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2012

2012

Fundamentos da Administração.

1

ÍNDICE

ASSUNTO

PÁGINA

* Ementa da unidade curricular Fundamentos da Administração

03

Introdução

06

1.

O Administrador de Empresas

07

1.2 Papeis do Administrador

08

1.3 As Competências Duráveis do Administrador

09

2.

As Funções Administrativas

10

2.1

Aplicação de Competências individuais ao processo administrativo

10

3. Níveis da Administração

10

4. A História da Administração

11

4.1 A Influência da Igreja Católica

11

4.2 A Influência das Organizações Militares

12

4.3 A Revolução Industrial

12

5. Abordagem Clássica da Administração

15

6. A Administração Científica Taylor

16

6.1 Organização Racional do Trabalho

17

6.2 Princípios da Administração Científica Taylor

21

6.3 Os Princípios Básicos de Ford

21

6.4 Críticas a Administração Cientifica

22

7.

A Teoria Clássica - Fayol

24

7.1 As Funções da Empresa

24

7.2 Conceito de Administração

24

7.3 Proporcionalidade das Funções Administrativas

24

7.4 Diferença entre Organização e Administração

25

7.5 Princípios Gerais da Administração para Fayol

25

7.6 Críticas a Teoria Clássica

26

8. A Abordagem Humanística da Administração

26

9. A Teoria das Relações Humanas

27

Fundamentos da Administração.

2

10.

Liderança

28

10.1

Teoria da Liderança

28

11. Motivação 29

11.1 Hierarquia das Necessidades

29

11.2 Douglas Mc Gregor- Teoria X e Y

29

11.3 Herzberg Teoria dos Dois Fatores

30

11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas

31

12.

Abordagem Neoclássica da Administração

31

12.1

Características da Teoria Neoclássica

31

13.

Teoria da Burocracia

33

13.1 A Burocracia Ideal de Weber

33

13.2 Disfunções da Burocracia Segundo Robert K

33

13.3 Influências de Weber Meton

33

14.

Teoria Geral dos Sistemas

33

14.1 Organizações como Sistemas

34

14.2 Aplicações do Enfoque Sistêmico

35

15.

Abordagem Contingencial

35

15.1 Compreensão do Comportamento dos Administradores

36

15.2 Apreciação Crítica da Teoria Contingencial 36

16.

O Planejamento Estratégico

37

16.1 O Diagnóstico Estratégico

38

16.2 A Análise Externa: Ambiente geral e o Ambiente de Negócio

38

17.

Cultura Organizacional

39

17.1

Organizações que Aprendem

39

18.

Tomada de Descisão

42

18.1 Maneiras de Pensar Sobre a Tomada de Decisão nos Negócios 43

18.2 Tipos de Decisões Gerenciais

43

18.3 Conceito de Diretriz

44

18.4 Níveis de Tomada de Decisão em uma Organização

;

43

18.5 Método de Planejamento

43

18.6 Estilos de Tomada de Decisão

43

18.7 Ferramentas para o Auxilio na Tomada de Decisão

43

18.8 Brainstorming

47

Fundamentos da Administração.

3

Unidade Curricular: Fundamentos da Administração.

Período Letivo: 1º semestre

Carga Horária: 60 horas

Objetivos

Entender os diferentes tipos de organizações, assim como a função e o papel da administração e do administrador no contexto das organizações. Adquirir uma visão integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes.

Ementas

O papel do administrador. A nova forma de organização do trabalho. A evolução das teorias administrativas e a evolução do ambiente. Estágio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas. Os novos valores das organizações. O conceito de Administração Estratégica. O modelo da Vantagem Competitiva. Práticas de Gestão. O conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelo futuro. A ética e a responsabilidade social das organizações. Cultura organizacional. Tomada de decisão gerencial.

Conteúdo Programático

1. O administrador

Seu papel na organização

Perfil e competências

2. Gestão organizacional

Evolução das formas de administração/gestão organizacional

Estágio atual da gestão organizacional

Perspectivas futuras

Valores organizacionais

3. Modelos/práticas de gestão organizacional

Definição

Evolução histórica

Administração estratégica

Modelo de Vantagem Competitiva

4. Cultura Organizacional

Definição

Formação

Desenvolvimento

Manutenção

Teorias Modernas

5. Tomada de Decisão Gerencial

Definição

Conceitos Básicos

Tipos e estilos

Níveis de tomada de decisão

Fundamentos da Administração.

4

6. Práticas de Gestão

Práticas de gestão relativas à Liderança

- Identificação das competências de liderança

- Componentes da cultura e do comportamento organizacional

- Definição e comunicação das diretrizes organizacionais

- Análise crítica do desempenho: o uso do balanced scorecard

Práticas relacionadas à Sociedade

- Avaliação da responsabilidade social (pesquisa Fundação Ethos)

- Normas ISO

Práticas de gestão relativas aos processos - Gerência de processos [identificação de processos críticos, mapeamento de processos, orientação pela cultura da organização (diretrizes e políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento.

Gerência de projetos (orientação pela cultura da organização (diretrizes e políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento). O uso do QFD.

Bibliografia

 

Bibliografia Básica (títulos, periódicos, etc.)

 
 

Título/Periódico

 

Autor

Edição

Local

Editora

Ano

O

Guia dos Gurus

BOYETT, Joseph

4 a .

Rio de

Campus

1999

 

e

Jimmie

Janeiro

Teorias da

MEIRELES,

       

administração:

Manuel; PAIXÃO,

-

São Paulo

Futura

2003

clássicas e modernas

Marisa Regina

 

Bibliografia Complementar (títulos , periódicos, etc.)

 

Título/Periódico

 

Autor

Edição

Local

Editora

Ano

O

Guia dos Gurus II

BOYETT, Joseph

-

Rio de

Campus

2001

 

e

Jimmie

Janeiro

Strategic thinking and the new science

     

The Free

 

SANDERS, T. I.

-

New York

Press

1998

Imagens da

MORGAN, Gareth

São Paulo

Atlas

1996

Organização

 

GOMES< Luiz

       

Tomada de Decisão

Gerencial

Flávio Autran

Monteiro

-

São Paulo

Atlas

2002

 

MONTANA,

       

Administração

Patrick J.;

São Paulo

Saraiva

2003

CHARNOV, Bruce

 

H.

       

Teoria geral da Administração

CHIAVENATO,

5ª.

São Paulo

Makron

1999

Idalberto

Books

 

MAXIMIANO,

     

Teoria Geral da

Administração

Antonio Cesar

Amaru

revisad

a

São Paulo

Atlas

2002

Cultura e Saúde nas Organizações

TAMAYO, Alvaro e colaboradores

 

Porto

   

-

Alegre

Artmed

2004

Fundamentos da Administração.

5

Gestão da Cultura Corporativa

JOHANN, Silvio

 

São Paulo

Saraiva

2004

Luiz

-

Competindo pelo futuro

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K.

 

Rio de

   

9ª.

Janeiro

Campus

1995

Vantagem competitiva

POTER, Michael

-

Rio de

Campus

1989

G.

Janeiro

 

MICKLETHWAIT,

       

Os bruxos da administração

John;

-

Rio de

Campus

1998

WOOLDRIDGE,

Janeiro

 

Adrian

   

Outros

 

Sites para consulta e download

Web site www.fpnq.org.br

 

Estratégias de Ensino

O curso contará com equilíbrio teórico prático por meio de exposições e discussão de casos práticos, utilizando:

Aulas expositivas

Aulas reflexivas com análise de casos

Dinâmica de grupos

Seminários

Vídeos

Debates

Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e para todos os pontos deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos.

Estratégias de Avaliação Duas provas teóricas/práticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM, sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM.

Fundamentos da Administração.

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Introdução

Esta apostila propõe-se a apresentar de forma resumida o conteúdo teórico da disciplina Fundamentos da Administração, ministrada pela Professora Grazielle Matias Dias.

O desenvolvimento do conteúdo baseou-se na ementa da disciplina: O papel do administrador. A nova forma de organização do trabalho. A evolução das teorias

administrativas e a evolução do ambiente. Estágio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas. Os novos valores das organizações. O conceito de Administração Estratégica. O modelo de vantagem competitiva. Práticas de Gestão.

O conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelo futuro. A ética e a

responsabilidade social das organizações. Cultura Organizacional. Tomada de decisão gerencial.

Os objetivos a serem alcançados pela disciplina: Entender os diferentes tipos de organizações, assim como a função e o papel da administração e do administrador

no

contexto das organizações. Adquirir uma visão integrada do processo gerencial e

do

papel dos dirigentes.

O referencial teórico, utilizado para elaboração da presente apostila, está mencionado

nas referências bibliográficas e baseou-se nos aspectos a serem considerados na

disciplina.

É importante ressaltar que esta apostila foi elaborada, não com o propósito de texto

científico, mas sim com o propósito de oferecer um embasamento teórico resumido dos assuntos discutidos em sala de aula, para orientar os alunos em seus estudos e referencial teórico para disciplina.

Fundamentos da Administração.

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1- O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

da Administração. 7 1- O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Administradores são profissionais que organizam, planejam,

Administradores são profissionais que organizam, planejam, e orientam o uso de recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de problema administrativo. Criam métodos, planejam atividades, organizam o funcionamento de vários setores da empresa, calculam despesa e garantem a perfeita circulação de informações e orientações. O objetivo é evitar falha de comunicação, escassez ou excesso de empregados, gastos desnecessários ou outros problemas que gerem desperdício, ineficiência, prejuízos à produção, déficit orçamentário. Desta forma chega-se ao conceito de Administração:

“Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada”. (Chiavenato, 2000).

Administradores podem trabalhar em diversas áreas das empresas: material, marketing, produção, organização e métodos, recursos humanos, administração e financeira. Nenhuma instituição funciona sem um administrador. A função é imprescindível, já que ele é responsável por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos propostos, independentemente da área. Sua visão é do todo, e não das partes, mesmo que esteja relacionado especificamente a uma área. Empresas pequenas, médias ou de grande porte, nacionais ou multinacionais, constituem o mercado em potencial, onde podem trabalhar em diversos setores.

Ad, administrar para, tendência, minister, subordinação ou obediência. Significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.

O administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, já que isto implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Ele é um profissional cuja formação é ampla e variada, precisando lidar com eventos internos e externos das empresas, precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos. Ele conduz a empresa na percepção de mudanças e transformações organizacionais fazendo com que esta se atualize (processos, objetivos, estratégias, tecnologias), também sendo considerado um agente educador, pois sua orientação modifica comportamentos e atitudes das pessoas.

A Administração tornou-se importante na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas seja realizadas da melhor forma, com o menor custo e com maior eficiência e eficácia. (Chiavenato, 2000, p.11)

Fundamentos da Administração.

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Habilidades do Administrador O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual.

, a habilidade humana e a habilidade conceitual .  Habilidade técnica : Consiste em utilizar

Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Dessa forma, a habilidade técnica é o domínio e uso de certo conhecimento ou atividade especializada. Pressupõe uma capacidade de o indivíduo utilizar o instrumental e as técnicas da disciplina específica.

Habilidade Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz, ou ainda, é a capacidade de interagir e atuar com eficiência como membro de um grupo e de obter esforços cooperativos desse grupo; requer a compreensão da natureza humana, suas necessidades e aspirações.

Habilidade Conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento na pessoa da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a capacidade de pensar e compreender fatos, funções, atividades e idéias e dar-lhes uma forma de ação apropriada.

e idéias e dar-lhes uma forma de ação apropriada.  1.2 Papéis do Administrador – representação,

1.2 Papéis do Administrador

representação, liderança e ligação.

Papéis

Interpessoais

Como

o

administrador

interage:

Papéis

Informacionais

Como

o

administrador

intercambia

e

processa a informação:

monitoração, disseminação, porta-voz.

Papéis Decisórios Como o administrador utiliza as informações nas suas decisões:

empreendedor, conflitos, recursos e negociação.

Fundamentos da Administração.

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Fundamentos da Administração. 9 Características Pessoais: - Autoconfiança - Capacidade de adaptação a novas

Características Pessoais:

- Autoconfiança

- Capacidade de adaptação a novas situações

- Capacidade de decisão

- Capacidade de liderança

- Capacidade de negociação

- Capacidade de organização

- Capacidade de pensar e agir sobre pressão

- Capacidade de planejamento

- Dinamismo

- Iniciativa

- Noção de prioridade

- Objetividade

- Senso de oportunidade

- Senso de responsabilidade

1.3 As Competências Duráveis do Administrador Conhecimento Conhecimento Saber. Know-how. Informação. Atualização
1.3 As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento Conhecimento
Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Atitude Atitude
Perspectiva Perspectiva
Saber fazer acontecer.
Saber fazer.
Comportamento ativo e proativo.
Visão pessoal das coisas.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Maneira prática de aplicar
Espírito empreendedor e de equipe.
o conhecimento na solução
Liderança e comunicação.
de problemas e situações.

Figura 1 - As competências duráveis do administrador. (CHIAVENATO, 2003, p.05)

Conhecimento - significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente.

Perspectiva - significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-

Fundamentos da Administração.

10

lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador.

Atitude - significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de conservação.

e não simplesmente um agente de conservação. 2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS  Planejamento -

2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejamento - Definição de Objetivos e recursos

Organização - Disposição dos recursos em uma estrutura

Direção - Realização dos planos

Controle - Verificação dos Resultados

2.2 Aplicação de Competências Individuais ao Processo Administrativo Planejamento - Estabelecer objetivos e missão; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de recursos; Criar estratégias para o alcance dos objetivos. Organização - Desenhar cargos e tarefas específicas; Criar estrutura organizacional; Definir posições de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer políticas e procedimentos; Definir e alocar recursos. Direção - Conduzir e motivar os empregados na realização das metas; Estabelecer comunicação com os trabalhadores; Apresentar solução dos conflitos; Gerenciar mudanças. Controle - Medir o desempenho; Estabelecer comparação do desempenho com os padrões; Tomar as ações necessárias para melhorias do desempenho.

3 NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Alta administração (Diretoria)

Média administração (Gerência)

Supervisão e execução de tarefas

Estabelece os objetivos, política e estratégias organizacionais.

Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos.

Coordenação e execução das tarefas de todo pessoal operacional

Fundamentos da Administração.

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Fundamentos da Administração. 1 1 4 - A HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO Evolução A história da Administração

4 - A HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

Evolução A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os

antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o

, Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.

início da utilização da administração em setores políticos, econômicos, sociais

tal como no

Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplifica a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos. Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 4.1- A influência da Igreja Católica A Igreja

4.1- A influência da Igreja Católica

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês ainda reverenciado nos dias de hoje escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores.

Fundamentos da Administração.

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Fundamentos da Administração. 1 2 4.2 A influência das Organizações Militares A organização linear tem suas

4.2 A influência das Organizações Militares

A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica - ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade - é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operações militares aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das operações exigiu novos princípios de organização e planejamento e controle, centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização

do comando e a descentralização da execução.

Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia

de

poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas

da

atualidade.

comuns a todas as empresas da atualidade. 4.3 A Revolução Industrial Porém, o fenômeno que

4.3 A Revolução Industrial Porém, o fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por

James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860 é a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914 é a revolução da eletricidade ou derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

Fundamentos da Administração.

13

b) Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. O surgimento das economias de escala reduções no custo médio de uma unidade de produção à medida que o volume total cresce levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As oportunidades para produção em massa criadas pela Revolução Industrial geraram um pensamento intenso e sistemático sobre problemas e questões administrativas particularmente eficiência, processos de produção e redução de custo.

1ª Revolução Industrial Fases

1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em 1792), que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador de algodão trabalhava mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.

2ª fase: A aplicação da força motriz à indústria. Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.

3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização.

4ª fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.

A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução

Industrial, provocada por três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) (aparelho que gera corrente contínua convertendo energia mecânica em elétrica, através de indução eletromagnética.) e a invenção

do motor de combustão interna (1873) por Daimler.

Fundamentos da Administração.

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Fundamentos da Administração. 1 4 2ª Revolução Industrial – Características 1. Substituição do ferro pelo

2ª Revolução Industrial Características

1. Substituição do ferro pelo aço como material

industrial básico. 2. Substituição do vapor pela eletricidade e

derivados do petróleo como fontes de energia.

3. Desenvolvimento da maquinaria automática e

da especialização do trabalhador.

4. Crescente domínio da indústria pela ciência.

5.Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião. 6.Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista.

A calma produção do artesanato - em que os operários se conheciam e eram organizados em

corporações de ofício regidas por estatutos -, foi substituída pelo regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve uma súbita transformação provocada por dois aspectos, a saber:

1.Transferência da habilidade do artesão para a máquina, para produzir com maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos custos de produção.

2.Substituição da força do animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produção e economia.

A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações,

substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle. Operários nas fábricas trabalhavam juntos durante jornadas diárias de trabalho de 12 ou 13 horas em condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão-de-obra se deslocava dos campos agrícolas para os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanização. O capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe social: o proletariado.

Proletariado. É o conjunto de trabalhadores que necessitam vender a sua força-de- trabalho a um empresário capitalista. É a classe trabalhadora urbana basicamente formada de operários, operadores repetitivos de máquinas, surgidas na Revolução Industrial.

Conflitos entre a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre operários e fábricas, baixando leis trabalhistas.

O início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades, de

países, governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução Industrial provocou o surgimento das

Fundamentos da Administração.

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fábricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanças

na época:

Aparecimento das fábricas e das empresas industriais.

Substituição do artesão pelo operário especializado.

Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública.

Surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX.

Início do marxismo em função da exploração capitalista.

Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho.

Primeiras experiências sobre administração de empresas.

Consolidação da administração como área de conhecimento.

Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX.

Os economistas liberais (como Adam Smith) proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que teriam aceitação posteriormente. As idéias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.

5 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração Científica do engenheiro mecânico estadunidense Frederick W. Taylor

(1856- 1915), e a Teoria Clássica do engenheiro de minas francês Jules Henri Fayol (1841- 1925) abriram as portas da ciência junto às atividades administrativas. Através da observação

de operários e dos movimentos utilizados para o desempenho de uma determinada tarefa,

Taylor inicia uma “verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores,

que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro” (Gil, 2008, p.18)

Fayol voltou-se para a estrutura das organizações e suas funções, que “abrangem uma variedade de tópicos, porém a eficiência empresarial, o trato com o pessoal e a atitude administrativa adequada são os três temas gerais enfatizados por ele” (Certo, 2003, p.30). Seus estudos geraram uma doutrina conhecida como fayolismo. “Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar” (Gil, 2008 p.18).

comandar, coordenar e controlar” (Gil, 2008 p.18). Figura 2 – Desdobramento da Abordagem Clássica.

Figura 2 Desdobramento da Abordagem Clássica. CHIAVENATO, 2003, p.49

As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as conseqüências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que

Fundamentos da Administração.

16

substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.

A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa. 6 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA -

6 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

1º período Lançamento do seu livro Shop Management (1903) - Técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

2º período - Corresponde à publicação do seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que

seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

a.O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego. b. O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. c. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para

sua realização.

Fundamentos da Administração.

17

A Administração Científica é uma combinação de: "Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não-individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”.

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente

e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à

ciência: a Ciência da Administração. O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima

prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são:

padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade.

6.1 Organização Racional do Trabalho - ORT Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Análise do trabalho e do estudo

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Vantagens adicionais:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.

2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção

pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.

Fundamentos da Administração.

18

Fundamentos da Administração. 1 8 2. Estudo da fadiga humana . O estudo dos movimentos humanos

2. Estudo da fadiga humana. O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos). A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. Uma
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. Uma

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente

cargos e tarefas aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Tarefa é toda atividade

executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro

da

divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto

de

tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar

um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações

com os demais cargos existentes.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento.

3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.

4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de

subordinados.

5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. Uma vez

5. Incentivos salariais e prêmios de produção. Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no

Fundamentos da Administração.

19

tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão é o prêmio de produção.

ultrapassem o tempo padrão é o prêmio de produção. 6. Conceito de homo economicus . A

6. Conceito de homo economicus.

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo

economicus, isto é, do homem econômico. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele,

mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que

o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar

pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior.

Essa visão estreita da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. 8. Padronização de métodos e de máquinas.
o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. 8. Padronização de métodos e de máquinas.

8. Padronização de métodos e de máquinas.

A organização racional do trabalho não se preocupou somente

com a análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do

operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além

e passou a se preocupar também com a padronização dos

métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir

a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

9. Supervisão funcional. A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.

Fundamentos da Administração.

20

Fundamentos da Administração. 2 0 Figura 3 - A supervisão funcional. CHIAVENATO, 2003, p.63   PRESSUPOSTOS

Figura 3 - A supervisão funcional. CHIAVENATO, 2003, p.63

 

PRESSUPOSTOS - TAYLOR

 

O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões.

1.

Seleção

Científica

do

A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário

Trabalhador

 

(que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

 

O

planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a

2.

Gerentes planejam

 

execução cabe aos operários e seus supervisores.

Operários executam

3.

Tempo - padrão

 

O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência.

 

A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades

4.

Plano

de

incentivo

produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Salarial

 
 

Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo

5. Trabalho em Conjunto

 

de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

 

Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e

6. Desenhos

de

cargos

e

elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

tarefas

 
 

Uma tarefa deve ser dividida ao maior número possível de sub - tarefas.

7.

Divisão

do

Trabalho

Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

especialização do operário.

Quadro 1 - Resumo Pressupostos de Taylor

6.2 Princípios da Administração Científica Taylor Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:

1.Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.

Fundamentos da Administração.

21

3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado

de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve

cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.

4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do

trabalho seja disciplinada.

6.3 Os Princípios Básicos de Ford.

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o

automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade.

A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:

1.Principio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima

em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: "o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde".

3. Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo

período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário

ganha mais e o empresário tem maior produção.

4. O Princípio da Exceção. Segundo o qual as decisões mais freqüentes devem ser

transformadas em rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores. Essa foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegação que se tornaria depois um princípio de organização amplamente aceito.

6.4 Críticas a Administração Científica

1. Mecanicismo da administração científica - A Administração Científica restringiu-se às

tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano. O fato de supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro,

Fundamentos da Administração.

22

produzindo o máximo possível (conceito do homo economicus), mas sem levar em consideração outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dúvida, outro aspecto mecanicista típico dessa teoria.

2. Superespecialização do operário - O taylorismo demonstrou que a maneira espontânea

com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econômica e a menos segura. Em lugar dos erros do passado, o taylorismo propõe uma verdadeira

racionalização; é esse seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas.

3. Visão microscópica do homem - A Administração Científica visualiza cada empregado

individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social, a não visualização do trabalho em grupo. Os engenheiros americanos limitaram-se às características físicas do corpo

humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecânicos.

4. Ausência de comprovação científica - A Administração Científica é criticada por

pretender criar uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica das suas proposições e princípios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Seu método é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração:

baseia-se em dados singulares e observáveis pelo analista de tempos e movimentos relacionados com o como e não com o porquê da ação do operário.

5. Abordagem incompleta da organização - A Administração Científica é incompleta,

parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos humanos da organização. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da organização. As pessoas são tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organização, o conflito entre objetivos individuais e organizacionais etc.

6. Limitação do campo de aplicação - A Administração Científica também ficou restrita aos

problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da organização, como financeiros, comerciais, logísticos etc. Além disso, o desenho de cargos e tarefas retrata suas concepções a respeito da natureza humana (homem econômico) e se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operações da organização.

7. Abordagem prescritiva e normativa. É uma abordagem com receitas antecipadas,

soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu funcionamento.

8. Abordagem de sistema fechado - A Administração Científica visualiza as organizações

como se elas existissem no vácuo ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas.

9. Pioneirismo na administração - A Administração Científica constitui o ponto de partida

da administração nos seguintes aspectos:

Fundamentos da Administração.

23

1. É o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o

objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência.

2. Obteve enorme êxito na racionalização das empresas da época.

3. Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a produção logrando forte aumento da produtividade.

Em resumo, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram:

1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos

modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o plano.

2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a

melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem

questioná-lo.

3. Mão-de-obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão-de-obra, ou seja, a

mão contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte.

4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou

responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego.

As empresas davam uma sensação de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível.

Apesar de todas as críticas formuladas à Administração Científica há uma forte tendência atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores chegam a apontá-lo como o criador da Administração Científica e o pai da Teoria das Relações Humanas, considerando-o um cientista social interessado nos problemas de motivação e de comportamento das pessoas dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo é que Taylor teve uma profunda influência na vida do século XX e no forte desenvolvimento industrial que suas idéias proporcionaram. Sua importância decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo!

Lembre-se: Frederick W. Taylor, considerado o fundador da Administração Científica, estudou várias atividades e, dividindo-as em tarefas menores, determinou a maneira mais eficiente de realizá-las. Ele chamou seu método para a compreensão do trabalho e a melhoria na eficiência do trabalhador de: “a única maneira correta”.

7. A TEORIA CLÁSSICA FAYOL

Segundo a Administração Científica, a eficiência organizacional era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).

7.1 As funções básicas da empresa - Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções:

1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.

3. Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.

Fundamentos da Administração.

24

6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.

As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

demais funções da empresa, pairando sempre acima delas . Figura 4 - As seis funções básicas

Figura 4 - As seis funções básicas da empresa para Fayol . Chiavenato, 2003 p.81

7.2 Conceito de Administração

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador:

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo:

são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu respectivo nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

7.3 Proporcionalidade das funções administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função administrativa não

se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e na medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.

7.4 Diferença entre administração e organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração - como um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos que a organização por si só não envolve, tais como previsão, comando e controle. A organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A partir daí, organização passa a ter dois significados diferentes:

- Organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social.

Fundamentos da Administração.

25

- Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (como previsão, comando, coordenação e controle). Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.

7.5 Princípios gerais de Administração para Fayol

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os "princípios gerais" de Administração, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.

 

PRINCÍPIOS - FAYOL

 

1. Divisão do trabalho

 

Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

 

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência,

2. Autoridade

e

responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si.

responsabilidade

3. Disciplina

Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando

 

Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única .

5. Unidade de direção

 

Uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo

6. Subordinação

de

interesses

os

interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

 

individuais aos interesses gerais

 
 

Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a

7. Remuneração do pessoal

organização em termos de retribuição.

 
 

Refere-se

a

concentração

da

autoridade

no

topo

da

hierarquia

da

8. Centralização

organização.

 
 

é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o

9. Cadeia escalar

princípio de comando

 
 

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e

10. Ordem

humana

 

11. Eqüidade

Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

 

12. Estabilidade e duração (num

A

rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização.

cargo) do pessoal

Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.

 

13. Iniciativa

A

capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso

 

14. Espírito de equipe

 

Harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização

Quadro 2 Resumo Princípios Fayol.

Lembre-se: Henri Fayol é considerado o Pai da teoria Administrativa. Ele se concentrou na administração da organização como um todo e definiu as funções da administração que são: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Essas funções ainda são usadas para descrever a posição gerencial. Fayol também é famoso por seus 14 princípios da administração e por acreditar que as habilidades gerencias poderiam ser aprendidas.

7.6 Críticas a Teoria Clássica

1.Abordagem simplificada da organização formal - Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.

Fundamentos da Administração.

26

2. Ausência de trabalhos experimentais - A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência

de Administração para estudar e tratar a Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Suas afirmações se dissolvem quando postas em

experimentação. O fato de denominarem princípios a muitas de suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso.

3. Extremo racionalismo na concepção da Administração - Os autores clássicos se

preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições sacrificando a clareza

das suas idéias.

4. "Teoria da máquina" - A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os

modelos administrativos correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que a divisão do trabalho é a mola do sistema. A abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foi o fator que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da

Administração.

5. Abordagem incompleta da organização - Tal como aconteceu com a Administração

Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a organização formal descuidando-se

da organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. A teoria

da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisório.

6. Abordagem de sistema fechado - A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse

um sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis.

8. A ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Segue-se uma revolução conceitual administrativa. Na Administração Científica era dada ênfase às tarefas, enquanto na Teoria Clássica, a ênfase era a estrutura. Com a abordagem humanística a ênfase será dada às pessoas que compõem e participam das organizações.

Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados unidos em 1930 (época de grande recessão econômica, inflação, desemprego e forte atuação de sindicatos), graças ao desenvolvimento da psicologia do trabalho ou industrial que em um primeiro momento, objetivava a análise das características humanas para cada tarefa específica e a seleção científica de pessoas para executarem essas tarefas através de testes psicológicos (análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho). Os temas predominantes são: a seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

Em um segundo momento, ela volta-se para os aspectos individuais e sociais do trabalhador e a sua produção. Os temas predominantes são: o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização.

9. A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Georges Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano - chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne.

A Experiência de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a

rotação do pessoal - turnover -, e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores,

Fundamentos da Administração.

27

apatia, tédio, a alienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico. Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao desenvolvimento das ciências humanas - psicologia e sociologia, dentre outras - e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.

 

RESULTADOS - MAYO

 

É

a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível

1.Nível

de

produção

é

resultante

de

de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir;

Integração Social

 

2. Comportamento Social dos empregados

Verifica-se que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração

3. Recompensas e Sanções sociais

 

São simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação”. A motivação econômica é secundária na determinação da produção do empregado;

4.Grupos Informais

 

Definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

 

São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa procurar se ajustar às demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;

 

O

conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre

6. A Importância do Conteúdo do Cargo

o

moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado.

Trabalhos repetitivos tendem a se tornarem monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;

7. Ênfase nos aspectos emocionais

 

É a preocupação com as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.

Quadro 3 Resumo Resultados Elton Mayo

Lembre-se: Elton Mayo, o fundador do movimento das relações humanas, descobriu que os especialistas que procuravam melhorar a eficiência do trabalhador tinham de levar em consideração as dimensões humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne:

a produtividade no trabalho estava relacionada com variáveis psicológicas e sociais, bem como ao trabalho em si mesmo.

9.1 Críticas a Teoria das Relações Humanas

Oposição cerrada à Teoria Clássica;

Visualização errada dos problemas de Relações Industriais;

Concepção ingênua e

Limitação do Campo Experimental;

romântica do empregado;

Fundamentos da Administração.

28

Parcialidade das conclusões;

Ênfase nos grupos informais;

Enfoque manipulativo das Relações Humanas.

10. LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em

cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

10.1 Teorias da Liderança

a. Teorias de traços de personalidade

personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

- O líder apresenta características marcantes de

1.

Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

2.

Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3.

Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4.

Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

b.

Teorias sobre estilos de liderança - Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que

o

líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu

estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária (O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo), liberal (O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum) e democrática (O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação

democrática das pessoas).

c. Teorias situacionais da liderança - cada situação requer um tipo de liderança para

alcançar eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação.

11. MOTIVAÇÃO

Histórico

11.1 A Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia. Ele desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas. De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, você deve identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.

Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e é a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes. Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.

Fundamentos da Administração.

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Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor. Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos levam a exageros, como arrogância e complexo de superioridade. Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.

11.2 Douglas McGregor Teorias X e Y De acordo com McGregor, existem duas tendências de comportamento que moldam as pessoas dentro das organizações: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).

A teoria X (autocrática, impositiva, autoritária) representa forte controle sobre os recursos

humanos dentro da organização. ‘Baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado’. (Chiavenato, 2002, p.134)

O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo

possível. Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização.

O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco

ambicioso, procurando segurança acima de tudo.

Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que

possível.

A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao

trabalho, exibindo pouca ambição.

A teoria Y(democrática, consultiva e participativa) deixa evidente que, através do ambiente

organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos pode ser mais bem aproveitado. Baseia-se em suposições da teoria da motivação humana. Características:

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso.

Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no

sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o

indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.

O empenho em alcançarem objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da

tarefa.

Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a

procurar responsabilidades.

A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o

espírito criativo na solução de problemas organizacionais, estão distribuídos, e não

escassamente, entre as pessoas.

Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano

são, em média, utilizadas apenas parcialmente.

Fundamentos da Administração.

30

Lembre-se: Douglas Mcgregor, ao distinguir entre a visão pessimista da Teoria X e a otimista da Teoria Y sobre os funcionários, produziu um grande impacto na teoria e na prática da administração. A visão da teoria Y propunha uma abordagem humanista que levou à introdução dos projetos de trabalho que melhor incentivassem os trabalhadores, promovessem crescimento pessoal. Melhorassem o desempenho do trabalho e facilitassem a produtividade.

11.3 Herzberg Teoria dos dois Fatores

1. Fatores de motivação ou intrínsecos aspectos satisfatórios que dizem respeito ao

conteúdo do trabalho (realização de algo importante, exercício da responsabilidade e possibilidade de crescimento). Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa, relacionadas a aquilo que o indivíduo faz, desempenha. Envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional. Estão sob

controle do indivíduo.

Quando presentes: Elevados níveis de motivação (satisfação)

Quando ausentes: Desmotivam e geram a não-satisfação.

2. Fatores Higiênicos ou extrínsecos aspectos insatisfatórios que dizem respeito á

condição de trabalho (salário, condições físicas, de segurança, relações pessoais). Localiza-se

no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Condições decididas e administradas pela empresa. Não estão sob controle do indivíduo.

Quando presentes: Não insatisfação, mas não obrigatoriamente motivação. Quando ausentes: geram insatisfação, mas não obrigatoriamente desmotivação.

Propõe o enriquecimento das tarefas, também denominado enriquecimento do cargo. Consiste na substituição de tarefas mais simples por mais complexas, a fim de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Pode ser feito de duas maneiras:

Verticalmente eliminam-se tarefas mais simples e incluem-se tarefas mais complexas. Horizontalmente eliminam-se tarefas relacionadas com certas atividades e incluem-se outras diferentes, mas com mesmo nível de dificuldade.

11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas

Rejeita as idéias preconcebidas sobre o comportamento individual desenvolvidas por Maslow

e Herzberg. Três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

1. Objetivos pessoais do indivíduo através da força do desejo de atingir esses objetivos.

Ex: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social.

2. Relação percebida entre a satisfação dos objetivos e alta produtividade meio

utilizado para melhorar a produção e juntamente atingir objetivos individuais

3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade quando o indivíduo

acredita em sua capacidade de alterara ao resultado de sua produção e melhorar a eficácia

organizacional.

12. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Fundamentos da Administração.

31

No inicio da década de 1950 a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes. Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.

Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. A Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas. A abordagem neoclássica consiste primeiro, em identificar as funções do administrador e, em seguida, destilar delas os princípios fundamentais da prática da Administração.

12.1 Características da Teoria Neoclássica

1. Ênfase na prática da administração - Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática.

2. Reafirmação dos postulados clássicos - Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em

seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

3. Ênfase nos princípios gerais de administração - Os autores neoclássicos se preocupam

em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados sob forma e conteúdo

variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados Toda organização existe, não para si mesma, mas

para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a

organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações.

5. Ecletismo nos conceitos Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como

uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do

administrador na metade final do século XX.

12.2 Princípios Básicos de Organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:

- Divisão do trabalho - O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. Consequências :

a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.

Fundamentos da Administração.

32

- Especialização diminuição de custos

- Hierarquia autoridade investida no administrador de dirigir subordinados para que

desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição.

- Amplitude administrativa - A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:

a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.

b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.

c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.

Delegação - Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade; para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

Centralização e descentralização - A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

Estrutura formal - Deliberadamente planejada pela empresa, representada pelo organograma. Mostram aspectos chaves incluindo divisão de trabalho, via de comando, unidade de comando níveis da administração.

13. TEORIA DA BUROCRACIA - MAX WEBER- (1864-1920) Sociólogo Alemão.

Desenvolveu sua teoria que enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida

e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente bem definidos. Segundo o

conceito popular BUROCRACIA é visualizada como uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo

também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de BUROCRACIA, aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. Na visão de Weber, é exatamente ao contrário:

Burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas serão feitas.

13.1 A Burocracia ideal de Weber funções (previsibilidade de funcionamento).

1-Divisão do Trabalho: os trabalhos são divididos em tarefas simples e rotineiras

Fundamentos da Administração.

33

2-Hierarquia de autoridade: os cargos e os postos são organizados em uma hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores controlados e supervisionados por um mais elevado. 3-Seleção formal: todos os membros da organização serão selecionados com base em suas qualificações técnicas demonstradas por treinamento, educação ou exame formal. 4-Regras e regulamentos formais: para garantir a uniformidade e regulamentar as ações dos funcionários, os gerentes devem recorrer constantemente as regras organizacionais formais. 5-Impessoalidade no relacionamento: regras e controle são uniformemente aplicados evitando-se envolvimento com as personalidades e preferências pessoais dos funcionários. 6-Orientação a carreira: Os gerentes são funcionários profissionais e não proprietários das unidades que administram. Trabalham em troca de salários e seguem suas carreiras dentro das organizações.

Conseqüências Previstas: Previsibilidade de comportamento humano e padronização do desempenho dos participantes cujo objetivo era a máxima eficiência da organização.

13.2

funcionamento)

Disfunções

da

Burocracia

segundo

Robert

K.

Meton:

1) Valorização excessiva de regulamentos 2) Excesso de formalidade 3) Resistências às mudanças 4) Hierarquização do processo decisório 5) Despersonalização das decisões 6) Exibição de sinais de autoridade 7) Dificuldades no atendimento dos clientes

(imprevisibilidade

de

13.3 Influências de Weber:

Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas.

De acordo com a visão humanista, o tipo ideal de Weber negligencia o componente mais importante das organizações reais, que são as pessoas.

Os cientistas humanistas vêem a organização não como sistemas de normas, estruturados mecanicamente, mas como sistemas sociais em que o mais importante é o comportamento humano.

As organizações reais são tão cheias de defeitos e disfunções que se tipo ideal é impraticável.

O tipo ideal de Weber é insuficiente para retratar todas as organizações e procuram oferecer maior variedade de tipos ideais, que possam abranger maior variedade de organizações.

COMPARAÇÃO DAS TEORIAS

Taylor(Adm.Cientifica)

Fayol(Teoria Administrativa)

Weber(Burocrático)

CARACTERÍSTICAS

Treinamento em regras e rotinas Uma melhor maneira de fazer

Motivação financeira

Divisão do trabalho

Definição das funções administrativas Divisão do trabalho, Hierarquia Autoridade Equidade

Regras, impessoalidade, Divisão do trabalho, Hierarquia, Raciona lidade Estrutura da autoridade

FOCO

Empregado

Estrutura da Administração

Organização toda

BENEFÍCIOS

Produtividade

Estrutura definida

Consistência

Fundamentos da Administração.

Eficiência

Profissionalização dos gerentes

Eficiência

34

INCONVENIENTES Não consideração das

Foco interno, superenfatização

Rigidez

Necessidades sociais

do comportamento racional dos administradores

Lentidão

Quadro 4 Comparativo de teorias

14. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Desenvolvida pelo cientista alemão LUDWIG VON BERTALANFFY-1950-58. Observou que a ciência se acostumara a tratar de forma compartilhada muitos problemas que exigiam uma abordagem mais ampla e holística. Formulou duas idéias básicas de sua teoria:

a) Interdependência das Partes - os todossão formados de partes interdependentes. b) Tratamento complexo da realidade complexa - “a tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se tão complexas que as soluções tradicionais não são suficientes. É necessário utilizar abordagem de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares.” (tecnologia dos sistemas, técnicas desenvolvidas para lidar com complexidade)

A introdução dos sistemas: novo paradigma científico. Contrasta com o paradigma antigo (ciência clássica): analítico, mecanístico e linear de causa e efeito. Tem como objetivo classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se organizam e identificar as “leis” ou padrões característicos de comportamento de cada categoria de sistemas (Johnson et al).

14.1 Organizações como Sistemas Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes, que podem ter cada um de seus próprios objetivos.

Sistema Técnico: formados por recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos. Sistema Social: é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação. Sistema Sóciotécnico - está relacionado com as interações entre os fatores psicológicos e sociais, e entre as necessidades e demandas da parte humana da organização, e seus requisitos estruturais e tecnológicos.

Lembre-se: A Administração Científica focaliza apenas a eficiência do sistema técnico e deixa as pessoas em segundo plano; A Escola de Relações Humanas: focaliza somente o sistema social e deixa a tarefa em segundo plano; A Visão Sistêmica propõe uma visão integrada; as organizações são sistemas sociotécnicos.

A Importância do ambiente: a análise ambiental é uma das técnicas do enfoque sistêmico. Finalidade: identificar os segmentos ou componentes do ambiente a fim de permitir seu estudo sistemático. Enfoque sistêmico: ênfase no ambiente.

1-AMBIENTE IMEDIATO

2-MACROAMBIENTE

Concorrentes

Tecnologia

Fornecedores

Ecologia

Fundamentos da Administração.

Clientes/Mercado Distribuidores Sindicato de Empregados

Legislação/Instituições Economia Demografia Sociedade como um todo

35

Quadro 5 Comparativo Ambientes

14.2 APLICAÇÕES DO ENFOQUE SISTÊMICO

1- Evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender ou manejar a

complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações.

2- Estabeleceu a importância de considerar o ambiente como determinante de eficácia da

organização.

3- Consolidou a abordagem situacional (Contingencial) para o processo administrativo,

segundo a qual as práticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem eficazes.

4- Facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os

quais a visão global é importante.

15. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A administração, como a própria vida, não se baseia em princípios simplistas.

Exemplo: As seguradoras sabem que nem toda a pessoa tem a mesma probabilidade de se envolver em acidentes. Fatores como, idade sexo, antecedentes de direção e quilometragem anual são contingências que influenciam os índices de acidentes automobilísticos.

A abordagem contingencial procurou aplicar essa mesma lógica à administração das

organizações, reconhecendo que as práticas gerenciais precisam ser modificadas para dar conta dos fatores situacionais. A teoria das contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações.

15.1 Compreensão do Comportamento dos Administradores

Sistemas grandes => dividem-se em partes (diferenciadas) de funcionamento que devem ser

integradas com o sistema como um todo: analogia do sistema do corpo humano, onde os órgãos são integrados através do sistema nervoso.

Uma função importante de qualquer sistema é de adaptar com o que acontece no mundo. A teoria da contingência reconciliou o trabalho de diversos teóricos do estudo da organização e comportamento de um ponto de vista administrativo. Reconhece que: - As práticas gerenciais precisam ser modificadas para dar conta dos fatores situacionais; - Os administradores experientes sabem que nem todas as pessoas e situações respondem de modo idêntico a situações idênticas; - Estimula os administradores a examinarem os indivíduos e as situações diferentes antes de agir.

O administrador prático pode usar todas as principais contribuições das teorias administrativas.
O
administrador
prático
pode
usar
todas
as
principais
contribuições
das
teorias
administrativas.

Fundamentos da Administração.

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Administrador astuto seleciona informações de várias escolas de pensamento para obter bons resultados em uma dada situação. TAYLOR, FAYOL e WEBER apresentaram princípios universais de administração, mas não conseguiram refletir a complexidade total envolvida na administração de organização de pessoas. Um conjunto crescente de pesquisas tem demonstrado: que certas situações esses princípios universais não levam aos resultados mais eficazes.

l) Ao contrário das idéias de TAYLOR - os gerentes nem sempre estão mais qualificados do que os funcionários para realizar o trabalho de planejar e controlar. 2)A máxima de FAYLOR - de que a divisão do trabalho aumenta a produção do empregado não é universalmente aplicável. 3) Os gerentes estão rejeitando cada vez mais a convicção de WEBER - de que a burocracia é o desenho mais eficiente para as grandes organizações.

Lembre-se: Uma coisa é dizer “tudo depende”. Outra coisa é dizer do que “tudo depende”.

Os adeptos da Teoria Contingencial (entre os quais quase todos os estudiosos da administração de hoje) estão trabalhando para identificar essas variáveis “do que”. Uma parte mais conhecida dessas variáveis inclui:

Tamanho da Organização O nível de rotina e trabalho do funcionário Grau de incerteza no ambiente da organização As diferenças individuais entre os funcionários: nível de habilidades, tolerância, necessidades de crescimento ou desejo de autonomia, etc.

15.2 Apreciação Crítica da Teoria Contingencial Vem sendo questionada por vários outros teóricos que argumentam que essa abordagem não incorpora os aspectos da Teoria dos Sistemas e que ela ainda não se desenvolveu a ponto de ser considerada uma verdadeira teoria por si própria, que não há novidade na Teoria Contingencial dizendo que, por exemplo, até mesmo teóricos clássicos como Fayol, alertavam que os princípios de administração deveriam ser aplicados com flexibilidade.

Os que apóiam a Abordagem Contingencial, respondem e dizem que muitos teóricos esquecem das advertências pragmáticas de Fayol e outros, e que os teóricos tentaram, com mais freqüência que o necessário propor “princípios universais” que poderiam ser aplicados a qualquer situação. Contudo, quando os administradores atuantes, aplicavam esses princípios, chocavam-se muitas vezes com a realidade imprevisível.

16. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios para se realizar objetivos“. De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível.

Fundamentos da Administração.

37

Fundamentos da Administração. 3 7 ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Figura 5 – Níveis de Planejamento

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Figura 5 Níveis de Planejamento

Estratégico - O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto

às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral

(Bateman, 1998, p. 30) Tático - O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. (Bateman, 1998)

O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível

estratégico e o nível operacional. Operacional - Já no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (Bateman, 1998)

Uma meta é um gol. Um ponto a ser atingido no futuro. Planejar é definir aquilo que tem que ser feito para que a meta seja atingida. Uma meta é constituída de três partes: um objetivo gerencial, um valor e um prazo. (Falconi, 2004, p.45/46)

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das

empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez.

A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o

Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com

inteligência. Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula

os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais importante na utilização do Planejamento

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

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Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. A administração estratégica integra o planejamento estratégico e a administração em um único processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade contínua em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, focando na visão estratégica de longo prazo, assim como questões táticas e operacionais a curto prazo (Bateman et al, 1998, p. 125/ 126).

16.1 O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e é através dele que

a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico. O diagnóstico estratégico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

16.2 A análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro ambiente ou ambiente geral e o micro ambiente, ou Indústria. O macro ambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

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Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços; Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

Avaliação Análise da Análise do Análise Situação Ambiente Ambiente Estratégica Interno Externo Execução

Avaliação

Análise da Análise do Análise Situação Ambiente Ambiente Estratégica Interno Externo
Análise da
Análise do
Análise
Situação
Ambiente
Ambiente
Estratégica
Interno
Externo
Ambiente Ambiente Estratégica Interno Externo Execução Estratégias funcionais e operacionais

Execução

Ambiente Estratégica Interno Externo Execução Estratégias funcionais e operacionais Definição de

Estratégias

funcionais e

operacionais

Definição de objetivos e estratégias
Definição
de objetivos
e
estratégias

Figura 6 - Análise da Situação Estratégica

17. CULTURA ORGANIZACIONAL

‘Todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia sua políticas e pelo clima expresso por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo. Enquanto há empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade às normas, há outras que se caracterizam pelo estímulo à individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nível de dependência em relação aos superiores’. (GIL, 2008, p.43)

A cultura tem duas funções primordiais: ajudar a organização em seus problemas básicos de sobrevivência e adaptação ao ambiente externo e ajudar a integração de seus processos internos para desenvolver a capacidade de continuar a sobreviver e adaptar-se. Os problemas de sobrevivência e adaptação englobam missão, estratégia, objetivos, meios, mensuração (avaliação) e correção de planos e/ou cursos de ação.

Uma das mais importantes funções da cultura consiste na redução de ansiedade. Esta ocorre em situações de incerteza ou sobrecarga de informações. Os novos e antigos membros sentem ansiedade, quando não possuem elementos definidores das situações de trabalho e de relacionamento com os outros.

Segundo Schein, a cultura provê (recursos) os critérios de avaliação e os procedimentos de correção para atividades cotidianas. Igualmente, fornece indicações sobre uma linguagem e exclusão, poder e status, amizade e intimidade, prêmios e castigos, ideologia e “mística” organizacional compartilhada.

Desta forma, os membros da organização diminuem sua ansiedade para discernir entre o “certo” e o “errado”, o “importante” e o “trivial”, o “essencial”, e o “acessório”, na percepção e interpretação das situações que se sucedem no ambiente de trabalho. Podem, então, dedicar- se às suas tarefas de modo produtivo. Esta segurança psicológica que se desenvolve em

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situações conhecidas e estáveis provavelmente funciona como empecilho à mudança organizacional. A resistência à mudança surge como uma resposta à ameaça de grande ansiedade, provocada pela perda de pontos de referência conhecidos, que dão estabilidade ao contexto percebido.

Qual a importância da cultura organizacional? Identificar-se com os valores e filosofia da empresa é identificar-se com o trabalho, com os processos, enfim, com a vivência nessa nova sociedade.

A cultura de uma organização pode ser desvendada a partir das seguintes análises:

1 A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos da época.

2 Situações críticas, de crise revelam como a organização se porta. É nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam com nitidez.

3 Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e treinamento

se dá o primeiro contato formalizado com a cultura da organização, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituição.

4 As políticas de Recursos Humanos, através de políticas de admissão, demissão,

disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções, treinamento e outras mais a

empresa revela-se.

5 A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de sua

cultura. A comunicação pode ser formal ou informal, se dá pelos canais formais ou a comunicação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem.

6 A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do trabalho, o uso do poder indicam o funcionamento organizacional.

Identidade Organizacional - O grupo de pessoas que conforma a organização ao transacionar com o meio ambiente, e ao criar as estruturas internas para responder a essa interação externa, estabelece sua maneira própria de agir e interagir, cria para a empresa ou organização uma identidade reconhecível no conjunto geral do ambiente de negócios e nos mercados, bem como entre as pessoas que compartilham de seus limites internos. Para o surgimento desta identidade, a permanência das pessoas envolvidas no processo é vital. Uma organização que muda todo o seu pessoal ou a maioria dele, muito freqüentemente, não tem como se transformar numa cultura. O grupo social constituinte necessita de tempo para que, da sua ação conjunta, nas interações internas e externas, seja possível emergir uma realidade socialmente construída, transformando-o numa cultura.

17.1 Organizações que Aprendem Imagine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam, e ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança.

Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo. Você está a imaginar uma learning organization. (Peter Senge)

O que diferencia uma learning organization das demais é sua condição de reagir prontamente

às mudanças, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a necessidade de mudar. As empresas precisam se orientar no mercado global, administrar surpresas e aprender com os próprios erros. Para isto precisam aprender continuamente.

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Aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas implica relacionar as informações com o mundo de forma a compreendê-lo e sermos capazes de entender nossa relação com ele, de desenvolver novas competências, de inventar e se reinventar. É esta capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança. Este é o desafio de todos que não se contentam em ser meramente espectadores, mas ambicionam ser atores da história.

Peter M. Senge é diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocínio Sistêmico na Faculdade de Administração Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT). As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprenderem juntas.

As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois, o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de 05 determinadas disciplinas básicas. São elas as seguintes:

Domínio ou Maestria pessoal - É preciso ser capaz de criar um ambiente empresarial que incentive os nossos colaboradores (em uma organização que aprende não existem funcionários, e sim colaboradores) a buscar seus objetivos, sem medo de errar. Enfim, aprender é aproximar a realidade da visão pessoal.

Modelos mentais - São mapas do mundo que construímos a partir das nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta disciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à realidade. Quanto mais próximo estivermos da realidade, mais capazes seremos de tomar caminhos que nos conduzam aos objetivos estabelecidos.

Trabalho em equipe - Crescemos sem saber o que é trabalhar e aprender em grupo; portanto, criar conhecimento em grupo é uma tarefa difícil. Assim, é cada vez mais importante que se construa, nas organizações, a idéia de que a eficácia não é resultado de um esforço apenas individual, mas sim resultado de ações sinérgicas, com um forte sentido de cooperação.

Visão compartilhada - a visão genuinamente compartilhada envolve os vários níveis da organização na construção da sua visão. As pessoas precisam ter um espaço para falar e serem ouvidas, pois só assim terão motivação para construir uma visão que vá ao encontro de suas aspirações e do futuro que desejam para a empresa, em vez de uma visão que só atenda aos desejos dos seus superiores. A força desta disciplina está em que, ao permitir várias visões pessoais, terão uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. Este processo coletivo de criação transcende as inteligências e aspirações individuais. Pensamento Sistêmico - Trata-se de uma disciplina que permite compreender a organização como um sistema e descrever as inter-relações existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce influências e traz informações a outros, promovendo o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema como um todo.

O pensamento sistêmico é a disciplina para ver o todo; é uma forma de interligação que permite ver os padrões de mudança e não apenas eventos isolados. O pensamento sistêmico é a pedra fundamental que determina como as organizações que aprendem pensam a respeito de seu universo. Nem sempre fazer o óbvio produz o resultado imediato e desejado.

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O pensamento sistêmico é a forma de pensar que ajuda a perceber que “as empresas e outros feitos humanos são sistemas” e que se encontram “igualmente conectados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras” (SENGE, 2004, p.40).

A essência do pensamento sistêmico consiste em uma mudança de mentalidade, preconizando

os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito. O pensamento

sistêmico parte do conceito de feedback ,que revela como as ações podem se neutralizar uma

às outras. Na perspectiva sistêmica, o ser humano é parte do processo, influenciando e sendo

influenciado por ele.

Tornar-se uma organização que aprende é dominar cada uma dessas disciplinas, e isto não é um projeto que tenha uma data determinada para se iniciar e acabar. É um projeto para uma vida toda, e só entram neste desafio as organizações que não estão preocupadas em sobreviver, apenas, mas as que estão interessadas em criar o seu futuro.

Uma organização que aprende é como expressa a música do compositor Geraldo Vandré:

“quem sabe faz a hora, não espera acontecer”.

18. TOMADA DE DECISÃO

Definição Seqüência de eventos empreendida pela administração para solucionar algum problema gerencial, um processo sistêmico que segue uma seqüência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise de conseqüências, seleção e implementação da solução, avaliação e feedback.

18.1 Maneiras de pensar sobre a tomada de Decisão nos negócios

Pensamento linear supõe que cada problema tem uma solução única, a solução afetará apenas a área do problema e não e restante da organização, e que uma vez implementada, permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de eficácia com que resolve o problema. Apesar dos gerentes serem fascinados pela simplicidade das soluções do pensamento linear, muitas vezes essa não é a maneira mais eficaz de lidar com problemas organizacionais. No moderno ambiente de negócios, em constante transformação, existem pelo menos três importantes dificuldades nessa abordagem para a solução de problemas:

Soluções não afetam apenas uma área da organização, afetam-na por inteiro, e seus resultados não podem ser previstos, podendo ser a solução para um problema, o nascimento de outro em outra área. Um gerente pode ser deparar com mais problemas do que imaginava.

O que é um problema? Um problema é um resultado indesejável de um processo”. (Falconi, 2004, p. 47)

Apesar dos gerentes serem fascinados pela simplicidade das soluções do pensamento linear, muitas vezes essa não é a maneira mais eficaz de lidar com problemas organizacionais. No moderno ambiente de negócios, em constante transformação, existem pelo menos três importantes dificuldades nessa abordagem para solução de problemas:

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Uma vez que a solução não afeta apenas a área do problema, mas também o restante da organização, seus resultados não podem ser previstos. Partes da organização não consideradas nos esforços iniciais de solução do problema poderão ser afetadas e reagir de maneira imprevista. Um gerente pode s deparar com mais problemas do que originalmente esperava. A concentração em apenas uma área do problema ignora as interelações entre os elementos organizacionais e pode ser apenas uma tentativa de “apagar o incêndio” sem se preocupar com o “foco do incêndio”. O pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos e as soluções implementadas, são sempre válidos, e ignora a natureza em rápida transformação dos ambientes de negócios.

Pensamento sistêmico é uma abordagem mais contemporânea e abrangente para a solução de problemas, preocupando-se com os reflexos das soluções apontadas no restante da organização e devem ser avaliadas em termos de eficácia com que resolvem esses problemas (resultados intencionais). Supõe que nem os problemas nem as soluções permanecem constantes as situações mudam, os problemas mudam e novas soluções são constantemente necessárias.

Um pensador sistêmico deve considerar as interelações entre os sistemas e processos de uma organização antes de implementar uma solução, pensar em todos os resultados produzidos, não admitir que apenas as circunstâncias mudam e que exigem novas soluções, mas que as próprias soluções trabalham para mudar as circunstâncias. Assim, é necessário, após implementar qualquer solução, avaliar seus efeitos e fornecer feedback para a organização à medida que ela inicia novamente o processo da solução de problemas.

A solução de problemas é um processo dinâmico, já que novas situações criam novas

realidades e novas circunstâncias exigem novas soluções.

18.2 Tipos de Decisões Gerenciais Decisões Programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras sistemáticas. Cada vez que uma dessas decisões é tomada, há uma semelhança com as outras vezes. As decisões programadas podem se prestar ao pensamento linear, mas isso só acontecerá se forem problemas simples. Quando se produziu um processo que sempre gera um resultado aceitável, a gerência criou um algoritmo, um conceito matemático aplicado à administração.

Um algoritmo é um cálculo repetitivo nesse caso um processo repetitivo pelo qual uma solução aceitável será sempre encontrada. Uma vez implementado, esses processos de geração de soluções tornam-se SOP standard operating procedures (ou procedimentos operacionais padrão).

As decisões programadas apesar de serem programadas e rotineiras, podem ser bem complexas e necessitar de uma abordagem sistêmica quando encontradas pela primeira vez. Isso implica que uma abordagem sistêmica será necessária na primeira vez que o problema for resolvido, mas o resultado dessa abordagem para a solução de problemas será uma solução algorítmica que poderá então ser aplicada toda vez que o mesmo problema se repetir.

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Recentemente a aplicação da tomada de decisões algorítmica para uma decisão programada é a inteligência artificial, uma aplicação multidisciplinar de ciência da computação, filosofia e psicologia. Após entender como o ser humano aborda um problema bem conhecido, a inteligência artificial (IA) procura reproduzir o raciocínio e a ação do ser humano. Seu objetivo é otimizar a tomada de decisão mediante a melhoria na consistência pela aplicação de regras de tomada de decisão como um funcionário faria. Ex: atendimento eletrônico de voz em ligações para cartões de crédito ou empresas (se então

Decisões não-programadas destinam-se aos problemas que não são bem compreendidos e são pouco estruturados, tendem a ser singulares e não se prestam a procedimentos rotineiros ou sistemáticos. A chave para o entendimento dessas decisões é lembrar que elas acontecem esporadicamente, existindo poucos antecedentes para a tomada de decisão. Dependem muitos das habilidades do gerente em tomar decisões, já que não há nenhuma solução rotineira disponível.

Pode-se aplicar uma decisão programada quando o problema é rotineiro, bem estruturado e compreendido. Uma decisão não programada pode ser melhor utilizada quando o problema não está bem estruturado ou compreendido e não é rotineiro.

“Tem sido observado, em todos os níveis gerenciais de uma organização, que grandes erros e desperdícios são evitados quando se define perfeitamente o problema. As pessoas devem ser educadas e treinadas para isto”. (Falconi, 2004, p.49)

18.3 Conceito de Diretriz

Uma diretriz consiste em uma meta e nas medidas prioritárias e suficientes para se atingir

esta meta.

DIRETRIZ = META + MEDIDAS

Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta. A meta é estabelecida sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios. Exemplo de uma diretriz:

Meta – “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final deste ano”.

Medidas:

1.Reduzir o custo fixo 2.Reduzir o custo variável 3.Reduzir as reclamações dos clientes 4.Aumentar a disponibilidade dos equipamentos 5.Desenvolver novos produtos 6.Aumentar vendas.

Estabelecer uma diretriz é um processo de planejamento, pois elas são estabelecidas para resolver problemas.

18.4 Níveis de tomadas de decisão em uma organização

Tomadas de decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seu propósito, sua direção. A tomada de decisão estratégica é a principal tarefa da alta administração, isto porque é ela que detém as informações gerais de todo o empreendimento e precisa integrar todos os aspectos da empresa de forma coerente. As decisões neste nível determinarão de que forma as empresa se relacionará com o ambiente

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interno e externo. As decisões estratégicas, normalmente são de caráter não programado. Ex:

decisão de produzir um cereal matinal.

Tomadas de decisões táticas (ou administrativas) são aquelas tomadas em um nível mais baixo do que as decisões estratégicas (gerentes de divisão ou departamento). Referem-se às táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta direção. Embora as decisões estratégicas da alta administração não sejam específicas porque são aplicadas a todos os departamentos de uma organização, as decisões táticas expressam as metas organizacionais em um sentido específico ao departamento. Ex: a decisão de produzir um cereal específico de ameixa e fibras.

Tomadas de decisões operacionais são tomadas no nível mais baixo, ou supervisional de uma empresa e se referem ao curso das operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas operações destinadas a realizar as decisões táticas tomadas pela administração intermediária de maneira mais eficaz e eficiente. O estabelecimento de um cronograma de produção e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas são exemplos de decisões operacionais. Ex: Produzir 10 mil caixas de 500 gramas de cereal de ameixa e fibras por semana.

Lembre-se: Em cada instância de tomada de decisões, o sucesso dependerá das habilidades analíticas do gerente.

18.5 Método de Planejamento São em número maior do que se poderiam desejar os Diretores e Gerentes que tomam decisões (planos de ação), executam-nas e depois ficam “torcendo” para que “as coisas melhorem”. Isto é errado, prejudicial às organizações e si muito caro. Precisamos eliminar de nossas organizações o gerenciamento apenas por intuição, experiência, bom senso e coragem. Caso se queira manter uma organização viva e rentável deve-se desenvolver um gerenciamento cada vez mais científico. É disto que trata o Gerenciamento pelas Diretrizes.

Faz-se, necessário e importante, que se aprenda que tudo que é feito dentro de uma organização faz parte de um plano de ação (mesmo que este não tenha sido escrito) para se atingir uma meta. (Falconi, 2004, p.51)

É

imperioso que se aprenda que o estabelecimento de um plano se inicia pelo anúncio da meta

e

do problema que se deseja resolver. Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de

medidas prioritárias e suficientes para se atingir uma meta). O planejamento consta de etapas básicas:

1. Conhecer a meta e, portanto, o problema (fins) 2.Analisar o fenômeno (fins) 3.Analisar o processo (meios) 4.Estabelecer o plano (meios)

A palavra ‘análise’ utilizada em análise de fenômeno e análise de processo tem o seguinte significado:

Análise (do grego análysis) Decomposição de um todo em suas partes constituintes:

exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas proporções, suas relações, suas funções, etc. Determinação dos elementos que se organizam em uma totalidade, dada ou a construir, material ou ideal.

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A análise do fenômeno propicia conhecer o problema, suas características importantes, seus

pontos vitais. Analisar um processo significa responder perguntas tais como: por quê?. É a análise do fenômeno que permite que se faça uma boa análise de processo. A análise de processo propicia a determinação das causas mais importantes (localizadas no processo) que provocam o problema. Quanto melhor for a análise do fenômeno, melhor será a análise do processo, e, portanto, melhor será a qualidade do plano final (e como conseqüência, maiores serão as chances de se atingir uma meta).

18.6 Estilos de tomada de decisão

O pacificador ou o avesso a problemas (AP) esse gerente trabalha para manter as

condições atuais. Quando o AP enfrenta dificuldades, ele busca apaziguar todo o conflito ou ignora-lo completamente. Esse gerente pode não identificar problemas no ambiente empresarial e será capaz de propor justificativas para supostos problemas, demonstrando que eles não são realmente problemas. Ele pode se fazer de cedo diante das dificuldades e será a

pessoa que mais resistirá a mudanças nas atividades, mesmo que estas ocorram no melhor interesse da empresa.

Os AP são pessoas boas para manter uma organização em um curso calmo e uniforme e

esse pode ser o estilo de tomada de decisão mais eficaz em ambientes industriais nos quais existe pouca necessidade de mudanças.

O solucionador de problemas é o estilo gerencial mais comum. A maioria dos gerentes

espera ser confrontada com problemas e soluciona-los no curso normal de suas atividades. Não existe hesitação em fazer mudanças até que se defina, por meio de pesquisa e análise científica dos dados, que são necessárias mudanças. Mudança sem necessidade, é gratuita, é um desperdício de recursos organizacionais. Tais mudanças servem para fomentar a ilusão de progresso e apenas confundem a todos. O solucionador de problemas entende as turbulências da empresa moderna (condições de risco e incerteza), aceita o risco e toma decisões que ajudam a lidar com a incerteza. Única crítica a ser feita é que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais, se encontrando em um modo reativo, reagindo aos problemas à medida que vão surgindo, ao invés de prevê-los.

O solucionador raramente prevê os problemas, mas é muito eficaz em lidar com eles

quando se tornam conhecidos.

O detector de problemas empenha-se ativamente em encontrar problemas para lidar com

eles antes que surjam dificuldades maiores para a empresa. Esse gerente se envolve entusiasticamente com o planejamento futuro e com a criação de contingências. O detector de problemas não só admite a necessidade de mudança, como também acredita que a melhor

maneira de lidar com a mudança é antecipá-la, e não meramente reagir ás necessidades do momento.

O detector de problemas é um pioneiro da pesquisa na organização, e dedicará muitas horas de trabalho na tentativa de compreender as implicações dos dados da pesquisa para o futuro da empresa.

18.7 Ferramentas para Auxilio da Tomada de Decisão

Diagrama de Ishikawa Também chamado de Diagrama Causa e Efeito ou Diagrama 4M. Tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema (POR QUÊ?).

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Tem o formato de uma espinha de peixe e tenta focar as causas do problema com base em 04 aspectos: 1. Mão-de-obra; 2. Método, 3.Material, 4. Máquinas.

MÃO DE OBRA

MÁQUINA

MÉTODO MATERIAL
MÉTODO
MATERIAL

Figura 6 - Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.

Porque ocorre o problema?

18.8 Brainstorming Ferramenta para a geração, análise e seleção de idéias sobre um problema ou oportunidades de melhorias. Técnica utilizada para identificar rapidamente idéias em estado bruto, para um tema proposto, dentro de um grupo de trabalho. O objetivo é conseguir o maior número de idéias num prazo máximo de 30 minutos. Todas as idéias são válidas.

Como fazer? Uma pessoa é escolhida para fazer as anotações. Cada participante fala sua idéia em voz alta e o grupo espera a mesma ser anotada. O próximo participante fala a sua idéia e assim sucessivamente. Não há limite de idéias.

Regras:

É importante: A participação de todos.

É permitido: Ter idéias. Ter muitas idéias

É proibido: Criticar a idéia

ambiente ou tecnológica.

do colega e bloquear idéias por restrições de recursos ou de

Procedimentos:

1. Passar a limpo a relação de idéias Tempo limite 20 minutos

2. Cada membro do grupo deve escolher as 10 idéias que consideram melhores.

3. Transcrever as idéias mais votadas dentre as 10 escolhidas.

4. Entregar ao líder para posterior feedback.

REFERÊNCIAS

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