
So mais abertos para outras culturas, por isso fica mais
fcil ter uma comunicao mais direta com gente de outras
culturas.
So mais responsveis. So acostumados a liderar com
So responsveis mas tambm so mais livres, pode no
mais liberdade.
terminar hoje a tarefa.
So mais pontuais.
Nem sempre so pontuais.
Na Alemanha os horrios de trabalho so fixos.
Dedicam mais tempo ao trabalho; os horrios de trabalho
so mais largos.
Se o sistema no funciona no fazem nada.
Se no funciona no ficam parados, buscam caminhos
alternativos. Querem aprender, tem interesse em saber
mais.
No Mxico, o comportamento similar ao dos brasileiros,
tambm somos latinos.
7

As expresses so citadas aqui como foram faladas pelos entrevistados em seus depoimentos.

Na Argentina e aqui na BUC o compromisso o mesmo.

Na Alemanha, se a pessoa no vai fazer provvel que ela diga que no


vai fazer. Aqui as coisas negativas, as respostas negativas no vo ser
faladas direto.
Este estilo de comunicao totalmente diferente. O brasileiro tem que
saber que o alemo tem este estilo de clareza, de ser direto e que voc
pode falar abertamente, no tem que dar estes desvios que vocs
sempre usam.
Os quadros permitem perceber que ambos os grupos destacaram a
preferncia dos brasileiros pelas relaes pessoais, tendendo a mistur-las com
relaes profissionais, utilizando-se do jeitinho como uma forma de encurtar caminho
nos trmites burocrticos, ou mesmo para burlar leis.
Se voc tem alguns amigos bons voc pode fazer tudo.
Esta nfase nas relaes pessoais revela que na sociedade brasileira a
pessoa tem preferncia sobre o indivduo, pois as relaes de amizade prevalecem,
por isto o Brasil foi caracterizado como uma sociedade relacional, na qual o que
intermedirio possui um valor positivo. Por esta razo h uma obsesso pela
ligao, querendo-se sempre tudo juntar e misturar.
Por outro lado, algumas das caractersticas dos alemes revelam que na
Alemanha, a pessoa tem preferncia sobre o Estado e que a sua liberdade exige a
conscincia da responsabilidade. Ou seja, o que predomina na relao com as leis e
a sociedade o indivduo e no a pessoa como ocorre no Brasil. Por isso, os
alemes, via de regra, procuraro conter as emoes e as relaes de amizade, j
que para eles a relao pessoal no dever interferir no resultado do trabalho. O fato
das coisas no precisarem estar especificadas e detalhadas no papel para os
alemes, possivelmente deve-se a que eles tendem a respeitar o acordo
estabelecido, seja este de base oral ou escrita.
O alemo tende a possuir um comportamento mais universalista, pautando-se
pelas regras, enquanto o brasileiro tende para um comportamento particularista,
baseando-se mais nos relacionamentos. Alm disso, vrias das caractersticas citadas
podem ser relacionadas noo de tempo monocrnico e policrnico, pois, os
alemes tendem a possuir um comportamento de tipo monocrnico enquanto os
latinos e, portanto tambm os brasileiros, esto mais propcios para o comportamento
policrnico.
Quanto responsabilidade e o respeito aos nveis de hierarquia, as
caractersticas mencionadas em relao aos brasileiros, reforam a idia de que para
o operrio brasileiro, trabalhar com maior responsabilidade e autonomia pode
significar um incmodo, pois prefere aguardar a deciso das autoridades superiores,
no assumindo a responsabilidade. Por outro lado, na empresa alem a autoridade de
cada nvel de hierarquia deve ser seguida e respeitada, ao mesmo tempo em que cada
unidade responsvel pelos seus atos. A prtica da responsabilidade individual
estimulada desde a infncia para os alemes. Alm disso, a tendncia a manter a
hierarquia, tem sua origem no antigo Cdigo de Honra dos Cavaleiros e nas Confrarias
Duelistas Estudantis, de tal forma que o ethos militar definiu o ethos do trabalho
baseado na razo fria e calculista e, portanto adequado ao cdigo capitalista.
Outra caracterstica cultural a excessiva centralizao de poder que
existente no Brasil, e que mantm as pessoas dependentes dos que exercem o

poder. Este pode ser um dos motivos pelo qual muitos brasileiros tm dificuldade para
tomar decises e assumir as responsabilidades.
Outras relaes e comparaes poderiam ser feitas. Mas acredita-se que
estas sejam suficientes para que se compreenda como as diferenas culturais esto
presentes no relacionamento entre as pessoas no ambiente empresarial e o quanto
elas podem ser fonte de mal entendidos. Uma melhor compreenso sobre esta
questo poder ajudar maior aproximao e uma interao com mais sinergia,
possibilitando resultados mais adequados e satisfatrios para todos.

Concluses

O mundo de hoje est cada vez "menor" e o relacionamento entre as pessoas


de pases diferentes cada vez mais comum e constante, o que no significa que
ocorra uma real harmonia entre todos. Mesmo em situaes onde este
relacionamento deve se dar de uma forma relativamente amigvel, como o caso
das empresas que se deslocam de seus pases de origem para outras regies do
mundo, nem sempre o entendimento entre as pessoas se d e as dificuldades para
tal impedem uma relao intercultural tranqila.
Para tanto preciso que as pessoas desenvolvam uma conscincia e
compreenso das diferenas culturais, de maneira tal que possam saber os motivos
pelos quais seus colegas de trabalho assumem atitudes que nem sempre so
consideradas satisfatrias do ponto de vista da sua realidade.
Esta postura necessita que se controle o etnocentrismo, comportamento
comum quando se entra em contato com pessoas de culturas diferentes. H uma
tendncia de se valorizar aspectos de nossa cultura e se perceber o outro como
inadequado e inconveniente. Via de regra, o etnocentrismo provoca conflitos
insolveis quando as diferenas no so compreendidas como fatos culturais, mas
so interpretadas como dificuldades de relacionamento interpessoal.
Desenvolver uma postura de empatia e respeito para com o outro uma
forma de compreender que nem sempre diferenas culturais significam dificuldades
de relacionamento. medida que se tenta perceber como a outra pessoa sente-se
em nosso lugar e tambm quando se desenvolve formas de respeito mtuo em
relao s diferenas de cada um aumentam as possibilidades de amenizar os
conflitos
Para que se possa compreender e aceitar as diferenas torna-se necessria
a utilizao de "intrpretes". Da mesma forma que utilizamos intrpretes para traduzir
palavras e frases de um idioma diferente do nosso para que possamos compreender
o que os estrangeiros falam, tambm se torna necessrio que algum interprete os
costumes, atitudes e comportamentos de pessoas de outra cultura para que se possa
compreender o que estas pessoas esto nos dizendo com sua linguagem no verbal
e no se interprete os fatos a partir de nossas referncias, portanto muitas vezes
erroneamente.
Por fim, convm ressaltar que a convivncia intercultural significa sempre
uma troca de conhecimentos, hbitos, costumes valores e atitudes e que as pessoas
que vivem esta experincia inevitavelmente passam por um processo de
transformao. Significa um processo enriquecedor do ponto de vista pessoal e
cultural, pois a diversidade possui sempre maiores alternativas do que a mesmice que
atrofia e empobrece as relaes sociais.
Sob este prisma, considera-se o ambiente empresarial intercultural possuidor
de uma riqueza cultural considervel que deve ser aproveitada por todos que o

freqentam como forma, no s de aprender a se relacionar com os companheiros de


trabalho, mas tambm para conhecer melhor os seres humanos.

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