Audit Operationnel Interne Remuneration Dirigeants Societe Algerie PDF

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE
LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIETIFIIQUE
Universit Abou Bekr Belkaid Tlemcen

Facult des Sciences Economiques, Commerciales et de Gestion
THESE EN VUE DE LOBTENTION DE DOCTORAT EN SCIENCE DE GESTION
Option : Management des Organisations
Spcialit : Audit et Contrle de Gestion
Lapport de laudit oprationnel interne dans la rduction des abus

de la rmunration des dirigeants : Etude exploratoire dans les
socits par action en Algrie
Prsente par :
Sous la direction de:
Melle. BELHACHEMI Amina
Pr .TABET AOUL Wassila
Membres du Jury :
Pr KERZABI Abdelatif
Universit de Tlemcen
Prsident
Pr TABET AOUL Wassila
Directrice de thse
Pr BEN BAYER Habib
Universit dOran
Examinateur
Pr SALAH Elyas
Universit de Sidi Bel Abbs
Examinateur
Dr BACHOUNDA Rafik
Universit de Sidi Bel Abbs
Examinateur
Dr KARA TERKI Assia
Examinatrice
Anne universitaire: 2013/2014

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-) (- - :
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Rsum
La gouvernance dentreprise a toujours t confronte des alas multiples et divers et
notamment celui de la problmatique de la rmunration des cadres dirigeants. Ceci, tant,
dans un sens, o le risque de conflit dintrts entre ces derniers et les actionnaires, quil
soit potentiel ou rel, peut menacer dune faon ou dune autre les niveaux de performance
attendus. Ainsi, une stratgie de gouvernance dune socit par action doit ncessairement
promouvoir, entre autre, une politique des quilibres entre les pouvoirs des actionnaires et
les responsabilits des cadres dirigeants, tout en faisant valoir un bon fonctionnement des
diffrents mcanismes des contrles ncessaires. A ce titre, notre travail de recherche sest
focalis, justement, sur laudit oprationnel que nous avons jug comme tant lun des
principaux moyens de contrle qui puisse, la fois, stimuler la dynamique de leffort de
gestion des cadres dirigeants travers un contrle sur leurs rmunrations qui risquent
dtre abusives et contribuer assurer un climat des affaires positif pour les actionnaires
dans les socits par action en Algrie.
Mots cls: Gouvernance dentreprise - Rmunration des dirigeants Audit oprationnel
socits par action en Algrie.
Abstract
Corporate governance has always been faced multiple and various hazards, in particular of
the executive compensation issue. This is, in a sense, that the risk of conflict of interest
between them and the shareholders, whether potential or actual, can threaten in way or
another the expected performance levels. Thus, a strategy of governance of a company by
action must necessarily promote a policy of balance between the shareholders powers and
the senior executive responsibilities, while promoting a proper functioning of the various
mechanisms of the necessary controls. Accordingly, our research work focus on the
operational audit that we consider as one of the principal means of control, in the same
time, that can stimulate the dynamics of effort management of senior executives through
controlling their compensation that may be abusive and help ensure a positive business
climate for the shareholders.
Keywords: Corporate Governance - Executive Compensation - Operational Audit- Jointstock companies in Algeria.
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Tout pouvoir sans contrle rend fou

de Alain
A mes trs chers parents
Remerciement
J'exprime tout dabord mes profonds remerciements ma directrice de thse, Madame
Tabet oul Wassila, pour sa grande disponibilit, son coute et son suivi tout au long de ce
travail. Ainsi que pour sa patience et sa comprhension des situations diverses et varies
et son encouragement finir ce travail. Son il critique m'a t trs prcieux pour
structurer le travail et pour amliorer la qualit des diffrentes sections. Je dsire quelle
trouve en ces mots toute ma reconnaissance pour ses prcieux conseils.
Je tiens exprimer galement ma sincre gratitude Monsieur Benallal A. pour le temps
prcieux qui ma consacr la relecture de cette thse et pour ses conseils prodigus qui
mont permis de mener bien ce travail.
Je rserve un merci trs prcieux mes chres collgues et amies Fekeih Amina et Fekeih
Fatima Zohra pour leur soutien et leurs encouragements et conseils, ainsi que pour toutes
les discussions que nous avons pu avoir et qui ont contribu alimenter bon nombre de
penses dveloppes dans ce travail. Jespre que notre amiti donnera lieu une activit
scientifique encore plus fructueuse.
Un merci tout particulier Mr Ait Haddad Kamel pour ses commentaires et les discussions
trs utiles, en particulier sur le cas pratique.
Je remercie par ailleurs, Mr Seguineau N., Mr Kribi W., Mr Ait chrif A., Mr Benmokhtar
R., Mr Rahmouni K., Mme Rechache A., Mr Berrouiguet, Mr Mehanni S., Mr Maaref, Mr
Lalioui N., Mr Driss M., Mlle Mankouri M., Mr Mahmoud O., pour leur aide dont javais
besoin.
Jadresse mes vifs remerciements toutes les personnes rencontres lors de mes
dplacements, notamment, tous les responsables daudit interne et les cadres dirigeants
des entreprises qui ont accept de participer ces travaux en me recevant dans le cadre
dentretiens et en remplissant mon questionnaire.
Jexprime galement ma gratitude aux membres du jury qui ont accept dexaminer cette
thse.
Je remercie aussi le responsable de notre spcialit Mr Bendi abdellah Abdeslam et
lensemble du personnel administratif de la facult des Sciences conomiques et des
Gestion de lUniversit de Abou Bekr Belkaid, de mavoir offert un environnement propice
pour mener la recherche dans les conditions les plus favorables.
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Je ne pourrais terminer sans exprimer ma profonde reconnaissance ma famille qui na

cess de me soutenir tout au long de ces travaux de recherche, un grand MERCI ma mre
qui ma support dans les moments difficiles et mon pre quil a t le premier avoir
cru en moi et mavoir pouss faire de la recherche. Comme je remercie galement mes
deux frres Chafik et Benamar, tous mes amis, tous mes collgues et tous ceux qui
m'entourent, ici ou au loin par leur prsence ou par leurs penses.
Sommaire
Introduction gnrale
CHAPITRE I : FONDEMENTS ET MECANISMES DE LA GOUVERNANCE
DENTREPRISE ............................................................................................................... 17
Section 1 : Les thories fondatrices de la gouvernance dentreprise ............................ 18
Section 2 : la notion de la gouvernance dentreprise ...................................................... 31
Section 3 : Les mcanismes de gouvernance dentreprise ............................................. 39
Section 4: Le conseil dadministration : un lieu de confrontation entre les dirigeants et
les actionnaires ................................................................................................................... 48
CHAPITRE II: LE CADRE CONCEPTUEL DE LAUDIT ........................................ 61
Section 1 : Perspective du contrle interne ..................................................................... 62
Section2 : Gnralit sur laudit....................................................................................... 79
Section3 : La notion de laudit oprationnel ................................................................... 95
CHAPITRE III : LAUDIT OPERATIONNEL: UN MECANISME DE REDUCTION
DES ABUS DE LA REMUNERATION DES DIRIGEANTS ..................................... 110
Section1 : Le lien entre la rmunration des dirigeants et la gouvernance dentreprise
............................................................................................................................................111
Section 2 : Laudit oprationnel interne : un mcanisme de contrle au sein de la
gouvernance dentreprise................................................................................................ 122
Section3 : le rle de laudit au sein de la gouvernance dentreprise travers le
contrle de la rmunration des dirigeants ................................................................... 131
CHAPITRE IV: ETUDE EXPLORATOIRE SUR LE ROLE DE LAUDIT
OPERATIONNEL INTERNE DANS LA REDUCTION DES ABUS DE LA
REMUNERATION DES CADRES DIRIGEANTS : CAS DES SOCIETES PAR
ACTION EN ALGERIE ................................................................................................. 148
Section 1 : Gnralit sur la socit par action en Algrie, lvolution de la fonction
daudit interne et la rmunration des cadre dirigeant ............................................... 149
Section 2: La description de lchantillon ..................................................................... 159
Section 3 : Les abus de la rmunration des dirigeants dans les SPA ........................ 175
Section 4 : Tests dhypothses/Rsultats de ltude ...................................................... 187
Conclusion gnrale......................................................................................................... 215
Introduction gnrale
Introduction gnrale
Il est vrai que le contrle na jamais cess dvoluer travers ses mthodes et techniques
depuis que lhomme a senti la ncessit de sorganiser dans ses activits sociales,
conomiques et dautres. Mais, il reste, nanmoins, toujours en phase dadaptation devant
le progrs scientifique, technologique et dailleurs face toutes les autres activits de
lhomme dans son environnement en gnral.
Pour ne pas remonter les diffrents et successifs dveloppements du contrle, nous
rappelons que les deux dernires dcennies ont t marques par les vnements qui ont
boulevers le monde tout entier. Parce que le contrle na pas t en mesure danticiper les
causes et les effets dune course effrne du monde de la finance, que des scandales
financiers ont clabouss et dstabilis les plus grandes entreprises multinationales et
institutions financires de loccident, pour ensuite atteindre plus vite le reste des pays de la
plante.
Ainsi, les scandales financiers de Enron, Andersen, Worldcom MCI, Vivendi, Global
Crossing, Security Trust, Invesco, Putman, Elf et Crdit Lyonnaisetc. qui ont frapp les
Etats-Unis et lEurope, ainsi que les affaires de la Sonatrach un et deux en Algrie (au
cours des annes 2000), ont mis en vidence le problme du contrle au sein mme de la
gouvernance de lentreprise.
Des pans entiers du fonctionnement de la gouvernance dentreprise sont mis en cause.
Cest pourquoi le contrle doit tre revu et adapt lactualit, dans le but dinstituer par
exemple une meilleure transparence de la gestion et une exigence de qualit de
linformation.
Cest ainsi que, les lgislateurs des pays dvelopps ont mis en place des dispositifs de
contrle et de protection des entreprises, comme la Loi Sarbanes Oxley (SOX) de juillet
2002 aux Etats-Unis, et la Loi sur la scurit financire (LSF) en France, pour renforcer le
contrle interne au sein de la gouvernance dentreprise.
A cet effet, selon Grard Charreaux (1997), la gouvernance dentreprise recouvre
lensemble des mcanismes organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et
dinfluencer les dcisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur espace
discrtionnaire . Cette dfinition dmontre que lobjectif principal de la gouvernance
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Introduction gnrale
dentreprise est de protger les intrts des actionnaires par le biais de plusieurs
mcanismes de contrle.
Dans ce sens, la rmunration des dirigeants est utilise dans la gouvernance dentreprise
comme un moyen prcieux et important de motivation et de discipline la fois, pour
rguler et quilibrer les intrts des dirigeants avec ceux des actionnaires. Elle est
galement conue et applique de sorte amliorer la performance de lentreprise et pour
stimuler la cration de la valeur ajoute. Mais, en ralit, le fait de lier la rmunration la
performance de lentreprise conduit certains dirigeants agir au mieux dans leurs propres
intrts et souvent au dtriment des autres parties prenantes, notamment, les actionnaires.
Pour circonscrire et limiter les risques de comportements opportunistes et prjudiciables
des dirigeants, plusieurs mcanismes de contrle sont gnralement mis en place, en
particulier, laudit interne. La fonction daudit interne est considre comme une activit
indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer
de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de
contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit. (LInstitute of Internal Auditors (IIA), 1999).
A travers ce concept, Bouquin H. et Becour J. C. (2008), indiquent que, deux missions sont
attribues lauditeur interne ou externe: Une mission daudit financier, oriente vers la
mesure du degr de fiabilit des informations financires et la certification des comptes et
une mission daudit oprationnel qui est plus tourne vers la recherche de lefficacit de
lorganisation et lapplication et le respect des procdures de gestion et de travail en
gnral. En fait, cet audit oprationnel se concentre sur lvaluation des dispositifs
organisationnels visant lconomie, lefficience, et lefficacit des choix effectus par
lentreprise tous les niveaux et lvaluation des rsultats obtenus de ces dispositifs
Henri bouquin (1997).
A cet gard, Bouquin H. et Becour J. C. (2008) ont fond leur analyse sur le dcoupage
propos par R.N Anthony (1965). Ce dernier a dispatch les processus de fonctionnement
des organisations en trois niveaux qui correspondent la stratgie, la gestion courante et
les oprations lmentaires, pour lesquels il faut absolument prvoir des systmes de
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Introduction gnrale
contrle appropris tels que, la planification stratgique, le contrle de gestion, et le

contrle oprationnel. Par consquent, Bouquin H. et Becour J. C. (2008), introduisent
trois subdivisions en matire daudit oprationnel savoir : laudit des oprations laudit
de gestion et laudit stratgique ou de direction.
Cest dans cette optique que se droule lobjectif de notre recherche, qui vise montrer
quelle sera la contribution de laudit oprationnel dans la rduction des conflits dintrts
entre actionnaires et dirigeants. Autrement dit, comment peut-on identifier et valuer les
risques potentiels et rels des comportements opportunistes des dirigeants intresss
beaucoup plus par leur rmunration que par les attentes des autres parties prenantes.
En effet, des tudes antrieures se sont intresses aux diffrents mcanismes de contrle
en matire de rmunration des dirigeants, Parmi ces recherches, Vigliano M-H. (2007),
sest intress limpact du contrle exerc par le conseil dadministration, sur la
rmunration des dirigeants. Ses rsultats montrent quil existe une forte corrlation entre
le niveau de la rmunration des dirigeants et le contrle exerc par le conseil
dadministration.
Dardour A. (2008), a montr dans son tude que la taille du conseil dadministration et le
cumul des fonctions par le principal dirigeant, ont une relation positive avec le niveau de la
rmunration des dirigeants. Il dmontre galement que les membres indpendants du
conseil dadministration ont une influence positive sur le niveau de la rmunration des
cadres dirigeants de lentreprise.
Andr P. et all. dans leur 27me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit,
avancent que la majorit des tudes confirme lexistence dune relation positive, entre
lindpendance du conseil dadministration et la discipline des dirigeants par la
rmunration. Comme ils signalent que ces deux mcanismes de gouvernance sont
complmentaires, voire substituables. Egalement, ils font remarquer quun conseil
dadministration suffisamment indpendant, a un pouvoir important pour contrler
directement les dcisions des dirigeants.
Broye Graldine et Moulin Yves, dans leur tude en 2010, soutiennent que lexistence dun
comit daudit au sein dentreprise influe positivement la politique de rmunration.
Cazavan-Jeny A. et al. (2009), ont montr que la prsence dun comit de rmunration
au sein dune entreprise, rgule le niveau de la rmunration des dirigeants selon leurs
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Introduction gnrale
performances.
Pour Piot Charles (2005) lexistence dun comit de rmunration a un rle important dans
la discipline des dirigeants, notamment, pour surveiller la gestion dans le cadre de la
relation actionnaires-dirigeants. Le rsultat de son tude dmontre que le besoin
dencadrement sur les problmatiques de rmunration est ncessaire, et il apparat
lgitime de refuser au dirigeant laccs au comit de rmunration.
Theresa F. Henry et al. (2011) renforcent la revue de la littrature en cette matire, en
indiquant quil existe une relation entre la rmunration des dirigeants et lefficacit des
structures de contrle interne.
Ebondo Wa Mandzila (2006), soutient que le dispositif daudit et de contrle interne rduit
les risques de la sur-rmunration des dirigeants et les risques relatifs aux stock-options,
car ces derniers selon le chercheur constitue un risque majeur pour les actionnaires et
lentreprise.
Quant ltude de Koudri Ahmed (2008) confirme que la rmunration variable des cadres
dirigeants dans les entreprises publiques algriennes est devenue fixe cause de mauvais
choix des critres de performance lis la part variable dune part, et le manque dun
systme de contrle de gestion rigoureux au sein de ces entreprises.
Toutes ces recherches nous ont conduits nous inscrire dans cette perspective dans le but
de rpondre aux questionnements qui nous semblent associs cette recherche. Pour ce
faire, nous avons eu recours une pr-enqute auprs de diffrents responsables de
socits par action, des auditeurs internes et des commissaires aux comptes en Algrie.
Ceci pour rechercher et analyser les facteurs de risque qui pourraient entrainer les
dirigeants adopter des comportements contraires aux intrts des actionnaires. En effet,
les rsultats prliminaires obtenus ont montr que certains cadres dirigeants interviennent
directement dans la dtermination des donnes utilises dans les calculs de paramtres
dvaluation de la part variable de leur rmunration, ce qui leur permet daugmenter
indment leur revenu.
Ces dpassements sont constats presque chaque fois que les procdures de contrle ne
sont pas claires et prcises et/ou lorgane de contrle na pas les pouvoirs ncessaires.
Dans ce contexte, la problmatique que nous avons pose sarticule autour de la question
principale suivante :
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Introduction gnrale
Quelle est la contribution de laudit oprationnel dans la rduction des conflits, entre
actionnaires et dirigeants, par la veille lexcution des objectifs lis la rmunration
(partie variable) des dirigeants dans les socits par action en Algrie?
Afin de bien cerner cette problmatique nous avons pos les questions secondaires
suivantes :
Laudit oprationnel est-il tendu la direction gnrale dans les socits par action en
Algrie ?
Laudit oprationnel est-il tendu la fonction du contrle de gestion dans les socits
par action en Algrie?
Lauditeur oprationnel vrifie-t-il les mthodes utilises la ralisation des objectifs

fixes pour loctroi de la partie variable de la rmunration des dirigeants?
Lauditeur oprationnel exerce-t-il ses missions en toute indpendance ?
Pour rpondre ces questions, nous avons propos deux hypothses dont chacune delles
est subdivise en deux sous-hypothses :
H1 : Laudit oprationnel contribue la rduction des conflits dintrt entre actionnaires
et dirigeants en dlimitant les abus de la rmunration (partie variable) des dirigeants dans
les socits par action en Algrie.
H.1-1 : Laudit oprationnel rduit les conflits dintrt entre actionnaire-dirigeant en
matire de rmunration au niveau stratgique dans les socits par action en Algrie.
H.1-2 : Laudit oprationnel rduit les conflits dintrt entre actionnaire-dirigeant en
matire de rmunration au niveau du contrle de gestion dans les socits par action en
Algrie.
H2 : La pression du suprieur subie par lauditeur interne, constitue un obstacle dans la
vrification de l'excution des objectifs lis la rmunration (partie variable) des cadres
dirigeants dans les socits par actions en Algrie.
H.2-1 : Le rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale empche
lauditeur limiter les abus de la part variable des cadres dirigeants dans les socits par
action en Algrie.
H.2-2 : Le cumul des fonctions du PDG affecte lexcution de la mission daudit
oprationnel de la procdure dvaluation de la part variable des cadres dirigeants dans les
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Introduction gnrale
socits par action.

Dans ce cadre, lintrt de notre sujet dcoule des cinq considrations principales savoir :
Dmontrer que laudit oprationnel ne se limite plus laudit des oprations, mais
plutt, il intervient auditer tous les niveaux de la gouvernance dentreprise.
Cerner le rle de lauditeur oprationnel dans les relations entre les actionnaires et les
dirigeants.
Montrer que la partie variable des dirigeants nest pas seulement un moyen de
motivation, mais aussi un moyen disciplinaire. Pour cela, il faut quil soit bien contrl
afin dtre trs efficace.
Reconnatre la contribution de laudit oprationnel dans la limite des comportements

opportunistes en matire de rmunration des dirigeants.
Montrer que nimporte quel moyen de contrle ne sera efficace, sans une sparation
suffisante des fonctions de gestion et de contrle.
De ces cinq considrations on peut se dire que, les raisons du choix de notre sujet sont
multiples, en voici quelques-unes :
Linsuffisance de documentation et dtudes concernant le rle de la fonction daudit

interne en Algrie;
Lintrt de connatre la ralit de la fonction du contrle, notamment la fonction

daudit interne dans les entreprises algriennes ;
Lintrt de mettre en exergue un sujet qui nest pas suffisamment trait par des
chercheurs algriens ;
Lintrt de rechercher les facteurs de risques du comportement des dirigeants agissant

lencontre des intrts des actionnaires ;
En raison personnelle, afin denrichir nos connaissances en matire de notre spcialit

et dapporter une modeste contribution pour nos entreprises algriennes en premier
lieu, et pour notre bibliothque en second lieu.
A cet gard, pour tester nos hypothses, nous avons choisi dutiliser une mthode
descriptive quantitative sous forme denqute afin de montrer limportance de laudit
oprationnel au sein de la gouvernance dentreprise, plus prcisment, en matire de
13
Introduction gnrale
rmunration des dirigeants.

Donc, cest partir des hypothses et questionnements que nous avons conus, nous allons
entamer un travail de recherche travers un raisonnement et une argumentation qui seront
dvelopps et structurs en quatre chapitres :
Le premier chapitre sera ralis suivant un cadre thorique en prsentant les diffrentes
thories de la firme qui peuvent tre mobilises pour comprendre la relation entre
actionnaire-dirigeant, notamment, la thorie de lagence et la thorie des cots de
transaction. Ainsi, nous allons adopter une approche conceptuelle sur la gouvernance
dentreprise en abordant ses modles et ses principes qui sont labors par lOCDE.
Ensuite, nous allons revoir les principaux mcanismes de contrle utiliss par les
actionnaires, en particulier, le conseil dadministration ou le conseil de surveillance,
lassemble gnrale et le commissariat aux comptes. Puis, nous allons tudier le conseil
dadministration, en tant que premier mcanisme de contrle travers les attributions de
ses diffrents comits : comit daudit, comit de rmunration et comit de nomination.
Entre autre, pour traiter laudit oprationnel au sein de la gouvernance dentreprise qui est
notre objet de recherche, nous devons aussi prsenter le cadre thorique de laudit dans le
2me chapitre dans lequel nous voquerons la notion du contrle interne, ses composantes,
ses objectifs, et ses limites. Ceci tant pour dmontrer que laudit, quil soit oprationnel
ou financier et comptable est plus que jamais ncessaire pour valuer et apprcier le
fonctionnement des systmes et procdures du contrle interne. Dautant plus que ce
dernier est mis en uvre par lhomme qui est lui-mme sujet des dfaillances rsultant de
ngligence, dinsuffisance de qualification ou de mthode de travail.
Cest ainsi que, les scandales financiers qui ont frapp le monde ont remis en cause les
systmes de contrle. A partir de l, la loi Sarbanes-Oxley est apparue aux Etats-Unis
(SOX). Cette loi a eu un grand retentissement non seulement aux Etats-Unis mais
galement dans le monde, notamment, en Europe avec la loi de scurit financire (LSF).
Cette loi contient de nombreuses dispositions lgales qui visent renforcer les mesures de
contrle pour restaurer la confiance dans le monde des affaires et la transparence dans la
gestion des entreprises. Dans ce contexte, nous allons aborder les dispositifs lgislatifs et
rglementaires qui ont renforc laudit en prsentant ses objectifs, ses domaines, ses
normes, et sa dmarche. Enfin, nous allons clarifier notre concept audit oprationnel
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Introduction gnrale
qui est pour le moment peu connu dans les entreprises, bien quil soit un instrument de
contrle plus que ncessaire pour une valuation priodique des activits des diffrentes
fonctions dune entreprise et de leur niveau de performance.
Le troisime chapitre sera entirement consacr ltude du rle de lauditeur dans sa
fonction daudit oprationnel face aux abus de la rmunration des dirigeants. A cet effet,
nous allons cerner lintrt que suscite laudit oprationnel la gouvernance dentreprise
en premier lieu, pour ensuite apprcier ses effets sur le systme de la rmunration des
dirigeants. Nous allons galement, prsenter les interactions entre laudit interne et le
comit daudit en dmontrant que le comit daudit est un moyen important et
indispensable pour renforcer le processus de la qualit daudit global. Enfin, nous allons
signaler les diffrents risques qui peuvent tre lis la rmunration des cadres dirigeants,
et voir comment laudit oprationnel peut les rduire. Et cela pour montrer le rle du
comit daudit et du comit de rmunration dans la rduction des risques, et dmontrer
limportance de la sparation des fonctions de contrle et de gestion au niveau du conseil
dadministration.
Enfin, le quatrime chapitre sera rserv au cas pratique ayant pour objet dtude de 83
socits par action publiques et prives (dans une priode de six mois), ralise dun
moyen dun questionnaire et dinterviews. Nous allons donc, essayer de dcrire la
gouvernance de ces socits par action, et identifier la nature des actionnaires de ces
entreprises, et comprendre le positionnement de la fonction daudit interne face la
gouvernance dentreprise de lchantillon. Comme nous allons tenter dapporter quelques
constats sur les discussions effectues durant notre enqute concernant le systme de la
rmunration des cadres dirigeants, les objectifs lis la part variable de la rmunration
des dirigeants et son mode doctroi. Nous allons essayer dapporter des cas rels et
tangibles qui concernent les abus de rmunration des cadres dirigeants. Nous allons
montrer aussi comment laudit oprationnel peut rduire ces abus dans certaines
entreprises qui ont de lexprience en la matire. Ensuite, nous allons essayer de mettre en
vidence la ralit de la fonction daudit interne au sein des socits par action en Algrie
et les obstacles rencontrs lors de lexcution de ses missions. Et finalement, nous allons
formuler et proposer quelques recommandations qui pourraient tre utiles aux socits par
action en Algrie.
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Chapitre I :
Fondements et mcanismes de la gouvernance dentreprise
16
Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise
Chapitre I : Fondements et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Introduction
Suite aux scandales financiers qui se sont enchains, sur les deux dernires dcennies, dans
le monde, le problme de gouvernance dentreprise a pris toute son importance et
notamment, traves les mcanismes de contrle des agents, en particulier, des dirigeants.
La transparence des affaires est alors amliore, par de nouvelles normes encadres par une
rglementation qui se veut dissuasive contre les risques de drive du management
dentreprise dont les pouvoirs ont, par moment, dpasss les limites de la raison.
A cet effet, nous allons essayer, dans ce chapitre, de dmontrer la place de chaque
mcanisme de contrle interne qui pourrait tre un atout pour la fonction daudit interne
afin quelle soit plus efficace. Comme nous allons-nous baser davantage sur le mcanisme
du conseil dadministration, puisquil est considr comme tant le premier mcanisme du
contrle exerc par les actionnaires et qui coordonne la fonction daudit interne. Ce dernier
dpend donc, de lefficacit de fonctionnement du conseil dadministration en premier lieu.
Mais, avant dessayer de comprendre ces mcanismes de contrle, il est ncessaire de faire
un tour dhorizon du cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise (sa dfinition, ses
modles, ses principes.etc.). Et montrer les principales thories fondatrices de la
gouvernance dentreprise, pour mieux apprhender ses problmes et comprendre comment
lintervention des mcanismes de contrle puisse rduire ces problmes notamment, par la
fonction daudit.
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Section 1 : Les thories fondatrices de la gouvernance dentreprise

Plusieurs thories de la firme ont t labores pour traiter les problmes de la
gouvernance dentreprise. Mais dans notre cas, nous nous sommes bass sur les thories
qui traitent la relation entre actionnaire-dirigeant, notamment, la thorie des droits de
proprit, la thorie de lagence et la thorie des cots de transaction:
1. La thorie des droits de proprit
La thorie des droits de proprit est au centre de lapproche noclassique des institutions.
Elle met en avant des objectifs forts intressant pour lesquels elle vise dmontrer
comment les droits de proprit agissent sur les comportements individuels et sur
lefficience des systmes conomiques.1
Cette thorie a t dveloppe dans louvrage de Berle et Means The Modern Corporation
and Private Property (1932) , o ils ont voqu leur proccupation sur la sparation de la
proprit du contrle dans les grandes socits par actions amricaines.2 Comme ils ont
indiqu que cette sparation peut tre la source dun risque de ravage des petits
actionnaires par les dirigeants qui peut influencer les droits de proprit.3
Ces droits de proprit selon Demsetz H. (1967), constituent un instrument indispensable
la rgulation harmonieuse de la socit. Ils tirent leur importance du fait qu'ils aident ltre
humain former ces attentes dont il est raisonnablement tenu dans ses rapports avec les
autres. Ces attentes trouvent leur expression dans les lois, les coutumes et les murs d'une
socit. Le propritaire des droits de proprit possde le consentement de ses semblables
pour lui permettre d'agir de faon particulire. 4
Dans ce contexte, plusieurs recherches ont t lances sur les droits de proprit. Demsetz
(1967) soutient que la principale fonction des droits de proprit est de guider les
incitations atteindre une plus grande internalisation des externalits. Il fait valoir que ce
1
Coriat B., Weinstein O., (2010), Les thories de la firme entre contrats et comptences , Une revue
critique des dveloppements , Revue d'conomie industrielle, Vol. 129 -130, n1/2, PP. 57-86.
2
Mizruchi, Mark S., (2004), Berle and Means revisited: The governance and power of large U.S.
corporations", Theory and Society, Vol. 33, n5, PP. 579-617.
3
Charreaux.G, (2002),"Quelle thorie pour la gouvernance: de la gouvernance actionnariale la
gouvernance cognitive", Encyclopdie des ressources humaines, (J. Allouche coord., Vuibert) sous le titre
"Le gouvernement des entreprises" Economica, Working paper, P.2.
4
Demsetz H., (1997), Toward a Theory of Property Rights Harold, The American Economic Review,
Papers and Proceedings of the Seventy-ninth Annual Meeting of the American Economic Association, Vol.
57, n 2, , PP. 347-359.
18
sont les droits de proprit qui:

Dlimitent le pouvoir de dcision sur les ressources conomiques ;
Dterminent les horizons de temps ;
Prcisent les utilisations d'actifs autorises ;
Dfinissent la transfrabilit, et dirigent l'affectation des bnfices nets.
En fait, une grande partie de la littrature des droits de proprit selon Demsetz (1967),
servant comme un exemple de la tradition de l'conomie noclassique, tait trs optimiste
quant l'volution des droits de proprit vers l'efficacit conomique. A ce titre, on
reconnait trois critres importants pour assurer l'efficacit des droits de proprit :
L'universalit, Lexclusivit et La transfrabilit. Lexclusivit du droit de proprit
confre au propritaire la facult de librement jouir de ses biens. La transfrabilit, permet
au dtenteur du droit de proprit de disposer de la chose. Luniversalit implique que les
droits de proprit peuvent tre opposs lensemble des membres dune socit .1
Par consquent, un bon systme de droits de proprit est celui qui permet dune part de
profiter des avantages de la spcialisation, du fait que les diffrents agents ne dtiennent
pas les mmes informations, et dautre part, qui puisse assurer un processus efficace
dincitation.2
Sur ce, on peut dire que la thorie conomique suggre que la fonction des droits de
proprit est de crer des incitations utiliser les ressources de manire efficace (Jaffe et
Louziotis, 1996; Posner, 1973; Reeve, 1986).3
Ensuite, Furubotn et Pejovich (1972) ont concentr leur recherche sur les droits de
proprit, et ce dans le cadre dune vision plus large. Effectivement, ce qui est important
pour les problmes abords sur les proprits est que la spcification des droits individuels
dtermine comment les cots et les avantages seront rpartis entre les participants dans
toute lentreprise.
Cette spcification des droits est gnralement prcise dans des contrats (implicites ou
explicites), et le comportement individuel dans les organisations, y compris le
1
Hollandts Xavier, (2013), Droits de proprit et nature de la firme : une valuation critique de lapport du
courant Law and Economics une thorisation du gouvernement dentreprise , http://altergouvernance.org/files/2013/07/Note-XH-proprit%C3%A9-de-la-firme-2013.pdf consult le 20/01/2014.
2
Coriat B., Weinstein O., (2010), Op. Cit.
3
Musole M. (2009), Property rights, transaction costs and institutional change: Conceptual framework and
literature review, Progress in Planning, Vol. 71, n 2, PP. 438.
19
comportement des gestionnaires, dpendra de la nature et du contenu de ces contrats.1 Ces

mmes auteurs montrent que la valeur d'un bien chang dpend de l'ensemble des droits
de proprit concerns par la transaction. En outre, Grafton, Squires, et Fox (2000)
signalent que ces droits peuvent tre dcrits par leur divisibilit, exclusivit, transfrabilit,
dure, qualit du titre, et leur flexibilit. 2
Alchian et Demsetz (1972) centrent leur analyse sur la relation de travail, en indiquant que
la thorie des droits de proprit tente de dpasser la tragdie des Commons, cest dire
dviter les comportements de passager clandestin inhrents lutilisation de ressources
collectives. 3Comme ils dfinissent la proprit dans la socit capitaliste classique en
termes de droits de proprit en tant que: 4
Le droit de s'approprier les rendements d'une ressource (de la production, du travail

d'quipe, le droit de recevoir la valeur rsiduelle) ;
Le droit d'utiliser et de modifier la forme de la ressource (dans le cas du travail, le droit

de rsilier ou de rviser l'adhsion) ;
Le droit de transfrer les droits ( savoir, l'alinabilit).
Il est not que la thorie des droits de proprit a des antcdents communs avec les cots
de transaction et les thories de l'agence. Williamson (1985) fournit une carte cognitive de
contrat o les cots de transaction, l'agence, et les droits de proprit, sont des thories
qui sont placs sous une branche commune d'une thorie de l'efficience conomique du
pouvoir.5
La conclusion de cette thorie provient de la ncessit du contrle qui est implique par les
hypothses comportementales des agents, les relations conomiques, et particulirement la
relation de travail, toutes ses hypothses sont tudies dans une optique individuelle de
dfiance.6
Eirik G. Furubotn; Svetozar Pejovich , (1972), Property Rights and Economic Theory: A Survey of Recent
Literature, Journal of Economic Literature, Vol. 10, n 4, PP. 1137-1162.
2
Musole M. (2009), Op. Cit.
3
Saout Gatan, (2011), Lentreprise des Parties Prenantes (PP) : un paradoxe thorique , Revue de
l'organisation responsable, Vol. 6, n 1, PP. 26-37.
4
Alchian A. A, Demsetz H., (1972), "Production information costs and economic organization", American
Economic Review, Vol. 62, PP. 777-795.
5
Jongwook Kim, Joseph T. Mahoney, (2002), Resource-Based and Property Rights Perspectives on Value
Creation: The Case of Oil Field Unitization, Managerial and Decision Economics, Vol. 23, n 4-5, PP. 225
245.
6
Saout Gatan, (2011), Op. Cit.
20
2. La thorie de lagence
La thorie de lagence a t nonce suite une insuffisance dans les thories de la
firme.1Toutefois, il faut signaler que le livre clbre dAdam Smith richesse des nations
en 1776, tait la force motrice majeure de plusieurs conomistes modernes pour
dvelopper de nouveaux aspects de lorganisation. En effet, Adam Smith (1776), et Berle
et Means (1932) ont lanc la discussion concernant les proccupations de la sparation de
la proprit et le contrle d'une grande socit, en soulignant que si une entreprise
conomique est contrle par une personne ou un groupe de personnes qui ne sont pas les
propritaires de l'entreprise, les objectifs de ces derniers seront susceptibles d'tre dilu.2
De mme, Alchian et Demsetz (1972) soutiennent l'ide de la relation conflictuelle entre
deux parties dAdam Smith, en indiquant que lentreprise est un groupe de personne o
chacun dfend son intrt, et parfois, au prjudice dautre personne.3
En fait, les premiers chercheurs qui ont commenc rellement la naissance de la thorie
de lagence, taient Stephen Ross et Barry Mitnick, indpendamment, en 1972. Comme ils
ont prsent leurs travails dans une confrence, qui a t donne un groupe The
American Political Science Association Meeting en 1973.
En effet, leurs approches sont considres complmentaires dans leurs usages des concepts
similaires de diffrentes hypothses. En bref, Ross est l'origine de la thorie conomique
de l'agence o il a prsent son tude de l'agence en termes de problmes des contrats de
rmunration, Quant Mitnick, il est linitiateur de la thorie institutionnelle de l'agence,
o il a prsent sa vision disant que les institutions se forment autour de lagence, et
voluent pour faire face lagence afin de rpondre limperfection de la relation
dagence. Comme il avance que si lagent nest pas bien pay, il ne fera jamais leffort
ncessaire pour agir dans lintrt du principal.4
Effectivement, la relation d'agence peut exister lorsque les actions d'un individu affectent
1
Jensen, Michael C., Meckling William H., (1976), Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs
and ownership structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3, n 4, PP. 305-360.
2
Berle, A., & Means, G. (1932), The modern corporation and private property, New York: Macmillan.
Anthony Bowrin, VG Sridharan, Farshid Navissi, Udo C. Braendle, The Theoretical Foundations Of
Corporate Governance, http://virtusinterpress.org/additional_files/book_corp_govern/sample_chapter02.pdf
consult le: 15/06/2012.
3
Alchian A.A, Demsetz H., (1972), Op. Cit.
4
Mitnick, B.M. (2006), Origin of the theory of agency; an account by one of the originators, Social
Sciences Research Network, Working Paper Series, university of Pittsburgh.
http://www.delvesgroup.com/wp-content/uploads/2010/08/Origins-of-Agency-Theory.pdf
consult
le:
20/09/2012.
21
la fois son intrt et celui d'une autre personne dans une relation contractuelle explicite ou
implicite.1 A ce propos, les exemples d'agence sont universels. Pratiquement tous les
arrangements contractuels, comme entre l'employeur et l'employ ou l'tat et les
gouverns, contiennent des lments importants de l'agence.2
Dans ce contexte, Jensen et Meckling en 1976 ont synthtis les travaux de Berle et Means
(1932), Coase (1937, 1960), et Alchian et Demsetz (1972),3afin de donner une approche
sur la relation dagence et la dfinir comme suit :
Une relation dagence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engagent une autre personne (lagent) pour excuter en son nom une tche
quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de dcision lagent.
Suite cette dfinition, le principal cherche un agent parce qu'il n'a pas l'expertise
ncessaire pour prendre des dcisions. Donc, il prfre que son agent qui prendra des
dcisions son nom, ou bien il attache sa main. 4 Mais tout cela se fait selon un contrat. Ce
dernier, exige de l'agent faire des efforts et prendre des dcisions qui concernent les
actions du propritaire.
En revanche, dans ce cas, il existe des divergences entre les
dcisions de l'agent et les dcisions qui permettraient de maximiser les intrts du

principal.6Pour cela, cet agent est suppos quil va agir pour maximiser son utilit, en
fonction des cots et des avantages financiers et non financiers. 7
Dans ce cadre, la thorie de l'agence prvoit des mcanismes qui rduisent lampleur de ce
problme. Il s'agit notamment, de mesures d'incitation pour les gestionnaires qui les
rcompensent financirement pour maximiser les intrts des actionnaires.8Nanmoins, ce
mcanisme constitue un problme pour lagent et lactionnaire, car dune part, il est
difficile de dterminer le montant qui reflte la performance de lagent. Ce dernier risque
donc, dune sous-rmunration, mais cette situation se corrigera immdiatement aprs
1
Padilla, Alexandre, (2002). The property economics of agency problems, Working paper.
Stephen A. Ross, (1973), The Economic Theory of Agency: The Principal's Problem, The American
Economic Review, Vol. 63, n 2, PP. 134-139.
3
Bricker Robert, Nandini Chandar, (1998), On Applying Agency Theory in Historical Accounting
Research., Business and Economic History, Vol. 27, n 2, PP. 486-99.
4
Shapiro, Susan P., (2005), Agency Theory, Annual Review of Sociology, Vol. 31, n 1, PP. 263284.
5
Bricker Robert, Nandini Chandar, (1998), Op. Cit.
6
Jensen, Michael C., Meckling William H., (1976), Op. Cit.
7
Bricker Robert, Nandini Chandar, (1998) , Op. Cit.
8
Lex Donaldson James H. Davis, (1991), Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and
Shareholder Returns, Australian Journal of Management , Vol. 16, n1, PP. 49-64.
2
22
rclamation de lagent. Dautre part, sachant que, lagent dispose dinformations que le
principal ignore, il pourra ainsi, agir pour sattribuer une rmunration au-del des limites
et au prjudice du principal. La tentation de lagent sera plus forte en labsence de
contrles efficaces car les possibilits de contourner les pouvoirs du principal seraient
ouvertes.1
Par consquent, le principal et lagent sont confronts l'incertitude. Cette incertitude peut
apparatre de diffrentes manires. Tout d'abord, le principal naura pas toujours une prise
sur les dcisions de l'agent et encore moins sur l'information stratgique quil dtient. Dans
ce cas, il produit une asymtrie d'information lavantage de lagent bien entendu. De cette
situation de dfiance et d'asymtrie d'information qui en rsulte entre le principal et
lagent, peuvent surgir des contraintes allant jusqu remettre en question la relation
contractuelle. Ces contraintes crent deux types de problmes : un problme dala moral
et/ou un problme de slection adverse.2
La slection adverse concerne llaboration dun contrat sans que le principal puisse
connatre toutes les informations que dtient lagent et que ce dernier voudrait utiliser pour
soi. Quant lala moral, il est issu de l'incertitude et de la qualit des signaux que lagent
voudrait transmettre au principal pour faire passer ses propres intrts avant ceux du
principal.3
En gnral, la thorie de l'agence cherche rsoudre deux problmes4 qui peuvent survenir
dans les relations de l'agence. Le premier se pose lorsque les objectifs du principal et ceux
de lagent sopposent ou ne vont pas dans le mme sens et sans que le principal nait les
moyens de contrle des actions de lautre.
Le deuxime est celui du partage des risques, qui se pose lorsque le principal et lagent ont
des attitudes diffrentes face au risque. Autrement dit, les deux parties font des analyses du
risque en fonction de leurs propres intrts qui ne sont pas toujours convergents comme ils
pourraient le laisser entendre.
Jaffeux C., (1991), Signal et Efficience des Marchs Impact dune Notation Lors de lEmission de Billets
de Trsorerie sur le March Rglement Mensuel , AFIR Colloquium, Universit de Paris: PanthonSorbonne, n3, PP. 387- 412.
2
Padilla, Alexandre., (2002), Op. Cit.
3
Jaffeux C., (1991), Op. Cit.
4
Kathleen M. Eisenhardt, (1989) "Agency Theory: An Assessment and Review", The Academy of
Management Review, Vol. 14, n1, PP. 57-74.
23
Nanmoins, pour rsoudre ces problmes par un contrle qui sera exerc par le principal, il
faut sattendre des cots d'agence supplmentaires qui pourraient augmenter avec le
temps la suite des ractions de lagent qui va dans certains cas, concentrer ses efforts la
recherche de moyens qui pourraient lui permettre de contourner les contrles du principal.
Il faut reconnatre que tous les moyens de contrle mis en place par le principal en matire
de procdures, de rgles de dcision, de protocole ou de formulaires pour limiter le pouvoir
discrtionnaire de l'agent, se traduisent par des sur cots. A ce stade, le principal devra
choisir entre le risque des sur cots induits par les contrles et le risque de saccommoder
avec un agent au comportement opportuniste.1 Dans ce contexte, selon Jensen et Meckling
(1976), les cots dagence sont partags comme suit: 2
les dpenses de surveillance par le principal (the monitoring expenditures by the
principal): pour empcher lagent agir contrairement aux intrts des actionnaires.
les dpenses de liaison par l'agent (The bonding expenditures by the agent): Dans
certaines situations, le principal paiera l'agent en consacrant des ressources, pour
garantir qu'il ne prendra pas certaines mesures qui nuiraient les intrts du principal.
la perte rsiduelle (residual loss): ce sont des cots dopportunit au moment o le

cot du contrle excde les bnfices que le principal peut en retirer, il cesse de
contrler et l'agent se trouvera en situation de dtournement de profits 3
Egalement, Jensen (1983) reconnat lui aussi deux tapes4 importantes pour minimiser les
risques: La premire tape, consiste dterminer dans quelle mesure les risques que
chaque partie doit assumer en change de leurs gains respectifs. Le principal doit transfrer
certains droits l'agent qui, son tour, doit accepter d'effectuer les devoirs consacrs dans
les droits.
La deuxime tape, que Jensen (1983) identifie comme la thorie positive de l'agence,
consiste comprendre la manire dont les entreprises exercent le suivi contractuel de
lagent et d'en tirer des solutions possibles aux problmes d'agence.
Shapiro, Susan P. Agency Theory, Op. Cit.

Jensen, Michael C., Meckling William H., (1976), Op. Cit.
3
Jaffeux C.,(1991), Op. Cit.
4
Anthony Bowrin, et al. Op. Cit.
Jensen, M.C., (1983) Organization Theory and Methodology, The Accounting Review, Vol. 58, n 2, PP.
319-339.
2
24
En somme, le recours une agence prsente trois avantages: 1
Scuriser les actionnaires puisqu'un jugement est port sur la situation de la socit
mettrice;
Le cot de notation est contrebalanc par la publicit faite auprs du march financier
en cas de diffusion d'une note satisfaisante ;
La disparition de lala moral puisque le dirigeant n'a aucun intrt diffuser de
fausses informations.
Dans le tableau suivant, nous allons montrer une vue densemble sur les problmes et les
hypothses de la thorie de lagence :
Tableau 1 : Aperu sur la thorie dagence
Lide cl
Les relations principal-agent devraient reflter une

organisation efficace des informations et des cots de
la prise de risques.
Elment danalyse
Contrat entre Principal et agent.
Hypothses humaines
Propres intrts.
Rationalit limite.
Aversion au risque.
Hypothses
organisationnelles
Conflit d'objectifs partiel entre les participants.

Efficacit en tant que critre essentiel.
Asymtrie d'information entre le principal et l'agent.
Hypothse
Information comme un produit achetable.
information
Problmes de contrat
Ala moral et slection adverse.

Partage de risques.
les relations dont lesquelles, les objectifs de l'agent et
Problmes du
du principal diffrent partiellement, ainsi que les
domaine.
prfrences
des
risques
(par
exemple,
la
rmunration, la rglementation, le leadership, la

gestion d'impression, la dnonciation, l'intgration
verticale, les prix de transfert).
Source: Kathleen M. Eisenhardt, (1989) "Agency Theory: An Assessment and Review", The
Academy of Management Review, Vol. 14, N1, PP. 57-74, P.59.
1
Jaffeux C., (1991), Op. Cit.
25
3. Thorie des cots de transaction

Cette thorie reprsente la pierre angulaire de l'efficacit des analyses comparatives sur les
arrangements institutionnels. Ces analyses se concentrent sur le rle des cots de
transaction dans la dtermination de la rpartition des droits de proprit.1
Coase Ronald (1937), est considr le premier chercheur qui a introduit le concept de cots
de transaction l'tude de la firme et de l'organisation du march. 2 En effet, ce concept a
commenc avec The nature of firm , le fameux article de Ronald Coase de 1937, dans
lequel il a expliqu l'existence de l'entreprise et l'intgration des activits dans la firme, en
utilisant le concept des cots de transaction dont lexpression tait : cost of using the price
mechanism le cot d'utilisation du mcanisme des prix . 3 Mais, ce n'est qu'en 1960,
que Coase a utilis l'expression de "cots de transaction", dune manire concrte dans son
article The Problem of Social Cost .4Coase a mis en exergue que le recours au march
(la coordination des prix), entrane des cots. Mais, la coordination administrative peut
simposer afin de permettre de faire lconomie de ces cots.5
Ensuite, Williamson Oliver E. a prolong la recherche de Coase en approfondissant
lanalyse des cots de transaction et des formes contractuelles, afin de rpondre aux
questions de Coase.6 La premire apparition du terme conomie des cots de transaction
dans ses travaux, tait dans son article intitul Transaction-Cost Economics: The
Governance of Contractual Relations en 1979, o il a voqu que l'tude de la question
des cots de transaction a t entrave par le manque de dfinitions verbales. Pour cela,
Williamson a tent de combler cette lacune en identifiant l'incertitude, la frquence des
changes, et la mesure dans laquelle les investissements sont les principales dimensions
pour dcrire les oprations spcifiques chaque transaction.7
Cosmin Marinescu, (2012), "Transaction Costs and Institutions' Efficiency: A Critical Approach", American
Journal of Economics and Sociology, vol. 7, n2, PP. 254-276.
2
Tadelis S. Williamson O., (2010), Transaction Cost Economics, University of California, Berkeley,
http://faculty.haas.berkeley.edu/stadelis/tce_org_handbook_111410.pdf consult le: 08/11/2012.
3
COSMIN MARINESCU, (2012), Op. Cit.
4
Lavastre, O., (2001), "Les cots de transaction et Oliver E. Williamson : retour sur les fondements", Xme
Confrence Internationale de Management Stratgique, AIMS, F.S.A., Universit Laval, Qubec, Canada, 1314 et 15 juin, 25 pages.
5
Laurence, Caby, (1997), Les cots de transaction , Rseaux (communication - technologie - socit), N.
84, PP. 9-136.
6
7
Williamson O. (1979), Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, Journal of
Law and Economics, Vol. 22, n 2, PP. 233-261.
26
En effet, la thorie des cots de transaction affirme que la transaction est l'unit de base de
l'activit conomique1, dont Williamson la dfini comme lunit danalyse microanalytique de la thorie des cots de transaction. Une transaction apparat quand un bien ou
service est transfr travers une interface technologiquement sparable.2 Cest dans
cette optique que se droule la question suivante : pourquoi les transactions sont
coteuses ?
Figure 1 : Pourquoi la transaction est-elle coteuse ?
Pourquoi la transaction est-elle coteuse ?
Les attributs de la transaction:
Hypothses
comportementales:
- Frquence
- Incertitude
- Spcificit des actifs (site, actifs
physiques, actifs humains, actifs
ddis la transaction, la marque,
actifs temporels)
- Rationalit limite
- Opportunisme
La transaction est coteuse:

La mesure des cots de la relation contractuelle
-
Recherche de partenaires
Ngociation du contrat
Rdaction du contrat
Suivi de son excution
Les ajustements en fonction de lvolution des motifs qui ont
prsid la ralisation du contrat
Source : Chabaud D., Glachant J. M., Parthenay C. et Perez Y., (2008), Les grands auteurs en
conomie des organisations, Ed. Management & Socit, Oliver E. Williamson : de la thorie
des cots de transaction la Nouvelle conomie institutionnelle 13 chapitres, P. 105.
1
Boudreau, M.-C., Watson, R. T., Chen, A. J. W, Greiner, M., and Sclavos, P., (2007), The Benefits of
Transaction Cost Economics: The Beginning of a New Direction, Proceedings of the European Conference
on Information Systems (ECIS), St-Gallen, Switzerland, June 7-9, PP. 1124-1135.
2
Williamson, O. E. (1996), The mechanisms of governance, New York: Oxford: Oxford University Press,
P.379.
27
Dans ce cadre, un cot de transaction est un cot engag faire un change conomique.
Les cots de transaction sont ceux qui sont au-del du prix du produit ou du service
acquis.1 En fait, Coase (1937) et Williamson (1985, 1996) soutiennent que les cots de
transaction sont constitus de toutes sortes de frais engags la fois priori (ngociation
ou cots d'criture) et postriori (rengociation, les frais d'arbitrage). 2 Ainsi que les frais
de coordination (la recherche, la coordination dentre et les cots de mesure). Egalement,
les cots de motivation savoir, lopportunisme et les cots dagence. En ralit, ces cots
peuvent tre tendus travers de multiples changes conomiques. 3
A cet gard, Williamson a approfondi ses recherches en matire des cots de transaction en
se basant sur deux buts : d'une part, rendre oprationnel le concept de cot de transaction
(en fonction des divers types de cots, et des caractristiques de la transaction, spcificit
des actifs, incertitude, frquence). Et d'autre part, analyser la rpartition des transactions
entre le march et la hirarchie selon les lments comportementaux (rationalit limite et
opportunisme).4
Dans les marchs et les hirarchies, Williamson exprime ses doutes concernant la place du
raisonnement des cots de transaction dans la thorie conomique.5 A ce propos, il
considre que la frquence, la spcificit des actifs, et l'incertitude sont les lments cls de
lconomie des cots de transaction (TCE) qui sont utiliss pour expliquer comment les
limites de lentreprise sont tablies, et quand un bien est trait dans une hirarchie la
place du march. 6
Il a signal aussi que les origines de lconomie des cots de transaction, doivent tre
recherches dans les influences et les motivations qui se trouvent en dehors du domaine
normal de l'conomie; 7sous prtexte que la gouvernance dentreprise sappuie sur des
structures et des rgles formelles et informelles qui permettent la ralisation des
transactions conomiques d'une manire conomique. Dans ce cadre, la thorie des cots
de transaction soutient que les hirarchies et les marchs sont des structures de
1
Boudreau, M.-C., et al. (2007), Op. Cit.

Eric Malin & David Martimort, (2000), "Transaction Costs and Incentive Theory," Revue d'conomie
Industrielle, Programme National Perse, vol. 92, n1, PP. 125-148.
3
4
Lavastre, O. (2001), Op. Cit.
5
Hardt ukasz, (2009), The history of transaction cost economics and its recent developments, Erasmus
Journal for Philosophy and Economics, Vol. 2, n 1, PP. 29-51.
6
Pankaj Nagpal, (2004), Use of Transaction Cost Economics Framework to Study, Information Technology
Sourcing: Over-Application or, Under-Theorizing?, Working Papers on Information Systems, Vol. 4, n6,
PP. 98-111.
7
Hardt ukasz, (2009), Op. Cit.
2
28
gouvernance alternatives l'organisation de l'activit conomique, et que les entreprises

doivent aligner les caractristiques de la structure de gouvernance et de transaction.
L'argument de base de lconomie des cots de transaction est que les dcideurs
choisissent de minimiser, selon la structure de gouvernance, le cot total d'une transaction.1
Sur ce point, Williamson a repris la thorie de la rationalit limite de Herbert Simon2
travers cet aspect que lacteur ne peut pas traiter un nombre dinformations ou anticiper un
nombre de situations infiniment extensible.3 Comme il ne peut pas envisager tous les
vnements possibles et calculer parfaitement les consquences qui en dcoulent dans un
environnement complexe4. Cela ne veut pas dire que la rationalit nest pas substantive, et
quelle nest pas lie lindividu. Mais elle est limite pour des raisons techniques et
cognitives.5De ce fait, Williamson indique que dans ce cas, les contrats sont gnralement
incomplets, autrement dit, ces contrats nanticipent pas tous les vnements imprvus. Et
cela est considr comme un srieux problme dans une relation contractuelle. 6
En ce qui concerne lincompltude des contrats, elle provoque plusieurs actions qui seront
coteuses comme : la ncessit de rengociation des contrats, elle laisse des lacunes qui
incitent les astuces des agents, la manipulation des informations par lagent. En somme,
elle engendre des comportements opportunistes.7
Pour ces raisons, lconomie des cots de transaction incite la sparation des fonctions de
direction et de contrle. En dautres termes, la structure de gouvernance hirarchique est
ncessaire pour limiter les comportements opportunistes. Cette approche, soutient que les
lacunes de la thorie des cots de transaction sont induites par sa vision unilatrale de
l'homme. En outre, cette thorie met l'accent sur un seul ct de la transaction, savoir, les
cots, et semble ignorer ses avantages, qui s'adressent souvent l'aspect social de
l'homme.8
Finalement, on peut dire que la thorie des cots de transaction met en exergue les
problmes qui surviennent aprs la signature du contrat post-contractuel , alors que la
1

3
Pierre-Yves Gomez, La thorie des cots de transaction,
http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/transactions.pdf consult le: 24/09/2013.
4
5
http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/transactions.pdf
6
7
Idem
8
2
29
thorie de lagence se focalise sur les problmes de la dfinition du contenu du contrat

prcontractuelles .1A ce sujet, lencadr ci-dessous nous montre les points essentiels de
la thorie des cots de transaction :
Figure 2 : Les points essentiels de la thorie des cots de transaction
Encadr 1: Les points essentiels de la thorie des cots de transaction
L'objectif de la thorie des cots de transaction dveloppe par Williamson. est d'expliquer
l'arbitrage que pratique un agent conomique entre le recours une institution indpendante pour
prendre en charge une fonction et l'intgration de cette fonction. Selon cette thorie, l'information
est imparfaite et coteuse.
Cots de transaction
Lorsque deux agents spcifient contractuellement la date et le lieu d'change d'un bien particulier,
ils oprent ce que l'on appelle une transaction. Le cot de transaction intgre les ressources
utilises la conception et au suivi du contrat portant transfert des droits de proprit. Ces
ressources comprennent notamment le travail ncessaire la recherche d'un compromis, les efforts
de standardisation et de certification de la qualit des biens changs ; les honoraires des
conseils juridiques chargs de s'assurer du caractre lgal des dispositions envisages et les impts
attachs certains types de transactions.
D'autres facteurs sont l'origine des cots de transaction. Ils sont, d'une part humains
(opportunisme dans les transactions, nature de l'information, rationalit limite) et d'autre part lis
l'environnement de l'entreprise (incertitude, spcificit des actifs, frquence des transactions).
La vision bipolaire March/Hirarchie
L'entreprise et le march sont des modes alternatifs de fourniture de biens et de facteurs.
- Hirarchie : C'est l'intgration de cette fonction. C'est la structure interne la plus efficiente, qui
minimise les cots de transaction.
- March : Des facteurs d'environnement correspondent aux caractristiques du march : le nombre
des institutions oprant sur un march. S'il existe un grand nombre d'institutions, la concurrence
sera relle; lorsque les agents en prsence sont peu nombreux, le risque est grand de voir se
dvelopper des comportements contraires au principe de la concurrence.
Rationalit limit
La notion de rationalit limite exprime les difficults de l'individu stocker et traiter
l'information de manire fiable.
Elle rend compte des obstacles rencontrs par les entreprises pour laborer des contrats qui
prvoient toutes les ventualits.
Opportunisme, petit nombre et information asymtrique
L'opportunisme caractrise les conduites de mauvaise foi visant raliser des gains individuels. Il
peut oprer par filtrage ou dformation de l'information, mais aussi par manquement aux
engagements pris. Les individus ont une tendance l'opportunisme qui est exacerbe lorsque le
nombre d'oprateurs en prsence est faible.
Source : Lopold Lessassy, (2007), Pratiques des filires en grande distribution : une analyse par
la thorie des cots de transaction , Dcisions Marketing, n.46, PP. 77-89, P. 80.
30
Section 2 : la notion de la gouvernance dentreprise

Avant de traiter les mcanismes de la gouvernance dentreprise, il est ncessaire de cerner
un cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise, et indiquer ses modles et ses
principes de lOCDE :
1. Le cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise
Le terme de gouvernance a donn lieu plusieurs dfinitions, quon peut regrouper en
deux catgories :
La premire srie de dfinitions concerne lensemble de modles du comportement rel des
entreprises, en termes de mesures telles que la performance, l'efficacit, la croissance, la
structure financire, et le traitement des actionnaires et autres parties prenantes.1
Dans cette optique, lOCDE dfinit le gouvernement dentreprise en faisant rfrence
aux relations entre la direction dune entreprise, son conseil dadministration, ses
actionnaires et dautres parties prenantes. Il dtermine galement la structure par laquelle
sont dfinis les objectifs dune entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et dassurer
une surveillance des rsultats obtenus .2 La fdration des entreprises suisses dfinit,
quant elle, le corporate governance comme lensemble des principes qui, tout en
maintenant la capacit de dcision et lefficacit, visent instaurer au plus haut niveau de
lentreprise, dans lintrt des actionnaires, la transparence et un rapport quilibr entre les
tches de direction et de contrle .3Selon, Shleifer et Vishny la gouvernance de
lentreprise est lensemble des mcanismes par lesquels les apporteurs de capitaux
garantissent la rentabilit de laction .4 Dans le mme sens Reberioux dfinit la
gouvernance dentreprise comme la structuration et lexercice du pouvoir dans les
organisations .5
Quant la deuxime srie de dfinitions, elle couvre laspect normatif, autrement dit, les
rgles en vertu desquelles les entreprises oprent avec les rgles provenant de sources
1
Stijn Claessens, (2003), Corporate Governance and Development, Global Corporate Governance Forum
Focus 1, Nancy Morrison, Falls Church, VA, Washington, P.4.
2
OCDE., (2004), Principes de Gouvernement dEntreprise de lOCDE, Ed OCDE, Paris, P 11.
3
Mercier Stphane, (2004), Corporate Governance, Ed corporate copyright, Bruxelle, P 13.
4
Sleifer A, et Vishny R.W., (1997), A Survey of corporate governance , journal of finance, Vol. 52, n 2,
PP. 737-783.
5
Reberioux A, (2003), Gouvernance dEntreprise et Thorie de la firme : Quelle(s) alternative(s) la valeur
actionnariale? , Revue dconomie industrielle, n104, 4e trimestre, PP. 85-105.
31
telles que le systme lgal et judiciaire, les marchs financiers, et le facteur march du
travailetc. 1
A ce titre, Charreaux G. (1997) sinscrit dans cette ncessaire conception globale : le
gouvernement des entreprises recouvre lensemble des mcanismes organisationnels qui
ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants,
autrement dit, qui gouvernent leur espace discrtionnaire .2 Selon Jensen M. et
Meckling W. le gouvernement dentreprise est lensemble des structures de contrle au
niveau le plus lev (top level control structure) .3 Gomez P.Y. propose la dfinition
suivante : le gouvernement dentreprise est lensemble cohrent des dispositifs et des
politiques institutionnels de lentreprise qui permettent de rendre lgitimes les fonctions
dautorit exerces directement par les dirigeants et dlgues la hirarchie 4 Rajan et
Zingales dfinissent la gouvernance dentreprise comme lensemble des mcanismes
dallocation et dexercice du pouvoir ou de lautorit hirarchique. Critiquant la vision
strictement actionnariale de la gouvernance, ils soutiennent que la rpartition du pouvoir et
de la valeur cre entre les parties actives au sein de la firme sont un mcanisme de
gouvernance centr sur la prvention des conflits et donc sur la convergence des fonctions
dutilit .5 Pour Pastra O. le gouvernement dentreprise fait rfrence lensemble des
rgles de fonctionnement et de contrle qui rgissent, dans un cadre historique et
gographique donn, la vie des entreprises 6. La dfinition que donne Benot Pige selon
laquelle la gouvernance des entreprises est lensemble des mcanismes qui contribuent
aligner la ralit du fonctionnement dune organisation sur les objectifs qui lui sont
assigns .7
Enfin, Richard B. et Millet D. dfinissent aussi le gouvernement dentreprise comme tout
systme par lequel une socit est dirige et contrle. Ds lors, les thmes suivants sont
abords:
1
Stijn Claessens, (2003), Op. Cit.

Charreaux Grard., (1996), Vers une Thorie du Gouvernement de lEntreprise , CREGO Working Paper,
N9603, P 1.
3
Jensen M et Meckling W, (1996), Vers une Thorie du Gouvernement des entreprises , CREGO, P 3.
4
Gomez P.Y., (1996), le gouvernement des entreprises, Inter Edition, P.24.
5
Rajan R et Zingales L., (2000), The governance of the New Entreprise , Cambridge University Press, PP.
201- 232.
6
Pastr O, (1994), Le Gouvernement dEntreprise: Question de mthodes et enjeux thoriques , Dans
Revue dEconomie Financire, Vol. 31, n 31, PP.15-32.
7
Piget Benot, (2008), Gouvernance, Contrle et Audit des organisation, Ed Economica, Paris, P. 41.
2
32
La sparation des pouvoirs entre le conseil dadministration, dune part, et les

dirigeants, dautre part ;
Les relations dirigeants, administrateurs et actionnaires, et leurs consquences sur la
composition des conseils dadministration ;
La responsabilit des dirigeants, des administrateurs, avec ce que cela implique de
droits et devoirs vis--vis des auditeurs ;
La ralit des contrles sur la gestion des dirigeants, quils soient mens en interne par
le conseil ou en externe par les auditeurs ;
La faon dont sont prises les dcisions stratgiques .1
Ces dfinitions mettent en relief lobjectif primordial de la gouvernance dentreprise, qui
consiste protger les intrts des actionnaires en dlimitant les conflits dintrts, car, ces
actionnaires nont pas la capacit de grer leurs actions. Pour cela, les dirigeants qui sont
mandats afin de manager les intrts des autres, agissent parfois dans leurs intrts au
dtriment des autres parties prenantes.
2. Typologie des modles de gouvernance dentreprise
Il existe de nombreux modles diffrents de gouvernance d'entreprise dans le monde entier.
Ceux-ci diffrent selon la varit du capitalisme dans lequel ils sont intgrs.2Comme ils
diffrent aussi dun pays autre selon linfluence de multiples facteurs, en plus particulier,
la culture du pays, lenvironnement rglementaire, la politique publique, le niveau de
dveloppement des marchsetc.
Toutefois, il existe deux types de modles de
gouvernance dentreprise qui sont les plus adopts : le modle Stakeholders (Inside) et le
modle Shareholders (Outside) qui constitue notre volet de recherche.
Le modle de l'actionnaire (Shareholders model) est un modle anglo-amricain qui est

caractris par la proprit des actions de l'individu. Il prend de plus en plus un aspect
institutionnel, o les investisseurs ne sont pas affilis la socit (connu sous le nom
Richard B., et Miellet D., (2003), La Dynamique du Gouvernement dEntreprise, Editions dorganisation,
Paris, P. 1.
2
Sreeti Raut, Corporate Governance Concepts and Issues,
http://www.iodonline.com/Articles/Corporate%20Governance%20and%20Sustainability%20Concepts%20Sr
eeti%20Raut.pdf consult le : 20/11/2011.
3
Boutaleb Kouider,(2008), La problmatique de la gouvernance dentreprise en Algrie , Universit de
Tlemcen, P, 3, 4.
33
des actionnaires extrieurs ou des outsiders . 1 Ce modle tend mettre l'accent sur
les intrts des actionnaires,2 o le but de la socit est de promouvoir la valeur
actionnariale.3 Ainsi quil vise maximiser la richesse des actionnaires grce
l'efficacit allocative, productive et dynamique. Les critres selon lesquels la
performance est juge dans ce modle peuvent tre simplement considrs comme la
valeur du march.4 En effet, les activits des marchs financiers dominent la rpartition
des droits de proprit et de contrle dans les organisations.5 Pour cela, les
gestionnaires et les administrateurs ont une obligation implicite de sorte que les
entreprises sont gres dans l'intrt des actionnaires. Le problme sous-jacent de la
gouvernance d'entreprise dans ce modle provient de la relation : principal-agent
rsultant de la sparation de la proprit et la prise de dcision. C'est cette sparation
qui provoque les comportements opportunistes des dirigeants. Cela se produit, parce
que les intrts et les objectifs du principal (les investisseurs) et de l'agent (les
gestionnaires) diffrent quand il y a une sparation de la proprit du contrle.6
Le modle des parties prenantes (stakeholders) est un modle coordonn et il est

associ l'Europe continentale et au Japon. Il reconnat les intrts des travailleurs, des
gestionnaires, des fournisseurs, des clients et de la communaut.7 Effectivement, dans
ce modle, la socit est responsable devant un public plus large et de parties prenantes
autres que les actionnaires.8 Son but est de servir un plus large ventail d'intrts dans
lentreprise.9 Ce modle europen est caractris par une forte concentration du capital.
Dune part, les actionnaires ont des intrts communs avec l'organisation, ils
participent sa gestion et son contrle. Et dune autre part, les gestionnaires sont
responsables un groupe plus large de parties prenantes, outre les actionnaires, tels que
http://www.emergingmarketsesg.net/esg/wp-content/uploads/2011/01/Three-Models-of-CorporateGovernance-January-2009.pdf Consult le: 02/09/2013.

2
Sreeti Raut, Corporate Governance Concepts and Issues, Op. Cit.
3
Frmond Olivier, (2000), The Role of Stakeholders,
http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/1930657.pdf consult le: 02/03/2010.
4
Maher Maria, Andersson Thomas, (2000), Corporate Governance: Effects On Firm Performance And
Economic Growth, working paper.
5
Mihaela Ungureanu, (2012), models and practices of corporate governance worldwide, CES Working
Papers, vol. 4, n 3a, PP. 625-635.
6
Maher Maria, Andersson Thomas, (2000), Op. Cit.
7
Sreeti Raut, Corporate Governance Concepts and Issues, Op. Cit.
8
9
Frmond Olivier, (2000), Op. Cit.
34
les syndicats, les partenaires commerciaux, etc.1Le problme propre ce modle est le
fait qu'il soit difficile, voire impossible, de s'assurer que les entreprises respectent tous
les objectifs de toutes les parties prenantes.2Ce type de modle se caractrise en effet
par: une forte prsence des banques dans le capital des entreprises, un ratio
dendettement plus lev, une faible dispersion de lactionnariat, une plus grande
concentration et homognisation des crances, un faible nombre de prises de
contrles, et enfin, les entreprises tissent des relations durables avec les banques qui
deviennent des partenaires et prennent des risques plus levs, en octroyant des crdits
de longue dure et pour des montants importants.3 A ce sujet, le tableau suivant nous
montre la distinction entre les deux modles prsents ci-dessus:
Tableau 2 : Les cls de distinction entre les perspectives des actionnaires et des parties
prenantes
But
La structure de la
gouvernance
Le processus de la
gouvernance
Indicateur de performance
Titulaire des risques

rsiduels
Perspective des
actionnaires
Maximisez la richesse des
actionnaires
Modle principal-agent (les
managers sont les agents des
actionnaires)
Contrle
Valeur des actions est
suffisante pour maintenir
l'engagement de
l'investisseur
Actionnaires
Perspective des parties

prenantes
Poursuivre plusieurs
objectifs des parties avec
diffrents intrts
Modle de production de
l'quipe
Coordination, coopration et
rsolution des conflits
rpartition quitable de la
valeur cre pour maintenir
l'engagement de plusieurs
parties prenantes
Toutes les parties prenantes
Sources: Silvia Ayuso, Antonio Argandoa, (2009), Responsible Corporate Governance: Towards
a Stakeholder Board of Directors?, IESE Business School, Working Paper, n 701, P.3.
Dans ce contexte, plusieurs recherches sintressent aux problmes de la gouvernance

dentreprise afin dapporter des solutions pour lamliorer. Parmi ces solutions, les
principes de la bonne gouvernance noncs par lOCDE.
1
Mihaela Ungureanu, (2012), Op. Cit.

3
Boutaleb Kouider, (2008), Op. Cit.
2
35
3. Les principes de gouvernement dentreprise de lOCDE

Les principes de gouvernement d'entreprise, initialement adopts par les 30 pays membres
de l'OCDE en 1999, sont devenus un outil de rfrence pour tous les pays du monde. Un
processus d'examen approfondi a conduit l'adoption de principes rviss de l'OCDE de
gouvernement d'entreprise au printemps de 2004.1 Leur but est de servir le point de
rfrence. Ils peuvent tre utiliss par les dcideurs politiques pour examiner et dvelopper
les cadres juridiques et rglementaires en matire de gouvernance d'entreprise qui refltent
leurs propres conditions conomiques, sociales, juridiques et culturelles, et par les acteurs
du march.2Ces principes couvrent six grands domaines de gouvernance dentreprise qui
sont :
Tableau 3 : Les six principes de la bonne gouvernance dentreprise
Principes
Mise en place des
fondements dun
rgime de
gouvernement
dentreprise
efficace
Droits des
actionnaires et
principales
fonctions des
dtenteurs du
capital
Traitement
quitable des
actionnaires
Rle des
diffrentes parties
Domaine de la gouvernance dentreprise

Le rgime de gouvernement dentreprise devrait concourir la
transparence et lefficience des marchs, tre compatible avec ltat de
droit et clairement dfinir la rpartition des comptences entre les
instances charges de la surveillance, de la rglementation et de
lapplication des textes.
Un rgime de gouvernement dentreprise doit protger les droits des

actionnaires et faciliter leur exercice.
Un rgime de gouvernement dentreprise doit assurer un traitement

quitable de tous les actionnaires, y compris les actionnaires minoritaires
et trangers. Tout actionnaire doit avoir la possibilit dobtenir la
rparation effective de toute violation de ses droits.
Un rgime de gouvernement dentreprise doit reconnatre les droits des

diffrentes parties prenantes la vie dune socit tels quils sont dfinis
Fianna Jesover, Grant Kirkpatrick, (2005), The Revised Oecd Principles Of Corporate Governance And
Their Relevance To Non-Oecd Countries, Corporate Governance: An International Review, Vol.13, n 2,
PP. 127136.
2
Organisation For Economic Cooperation And Development (OECD), (2004), Principles of Corporate
Governance, P. 13.
36
prenantes dans le
gouvernement
dentreprise
Transparence et
diffusion de
linformation
Responsabilits
du conseil
dadministration
par le droit en vigueur ou par des accords mutuels, et encourager une

coopration active entre les socits et les diffrentes parties prenantes
pour crer de la richesse et des emplois et assurer la prennit des
entreprises financirement saines.
Un rgime de gouvernement dentreprise doit garantir la diffusion en

temps opportun dinformations exactes sur tous les sujets significatifs
concernant lentreprise, notamment la situation financire, les rsultats,
lactionnariat et le gouvernement de cette entreprise.
Un rgime de gouvernement dentreprise doit assurer le pilotage

stratgique de lentreprise et la surveillance effective de la gestion par le
conseil dadministration, ainsi que la responsabilit et la loyaut du
conseil dadministration vis--vis de la socit et de ses actionnaires.
Source : OCDE., (2004), Principes de Gouvernement dEntreprise de lOCDE , Ed

OCDE, Paris, P 17, 25.
Ces principes sont de nature volutive et devraient tre examins la lumire des
changements importants dans les circonstances. Pour rester comptitif dans un monde en
mutation, les entreprises doivent innover et adapter leurs pratiques de gouvernance
d'entreprise afin qu'elles puissent rpondre aux nouvelles demandes et de saisir de
nouvelles opportunits.1
4. La gouvernance des socits dEtat
La socit dEtat et la socit prive, ont une vocation commerciale, mais la seule
diffrence qui en rside, cest que la socit dEtat est attache au secteur public pour ses
activits lies la mise en uvre de politiques de dveloppement conomique,
rgionalesetc. et par ses processus de reddition des comptes.2
En dautres termes, lentreprise publique signifie que lEtat est le seul actionnaire, ce qui
est dsign dans les Lignes Directrices de lOCDE : les entreprises sur lesquelles lEtat
exerce un contrle significatif, quil soit lactionnaire unique, quil dtienne une
OCDE, (2004), Op. Cit.

Luc Bernier, (2012), La gouvernance des entreprises publiques, stratgie entrepreneuriale et
dveloppement conomique : que retenir? Communication prpare pour le colloque sur le dveloppement
de lAlgrie, mais non prsente. 10-11 dcembre 2012. lUniversit de Mascara, P. 2.
http://www.cergo.enap.ca/CERGO/docs/Cahiers_de_recherche/2012/Cahier%20de%20recherche%20%202012-01.pdf consult le : 03/01/ 2014.
2
37
participation majoritaire ou une participation minoritaire mais significative 1En effet, cette
dfinition indique que lEtat ne peut tre un actionnaire comme les autres en raison de
plusieurs aspects, savoir:2
Les dirigeants sont tous nomms par le gouvernement ;
Les stratgies industrielles sont approuves par le gouvernement en fonction

dimpratifs qui dpassent gnralement lintrt de lentreprise;
Les stratgies industrielles sinscrivent dans le long terme, contrairement la pratique

observe dans le secteur priv soumis la dictature du dividende ;
Lautonomie des entreprises publiques avec un Etat actionnaire, ne correspond pas

une ralit incontournable, si lon veut notamment que les missions de service public
soient assures par les entreprises publiques sous le contrle de lEtat, ce qui nest
jamais lobjectif prioritaire dun actionnaire dabord proccup par les performances
purement financires de lentreprise.
Par consquent, ces entreprises sont contrles par plusieurs mcanismes tels que le plan
stratgique, le rapport annuel, la vrification financire, lavis du ministre de tutelle etc.
A ce propos, la figure suivante rsume la diffrence entre la structure organisationnelle
dans les entreprises prives et celle des entreprises publiques.
Lignes directrices de locde sur le gouvernement dentreprise des entreprises publiques,

http://www.oecd.org/fr/daf/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf consult le 03/01/2014.
2
Bouchikhi Aicha, Bendiabdellah A. (2008), Gouvernance des entreprises publiques : Quel rle pour ltat
actionnaire, La revue de l'conomie & de Management, n 7. http://fseg.univtlemcen.dz/larevue07/BOUCHIKHI%20Aicha%20et%20Pr.%20BENDIABDELLAH%20A..p
df Consult le 03/01/2014.
38
Figure 3 : Structure organisationnelle dans les entreprises du secteur priv et des socits dtat
Entreprises prives
Socits dEtat
Actionnaire
Rapport
annuel
Parlement
Plan stratgique
Rapport annuel
Budgets
Ministre de
tutelle
Conseil
dadministration
Conseil
dadministratio
n
Top
management
Top
management
Source : Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Analyse de lvolution des
mcanismes de gouvernance dentreprise dans les socits dtat au Canada , Finance Contrle
Stratgie, Vol.7, n 2, P. 105.
Section 3 : Les mcanismes de gouvernance dentreprise

Dans cette section, nous allons tudier dune part, les mcanismes de contrle (internes et
externes) de la gouvernance dentreprise selon Charreaux G., et dautre part, les
mcanismes utiliss par les actionnaires comme moyens pour protger leurs intrts :
1. Typologie globale des mcanismes de contrle du systme de gouvernement
dentreprise
La question d'interaction des mcanismes de contrle de la gouvernance dentreprise a pris
une plus grande importance suite plusieurs scandales mdiatiss. 1 Effectivement, ltude
de Berle et Means (1932) a lanc les dbats sur la gouvernance dentreprise qui ont t
bass sur les moyens et les mcanismes permettant de discipliner les dirigeants afin
1
Hauswald R., Marquez R,, (2009), Governance Mechanisms and Corporate Transparency, working paper.
39
quils agissent dans lintrt des actionnaires. 1 Pour ce faire, on peut signaler que le but
primordial dune gouvernance d'entreprise est l'identification et la correction des
inefficacits dans le fonctionnement d'une entreprise.2
Dans la poursuite de cet objectif, les entreprises s'appuient sur plusieurs mcanismes de
contrle qui on t propos par de diffrents chercheurs. Parmi ces derniers, Williamson
(1991) qui a distingu les mcanismes de gouvernement dentreprise selon les caractres
intentionnels (lis la hirarchie) ou/et spontans (associs aux marchs). Dans la mme
optique, Charreaux (1997) a propos de croiser la distinction entre les mcanismes
spcifiques (dont le fonctionnement est propre une firme donne) et non spcifiques aux
firmes avec la typologie de Williamson.3 Comme il donne une typologie globale de ces
mcanismes de contrle qui est base sur des mcanismes internes et externes.
Les mcanismes externes de gouvernance regroupent diffrents lments provenant de
lenvironnement externe de la socit, qui contribuent minimiser les actions
opportunistes des gestionnaires.4Selon Charreaux (1994) les mcanismes externes
comprennent le march des biens et services, le march financier, les relations de
financement avec les banques, le march du travail (notamment celui des cadresdirigeants), et l'environnement lgal, rglementaire et politique. Ces derniers vont
permettre de s'assurer que les entreprises concurrentes respectent des normes communes
d'quit, de transparence, de responsabilit, et la responsabilit de protger les actionnaires,
les consommateurs, les travailleurs, l'environnement, et mme les concurrents de pratiques
abusives.5
Quant aux mcanismes internes de la gouvernance dentreprise, ils sont gnralement mis
en place par des ententes contractuelles (implicites ou explicites) (Boujenoui et Zeghal,
2006).6 Ils permettent de rduire les conflits d'intrts entre les gestionnaires et dtenteurs
Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Analyse de lvolution des mcanismes de
gouvernance dentreprise dans les socits dtat au Canada , Finance Contrle Stratgie, Vol.7, n 2, PP.
95 122.
2
Hauswald R., Marquez R., (2009), Op. Cit.
3
Gharbi Hla, (2004), Vers une nouvelle typologie de lenracinement des dirigeants, 13e confrence de
l'AIMS. Normandie. Valle de Seine 2, 3 et 4 juin.
4
Brouard Franois, Di Vito Jackie, (2008), identification des mcanismes de gouvernance applicables aux
pme , Communication prsente lors du CIFEPME 2008, 9 e Congrs international francophone en
entrepreneuriat et PME Louvain-la-Neuve, Belgique, 28-31 octobre.
5
Adetunji Babatunde, Olawoye Olaniran, (2009), the effects of internal and external mechanism on
governance and performance of corporate firms in nigeria Corporate Ownership & Control, Vol. 7, n 2, PP.
330-344.
6
Brouard Franois, Di Vito Jackie, (2008), Op. Cit.
40
des capitaux propres, dtenteurs des capitaux propres et des cranciers, et apporteurs de
capitaux et d'autres parties prenantes l'entreprise.1 Ces mcanismes internes selon
Charreaux (1994) regroupent le contrle exerc par les actionnaires, la surveillance
mutuelle entre dirigeants, les contrles formels et informels mis en place par les employs
subalternes. En effet, le conseil dadministration et le systme de rmunration des
dirigeants seraient parmi les principaux mcanismes internes. 2
Le tableau suivant prsente une synthse des diffrents mcanismes de contrle subis par
le dirigeant :
Tableau 4 : Typologie des mcanismes de gouvernement des entreprises
Mcanismes
Intentionnels
Mcanismes
Spontans
Mcanismes
Spcifiques
Mcanismes
non spcifiques
.contrle direct des actionnaires

(assemble)
. conseil d'administration (avec ou sans
sparation prsidence du
conseil, direction ou forme unique
contre forme biconseil)
.
systmes
de
rmunration,
d'intressement
. structure formelle
. auditeurs internes
. comit d'entreprise
. syndicat "maison"
.Environnement lgal et
rglementaire (lois sur
socits, sur le travail, droit
de la faillite, droit social...)
. syndicats nationaux
. auditeurs lgaux
.
associations
de
consommateurs
.rseaux de confiance informels.

.surveillance mutuelle des dirigeants
. culture d'entreprise
.rputation auprs des salaris
(respect des engagements)
. marchs des biens et des

services
. march financier (dont
prises de contrle)
. intermdiation financire
. crdit inter-entreprises
. march du travail
. march politique
. march du capital social
. environnement "socital"
. environnement mdiatique
. culture des affaires
. march de la formation
Source : Charreaux Grard., Vers une Thorie du Gouvernement de lEntreprise , CREGO

Working Paper, N9603, Mai 1996, P 9.
Kose John, Lemma W. Senbet (1998), Corporate Governance and Board Effectiveness, Journal of
Banking & Finance, Vol.22, n4, PP. 371-403.
2
Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Op. Cit.
41
En gnral, le systme et le fonctionnement de ces diffrents mcanismes diffrent selon la

nature juridique ou la taille de l'entreprise, et selon le systme de chaque pays.1
Par ailleurs, notre tude se situe au niveau des mcanismes du contrle interne. Pour cela,
nous devons mettre en vidence chaque mcanisme interne qui peut tre complmentaire
laudit interne qui constitue un lment cl de notre recherche.
2. Les mcanismes de contrle des dirigeants par les actionnaires
Dans la littrature de contrle de l'entreprise, les grands actionnaires sont gnralement
supposs surveiller les gestionnaires au nom de tous les actionnaires. 2Pour ce faire, ils
mettent en place des moyens de contrle pour faciliter le suivi de leurs intrts. Ces
contrles sont, gnralement, exercs par plusieurs moyens quon va citer ci-aprs :
2.1. Le contrle exerc par le conseil dadministration ou le conseil de
surveillance
Le rle du conseil dadministration est mis en uvre dans lobjectif damliorer le
fonctionnement des entreprises et dans le cadre de la rflexion sur la gouvernance des
entreprises.3En effet, Conyon et Peck, (1998) considre le conseil dadministration comme
un organe qui dispose de prrogatives importantes. Cet organe contrle les dcisions
managriales et reprsente les intrts des actionnaires.4Autrement dit, il est charg de
veiller ce que les intrts des actionnaires soient en adquation avec les dcisions prises
par les dirigeants.5
Charreaux G, la gouvernance de lentreprise, P, 8.

http://gerard.charreaux.pagesperso-orange.fr/perso/articles/ENCYCGE.pdf consult le: 03/04/2011.
2
Gomes Armando , Novaes Walter, (2005), Sharing of Control versus Monitoring as Corporate Governance
Mechanisms, second round revision (2006), Journal of Financial Intermediation, Working paper, n 1-029.
3
Charreaux G. (2000), Le conseil d'administration dans les thories de la gouvernance , Revue du
Financier, Dossier : Le conseil d'administration, pour qui ? pour quoi ?, 4e trimestre, p. 6-17.
4
Vigliano Marie-Hlne, (2007), Contrle exerc par le Conseil dadministration et Rmunration des
dirigeants : rplication de la recherche de Boyd (1994) au contexte franais, XVI Conference internationale
de management stratgique de l'AIMS, Canada.
5
Karima Bouaiss & Christine Marsal, 2009. "Les mcanismes internes de gouvernance dans les banques:un
tat de l'art," Revue Finance Contrle Stratgie, revues.org, vol. 12, N 1, PP. 93-126.
42
En fait, il nexiste pas un concept commun pour le conseil dadministration. Pour cela,
Mezghani A. et Ellouze A. se sont inspir des travaux de Charreaux et Pitol-Belin, 1999;
Le Joly, 1998, et Zahra et Pierce, 1989, pour voquer les trois conceptions suivantes:1
Le conseil, comme lieu dexercice dun pouvoir ;
Le conseil, comme lieu de contrle ;
Le conseil, comme organe mdiateur.
Selon (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983), le conseil dadministration a deux tches
principales: lvaluation et la ratification des dcisions dune part et le contrle des
dirigeants dautre part.2 Pour ces thoriciens de lagence, le conseil dadministration est
considr comme tant le sommet du systme de contrle interne de lentreprise. Il est
charg de recruter, de rvoquer les dirigeants, et de dterminer les rmunrations de ces
derniers.3
Charreaux G. (1992) indique que la classification des types du rle du conseil
dadministration des socits franaises, est presque la mme que celle des socits
amricaines selon ltude de Heidrick et Struggles. Ces types de cette classification selon
ce dernier sont au nombre de cinq : Tout dabord, le conseil dadministration joue le rle
du protecteur, autrement dit, il prend soin des actifs de lentreprise dans l'intrt long
terme des actionnaires. Le deuxime rle que peut jouer le conseil dadministration est
larbitrage, c'est--dire le conseil approuve comme le requiert la loi, les principales
dcisions et guide la socit conformment aux statuts. Le troisime rle rside dans la
planification o le conseil fixe les objectifs stratgiques et les contrles, pour garantir la
stabilit de la croissance long terme, il approuve les fusions et les acquisitions. Le
quatrime rle est lvaluation des dirigeants, le conseil slectionne et procde au
remplacement des dirigeants. Et enfin, le conseil planifie la croissance court et long
termes des profits et des gains en capitaux.4
Mezghani. Ali, Ellouze. Ahmed, (2007), gouvernement de lentreprise et qualit de linformation

financire ,
comptabilite
et
environnement,
http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/54/49/34/PDF/p185.pdf consult le: 20/02/2011.
2
Idem
3
Eustache Ebondo Wa Mandzila, (2005), La Gouvernance dEntreprise : une approche par laudit et le
contrle interne , lHarmattan, Paris, P 28.
4
Charreaux G. Jean-Pierre Pitol-Belin, (1991), Le conseil d'administration, lieu de confrontation
entredirigeants et actionnaires The board of directors: scene of confrontation between managers and
shareholders , http://leg.u-bourgogne.fr/wp/0911001.pdf consult le: 06/12/2011.
43
En effet, la plupart des tudes montrent que lefficacit du rle du conseil dadministration
a un impact sur la performance dentreprise. Mais, cette efficacit dpend des
caractristiques du conseil dadministration que nous allons les identifier dans (la section
4).1
Concernant le conseil de surveillance, les thoriciens de lagence (Fama et Jensen, 1983),
avancent que la prsence dadministrateurs indpendants au sein du conseil renforce
lefficacit du contrle. Ainsi, ce critre dindpendance est considr, comme un lment
cl pour une meilleure performance de lentreprise.
Dans le mme volet, Lorsch J. W.
(1989) indique que lexistence dun leader au sein du conseil diffrent du dirigeant
pourrait significativement aider les administrateurs prvenir les difficults ainsi qu
agir en cas de crise .3
En parallle, ces administrateurs indpendants font trs attention leur rputation pour
esprer le renouvellement de leur mandat. Pour cela, ils agissent dans lintrt de
lentreprise, en incitant le management prendre des mesures compatibles avec la
maximisation de la richesse des actionnaires (Fields et Keys, 2003).4
Nanmoins, selon Brickley J. A. et al. (1997), la forme du conseil de surveillance a deux
types de cots dagence : des cots de contrle du comportement du prsident et des cots
dinformation (transfert coteux et incomplet de linformation spcifique entre le dirigeant
et le prsident du conseil).5
Cest pour cette raison que la question de lindpendance du conseil dadministration et la
performance dentreprise dbouche sur des conclusions contradictoires que nous allons
aborder dans la 4me section.
Boujenoui A., et al. (2004), Op. Cit.

Ghaya Houda, Lambert Gilles, (2012), Caractristiques de la diversit au sein des conseils
dadministration et performance financire : une tude empirique sur les entreprises du CAC40 , Document
de Travail n 2012 -14 http://www.beta-umr7522.fr/productions/publications/2012/2012-14.pdf consult le:
23/05/2013.
3
Lorsch J.W. (1989), Pawns or Potentates : the Reality of America's Corporate Boards, Harvard Business
School Press, P.185.
4
Ghaya Houda, Lambert Gilles, (2012), Op. Cit.
5
Godard Laurence, (1998), Les dterminants du choix entre un conseil d'administration et un conseil de
surveillance , Finance Contrle Stratgie, Vol. 1, n 4, PP. 39 61.
2
44
2.2. Le contrle exerc par lassemble gnrale

Lassemble gnrale joue un rle central en matire de gouvernance dentreprise,1
puisquelle est considre comme lorgane suprieur de la socit (Jean-Marie Massie,
2007).2 Elle cre une relation entre les actionnaires et lentreprise, afin de donner la
possibilit aux actionnaires de sinformer, de sexprimer, de se forger et de voter.
Elle
constitue un moment privilgi, pour informer les actionnaires de la situation et des

perspectives de leur socit et pour les associs sa prise de dcision.4
Cette assemble gnrale peut tre distingue en assemble gnrale ordinaire (AGO)
charg de lapprobation des comptes, laffectation du bnfice et rvocation et nomination
des administrateurs et des commissaires aux comptesetc. Et en assemble gnrale
extraordinaire (AGE) qui ne se runit quen cas de modification des statuts.5
Plus prcisment, lobjectif principal de lassemble gnrale permet aux actionnaires :
De choisir les membres du conseil dadministration et lorgane de rvision;
Dapprouver les comptes et laffectation du bnfice, ainsi que laugmentation ou la

rduction du capital ;
Dadopter ou de modifier les statuts de lentreprise ;
De prendre des dcisions entranant une fusion, une scission ou encore une liquidation
de la socit.
A ce propos, il faut reconnatre que la participation des actionnaires en assemble gnrale,

constitue un effet disciplinaire pour les dirigeants afin de rduire les problmes dagence et
amliorer la performance financire de lentreprise.6
Ledentu Florent, Brender Nathalie, (2012), Gouvernance dentreprise Quels dfis pour les PME? ,
Fdration des Entreprises Romandes Genve, Centre Patronal, P.13.
http://www.hesge.ch/heg/actualites/2012/doc/Brochure_Gouvernance.pdf consult le: 12/12/2013.
2
Tchotourian Ivan, (2005), Informing good to do well : Une approche compare de la participation
(imparfaite) du droit des socits par actions une gestion responsable , La Revue des Sciences de Gestion,
Vol.5, n 233, PP. 35-42.
3
Ledentu Florent, Brender Nathalie, (2012), Op. Cit.
4
Naciri Ahmed, Muse Project, (2010), Trait de gouvernance d'entreprises: l'approche scolaire, PUQ, P. 264.
5
Parrat Frdric , (1999), Le gouvernement d'entreprise: ce qui a dj chang, ce qui va encore voluer,
Editions Maxima, P.145.
6
Marc-Hubert Depret, (2005), Gouvernement d'entreprise: enjeux managriaux, comptables et financiers, De
Boeck Suprieur, P.64.
45
2.3. Le commissaire aux comptes ou lauditeur lgal

Le commissariat aux comptes est un mcanisme qui renforce lefficacit du contrle de
lassemble des actionnaires.1 Sur ce, le commissaire aux comptes est mandat par les
propritaires de lentreprise pour disposer dun avis motiv sur la sincrit et la rgularit
des informations comptables et financires, et donc de faire prvaloir une certaine
discipline aux dirigeants.2
Bertin lisabethet et al.,(2002) ont soulign que ce moyen de contrle est inscrit dans une
relation dagence, du fait quil existe une pluralit de mandants pour le commissaire aux
comptes. Ainsi, ce mandataire, avec sa vocation de contrler la rgularit, la sincrit et la
fidlit de linformation diffuse par les dirigeants, paradoxalement il nest pas rmunr
par ses mandants, mais par lentit contrle, ce qui le rend dpendant de celle-ci.
En fait, lassemble gnrale dsigne les commissaires aux comptes suite une demande
formule par une rsolution manant du conseil dadministration ou du conseil de
surveillance.3
Mais, il faut reconnatre que ce moyen de contrle ne devrait tre efficace pour les
actionnaires, que si les facteurs de comptence et dindpendance soient bien tablis et
garantis, 4 dautant plus que le commissaire aux comptes, en raison de sa triple mission de
contrle comptable, dinformation et dalerte, assure une vrification permanente de la
situation financire et comptable de lentreprise.5
En premier lieu, la mission du commissaire aux comptes consiste vrifier la concordance
des comptes annuels avec le rapport dactivits afin de les certifier. 6 Comme elle doit
justifier que les comptes sont rguliers et sincres et donner une image fidle du patrimoine
et de la situation financire de lentreprise. Egalement, le commissaire aux comptes
Eustache Ebondo WA Mandzila, (2005), Op. Cit. P, 39.

Bertin lisabethet al.,(2002), Audit lgal et gouvernance de l'entreprise, une comparaison France/Japon ,
Comptabilit - Contrle - Audit, Vol. 3, n 8, PP. 117-138.
3
Lejeune Grard, Emmerich Jean-Pierre, (2007), Audit et Commissariat aux comptes, Gualino diteur, Paris,
P. 59.
4
Hottegindre Graldine, Lesage Cdric, (2009), Un mauvais auditeur : manque d'indpendance et/ou de
comptence ? tude exploratoire des motifs de condamnation des commissaires aux comptes sur le march
de l'audit en France , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol. 2, n 15, PP. 87-112.
2
5
6
Rodriguez Karine, (2004), Le droit des associations: les rgles gnrales, Harmattan, Paris, P. 69.
Colas Amblard, (2010), Fonds de dotation, Wolters Kluwer, France, P. 113.
46
contrle la conformit des oprations comptables en respect des rgles et normes et lois en
vigueur.1
En deuxime lieu, et aprs avoir remis son rapport dintrim, le commissaire aux comptes
rdige un rapport gnral dans lequel il relate : les travaux quil a effectus, les analyses et
conclusions et recommandations, entre autre, il doit signaler lassemble gnrale toutes
irrgularits et inexactitudes significatives.2
En dernier lieu, la mission dalerte se dclenche si le commissaire aux comptes rvle lors
de sa vrification, un fait de nature compromettre la continuit de lexploitation de
lentreprise.3 Comme il en informe le prsident du conseil dadministration4 ou les
dirigeants de lentreprise, en raison de leur connaissance particulire de la situation de
lentreprise.5 En effet, cette alerte est destine provoquer des mesures de redressement
pour la socit.6
La phase dalerte du commissaire aux comptes peut staler sur deux ou trois tape. Tout
dabord le commissaire aux comptes informe et attire lattention des dirigeants sur tous les
faits susceptibles de remettre les causes de la continuit de lexploitation de la personne
morale, comme il peut demander ce sujet des explications aux dirigeants. Ces derniers
sont tenus de rpondre dans un dlai de quinze jours. Ensuite lorsque le CAC estime que la
rponse fournie par les dirigeants nest pas satisfaisante, il invite les dirigeants runir
lorgane collgial avec la prsence dun prsident du tribunal comptent pour statuer sur
les faits rvls.
Enfin, si lissue de la runion de lassemble gnrale, le commissaire aux comptes
constate quen dpit des dcisions prises, la continuit de l'exploitation demeure
compromise, le commissaire aux comptes tabli un rapport spcial pour informer le
prsident du tribunal de ses dmarches en lui communiquant tous les rsultats.7
Boumediene Malik, (2003), La place de la loi et du contrat dans la garantie du droit la protection sociale
de 1945 nos jours, Vol. 2, Editions Publibook, Paris, P. 361.
2
Rodriguez Karine, (2004), Op. Cite.
Boumediene Malik, (2003), Op. Cite.
3
Jrme Lasserre Capdeville, Michel Storck, Rgis Blazy, (2010), Pratique des affaires: Les atouts du droit
franais, Wolters Kluwer, France, P. 132.
4
Salgado Maria-Beatriz, (2007), Droit des entreprises en difficult, Editions Bral, P. 27.
5
Andr Akam, (2009), Les mutations juridiques dans le systme OHADA, L'Harmattan, France, P. 232.
6
Idem
7
Jrme Lasserre Capdeville, et al. (2010), Op. Cit. PP.132-133.
Salgado Maria Beatriz, (2007), Op. Cit. P. 28.
47
Section 4: Le conseil dadministration : un lieu de confrontation entre les

dirigeants et les actionnaires
Le conseil dadministration est au centre des mcanismes de la gouvernance dentreprise,
comme nous lavons voqu prcdemment. Il est considr comme lun des principaux
moyens de contrle de la gestion dentreprise pour les actionnaires. A cet effet, les
recherches tablies ce propos, tudient principalement les questions suivantes:1
Quelle est lefficacit du conseil dadministration dans la performance de sa surveillance?
Le conseil dadministration contribue-t-il la richesse des actionnaires ? Est-ce que le
conseil dadministration peut se substituer aux autres mcanismes de contrle de la
gouvernance dentreprise ? La composition du conseil dadministration constitue-t-elle une
problmatique ? Comment le conseil interagit avec le management?
Dans cette section, nous allons rpondre ces questions tout en indiquant les principales
caractristiques du conseil dadministration.
1. Les principaux comits du conseil dadministration
Les comits spcialiss du conseil dadministration sont multiples. Charreaux et PitolBelin (1987) ont recens 18 types de comits dans leur enqute nationale sur le conseil
dadministration des entreprises Franaises.2Mais, en gnral les entreprises adoptent trois
types de comits savoir : les comits daudit, les comits de nomination et les comits de
rmunration :
1.1. Le comit daudit
Le comit daudit est dfini par la loi Sarbanes- Oxley comme un corps consultatif et
dcisionnaire manant du conseil dadministration. 3 En effet, Il est convenu que le comit
daudit joue un rle important au sein de la gouvernance dentreprise, et en particulier,
dans lamlioration de lefficacit du conseil dadministration. En outre, on retrouve
lefficacit du comit daudit dans celle des rapports daudit qui permettent de rduire
lasymtrie dinformation entre la direction et les autres parties prenantes.4
Kose John, Lemma W. Senbet (1998), Op. Cit.

Charreaux G. et Pitol- Belin J.P. (1987), Enqute nationale sur le conseil dadministration des entreprises
Franaises : son rle, sa composition, son fonctionnement, Etude Peat-Marwick.
2
Bertin lisabeth, (2007) Audit interne: enjeux et pratiques l'international, Editions Eyrolles, P. 182.
Jing Li, Musa Mangena, Richard Pike, (2012), The effect of audit committee characteristics on intellectual
capital disclosure , The British Accounting Review, Vol. 44, n 2, PP. 98-110.
4
48
Linstitution du comit daudit prsente selon Ledouble D. (1995) les volets suivants : 1
Elle affirme l'importance des comptes et des systmes de contrle interne d'une
entreprise ;
Elle donne un il extrieur la possibilit de se faire une opinion sur les comptes ;
Elle cre une interposition entre le commissaire aux comptes et le contrl, elle allge
la pression que l'entreprise contrle peut faire peser sur son commissaires aux
comptes et met ce dernier en meilleure position pour viter le conflit.
A cet gard, il est confirm que le comit daudit favorise la coordination entre laudit
externe et laudit interne. Pour cela, il doit fonctionner en respectant les grands principes
tels que lindpendance, lexpertise, la diligence leffet de sacquitter de ses
responsabilits avec succs.2
Tout dabord, il est important de signaler que l'indpendance du comit daudit est
ncessaire pour l'accomplissement de sa responsabilit de surveillance dlgue par le
conseil dadministration, afin d'ajouter de la valeur l'entreprise. En effet, un comit
daudit totalement indpendant de la direction gnrale de lentreprise signifie
lindpendance des auditeurs internes et externes.3
Dune part, Sanchez Ballesta (2009) montre quun comit daudit indpendant peut
potentiellement amliorer la qualit et la crdibilit de l'information financire. Dune
autre part, Cohen et Hanno (2000) ont soulign qu travers l'indpendance du comit on
peut valuer les mesures de gestion prises face aux risques rels et potentiels.4 Par
consquent, nous constatons que le comit daudit renforce aussi lefficacit de la
coordination entre laudit financier et laudit oprationnel.
Egalement, la Securities Exchange Commission (2003) signale que lefficacit de
laudit dpend de son rattachement au comit daudit et de lefficacit de ce dernier. Cela
veut dire quun comit daudit ne doit pas tre seulement indpendant, mais aussi, il doit
Ledouble D., (1995), La place des comptes dans le gouvernement d'entreprise , Revue Fiduciaire
Comptable, n 215, P. 24.
2
Mohiuddin Md., Karbhari Yusuf, (2010), Audit Committee Effectiveness: A Critical Literature Review,
AIUB Journal of Business and Economics, Vol. 9, N 1, PP. 97-125.
3
Idem
4
Cohen, J.R. and Hanno, D.M. (2000). Auditors Consideration of Corporate Governance and
Management Control Philosophy in Preplanning and Planning Judgements, Auditing: A Journal of
Practice andTtheory, Vol. 19, n2, PP. 133-146.
49
comporter des membres experts dans tous les domaines, notamment en matire de finance
et de comptabilit.1 A ce propos, de nombreuses tudes affirment que la connaissance et la
comptence des membres du comit daudit sont directement associes un
fonctionnement efficace de ce comit (Bedard et al. (2004); McDaniels et al., (2002);
Beasley et Salterio, (2001) et DeZoort et Salterio, (2001) Lin et al, (2008), Knapp (1987);
POB (1993)).
Lin et al, (2008) signalent que la tche principale du comit daudit est de superviser les
processus d'information financire et d'audit d'entreprise. Pour ce faire, ses membres
doivent possder des comptences suffisantes pour apporter leur concours lanalyse de
toute problmatique tudie ou discute par le conseil dadministration.2 De plus, Knapp
(1987) a soulign que le comit daudit peut aider rsoudre les litiges en cas dexistence
de conflits entre les auditeurs externes et la direction gnrale au sujet des estimations
comptables. Pour cela, il est capital que les membres du comit doivent avoir une
connaissance et une expertise adquates pour se prononcer sur certaines questions
comptables qui pourraient tre complexes.3
Dans la mme optique POB (1993) a mentionn que le manque de connaissance et
dexprience, provoque l'incapacit et l'chec de membres du conseil dadministration
comprendre leurs rles et responsabilits dans l'entreprise.4
Un autre attribut qui peut renforcer lefficacit du comit daudit, rside dans la diligence
de ses membres. Effectivement, la plupart des chercheurs utilisent la frquence des
runions du comit daudit comme reprsentante de la diligence.5Quelques tudes ont
indiqu que les conseils dadministrations dans les entreprises amricaines et britanniques
ont tenu des runions sur une moyenne de quatre six fois par an la dure moyenne de
trois quatre heures par sance (ICAEW, 2001; Collier et Gregory , 1998 et McMullen ,
1996).6
1
Mohiuddin Md., Karbhari Yusuf, (2010), Op. Cit.

Lin, Z.J., Xiao, J.Z., Tang, Q. (2008). The Roles, Responsibilities and Characteristics of Audit Committee
in China, Accounting, Auditing et Accountability Journal, Vol. 21, n5, PP. 721-751.
3
Knapp, M.C. (1987). An Empirical Study of Audit Committee Support for Auditors Involved in
Technical Disputes with Client Management, The Accounting Review, Vol. 62, PP. 578-588.
4
Public Oversight Board, (1993), In the Public Interest: A Special Report By the Public Oversight Board
of the SEC Practice Section, Stamford, CT: POB.
5
Raghunandan, K., Rama, D. V. (2007), Determinants of Audit Committee Diligence, Accounting
Horizons, Vol.21, n3, PP. 265-297.
6
Mohiuddin Md, Karbhari Yusuf, (2010), Op. Cit.
2
50
Menon et Williams (1994) suggrent quun minimum de deux runions par an peut garantir
lefficacit du contrle du comit daudit.1Abbott et al. (2007) ont not quafin dassurer
lefficacit du comit daudit, il doit au moins se runir quatre fois par an.2 En outre,
Sharma et al. (2009) ont galement confirm ce rsultat dans leur tude en NouvelleZlande.3
Et finalement, beaucoup de chercheurs, notamment, Pincus et al. (1989) indiquent que la
taille du comit daudit est un facteur important qui pourrait influencer lefficacit de son
fonctionnement. Sachant que la taille du comit daudit est gnralement affecte par la
taille de l'entreprise et du conseil d'administration.4 A ce sujet Lin et al, (2008) dmontrent
quune grande taille dun comit daudit ne contribue pas forcment un fonctionnement
plus efficace, sous prtexte quun nombre important des membres du comit peut conduire
des dbats inutiles et de retarder les dcisions.5
Par consquent, l'exigence actuelle de la taille du comit daudit prvue par les autorits
de march aux Etats-Unis et le Royaume-Uni est un minimum de trois membres (ICAEW,
2001).6 Comme ils ont montr dans dautres tudes empiriques (Davidson et al, 2004;
Spira, 2002 ; Raghunandan et al, 2001) que la taille du comit daudit normale aux EtatsUnis et au Royaume-Uni est d'environ trois cinq personnes.7
En somme, la figure suivante nous montre que ces attributs du comit daudit permettent
de renforcer la qualit du processus daudit (laudit interne et externe), afin de le rendre
comme moyen important et indispensable qui amliore le rsultat final des rapports daudit
qui est linformation financire.
1
Menon, K., Williams, J. (1994), The Use of Audit Committees for Monitoring, Journal of Accounting and
Public Policy, Vol.13, PP. 121139.
2
Abbott, L.J., Parker, S., Peter, G.F., Rama, D.V. (2007), Corporate Governance, Audit Quality, and the
Sarbanes-Oxley Act: Evidence from Internal Audit Outsourcing, The Accounting Review, Vol.82, n4,
PP. 803-835.
3
Mohiuddin Md, Karbhari Yusuf, (2010), Op. Cit.
4
Pincus, K., Rusbarsky, M., Wong, J., (1989). Voluntary Formation of Corporate Audit Committees among
NASDAQ Firms, Journal of Accounting and Public Policy,Vol.8, n4, PP. 239-265.
5
Lin, Z.J., et al. (2008). Op. Cit.
6
ICAEW, (2001), The Effective Audit Committee: A Challenging Role Institute of Charted Accountants in
England and Wales: London.
7
Davidson, W.N. III, Xie, B. and Xu, W., (2004), Market Reaction to Voluntary Announcements of
Audit Committee Appointments: The Effect of Financial Expertise, Journal of Accounting and Public
Policy, Vol.23, n4, PP. 279-293.
Spira, L.F., (2002), Audit Committee Performing Corporate Governance, Kluwer Academic Publishers,
Boston, MA.
Raghunandan, K., Read, W. and Rama, D. V. (2001), Audit Committee Composition, Gray Directors, and
Interaction with Internal Auditing, Accounting Horizons, Vol. 15, n2, PP. 105-118.
51
Figure 4: Un cadre danalyse des contributions du comit daudit
Contribution du comit daudit

Prsence
Indpendance
Expertise
Implication/diligence
Qualit du processus daudit
Audit/contrle interne
Prvention/correct
ion des faiblesses
du CI
Supervision des
budgets et
planning des
audits internes
Suivi des rapports

daudit interne
Qualit de linformation financire
Audit externe
Slection/congdie
ment de lauditeur
Effort et honoraires
daudit
Indpendance :
arbitrage des
conflits, limitation
du conseil, opinion
daudit
Fiabilit
Prvention de la
fraude
Prvention des
irrgularits
comptables
Rduction de la
gestion du rsultat
Conservatisme
comptable
Moyens
Pertinence
Meilleure
association
returneaming
Plus forte raction
lannonce du
rsultat
Evaluation de la
QIF par les
analystes financiers
Rsultats
Source : Piot Charles et Kermiche Lamya, (2009), quoi servent les comits daudit ? Un regard
sur la recherche empirique , comptabilit contrle audit, P.13.
1.2. Le comit de rmunration

Le comit de rmunration est charg de proposer de modles et des niveaux de
rmunration des mandataires sociaux. 1Et donc, il a pour mission de dterminer les
critres de la rmunration : de lquipe dirigeante niveau n et n-1 , des
administrateurs, des membres de lassemble gnrale, des experts extrieurs chargs de
mission ponctuelle ou permanente par le conseil dadministration.
Ce comit doit galement, ajuster cette rmunration la performance de lentreprise,
dune part pour retenir les meilleurs membres du personnel et dune autre part, pour viter
Naciri Ahmed, Muse Project, (2010), Op. Cit. P, 257.
52
les fausses incitations qui conduisent parfois une faillite de lentreprise. 1 Toutefois, pour
que ce comit soit efficace, il doit tre compos majoritairement dadministrateurs externes
et dviter les administrateurs internes.2
En somme, selon le code AFEP/MEDEF (2010) Le comit des rmunrations doit
permettre de placer le conseil dadministration ou de surveillance dans les meilleures
conditions pour dterminer lensemble des rmunrations et avantages des dirigeants
mandataires sociaux, lensemble du conseil dadministration ou de surveillance ayant la
responsabilit de la dcision .3
1.3. Le comit de nomination ou de slection
Le comit de nomination est charg de proposer au conseil dadministration les noms des
candidats slectionns aprs avoir tudi quelques critres, telles que la composition du
conseil, la recherche et lapprciation des candidats possiblesetc., aprs avoir bas, bien
entendu, sur une procdure de recrutement, afin de pouvoir donner une opinion en toute
connaissance de cause au conseil dadministration. Pour cela, les principes de la
gouvernance
dentreprise
prconisent
la
prsence
dun
minimum
dun
tiers
dadministrateurs externes. A cet gard, sur la base des rapports du comit de nomination,
le conseil dadministration tablit son propre rapport pour le communiquer lors de
lassemble gnrale.5
2. Lincidence des caractristiques du conseil dadministration sur la performance
de lentreprise
La littrature existante traite gnralement les caractristiques du conseil dadministration
qui influence la performance de lentreprise. Ces caractristiques concernent, le plus
souvent, la composition et la taille du conseil.
Lexique Socits Commerciales dition, (2007), Kluwer, P. 531.
Naciri Ahmed, Muse Project, (2010), Op. Cit.

Code de gouvernement dentreprise des socits cotes, (2010), AFEP/MEDEF P. 21.
http://www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/About/Code%20AFEP-%20MEDEF%20%20Avril%202010.pdf consult le : 01/10/2012.
4
Naciri Ahmed, Muse Project, (2010), Op. Cit. P, 257-258.
5
Andr Pierre Andr Dumont, Jean-Pierre Renard, (2003), Guide du C.A. et de l'A.G. Edipro, Belgique,
P.64.
3
53
2.1. Les composants du conseil dadministration: Indpendance du conseil

dadministration
2.1.1.
Lindpendance des membres du conseil dadministration
La littrature divise les membres du conseil dadministration en deux parties : les

administrateurs internes, ceux qui sont les employeurs internes de lentreprise et les
administrateurs externes, ceux qui ne sont pas en relation daffaire avec elle. Mais, la
question la plus largement discute en ce qui concerne cette distinction est la suivante1 : les
administrateurs externes augmentent-ils la performance de l'entreprise ?
En effet, lexistence des membres externes au sein dun conseil dadministration constitue
une condition aussi importante pour exercer un rel contrle des dirigeants, tant que
lintrt principal de ces administrateurs externes, est de conserver une rputation dexpert
indpendant sur le march des dirigeants. Donc, ils sont, cet effet, orients protger les
intrts des actionnaires.2
La prsence dune proportion leve dadministrateurs externes favorise la sparation des
tches de dcision de celles de contrle, que la thorie de lagence prconise (Fama et
Jensen, 1983). Ce qui rduit les cots dagence leur minimum et renforce lefficacit du
contrle des dirigeants.3
Cela signifie que la prsence des administrateurs externes, comptents et objectifs au sein
dun conseil dadministration renforce son efficacit,
dans la mesure o ces membres
externes peuvent critiquer les projets et affronter les dcisions des dirigeants ayant des
comportements opportunistes. Ainsi quils ont la possibilit dexprimer des points de vue
impartiaux et quitables, qui leur permettent de porter des jugements objectifs sur la
Benjamin E. Hermalin and Michael S. Weisbach, (2003), Boards of Directors as an Endogenously

Determined Institution: A Survey of the Economic Literature, FRBNY Economic Policy Review, Vol.9, n1,
PP.7-26.
2
Godard Laurence, Schatt Alain, (2000), "Quelles sont les caractristiques optimales du conseil
d'administration?," Working Papers FARGO, P, 7.
3
Vigliano M-H., (2007), Contrle exerc par le Conseil dadministration et rmunration des dirigeants :
rplication de la recherche de Boyd (1994) au contexte franais , Cahier n368, P, 9.
4
Gillet-Monjarret Claire, Martinez Isabelle, (2012), La vrification socitale des entreprises du SBF 120 :
l'impact de la structure de proprit et du conseil d'administration , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol.3,
n 18, p. 43-66.
54
performance de lentreprise.1 En consquence, ces membres ont cet avantage de proposer

des dcisions qui favorisent la maximisation de la richesse des actionnaires.2
Dans la mme ide, Daily, Johnson, Ellstrand et Dalton confirment que : La prfrence
pour des conseils domins par des externes est essentiellement fonde sur la thorie de
lagence. La thorie de lagence est construite sur la notion managriale de la sparation
de la proprit du contrle, et en tant que caractristique de la socit moderne, elle
conduit potentiellement des actions gostes par ceux qui ont le contrle. Selon la thorie
de lagence, les conseils efficaces seront composs dadministrateurs externes. On pense
que ces administrateurs non lis au management fournissent la socit des bnfices
suprieurs en termes de performance, du fait de leur indpendance par rapport la
firme3
Quant aux administrateurs internes, les tudes sont contradictoires ce propos. Dune part
Weisbach (1988) nonce que les administrateurs internes possdent plus dinformations sur
lentreprise, ce qui les incitent fournir des propositions de valeur pour les dirigeants et
pour les entreprises. Dautre part, plusieurs chercheurs, notamment, Fama, (1980) et
Pfeffer, (1981), affirment que les administrateurs internes vitent de critiquer leurs
dirigeants en ayant peur de risquer leur avenir dans lentreprise en perdant leurs
promotions ou leurs postes. Il est donc ncessaire de dmontrer que ces administrateurs
internes ne contribuent pas lefficacit du contrle des dcisions du management. Cela
conduit les dirigeants slectionner la majorit des membres du conseil de lintrieur de
lentreprise pour pouvoir limiter le contrle et le rendre moins efficace.4
Ce qui revient dire que lindpendance des administrateurs externes est une dimension
fondamentale du conseil dadministration, afin davoir un niveau plus haut dobjectivit
Zghal Daniel M, Marrakchi Chtourou Sonda, Makni Fourati Yosra, (2006), Impact de la structure de
proprit et de lendettement sur les caractristiques du conseil dadministration: tude empirique dans le
contexte dun pays mergent , Comptabilite, Controle, Audit Et Institution(S), P, 5. http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/55/82/25/PDF/70-ZEGHAL_CHTOUROU_FOURATI.pdf consult le : 23/05/2013.
2
Matoussi Hamadi, Mahfoudh Imen, (2006), Composition du conseil dadministration et gestion
opportuniste des rsultats , comptabilite, controle, audit et institution, P. 5.
http://hal.archivesouvertes.fr/docs/00/54/80/58/PDF/13-MATOUSSI_MAHFOUDH.pdf consult le : 23/05/2013.
3
VIGLIANO Marie-Hlne, (2007), Op. Cit. P, 9.
4
Ould Daoud Ellili Nejla, (2007), La proprit managriale, les caractristiques du conseil d'administration
et la richesse des actionnaires , La Revue des Sciences de Gestion, Vol. 2, n224-225, PP. 143-154.
55
dans la dtermination de la rmunration des dirigeants et dans lamlioration de la

performance dentreprise.1
2.1.2. Lindpendance du prsident du conseil dadministration
La sparation des fonctions de prsident de conseil de celles de directeur gnral, constitue
un autre point fort au bnfice du contrle du fonctionnement de lentreprise.2 Ceci pour la
simple raison que la double casquette de ces derniers a un effet ngatif pour lentreprise,
car la prsidence du CA assure par les dirigeants est aligne sur les intrts des dirigeants
que ceux des actionnaires.3
Toutefois, dans la littrature qui concerne ce sujet, les avis divergent, certains favorisent le
cumul des fonctions de dcision (directeur gnral) et de contrle (prsident du conseil
dadministration), dautres dnoncent cette dualit. 4
Pour les partisans de la dualit qui se rfrent principalement la thorie de la
convergence , le cumul prsente plus davantage pour lentreprise, il vite une mauvaise
communication. Comme ils considrent quun seul responsable peut disposer de plus de
flexibilit pour saisir les opportunits qui peuvent soffrir la socit.5Dans la mme ide,
Rechner et Dalton (1991), Pi et Timme (1993) et Fosberg et Nelson (1999), notent que la
dualit mne une meilleure performance et permet une meilleure vision stratgique.6
Et selon Franks J. R. et Mayer C. (1992) et Brickley J. A. et al. (1997), le conseil de
surveillance laisserait aux dirigeants une marge de manuvre remarquable. Ce qui conduit
deux types de cot dagence qui sont les cots de contrle du comportement du prsident
et les cots de transfert dinformation notamment dans le cas o cette information
spcifique est incomplte. Egalement, ils signalent que la sparation des fonctions de
dcision et de contrle peut tre contradictoire et diminue le pouvoir du dirigeant.7 De
1
Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Op. Cit. P, 99.
Idem. P, 100.
3
Chouchane Ibtissem, (2010), Les dterminants de la prsence des administrateurs indpendants dans les
conseilsd'administration des socits franaises , La Revue des Sciences de Gestion, Vol.5, n245-246, PP.
63-71.
4
Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Op. Cit.
5
Godard Laurence, Schatt Alain, (2005), Caractristiques et fonctionnement des conseils d'administration
franais, Un tat des lieux , Revue franaise de gestion, Vol. 5, n 158, PP. 69-87, P, 14.
6
Ould Daoud Ellili Nejla, (2007), Op. Cit.
7
Godard, L (1998), Op. Cit.
Franks J.R., Mayer C. (1992), A Synthesis of the International Evidence , Papier de recherche, IFA ,
London Business School et City University Business School, PP. 165-192.
Brickley J. A, Coles J. L et Jarrel G., (1997), Leadership Structure: separating the CEO and the Chairman
of the Board , Journal of Corporate Finance, Vol.7, PP. 43-66.
2
56
surcrot, selon Brickley et al (1997), la dualit facilite la prise de dcision dans la firme
opportunits de croissance leve.1 En effet, peu dtudes soutiennent ce courant thorique
et saccordent dire que le cumul des fonctions amliore la performance de lentreprise.2
En revanche, quant aux autres thoriciens de lagence (Fama et Jensen (1983), Jensen
(1993)), le cumul des fonctions de dcision et de contrle ne permet pas au conseil de jouer
parfaitement son rle.3 Autrement dit, la dualit entrave lefficacit des mcanismes de
contrle de la gouvernance dentreprise.4
Selon ces auteurs, la sparation des fonctions de dcision et de contrle rduit les cots
dagence et amliore la performance de lentreprise. Ils signalent que le niveau le plus
lev dans la structure du contrle des dcisions (conseil dadministration) ne devrait pas
tre occup en mme temps par le niveau le plus lev des dcisions (le dirigeant),5 car on
ne pourrait pas imaginer quun prsident du conseil dadministration puisse prendre des
mesures contre son rle de directeur gnral, et demander, par exemple son licenciement!6
En fait, cette dualit peut tre la source des risques dopportunismes pour les actionnaires
et prsente la situation la plus dangereuse pour lentreprise,7tant donn que dans ce cas, le
prsident du CA qui est en mme temps le directeur gnral, a une forte capacit
dinfluencer les dcisions du CA. 8
2.2. La taille du conseil dadministration
La taille est lune des caractristiques essentielles du conseil dadministration qui peut
influencer son fonctionnement et son efficacit.
Pour cela, plusieurs recherches ont t
menes afin dtudier limpact de la taille du conseil dadministration sur la performance

de lentreprise. Mais il savre que les rsultats de ces tudes sont pour le moins
Idem.
Zghal Daniel M, Marrakchi Chtourou Sonda, Makni Fourati Yosra, (2006), Op.Cit., P, 7.
3
GODARD Laurence, SCHATT Alain, (2005), Les dterminants de la "qualit" des Conseils
D'administration Franais , FARGO Cahier du FARGO n 1040603, P, 9.
4
Mezghani. Ali, Ellouze. Ahmed, (2007), Op. Cit. P, 5.
5
6
Godard Laurence, Schatt Alain, (2005), caractristiques et fonctionnement des conseils dadministration
franais : un tat des lieux, Op. Cit. P14.
7
Boujenoui Ameur, Bozec Richard, Zeghal Daniel, (2004), Op. Cit. P, 100.
8
Gillet Claire, Martinez Isabelle, (2010), La vrification volontaire des informations socitales: la structure
de proprit et le conseil dadministration ont-ils une influence sur la dcision lentreprise? , Laboratoire
Gestion et Cognition, publi dans : Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur, Nice, France, P9.
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/95/19/PDF/p77.pdf consult le : 14/12/2013.
9
Sellami Mezghanni Basma, (2011), Effet de la gouvernance d'entreprise sur l'investissement en R&D
Cas des entreprises franaises, La Revue des Sciences de Gestion, Vol.1, n 247-248, PP. 59-70.
2
57
contradictoires:
Pour les tenants de la thorie dagence, la taille du CA joue un rle important dans
lefficacit du systme de gouvernance dentreprise.1 Selon Jensen (1993), la taille
raisonnable et optimale dun conseil dadministration ne doit pas dpasser huit membres,
afin de garantir une bonne coordination entre les membres, une meilleure efficacit, une
prise de dcision stratgique plus rapide et une diminution des cots dagence. En fait, une
taille limite renforce lefficacit du contrle des dirigeants. Pour ce faire, Jensen annonce
quun conseil dadministration de grande taille est moins efficace dans son
fonctionnement.2
Dans la mme ide, M. Lipton et J.W. Lorsch (1992), signalent quun conseil
dadministration de grande taille rend la communication plus difficile et ralentit la prise de
dcision.3
Ginglinger
(2002),
pense
que
lexistence
dun
nombre
important
dadministrateurs augmente les conflits entre les membres et accrot lexistence de

passagers clandestins.4 En outre, dautres chercheurs (Yermack 1996 ; Hermalin et
Weisback 2003) confirment quil existe une relation ngative entre la taille du conseil
dadministration et la performance dentreprise.5
En revanche, Adams et Mehran (2002) ont fait une tude sur 32 banquent durant la priode
1986-1996, afin de tester limpact de la taille du CA sur la performance dentreprise. En
effet, leurs rsultats ont montr que les conseils dadministration de grande taille sont plus
performants dans les banques. Ils expliquent que lexpansion de lactivit bancaire oblige
la coordination des conseils dadministration situs dans diffrentes rgions.6
Tchakoute Tchuigoua Hubert, (2012), Gouvernance et notation des institutions de microfinance : Une
tude empirique desinstitutions de microfinance africaines , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol.1, n 18,
PP. 153-182.
2
Jensen M. C, (1993),, The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems,
Journal of Finance, Vol. 48, n 3, PP. 831-880.
3
Lipton Martin, Lorsh, Jay W., (1992), A modest proposal for improved corporate governance,
Business Lawyer, vol. 48, n 1, PP. 59-77.
4
Ginglinger, E. (2002), Lactionnaire contrleur , Revue Franaise de Gestion, vol. 28, n 141, PP. 147160.
5
Yermack D., (1996), Higher market valuation of companies with a small board of directors, Journal of
Financial Economics, Vol.40, n 2, PP. 185-211.
Hermalin, B., Weisbach, M, (2003), Board of directors as an endogenously determined institution, Federal
Reserve Bank of New York Economic Policy Review , Vol. 9, PP. 1-20.
6
Adams, R, B et Mehran H., (2002), Board structure and banking firm performance , www.ssrn.com Cit
par : Ould Daoud Ellili Nejla, (2007), Op. Cit.
58
Egalement, Pearce et Zahra (1992) et Provan (1980), ont dmontr quil existe une relation
positive entre la taille du conseil et la performance des entreprises.1
En somme, la limite de la taille du conseil dadministration permet damliorer la
performance de lentreprise. Sachant que ce conseil est au sommet du systme de contrle
interne et la consquence extrme du dysfonctionnement de ce systme est lchec de
lentreprise.2Pour cela, on doit bien encadrer ce mcanisme pour garantir lefficacit des
autres moyens aidant le conseil dadministration.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons tent de montrer travers les thories de la firme les
principaux problmes de la gouvernance dentreprise, savoir, les problmes dagence
entre lactionnaire et le dirigeant, lopportunisme des dirigeants, la rationalit limiteetc.
Ensuite, nous avons constat que le but principal de la gouvernance dentreprise est de
protger les intrts des actionnaires, en appliquant les principes de la bonne gouvernance.
Et enfin, nous avons montr le rle des mcanismes du contrle exerc par les actionnaires
dans la rduction des conflits, qui peuvent surgir avec les dirigeants. Comme nous avons
dmontr quelles taient les conditions et les caractristiques du conseil dadministration
pour quil soit plus efficace. Autrement dit, le conseil dadministration pourrait influencer
tous les moyens du contrle qui sont sous sa responsabilit, en particulier, la fonction
daudit interne que nous allons traiter dans le deuxime chapitre.
Provan J., (1980), Board power and organizational effectiveness among human service agencies,
Academy of Management Journal, Vol.23, PP. 221-236.
Pearce J.A., Zahra S.A., (1992), "Board composition from a strategic contingency perspective", Journal of
Management studies, Vol. 29, n 4, PP. 411- 438.
2
59
Chapitre II:
Le cadre conceptuel de laudit
60
Chapitre II : Le cadre conceptuel de laudit
Chapitre II: Le cadre conceptuel de laudit

Introduction
Lobjectif principal du contrle interne est de protger le patrimoine dune entreprise et de
sassurer la conduite des tches dune manire efficace et efficiente. Toutefois, ce systme
ne peut pas fournir une assurance raisonnable la direction, car les facteurs qui appliquent
ce systme sont des tres humains qui peuvent laffecter par des erreurs, des
dysfonctionnements et des dfaillances. Cela nous confirme que le contrle interne a des
limites cause de labsence de lvaluation ou lapprciation du systme par dautres
dispositifs comme laudit.
De ce fait, les scandales financiers qui ont frapp le monde ont mis en cause le systme du
contrle en intervenant avec la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis (SOX). Cette loi a eu un
grand retentissement non seulement aux Etats-Unis mais galement dans le monde entier,
notamment, en Europe avec la loi de scurit financire (LSF). Cette loi contient de
nombreuses dispositions lgales qui visent renforcer les mesures de contrle, en
renforant laudit lui mme pour restaurer la confiance envers les comptes et la gestion des
entreprises.
Dans ce contexte, nous organisons notre chapitre pour dcrire le systme du contrle
interne, en soulignant ses faiblesses engendres de labsence dvaluation daudit. Ensuite,
nous allons aborder les dispositifs lgaux qui ont renforc la fonction daudit, en prsentant
son concept, ses types, ses domaines, ses normes, sa dmarche.etc. Et finalement, nous
allons tudier la notion daudit oprationnel qui constitue un lment cl de notre
recherche, et qui reste flou dans lesprit de beaucoup, malgr quil est considr lun des
deux grands domaines daudit.
61
Section 1 : Perspective du contrle interne

Cette section est consacre essentiellement prsenter la notion du contrle interne selon
le rfrentiel COSO, puis nous allons surgir les limites de ce systme et montrer
lintervention des diffrents dispositifs qui contribuent renforcer ce systme du contrle
interne.
1. La dfinition du contrle interne
Plusieurs dfinitions ont t proposes en matire de contrle interne, mais, nous allons
citer les dfinitions qui semblent les plus pertinentes, universelles et qui traitent dune
faon claire le concept et les objectifs du contrle interne :
En 1977, lOrdre des Experts Comptables Franais a dfini le Contrle Interne comme
lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dassurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre
lapplication des instructions de la Direction et de favoriser lamlioration des
performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de chacune
des activits de lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci.1
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes Franais en 1987 : Le
Contrle Interne est constitu par lensembles des mesures de contrle comptable ou autre,
que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa responsabilit, afin dassurer la
protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et
des comptes annuels qui en dcoulent 2.
Le COSO3 dfinit le Contrle Interne comme tant : Un processus mis en uvre par le
Conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir
une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :
La ralisation et loptimisation des oprations.
La fiabilit des informations financires et de gestion.
La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Ordre des experts comptables et des comptables agres (OECCA), (1977), le contrle interne , rapport du
32me congrs, P. 8,9.
2
Grand B., Verdalle B., (1999). Audit Comptable et Financier. Paris, Economica, P. 63.
3
COSO (committee of sponsoring organizations of the treadway commission), 2011, Internal controlIntegrated Framework, P, 1
62
Cette dfinition repose sur certains concepts fondamentaux savoir1 :
Le Contrle Interne est un processus. Il constitue un moyen darriver ses fins et non
pas une fin en soi.
Le Contrle Interne est mis en uvre par des personnes. Ce nest pas simplement un
ensemble de manuels de procdures et de documents; il est assur par des personnes
tous les niveaux de la hirarchie.
Le management et le Conseil dadministration ne peuvent attendre du Contrle Interne

quune assurance raisonnable, et non une assurance absolue.
Le Contrle Interne est ax sur la ralisation des objectifs dans un ou plusieurs

domaines (ou catgories) qui sont distincts mais qui se recoupent.
Egalement, daprs la dfinition de linstitut franais des auditeurs et contrleurs

interne2, le contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en uvre sous sa
responsabilit. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et
dactions adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui contribue la matrise
de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources.
Et qui doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques
significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit. Le dispositif vise plus
particulirement assurer :
la conformit aux lois et rglements ;
lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou le

directoire ;
le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant

la sauvegarde de ses actifs ;
la fiabilit des informations financires .
Toutes ces dfinitions nous montrent que toutes les entreprises adoptent des stratgies, des
procdures, des mthodes et des moyens pour atteindre leurs objectifs. Dans ce contexte,
intervient le dispositif du contrle interne pour faciliter la manipulation de la circulation
des informations fournies par les employeurs, amliorer les performances, maitriser les
oprations dune manire efficace et efficience et protger le patrimoine de lentreprise.
1
Coopers, Lybrand, (2002), La nouvelle pratique du Contrle Interne.Paris, dition dorganisation, P. 24.
http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-controleinternes-78.html consult le : 15/10/2012.
2
63
2. Les composantes du contrle interne selon COSO

Le rfrentiel COSO est le cadre d'analyse le plus us pour tablir une structure de contrle
interne, qui aide les organisations atteindre leurs objectifs.1 Il met en place cinq
composantes du contrle interne qui travaillent en tandem pour attnuer les risques qui
compromettent lorganisation atteindre ses objectifs.2 Mais, cela incite de mettre en
uvre des politiques de base pour prvenir et dtecter la fraude et la corruption.3 A ce
propos, la figure suivante nous montre les cinq composantes du contrle interne selon
COSO :
Figure 5 : Les composantes du contrle interne selon COSO
Source : Philippe Noirot, Jacques Walter, (2010), contrle interne : des chiffres porteuses de sens,
AFNOR ditions, P, 43.
2.1. Environnement de contrle (control environment)

Cette composante est considre comme la base des autres composantes du contrle, c'est
l'univers dans lequel tous les autres lments existent. Un environnement de contrle
solide, peut partiellement compenser les dficiences de contrle interne dans d'autres
domaines, et est souvent considr comme synonyme de la tonalit " tone at the top". 4 Or,
1
http://www.corpgov.deloitte.com/site/CanFre/secteur-public/controle-interne/composantes-du-controleinterne/;jsessionid=yqf3QQPGHDy5Q93TTgYBBmJpLJJfvzVhGtp4ZKJX22NMdlprQQxr!711800453!159
4016719 consult le : 27/10/2012.
2
Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission (COSO), (2009), Internal Control
Integrated Framework , Guidance on Monitoring Internal Control Systems, P.1.
http://www.coso.org/documents/COSO_Guidance_On_Monitoring_Intro_online1.pdf
consult
le:
27/10/2012.
3
Junhai Ma, Chunyong Ma, (2011),Factor Analysis Based On The COSO Framework And The Goverment
Audit Performance Of Control Theory, Procedia Engineering, Vol.15, PP. 55845589.
4
Ulinski Michael, (2007), An analysis of small company frauds and implicatons for auditors in detecting
frauds, ASBBS E-Journal, Vol. 3, n. 1, PP. 156, 162.
64
le conseil dadministration et la haute direction dterminent le ton et les normes de la

conduite attendue du contrle interne. Les lments de l'environnement de contrle
comprennent l'intgrit de directions, les valeurs thiques, la comptence professionnelle et
le style1. Lenvironnement du contrle doit tre reli aux cinq principes suivants2 :
Lorganisation dmontre un engagement envers l'intgrit et les valeurs dthiques ;
Le conseil d'administration dmontre son indpendance de la gestion et le contrle pour

le dveloppement et la performance du contrle interne ;
La direction tablit des rapports avec la structure du conseil de surveillance et les

autorits comptentes et les responsabilits dans le cadre de la ralisation des objectifs ;
Lorganisation dmontre un engagement attirer, dvelopper et retenir des personnes

comptentes dans l'alignement avec les objectifs ;
L'organisation tient les responsables concernes du contrle interne en vue de latteinte

des objectifs.
2.2. Apprciation des risques/ valuation des risques (risk assessment)

Lapprciation des risques est un processus dynamique et itratif pour identifier et analyser
les risques afin datteindre les objectifs de l'entit, et savoir comment grer les risques.3
L'valuation des risques consiste attribuer des valeurs chaque risque et/ou opportunit
en utilisant des critres bien dfinis. Ceci peut tre ralis par la slection des risques avec
des techniques qualitatives, suivie d'une analyse quantitative des risques les plus
importants.4 Dans ce contexte, il existe quatre principes relatifs l'valuation des risques:5
Lorganisation prcise des objectifs trs clairs pour permettre l'identification et
l'valuation des risques lis aux objectifs ;
Lorganisation identifie les risques en vu de dterminer comment les risques doivent
tre grs ;
l'organisation prend en compte l'impact de la fraude lors de l'valuation des risques qui
peut compromettre latteinte des objectifs ;
Mitchell William, (2007), Lifting the Curse of the SOX Through Employee Assessments of the Internal
Control Environment , Kansas Law Review, Vol. 56, n. 1, PP.1, 42.
2
COSO, (2011), Op. Cit. P, 11. www.coso.org.

Idem.
4
Committee of Sponsori ng Organi zati ons of the Treadway Commi ssion (COSO),Deloitte & Touche LLP,
Patchin Curtis, Mark Carey,(2012) , risk assessment in practice, P. 2.
5
COSO, (2011), Op. Cit. P, 11.
3
65
Lorganisation
identifie
et
value
les
changements
qui
pourraient
influer
considrablement sur le systme de contrle interne.

2.3. Activits de contrle (control activities)
La troisime composante dans le cadre COSO, se rfre aux mesures prises pour rduire
les risques et minimiser les obstacles de l'accomplissement des objectifs.1 Pour cela,
plusieurs techniques, politiques, procdures et pratiques, sont mises en place pour
garantir latteinte des objectifs et la mise en uvre des stratgies pour diminuer la
gravit des risques. Ces activits de contrle sont effectues tous les niveaux de
l'entreprise et diffrents stades dans les Processus d'affaires et de l'environnement
technologique. Cet lment comprend trois principes suivants:2
La slection et le dveloppement des activits de contrle qui contribuent l'attnuation
des risques lis la ralisation des objectifs ;
La slection et le dveloppement des activits gnrales de contrle de la technologie pour
soutenir la ralisation des objectifs ;
Le dploiement des activits de contrle comme elles se manifestent dans les politiques qui
tablissent ce qui est attendu, et aux procdures pertinentes pour raliser les politiques.
2.4. Information et communication (information and communication)
La fiabilit de linformation est une obligation pour un bon fonctionnement dune
entreprise. Cest pourquoi cette information doit tre pertinente, prcise et exacte. Comme
elle doit tre aussi multidirectionnelle (descendante, ascendante et transversale) intgrant
toutes les informations externes, afin de rendre la communication un outil indispensable
pour la transmission de ces informations.3
Cette communication portant des informations fiables, renforce le contrle interne en
renvoyant un ensemble dinstructions de la direction aux employs dans un dlai prcis qui
leur permet daccomplir leurs activits de contrle efficacement. A linverse, ce processus
doit aussi, pivoter au sens contraire, en communiquant linformation lie aux rsultats et
aux carences de toutes les positions hirarchiques de lentreprise, aux cadres et au conseil
Guide To Risk Assessment And Control Activities, (2012), P.4.

Http://Beta.Mmb.State.Mn.Us/Doc/Ic/025.Pdf consult le: 12/03/2013.
2
COSO, (2011), Op. Cit, P. 12.
3
Bernard Frdric, Salviac ric , (2009), Fonction Achats: Contrle interne et gestion des risques, Maxima,
Paris, P, 221.
66
dadministration. Dans ce cadre, il existe trois principes relis l'information et la

communication:1
Lutilisation de l'information pertinente et de qualit pour soutenir le fonctionnement

des autres composantes du contrle interne ;
La communication interne des informations, y compris les objectifs et les

responsabilits de contrle interne ncessaires pour soutenir le fonctionnement des
autres composantes du contrle interne ;
La communication avec les parties externes en ce qui concerne les questions affectant
le fonctionnement des autres composantes du contrle interne.
2.5. Surveillance (monitoring)

La surveillance est mise en uvre pour faire en sorte que le contrle interne continue de
fonctionner efficacement.2 Des valuations continues, des valuations ponctuelles, ou bien,
une combinaison des deux, sont utilises pour vrifier si chacune de ces cinq composantes
du contrle interne, est prsente. Ainsi que les conclusions du fonctionnement sont
values et les carences sont communiques dans un dlai par la manire, des questions
majores signales la haute direction et au conseil d'administration. La surveillance peut
tre paralllement une surveillance interne et externe du contrle interne par la direction,
les employs ou par des tiers. Pour cela, il existe deux principes relatifs aux activits de
surveillance:3
Lexcution des valuations continues et / ou spars pour vrifier si les composantes

du contrle interne sont prsentes ;
Lvaluation et la communication des dficiences du contrle interne au bon moment

avec les parties responsables pour prendre les mesures correctives.
En somme, lapplication des cinq composantes du contrle interne mentionnes cidessus, procure des avantages importants pour atteindre les objectifs de lentreprise
dune manire efficace et efficiente. A cet effet, ces composantes doivent tre prsentes
pour garantir un bon fonctionnement des activits, Sinon linsuffisance du contrle
COSO, (2011), Op. Cit.

COSO, (2009), Op. Cit. P.2.
3
COSO, (2011), Op. Cit. P.13.
2
67
engendra des limites qui empchent le conseil d'administration et la direction d'avoir

l'assurance absolue de la ralisation des objectifs de l'entreprise.
3. Les limites du contrle interne
Il ne faut pas croire quun excellent systme du contrle interne est une assurance totale
pour tous les risques de lentreprise. Un bon systme du contrle interne minimise les
erreurs, les fraudes, les dinefficiences, linefficacit, ou encore les risques de non respect
des normes ou procds tablis. Mais, il ne peut jamais liminer carrment les dangers et
les risques auxquels toute entreprise est expose.1 Pour ce faire, nous allons citer les
facteurs qui peuvent avoir une influence sur lefficacit du contrle interne:
3.1. Lerreur de jugement
Lerreur humaine peut tre la source des risques lors de la prise de dcisions ayant un
impact sur les processus de lentreprise. Cette erreur provoque aussi une inefficacit des
contrles, c'est--dire, les personnes habilites prendre des dcisions dans un temps
limit, doivent porter leur jugement en se basant sur les informations disponibles qui
peuvent tre incompltes, sachant que ces responsables affrontent souvent des pressions
lies la conduite des activits. Ces conditions restreignent les dcisions prises par ces
personnes en produisant des rsultats dcevants et qui doivent tre modifies au futur.2
3.2. Les dysfonctionnements
Tous les systmes de contrle interne, mme sils taient bien conus peuvent connatre
des dysfonctionnements. Les exemples suivants nous montrent les causes de ces
dysfonctionnements : 3
La mauvaise interprtation des instructions peut conduire les responsables porter des
jugements errons et dfaillants ;
Le manque dattention et la routine provoquent des erreurs et des anomalies ;
Le manque de comptence du personnel en cas de remplacement pour congs ou

dparts dfinitifs produit aussi une perturbation des tches ;
Le changement dans les systmes sans prvenir les employs, ni leur donner des
formations empche de surmonter les dysfonctionnements de lentreprise ;
Chevalier Gille, Houle Yvon, (1991), Thorie et pratique de la vrification externe, les presses de
luniversit Laval, canada, P, 98.
2
Price Waterhouse, IFACI, (2002), La pratique du Contrle Interne, dition dorganisation, Paris, P110.
3
Idem
68
Ces dysfonctionnements peuvent augmenter en cas de manque d'instructions

appropries.
3.3. Les contrles outrepasses ou contourns par le management

Lefficacit du systme de contrle interne dpend des personnes responsables de son
fonctionnement. Autrement dit, mme dans les entreprises faisant preuve d'une grande
intgrit et d'une grande sensibilisation au besoin de contrles, un responsable a souvent la
capacit d'outrepasser le systme de contrle interne.
Le terme outrepasser dsigne la drogation illgitime aux normes et procdures prescrites,
soit dans l'optique d'un profit personnel, soit dans le perfectionnement des rsultats de la
situation financire de l'entreprise dune manire illicite, ou voiler la non-conformit aux
obligations lgales.
Ces comportements dviants englobent le fait d'augmenter fallacieusement le chiffre
d'affaire, lever la valeur de la socit en prvision de sa cession, sous-estimer les
prvisions de chiffre d'affaire ou de rsultats pour hausser la prime relative aux
performancesetc.1
3.4. La collusion
La sparation des fonctions est considre comme un avantage pour assurer le systme du
contrle interne (SCI). Nanmoins, la pratique montre que ce systme a ses limites par
exemple: les individus peuvent agir en commun pour effectuer et camoufler une action, qui
peut falsifier les informations financires ou de gestion dune faon qui ne puisse tre
avertie par la sparation des fonctions. De plus, un employ charg de raliser des
contrles sur cette situation frauduleuse, peut rduire ce fait nant en sentendant
secrtement avec dautres employs ou des tiers externes lentreprise. Ces falsifications
constituent, en effet, un challenge auquel doit faire face un bon fonctionnement du systme
du contrle interne.2
3.5. Ratio Cot/Bnfice
L'entreprise doit valuer les cots et les avantages relatifs aux contrles avant de les mettre
en place. Tandis quon cherche apprcier l'opportunit d'un nouveau contrle, il est
ncessaire de prendre en considration les cots associs la mise en place de ce contrle
1
2
Idem
Contrle fdral des finances, (2007), Mise en place dun systme de contrle interne (SCI), Suisse, P.15.
69
et non pas seulement le risque d'une dfaillance et l'impact possible sur les objectifs de
lorganisation.
Pour calculer ces cots et bnfices attachs aux contrles on prend en compte
gnralement, les cots directes et indirectes des contrles mis en place.
La corrlation entre les contrles et les activits rend le calcul du rapport cots/bnfice
plus compliqu. Du fait que, lorsque les contrles sont inclus dans les processus de gestion
et d'exploitation, il est difficile den abstraire le cot ou l'avantage que l'on en retire.1
4. Le dveloppement rcent en matire de contrle interne
4.1. Les scandales financiers : les insuffisances du contrle interne
Les scandales financiers qui se sont enchans aux Etats-Unis, ont remis en question le
systme comptable et son contrle. Plusieurs causes de la dbcle dEnron sont avances
selon le rapport du snat amricain (2002) : transgression des obligations fiduciaires
(manque de contrle du conseil dadministration), comptabilit haut risque, conflits
dintrt indsirables, importance du hors bilan , rmunration excessive et manque
dindpendance du conseil dadministration et des auditeurs.2
Les scandales qui ont suivi, notamment, celui de WorldCom, Global Crossiong et Imclone
ont dmontr que les normes comptables taient mal adaptes et le contrle tait trop
laxiste. Cela a provoqu plusieurs risques par exemple3 :
Les engagements hors bilan : cause de ces engagements, les dettes et les
investissements dficitaires peuvent tre cachs, parce que si une socit porte une dette, il
faut quelle figure au bilan ;
Lvaluation des charges et des revenus : comptabilisation de profits inexistants ;
La rvaluation du bilan en gonflant la valeur de certains actifs peu productifs ;
La divulgation dinformations matrielles : opacit des commentaires requis pour
linterprtation des chiffres et lvaluation dentreprise.
Price Waterhouse, IFACI, (2002), Op. Cit. P. 14.

Stolowy Herv et al., (2003), Audit Financier Et Contrle Interne : L'apport de la loi Sarbanes-Oxley ,
Lavoisier Revue franaise de gestion, n 147, PP. 133, 143.
3
Mistral jacques, De Boissieu christian, lorenzi Jean-Herv (2003), Rapports : Les normes comptables et le
monde post-Enron, Paris.
2
70
4.2. La Loi Sarbanes-Oxley (SOX Act) aux Etats-Unis

Suite aux scandales financiers qui ont eu lieu aux Etats-Unis, ladministration amricaine a
ragit fortement par la loi Sarbanes Oxley qui a t entre en vigueur le 30 juillet 2002. Le
texte de cette loi est si succinct, tant donn quil stipule des rgles sans y apporter plus de
clarifications, ni argumenter les raisons primordiales qui pourraient justifier leur
ratification. Et donc pour chercher des explications relatives ces dites rgles, il faut sen
rfrer aux claircissements et interprtations apports par la Securities and Exchange
Commission (SEC).1
Cependant, lobjectif de la loi SOX est de restaurer la confiance des investisseurs dans les
tats financiers aux tats-Unis. Cette loi comprend les lments cls suivants: les normes
de collecte de la responsabilit des entreprises, l'amlioration de la dtection et de la
prvention de la fraude et les abus, et le renforcement des normes d'indpendance des
vrificateurs.2
Cette loi SOX sest intresse, en premier lieu, lamlioration de la qualit de
linformation financire des socits cotes dans ses rapports priodiques.3En effet, SOX
comprend un certain nombre de dispositions, visant accrotre la transparence financire
des entreprises, grce l'amlioration des informations et l'amlioration de la surveillance
pour renforcer la gouvernance d'entreprise. Les amliorations apportes la divulgation
impliquent l'indpendance et l'expertise du comit d'audit, la dclaration des oprations
hors bilan et la certification des tats financiers.4 Selon Rioux et Descheemaeker,( 2003),
cette loi contient six axes principaux :
4.2.1. Certification des comptes
La section (302) de la loi SOX oblige les dirigeants des entreprises (Chief Executive
Officers et Chief Financial Officers) certifier les tats financiers publis. Ainsi quils
doivent prparer des dclarations accompagnant les rapports des auditeurs portant la
1
Flottes Murielle, Gendron Yves, (2010) Mouvance rglementaire et jeux de vrit , Comptabilit Contrle - Audit, Vol. 16, PP. 7-29.
2
William D. Terando, James M. Kurtenbach, (2009), The impact of tax law uncertainty on the development
of theSarbanes-Oxley auditor independence rules with regard to tax shelters, Research in Accounting
Regulation Vol. 21, PP. 118124.
3
Prat dit Hauret Christian et Komarev Iliya, (2005), Lgitimit et exigences rglementaires au sein de la
gouvernance des socits cotes amricaines et franaises , Les comits d'audit, La Revue des Sciences de
Gestion, n216, PP. 33-47.
4
Akhigbe Aigbe D., Martin Anna, (2008), Inuence of disclosure and governance on risk of US nancial
services rms following Sarbanes-Oxley, Journal of Banking & Finance, Vol. 32, PP. 2124-213.
71
validit des comptes et les indicateurs du hors bilan dans le rapport annuel. Cela pour
montrer quils ont communiqu leurs auditeurs et au comit daudit les dfaillances et les
faiblesses du systme de contrle interne, et quils ont valu lefficacit du contrle
moins de 90 jours avant la publication des rapports. Les dirigeants attestent galement, que
cette dclaration se prsente dune manire sincre, transparente et donne une image fidle
des rsultats obtenus.1
Cette loi signale que tout comportement illicite sera pnalis, et que la SEC (Securities
And Exchange Commission) devra examiner les rapports fournis par les entreprises au
moins une fois tous les trois ans.2
4.2.2. Contenu des rapports
Lamlioration de la fiabilit des informations, exige des informations supplmentaires
fournies la SEC. A cet effet, les entreprises devront rendre public les ajustements
comptables identifis par les auditeurs, les transactions hors bilan, les changements dans la
proprit des actifs dtenus par les dirigeants, les nouvelles procdures du contrle interne,
les codes dthique de lentreprise ainsi que tous les changements de la situation financire
de lentreprise.3
4.2.3. Laccroissement de l'indpendance des commissaires aux comptes
Le fait de rotation des auditeurs externes (commissariat aux comptes) est une action
prventive devant les conflits dintrt. De plus, les auditeurs externes sont interdits
doffrir des services hors commissariat aux comptes au profit des entreprises mandates
avec lui. Ce procd peut tre accompagn par des exceptions prcises et sous
lapprobation du comit daudit, tant donn que certaines interdictions de services sont
indsirables en raison de leur caractre qui peut fournir lauditeur externe une
connaissance plus approfondie lentreprise cliente.
4.2.4. La cration dun comit daudit
Les entreprises doivent mettre en place des comits daudit indpendants pour superviser le
processus de vrification. Ces comits ont la responsabilit de choisir, dsigner, rmunrer
Stolowy Herv et al, (2003), Op.cit., P, 6.

Rioux. M, (2003), la rescousse du capitalisme amricain : la loi sarbanes-oxley, observatoire des
Amrique, P, 3.
3
Idem
2
72
et superviser les auditeurs.1 Ainsi quils sont qualifis recevoir et traiter les plaintes
dclares par les actionnaires ou le personnel de lentreprise, concernant la comptabilit et
les procdures de contrle.2
4.2.5. Cration du Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB)
Le Public Company Accounting Oversight Board, est une organisation de rglementation et
de surveillance qui comprendra selon la SEC, 5 membres nomms par celle-ci. Cet
organisme a pour but de superviser les cabinets daudit, instituer des normes, enquter et
sanctionner les personnes qui ont transgress les lois.3En effet, il est not que ces sanctions
sont considrablement renforces. Par exemple :4
Pour falsification de documents dans le but dentraver une enqute, a pourrait sajouter
aux amendes, des peines de prison pouvant atteindre 20 ans. (Cette pratique a notamment
mis en cause le cabinet Arthur Andersen).
La participation de dirigeants, d'administrateurs, d'auditeurs, d'avocats et autres conseils
une opration pour tricher les actionnaires est dsormais considre comme un crime et est
passible de dix ans de dtention.
En cas de certification de documents qui ne respectent pas les rgles et les critres de la
loi, lamende peut atteindre 5 millions de dollars et/ou un emprisonnement de 20 ans.
La transgression de loi mne des poursuites et des pnalits similaires celles qui sont
prvues pour la violation prcdente.
Prendre des mesures de rtorsion ou des actions contre une personne qui fournit des
informations vridiques sur une malversation, peut entraner des amendes et une peine
demprisonnement de dix ans.
La sentence maximale pour une fraude passe 25 ans.
4.3. La loi de scurit financire
Dans le cadre de la rflexion mene sur la gouvernance dentreprise par la loi SarbanesOxley, et afin de lutter contre la fraude, la France a galement, adopt le 1er aot 2003 une
loi de la scurit financire (LSF). 5
1
Stolowy Herv et al, (2003), Op.cit., P, 3.

Rioux. M, (2003), Op.cit. P, 3.
3
Idem.
4
Idem.
5
Selmer Caroline, (2006), Toute la fonction finance, savoirs savoir faire, savoir tre, dition Dunod, Paris, P,
46.
2
73
Le texte de cette loi a pour but de ramener la confiance sur les marchs financiers
bouleverss par la crise ouverte, ne des scandales financiers aux tats- Unis. Cette loi de
scurit financire a un champ d'application plus limit que celui de la loi Sarbanes-Oxley,
elle comporte 139 articles dans trois volets :1
4.3.1. La modernisation des autorits de contrle avec la cration de lAutorit des
marchs financiers
La modernisation et le regroupement des autorits de contrle des activits financires
constituent le premier titre des articles 1 49 . Les autorits de contrle concernes sont
les autorits de contrle des marchs financiers (Autorit des Marchs Financiers) et les
autorits de contrle prudentiel (Comit des entreprises d'assurance, Commission de
contrle des assurances, des mutuelles et institutions de prvoyance).2
Lautorit des marchs financiers est une autorit publique indpendante, dote de la
personnalit morale qui distingue lAMF des autres administrations qui restent attaches
une seule administration centrale qui assure lautonomie financire, lindpendance et la
crdibilit du pouvoir de sanction de lAMF. En somme, ce dernier exerce deux grands
pouvoirs de rgulation. Premirement, le pouvoir dautorisation a priori sur les oprations
financires, sur des dossiers dagrment et sur les produits de gestion. Il sagit dun
pouvoir administratif classique, ou bien de dcision avant quune activit ne puisse se
raliser. Deuximement, lAMF exerce un pouvoir de sanction vis--vis des professionnels
du march ou vis--vis de tout individu qui contreviendrait aux rgles du march.3
4.3.2. Le renforcement de la scurit des pargnants
Le second titre de la loi englobe les articles 50 97 . Dans cette partie, la loi rforme
profondment la profession de dmarchage financier,4 en imposant de nouvelles
obligations de transparence qui assurent une bonne information diffuse aux actionnaires.
Pour cela, le prsident du conseil dadministration et/ou de surveillance doit adresser
lassemble gnrale travers le rapport annuel de gestion et le rapport sur les comptes, un
1
Loi n 2003-706 du 1er aot 2003 de scurit financire,

http://www.amf france.org/documents/general/4746_1.pdf consult le : 03/10/2011.
2
Degos Jean-Guy, (2004), Priorit la scurit financire et la fiabilit de l'audit lgal en France, The
Certified Accountant, n18, http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/newsletter18/article14p67.pdf consult le: 20/12/2011.
3
Hubert Reynier, (2004), Le cas de l'autorit de rgulation des marchs financiers , Revue franaise
d'administration publique, n109, PP. 93-97.
4
DEGOS Jean-Guy, (2004), Op. Cit.
74
autre rapport qui contient les prparations des travaux du conseil et les procdures du
contrle interne mis en place par lentreprise. Ce rapport aide les actionnaires connatre
mieux ltat davancement des travaux des comits interne de lentreprise.
4.3.3. Lamlioration du contrle des comptes des entreprises
Le troisime titre de la loi comporte les articles 98 116 . Cette partie traite
l'organisation, le contrle et l'exercice de la profession de commissaire aux comptes.
Accessoirement, la loi aborde la transparence dans les entreprises dans ses articles 117
139 . En fait, cette loi est aussi importante, tant donn quelle permet de renforcer la
transparence du contrle de laudit lgal. Par ailleurs, les commissaires aux comptes,
doivent connatre cette loi qui complte et rationalise la lgislation du Code de commerce
2000 (art L. 225-219). Egalement, cette loi a pour objectif de renforcer le contrle des
commissaires aux comptes, durcir les rgles d'incompatibilit, sparer le contrle et le
conseil, largir la mission d'audit lgal dans le but de rduire les charges d'autres
contrles.1
La Loi de scurit financire a pris de nouvelles dispositions pour : augmenter la
transparence de la gestion et la qualit de l'information financire, quilibrer les pouvoirs
des diffrents organes de lentreprise (actionnaires, administrateurs, dirigeants), protger
les intrts des diffrents parties prenantes (salaris, clients, fournisseurs, actionnaires,
Etat, investisseurs), prvenir les difficults des entreprises pour les traiter dans le temps,
rduire les risques, user les mmes bases de rgles et de rfrents afin de mieux
communiquer, se pencher sur une harmonisation europenne et internationale.2 De ce fait,
nous voquerons ci-dessous les dispositions de la loi en matire de laudit :
4.4. Les dispositions de la loi de scurit financire en matire de laudit
4.4.1. Cration du Haut Conseil du Commissariat aux Comptes (H3C)
Dans L'article 100 de la LSF, la loi prvoit la cration d'un Haut Conseil du Commissariat
aux Comptes (HCCC) de 12 membres.3 Ce conseil a pour mission d'assurer la
surveillance de la profession avec le concours de la Compagnie nationale des
commissaires aux comptes, qui reoit, par ailleurs, une conscration lgislative .
Egalement, il veille au respect de la dontologie et de l'indpendance des commissaires
1
Idem
http://www.cncc.fr/la-reglementation.html consult le : 20/11/2011.
3
Idem
2
75
aux comptes .1 Il avait en charge aussi la supervision des contrles priodiques auxquels
taient soumis les commissaires aux comptes. Lordonnance n 2008-1278 du 8 dcembre
2008 stipule que des pans entiers de contrles priodiques des commissaires aux comptes,
sont sous la responsabilit directe du Haut Conseil. De plus, ce dernier depuis lanne 2009
a pu raliser des contrles sur les cabinets qui exercent des audits des entits dintrt
public, par des contrleurs indpendants de ces cabinets.2
4.4.2. Une redfinition des missions et de l'indpendance des commissaires aux
comptes
Afin de renforcer lindpendance du commissaire aux comptes, la loi de scurit financire
a bien cern les incompatibilits objectives et subjectives qui les concernent. De plus, cette
loi a pour but danticiper les risques et rduire les conflits dintrt en empchant le
commissaire aux comptes de fournir la personne qui l'a charg de certifier ses
comptes, ou aux personnes qui la contrlent ou qui sont contrles par celle-ci (...) tout
conseil ou toute autre prestation de services n'entrant pas dans les diligences directement
lies la mission de commissaire aux comptes (...) Dans ce sens, les socits de
commissaires aux comptes doivent tre totalement indpendantes et elles nappartiennent
aucun rseau. Car dans le cas contraire, ces commissaires ne peuvent pas certifier les
comptes des entreprises recevant des prestations de services de ces contrleurs.3
4.4.3.
Renforcer la mission des commissaires aux comptes
La loi de scurit financire a encadr beaucoup plus strictement qu'auparavant l'exercice

de la profession de commissaire aux comptes, en renforant la crdibilit des auditeurs, et
permettant d'accrotre leurs responsabilits. Cette loi dispose que les commissaires aux
comptes doivent justifier de leurs apprciations dans le cadre de l'exercice de leur
mission de certification. Elle dispose aussi que les commissaires aux comptes prsentent,
dans un rapport qui correspond leur rapport sur les comptes, leurs observations sur le
rapport du prsident du conseil d'administration sur le contrle interne. Ceci concerne
prcisment, les procdures relatives linformation comptable et financire.4
Dans le cadre de la mission du commissariat aux comptes la loi a publi, par dcret un
1
http://www.senat.fr/rap/r03-431/r03-43150.html consult le : 20/11/2011.

Rapport annuel 2009 du H3C, P.8, http://www.h3c.org/textes/corps_du_rapport.pdf 20/11/2011.
3
http://www.senat.fr/rap/r03-431/r03-43151.html consult le 23/04/ 2012.
4
Idem.
2
76
code de dontologie (loi relative aux Nouvelles Rgulations Economiques, 2001). En

accord avec Mikol (2006), un code de dontologie de la profession de commissaire aux
comptes na rien de nouveau, mais sa publication par dcret est une innovation majeure par
le poids que le code prend ds lors dans la hirarchie des sources juridiques applicables au
commissariat . En effet, le dcret dapprobation accorde au code de dontologie une force
pour tre appliqu. Ce qui oblige les commissaires aux comptes respecter les normes
lthique de la profession.1
4.5. La comparaison entre la loi Sarbanes-Oxley et la loi de scurit financire
Si lobjectif global de la LSF est assez proche de la loi SOX, sa philosophie se rvle
spcifique. La loi Sarbanes-Oxley vise apporter une rponse concrte et rapide aux
proccupations des marchs nanciers quant la abilit de linformation nancire. Elle
est donc centre sur cette information et le contrle de celle-ci, pour les seules socits
cotes.2 Toutefois, elle est considre plus floue puisquelle ne dfinit ni le rfrentiel
utilisable ni la dmarche explicite de llaboration du rapport.3
Par ailleurs, la loi de scurit nancire a pour but de solliciter les entreprises senfoncer
dans la dynamique damlioration du contrle interne et de la gestion des risques.
Autrement dit, elle vise le dispositif de contrle interne dans son ensemble.4
En outre, le lgislateur amricain a mis en place dune rgulation par la peur en
exigeant des rgles plus strictes et fortement sanctionnes en cas de transgression.5Par
contre, le silence du lgislateur franais concernant les entreprises qui vitent
volontairement les rapports des sanctions ventuelles, fait appel un vrai dbat relatif la
lefficacit de cette disposition.6 Sur ce, le tableau suivant nous rsume les principales
diffrences de la loi sarbanes-Oxley et la loi de scurit financire :
Bessire Vronique, Schatt Alain, (2011), Quels sont les effets de la rglementation sur l'investissement en
rputation des auditeurs et des analystes financiers ? , Management & Avenir, n 41, p. 324-334.
2
Selmer Caroline, (2006), Op. Cit., P, 91.
3
Gumb Bernard et Nol Christine,( 2007), Le rapport des dirigeants sur le contrle interne l'preuve de
l'analyse de discours , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol.13, PP. 97-126.
4
Selmer Caroline, (2006), Op. Cit. P. 92.
5
Gumb Bernard et Nol Christine,( 2007), Op.Cit.
6
Idem.
77
Tableau 5 : Les principales diffrences entre les deux lois

Loi de scurit financire
Champ
dapplication
Dfinition
et primtre
du contrle interne
Rfrentiel du
contrle interne
Sarbanes-Oxley Act
Toutes les SA (sauf les SAS) et Toutes les socits cotes.

les socits APE.
Non dfini
Dfini et limit au contrle

Implicitement, champ complet interne relatif linformation
financire et aux procdures
du contrle interne.
de
communication
des
informations aux marchs.
Pas dutilisation obligatoire Utilisation obligatoire dun
dun rfrentiel reconnu.
rfrentiel reconnu. (COSO
cit en exemple par la SEC.
Obligation
de Non explicite.
documentation et de
tests de contrles
Explicite.
Emetteur du rapport
Prsident
du
dadministration
surveillance.
conseil Chief executive officier et

ou
de chief financial officier.
Date dapplication
Exercices ouverts compter du Pour les socits soumises au

1er Janvier 2004.
reporting acclr : exercices
clos au 15 novembre 2004 et
aprs.
Exercices clos au 15 avril
2005 et aprs pour les autres
(report 2006).
Sources : Selmer. Caroline, (2006), Toute la fonction finance, savoirs savoir-faire, savoir
tre , dition Dunod, Parris, P, 92.
78
Section2 : Gnralit sur laudit

Le concept de laudit reste toujours galvaud dans lesprit de beaucoup de personnes, pour
cela, nous avons jug ncessaire de cerner un cadre conceptuel de laudit pour clarifier sa
notion, ses types et ses domaines.
1. La notion de laudit
Avant dillustrer le cadre conceptuel de laudit, nous devons montrer lhistorique et
lvolution de ce type contrle.
1.1. Historique de laudit
Lhistoire de laudit a commenc au dbut du moyen ge, quand les sumriens ont rvl
limportance du contrle de la comptabilit, en comparant linformation obtenue auprs de
deux sources denregistrements diffrentes. Toutefois, le mot audit nest apparu que
sous l'empire romain et qui est d'origine latin auditus . Il signifie tymologiquement le
verbe entendre, couter. 1 Ce mot a t utilit par les romains pour dsigner un contrle de
gestion des provinces au nom de lempereur.2 Ce contrle a pris cette signification car peu
de gens savaient lire et crire cette poque et que les contrles se faisaient, absolument
oralement.3
Ultrieurement, ce contrle a t dvelopp par les anglo-saxons au dbut du 19me sicle
avec la cration du premier cabinet daudit Londres. Ce dernier a t charg de dtecter
les anomalies, les fraudes et les risques au sein des organisations quil examine.4
Quant aux Etats-Unis, la rvolution industrielle a conduit adopter des mthodes pour
contrler les cots, la production et les ratios dexploitation. Ceux-ci ont t les principaux
acclrateurs du dveloppement de la profession comptable. Cest l o les entreprises
amricaines ont ressenti la ncessit des mcanismes de dtection de la fraude et de la
responsabilit financire, et les investisseurs de plus en plus compter sur les rapports
financiers.5
Khelassi Reda, (2005), Laudit interne, Audit oprationnel, Technique, Mthodologie, Contrle interne -Ed
Houma, P. 21.
2
http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html Consult le: 12/10/2013.
3
Khelassi Reda, (2005), Laudit interne, Audit oprationnel, Technique, Mthodologie, Contrle interne -Ed
Houma, P. 21.
4
http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html Consult le : 13/12/2013.
5
AICPA, (2012), Evolution of Auditing: From the Traditional Approach to the Future Audit, P. 2
file:///C:/Users/InfoClub/Desktop/whitepaper_evolution-of-auditing.pdf Consult le: 03/04/2013.
79
Ensuite, cest quaprs la crise financire et conomique de 1929 due une mauvaise
divulgation de linformation financire, laudit est devenu un processus obligatoire aux
tats-Unis. A cet effet, la Securities and Exchange Act de 1934 a cr la Securities and
Exchange Commission (SEC), qui a donn lautorit pour la diffusion des normes
comptables et prciser les tches de surveillance des auditeurs. En consquence, the
American Institue of Certified Public Accountants (l'AICPA) a publi le Statement on
Auditing procdure (SAP) n1 en Octobre 1939 et il a fallu que les auditeurs examinent les
inventaires et confirment les crances. De ce fait, les auditeurs sont devenus responsables
de la vrification de l'entit de l'entreprise.1
En 1977 une organisation internationale de la profession comptable nomme the
international federation of accountants a t fonde dans le but de crer une forte
profession comptable. Aprs, en 1996, l'IFAC tait compose de 119 organismes
comptables professionnels de 86 pays. Il s'agit notamment, des experts-de l'industrie, de
commerce, de secteur public, de l'ducation et ceux en pratique prive. La mission de
l'IFACI est le dveloppement et la valorisation de la profession pour lui permettre de
fournir des services de qualit leve et constante par l'intrt public.
Ces dveloppements internationaux ont donn lieu divers dveloppements nationaux o
la rvision comptable est devenue audit, et qui fait l'objet de travaux constants qui ont
bass sur les normes internationales d'audit : Les Standards Internationaux d'Audit (ISA).2
1.2. Lvolution de la notion d'Audit
Dans les premiers temps, laudit sest limit autour de laudit comptable qui a pour but de
certifier les comptes et limage fidle des tats financier (commissariat aux comptes).
Ensuite, avec le dveloppement de laudit, les entreprises ont ressenti la ncessit dun
audit interne et mme contractuel pour effectuer des vrifications hors le cadre lgal.
A cet effet, il faut reconnaitre que la vrification de l'information peut tre demand par un
tiers externe de lentreprise, et dans ce cas, cette relation entre le prescripteur et l'auditeur
est considre une relation contractuelle, par exemple, un dirigeant veut avoir une ide sur
la situation financire de son entreprise, ou bien un futur actionnaire fait appel un audit
comptable avant dacheter des actionsetc.
Par ailleurs, linformation financire peut tre la source de beaucoup de risques et
1
2
Idem
file:///C:/Users/InfoClub/Desktop/02chapter2%20Historic.pdf Consult le: 12/03/2013.
80
derreurs, et leur contrle externe peut engendrer aussi des cots levs. Pour cela, les
entreprises ont mis en place des services daudit interne afin de faire des contrles
comparables celles des commissaires aux comptes.
Ensuite, avec lvolution de la fonction daudit interne, les entreprises ont ressenti la
ncessit des opinions sur dautres informations que linformation comptable et financire.
Pour ce faire, la mission daudit interne a largi son champ dintervention toutes les
fonctions de lentreprise tels que l'audit social, l'audit des achats, l'audit de la production,
l'audit informatique, etc. 1
2. La dfinition de laudit
De nombreuses dfinitions ont t proposes dans la littrature pour apprhender la notion
de laudit qui est aussi vaste. Sur ce, nous allons voquer certaines dfinitions qui nous
semblent les plus manifestes :
Laudit est dfini comme lactivit qui applique en toute indpendance des procdures
cohrentes et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation, la pertinence, la scurit
et le fonctionnement de tout ou partie des actions menes dans une organisation par
rfrence des normes . 2
Laudit peut galement se dfinir comme une quipe mandate gnralement dans le
cadre dun plan daudit pour raliser une dmarche mthodique de constatation et
dvolution ou une fonction charge en liaison avec les audits dexaminer le
fonctionnement des dispositifs de contrle interne et de garantir, autant que faire se peut, sa
fiabilit lgard des risques 3
Selon Khelassi R. laudit est un examen critique destin vrifier que lactivit de
lentreprise est fidlement traduite dans les comptes annuels conformment la
rglementation en vigueur, et un jugement sur la gestion des dirigeants. Cest la procdure
de contrle de lexcution des objectifs de lentreprise comme il intervient
ponctuellement pour vrifier que le contrle de gestion est organis de telle sorte quil
Kaaouana Hanen & Hambri Hichem, (2005), audit fiscal , Institut Suprieur de Comptabilit et
d'Administration des Entreprises (ISCAE) Tunis, matrise Sciences Comptables, page 9.
2
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Audit oprationnel, Entrepreneuriat, Gouvernance et
Performance, 3 dition Economica, P, 12.
3
Feujo Isidore, (2005), Guide des audit, Quelles synergies Gagnantes pour lentreprise ?, Ed Afnor, P, 63.
81
puisse fournir les bons indicateurs. Il est en quelque sorte le contrle des contrles .1
Ces dfinitions montrent que laudit a pour vocation de sassurer que lentreprise amliore
ses processus pour svoluer dans le cadre du respect de lapplication des lois et des
rglements en vigueur.
3. La typologie de laudit.
La dfinition mme de laudit signale quil existe deux types daudit : audit interne et audit
externe.
3.1. Audit interne
3.1.1. La dfinition de laudit interne
En 1999, lInstitute of Internal Auditors (IIA), charg dlaborer les pratiques
professionnelles et les normes daudit, a propos une dfinition daudit interne, adapte par
lIFACI en ces termes.2 Cette dfinition indique que l'Audit Interne est une activit
indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer
de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de
contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit. 3/4
3.1.2. Les normes de laudit interne
La fonction daudit interne est pratique dans un environnement juridique et culturel qui
diffre dun pays dautre. Ainsi que dans des entreprises diffrentes par rapport leur
objet, taille et structure. Ces diffrentes circonstances peuvent tre la source des risques de
cette fonction daudit. Pour cela lIIA mets en place des normes internationales pour la
pratique professionnelle de laudit afin que les auditeurs internes sacquittent de leurs
responsabilits.5
Khelassi Reda, (2005), Op. Cit. P. 22-24.

Bertin lisabeth, (2007), Op. Cit., P. 20.
3
http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-controleinternes-78.html consult le 04/04/2012.
4
Dfinition approuve le 21 mars 2000 par le conseil dadministration de lIFACI. Traduction de la dfinition
internationale approuve par lIIA (The Institute of Internal Auditors), le 29 juin 1999.
5
http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/l-audit-interne-une-profession-normee79.html consult le: 04/04/2012.
2
82
L'IIA (the institute of internal auditors) a utilis une tude attentive de consultation et de
dlibration sur les principes de base de la prestation de services d'audit interne pour
dvelopper ses normes.1 Ces dernires ont t traduites en Franais par lIFACI (Institut
franais de laudit et du contrle interne).2 Ces normes ont pour objet de: 3
Dfinir les principes de base qui reprsentent la pratique de l'audit interne;
Fournir un cadre pour la ralisation et la promotion d'un large ventail de la valeur

ajoute des activits d'audit interne;
Etablir une base pour l'valuation des performances de vrification interne;
Promouvoir l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.
Ces normes qui constituent des exigences minimales sont subdivises en normes de
qualification (les sries 1000) de laudit et des auditeurs et des normes de
fonctionnement (les sries 2000). Elles sont le plus souvent compltes de normes de
mise en uvre pour les missions dassurance et celles de conseil que chaque institut
national, dont lIFACI, prodigue ces membres.4Ci-dessous, nous allons rsumer les
classifications de ces normes5 :
a.
Normes de qualification
Ces normes concernent les caractristiques que doivent disposer les organisations et les
personnes exerant la mission daudit interne.
1000/ Mission, pouvoirs et responsabilits : Cette norme exige la dfinition de la mission,
les pouvoirs et les responsabilits de laudit dans une charte. Ainsi quelle doit tre
homogne avec les normes et dment approuvs par le Conseil.
1100/ Indpendance et objectivit : Cette norme stipule que la fonction daudit interne doit
fonctionner dune manire totalement indpendante, et les auditeurs internes exercent leur
mission en toute objectivit.
1200/ Comptence et conscience professionnelle : Cette norme indique que les missions
1
Abdolmohammadi M.J., Sarens Gerrit, (2011), An Investigation of the Association between Cultural
Dimensions and Variations in Perceived Use of and Compliance with Internal Auditing Standards in 19
Countries, The International Journal of Accounting, Vol. 46, PP. 365- 389.
2
http://www.igas.gouv.fr/spip.php?article199 consult le : 04/04/2012.
3
Abdolmohammadi M.J., Sarens Gerrit, (2011), Op. Cit.
4
Schick Pierre, (2007), Mmento daudit interne : Mthode de conduite dune mission, Dunod, Paris, P.52.
5
Elles sont publies en langue franaise par lIFACI, Code de rfrence international des pratiques
professionnelles de laudit interne, 2013, http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/laudit-interne-une-profession-normee-79.html consult le: 13/05/2012
83
daudit interne doivent tre diriges avec comptence et conscience professionnelle.

1300/ Programme d'assurance et d'amlioration qualit : Cette norme oblige le
responsable daudit interne dlaborer et tenir jour le programme dassurance et
damlioration de qualit qui contient tous les aspects de laudit interne.
b.
Les normes de fonctionnement
Les normes de fonctionnement dfinissent la nature de la mission daudit et les critres de

qualit qui valuent la performance du travail fourni.
2000/ Gestion de l'audit interne : Cette norme incite les responsables de laudit interne
agir dune manire efficace pour apporter une valeur ajoute lorganisation.
2100/ Nature du travail : Cette norme indique que la fonction daudit interne a pour but
damliorer la gouvernance dentreprise et le management des risques sur la base dune
approche systmatique et mthodique.
2200/ Planification de la mission : Cette norme nonce que les auditeurs internes doivent
envisager un plan pour chaque mission, en prcisant tous les objectifs, le champ
dintervention, la date et la dure de la mission et les ressources alloues.
2300/ Accomplissement de la mission : Cette norme indique que les auditeurs internes
doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations ncessaires pour
atteindre les objectifs de la mission.
2400/ Communication des rsultats : Cette norme sollicite les auditeurs interne
communiquer leurs rsultats obtenus.
2500/ Surveillance des actions de progrs : Cette norme incite les responsables daudit
interne de mettre en place un systme qui permet de surveiller leurs rsultats
communiqus.
2600/ Acceptation des risques par la Direction Gnrale : Lorsque le responsable de l'audit
interne estime que la Direction Gnrale a accept un niveau de risque rsiduel qui pourrait
s'avrer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Dans le cas
o les risques rsiduels ne seront pas pris en considration, lauditeur interne doit
soumettre la question aux conseils aux fins de rsolution.
84
c. Normes de mise en uvre et Modalits Pratiques dApplication

Comment ils font ?
Selon le Code de dontologie de l'IIA, ces normes font autorit et doivent tre utilises et
respectes par tous les membres qui effectuent des audits internes dans le monde entier.
Egalement, ces normes sont l'instrument fondamental pour l'IIA qui peut promouvoir le
professionnalisme et l'uniformit des pratiques d'audit interne dans le monde. cette fin,
des orientations de la qualit d'valuation sont fortement axes sur le respect des normes en
tant quune partie importante de l'efficacit des activits de vrification interne.1
3.2. Audit externe
La fiabilit et la pertinence sont deux qualits primordiales de linformation que doit
lauditeur externe veiller leur respect. La fiabilit signifie labsence dirrgularits
significatives et la pertinence signifie lutilit pour la prise de dcisions conomiques.
Dans ce cadre, lauditeur externe joue un rle important en tant que rempart et un agent qui
permet dobtenir un meilleur rsultat comptable. En parallle, les auditeurs externes sont
des commissaires aux comptes agrs par une association professionnelle nationale de
commissariat aux comptes (Audit lgal) ou bien Audit contractuel2 :
3.2.1. La dfinition de laudit lgal (commissariat aux comptes)
Laudit l gal est mis en uvre par un organisme indpendant charg de vrifier la
validit des informations communiques aux parties par les institutions .3 Egalement, il se
dfinit comme tant un examen indpendant et formel de la situation financire dun
organisme ainsi que de la nature et des rsultats de ses activits. Cette tude est mise en
uvre par des commissaires aux comptes professionnels. Ils ont pour but de sassurer de la
pertinence des rapports de la direction et de la crdibilit des tats financiers . 4
Le commissariat aux comptes est une mission daudit caractre lgal dans la mesure o
elle est impose par les lois sur les socits. Le commissaire aux comptes nomm par
lassemble gnrale des associs, et en cas de carence par voie de justice, a pour mission
Abdolmohammadi M.J., Sarens Gerrit, (2011), Op. Cit.

Janin Janin Rmi, Piot Charles, (2008), L'influence des auditeurs externes et des comits d'audit sur le
contenu informatif des manipulations comptables , La Revue des Sciences de Gestion, n233, PP. 23-33.
3
http://www.petite-entreprise.net/P-2884-84-G1-definition-l-audit-externe.html consult le 20/05/2012.
4
Idem
2
85
permanente de vrifier les comptes de la socit, en vue dmettre une opinion sur leur
rgularit, sincrit et image fidle .1
Les auditeurs externes (dans les pays anglo-saxons) et les commissaires aux comptes (en
France et dans les autres pays) accomplissent une mission permanente de vrification
devant dboucher sur la certification des comptes sociaux. On peut dire quils ont une
obligation de moyens et que la certification nexprime quune opinion, un degr de
confiance que peuvent inspirer les comptes sociaux.2
A cet effet, la certification est rsume en une opinion dune page et aux formules
standardises. a peut tre une certification sans rserves, avec ou sans observations
naltrant pas la certification ; Avec des rserves; un constat dune impossibilit de certifier
faute de donnes suffisantes, et enfin, a peut tre aussi un refus de certifier.3
3.2.2. Laudit contractuel
Cet audit recouvre lensemble des missions ne relevant pas dune obligatoire juridique. 4Il
assure des missions dorganisation, dvaluation et de conseil.5Comme Il apporte une
expertise approfondie du domaine audit, des guides daudit valids, des indicateurs et des
rfrentiels externes et une exprience acquise dans diffrents contextes. Son regard
extrieur favorise lacuit du diagnostic et la qualit des prconisations. Pour assurer la
pertinence de ses travaux, il doit mener gnralement un diagnostic pralable approfondi et
vrifier rgulirement le caractre appropri de ses constats et de ses recommandations .6
3.2.3. Les normes de laudit externe (norme ISA)
Au cours des dernires annes, un certain nombre de mesures ont t prises par the
Interna- tional Auditing Practices Committee (IAPC) of l'International Federation of
Camara Moussa, (2009), lessentiel de laudit comptable et financier, dition Harmattan, P.26.
Belaiboud. M, (2005), Pratique de laudit : Apports lentreprise, Guide synthtique, Organisation de la
fonction, Prsentation des normes IAS /IFRS, P.5.
3
Gillette Alain, (2008), La cour des comptes, commissaire aux comptes d'organisations internationales ,
Revue franaise d'administration publique, Vol. 2 n 126, p. 319-332.
4
Collin Claire, (2007), Les mtiers de la comptabilit et de la gestion Les Guides de l'tudiant. Srie Mtiers
Les Guides de L'tudiant, Edution lEtudiant, Paris, P. 64.
5
Harakat Mohamed , (2011), Les finances publiques et les impratifs de la performance : Le cas du Maroc,
Edition lHarmattan, Paris, P. 353.
6
Igalens Jacques, Peretti Jean-Marie, (2008), Audit social: Meilleures pratiques, mthodes, outils, Editions
Eyrolles, Paris, P.138.
2
86
Accountants (IFAC)1 qui a conduit publier une nouvelle Internationnal Standards on

Auditing ISA classifis par numros trois chiffres.2
Ces normes ISA englobent 6 chapitres principaux qui se prsentent comme suite3 :
Les normes ISA 200 265 comprennent les principes gnraux et les responsabilits
daudit ;
Les normes ISA 300 450 contiennent des normes dvaluation des risques et des
lments de rponse aux risques identifies ;
Quant aux lments probants, ils rsument les normes ISA 500 580, ces normes traitent
la conduite de la mission daudit ;
Les normes ISA 600, 610, 620 concernent lutilisation des travaux dautres professionnels ;
Les normes ISA 700 720 sont les normes relatives la conclusion daudit et au rapport
final ;
Les normes ISA 800, 805, 810 sont destines aux domaines spcialiss daudit.
3.3. La diffrence entre audit interne et audit externe4
La diffrence entre laudit interne et laudit externe peut se situer plusieurs niveaux
savoir :
Le statut de lauditeur
Lauditeur interne fait partie du personnel de lentreprise. Par contre, lauditeur externe ou
le commissaire aux comptes est une personne indpendante de lentreprise et qui exerce
des prestataires de services dans un cadre lgal.
Les bnficiaires de laudit
Lauditeur interne exerce ses missions pour bnficier les responsables de lentreprise tels
que les dirigeants, le comit daudit et les managers. Alors que lauditeur externe exerce
des tches en certifiant les comptes lintention de ceux qui en ont besoin, notamment, les
1
Roussey Robert S., (1996), New focus for the international standards on auditing Original Research
Article Journal of International Accounting, Auditing and Taxation, Vol. 5, n 1, PP. 133-146.
2
Valin Grard, Gavanou J.F., Guttmane C., Le Vourch J., (2006), auditor et controlor ; Edition DUNOD,
Paris., P,105.
3
Vous pouvez consulter la traduction de toutes les normes ISA en langue franaise sur ce site
http://www.fidef.org/@fr/23/50/rubrique.asp
4
Renard Jacque, (2010), Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation Groupe EYROLLES,
Paris, P.80.
87
actionnaires, les banquiers, clients et fournisseursetc.

Les objectifs de laudit
Lobjectif primordial de lauditeur interne est dapprcier le systme du contrle interne, et
faire des recommandations afin damliorer les anomalies dtectes. Bien que lobjectif
ultime de lauditeur externe est de certifier les tats financiers en vrifiant leur rgularit et
leur sincrit pour donner une image fidle de la situation financire.
Le champ dapplication de laudit
Le champ dapplication de laudit externe est concentr sur la dtermination des rsultats
et llaboration des tats financiers de toues les fonctions de lentreprise, sans limiter ses
investigations la fonction comptable. Autrement dit, lauditeur externe doit intervenir
galement lvaluation de systme dinformation qui contribue la dtermination des
rsultats. En revanche, le champ dinvestigation de lauditeur interne est aussi large car il
intervient non seulement dans toutes les fonctions mais aussi dans toutes leurs dimensions.
La prvention de la fraude
Lauditeur externe sintresse toute fraude ayant une incidence sur les comptes. Mais
lauditeur interne sintresse toute fraude qui touche la confidentialit des dossiers du
personnel.
Lindpendance de lauditeur
Lindpendance de lauditeur externe sinscrit dans un cadre juridique et statutaire, par
contre, celle de lauditeur interne rside dans son indpendance de tous les services de
lentreprise.
La priodicit des audits
Lauditeur externe accomplit gnralement ses travaux dans des moments privilgis pour
la certification des comptes, notamment, la fin de trimestre et la fin danne. Mais il
peut aussi raliser ses travaux en dehors de ces priodes, dans des grandes entreprises qui
exigent des audits permanents. Quant lauditeur interne, il ralise ses travaux dune faon
permanente en dtectant les risques pour les amliorer tout au long de lanne.
La mthode de lauditeur
Lauditeur externe exerce ses missions travers des mthodes qui ont fait ses preuves,
base de rapprochements, analyses, inventaires. Mais, la mthode de lauditeur interne est
spcifique et originale.
88
Les diffrences entre les deux fonctions sont donc prcises et bien connues comme le
montre le Tableau suivant :
Tableau 6 : Comparaison entre audit interne et audit externe
Audit interne
Mandat
Audit externe (CAC)
De la direction gnrale, Du
conseil
pour les responsables de dadministration

lentreprise.
(officiellement
de
lassemble gnrale), pour

les tiers qui requirent des
comptes certifis.
Missions
Lies aux proccupations de Lies la certification des

la
direction
gnrale : comptes : mise en uvre
dclenchement sur dcision. annuelle.
Audit
de
Tous les types daudit et tous rgularit uniquement, dans

les sujets.
Conclusions
le domaine comptable.
Constatations
approfondies Constatations
succinctes :
ds quexiste un potentiel de examen des circuits cls et

dysfonctionnements,
identifier
les
causes
pour des montants suprieurs

et un seuil de signification
dfinir les actions quil y a pour dresser des constats

lieu de mener.
de carence et informer
(rsoudre).
Obligation de rsultat.
Obligation de moyens.
Source : Schick Pierre, (2007), Mmento daudit interne : Mthode de conduite dune
mission, Dunod, Paris, P.52.
4. La qualit de laudit
Les auditeurs, quils soient internes ou externes, sont tenus dexercer un contrle pour
lentreprise qui permet de diminuer les risques et dapporter leurs jugements sur certains
dysfonctionnements constats. A cet effet, lentreprise en tant quentit conomique, est
un systme complexe qui mobilise des moyens humains et matriels structurs afin de
permettre latteinte des objectifs conomiques escompts. Dans cette configuration, la
89
qualit des audits dpend certainement de leur capacit rpondre aux priorits de contrle
de la firme .1 Dans ce contexte, de nombreux chercheurs ont tents de mesurer la qualit
daudit notamment, DeAngelo, 1981; Eichenseher et Shields, 1989; Krishnan et Schauer,
2000 etc.).
Nanmoins, quasiment toutes les tudes se sont intresses lanalyse de la qualit daudit
comme une approximation de la qualit daudit, au lieu de lanalyse du processus daudit
en lui-mme. La qualit de laudit a t dfinie par DeAngelo (1981: 186)2 comme
lapprciation par le march de la probabilit jointe quun auditeur va simultanment
dcouvrir une anomalie ou irrgularit significative dans le systme comptable de
lentreprise cliente et mentionner et publier cette anomalie ou irrgularit .3 Dans ce sens,
la capacit de dtection des anomalies dpend de la comptence de lauditeur, et la capacit
rvler les erreurs dpend de son indpendance.4 Pour cela, une bonne qualit daudit a
un lien direct avec le respect du code de dontologie de lauditeur.
5. Les caractristiques de lauditeur selon le code dontologie
La continuit de ce mtier ncessite le respect de nombreux principes fondamentaux de
comportement et dthique. Lauditeur sengage respecter les rgles du Code de
dontologie (ART. 3 9) de la profession qui sont:
Intgrit : Lhonntet et la sincrit sont les critres qui caractrisent un auditeur. Il
doit faire face toute action contraire lhonneur et la probit.

Impartialit : lors de lexcution de ses travaux, lauditeur doit disposer en toute
situation une attitude impartiale. Il doit mettre ses conclusions et ses jugements en
sappuyant sur une analyse objective de lensemble des donnes dont il dispose, sans se
mettre face des influences susceptibles de toucher son impartialit.
Indpendance : Lindpendance constitue le cur de mtier des auditeurs (Willmott
et Sikka, 1995)5 car elle constitue surtout la principale garantie de leur objectivit
1
Chemangui Makram, (2009), Proposition d'une mtrique de la qualit de l'audit : exprimentation dans le
cadre des relations d'agence internes , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol. 15, PP. 225-247.
2
DeAngelo, L. E., (1981), Auditor Size and Audit Quality, Journal of Accounting and Economics, Vol. 3,
n 3, PP. 183-199.
3
Manita Riadh, (2008), La qualit de l'audit externe : proposition d'une grille d'valuation axe sur le
processus d'audit , Management, Vol. 11, PP. 191-210.
4
Hottegindre Graldine et Lesage Cdric, (2009), Op. Cit.
5
Willmott, H., Sikka, P., (1995), The power of independence: defending and extending the jurisdiction of
accounting in the UK. Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, n6, PP, 547-581.
90
dopinion, donc, lauditeur doit tre indpendant de la personne ou de lentit dont il est
appel certifier les comptes. Lindpendance de lauditeur se caractrise notamment par
lexercice en toute libert, en ralit et en apparence, des pouvoirs et des comptences qui
lui sont confrs par la loi. Sans indpendance, lauditeur ne pourrait plus assurer son rle
de gardien de la confiance du public (Shapiro, 1987)1 dans la qualit des tats financiers
produits par le management.2
Conflits dintrts : Lauditeur doit viter toute situation de conflits dintrts Tant
loccasion quen dehors de lexercice de sa mission, tout cela dans le but dviter une
situation qui compromettrait son indpendance et limpartialit de sa mission.
Comptence : lauditeur doit possder une triple formation la fois comptable,
juridique et conomique. Il se doit de connatre fond les techniques quantitatives de

gestion, les techniques danalyse conomiques et financires, les disciplines juridiques tels
que le droit commercial (droit des socits notamment), le droit fiscal, le droit du travail,
etc.3 Comme il se doit de mettre jour toutes ses connaissances thoriques et pratiques
ncessaires lexercice de ses missions.
Lauditeur veille ce que ses collaborateurs disposent des comptences appropries la
bonne excution des tches quil leur confie, et quils reoivent et maintiennent un niveau
de formation appropri. Lorsquil na pas les comptences demandes pour effectuer luimme certains contrles indispensables lexercice de sa mission, le commissaire aux
comptes fait appel des experts indpendants de la personne ou de lentit pour les
comptes de laquelle leur concours est requis.
Confraternit : Les auditeurs doivent traiter entre eux les rapports de confraternit
dans le cadre du respect de la rglementation. Ceci est dans le but de conserver tout acte ou
propos dloyal lgard dun confrre susceptible de toucher limage de la profession. Si
ncessaire, ils peuvent mme procder la conciliation du prsident de leur compagnie. 4
Discrtion (secret professionnel): dans son code dontologie, lauditeur est cens
respecter le secret professionnel. Il ne doit pas communiquer et diffuser les informations
Shapiro, S., (1987), The social control of impersonal trust, American Journal of Sociology, Vol. 93, PP,
632-658.
2
Compernolle Tiphaine, (2009), la construction collective de lindpendance du commissaire aux comptes:
la place du comit daudit , revue Comptabilit Contrle Audit, Vol. 15, PP, 91,116.
3
Mailler. J., (1974), initiation au contrle comptable, Ed. Economie et Humanisme.
4
Obert Robert, Mairesse Marie-Pierre, (2009), Comptabilit et audit, Manuel Et Applications, Dunod, Paris,
P, 574.
91
dtenues lors de sa mission quauprs des tiers et des personnes lgalement dsignes pour
en connatre. 1
6. Les domaines de laudit
La dfinition mme de laudit distingue deux grands domaines daudit selon Bouquin
Henri et Bcour Jean-charles 2008 :
6.1. Audit financier
Au plan international, dans les normes de lIFAC : "Laudit (financier) a pour objectif de
permettre lauditeur dexprimer une opinion selon laquelle les tats financiers ont t
tablis, dans tous leurs aspects significatifs, conformment un rfrentiel comptable
dfini." Pour exprimer cette opinion, lauditeur emploiera la formule donne une image
fidle ou prsente sincrement sous tous les aspects significatifs , qui sont des
expressions quivalentes. 2
En France, selon lOrdre des Experts-Comptables (OEC) : Laudit financier est un
examen auquel procde un professionnel comptent et indpendant en vue dexprimer une
opinion motive sur la rgularit et la sincrit du bilan du compte de rsultat et des
informations annexes aux comptes annuels dune entreprise .3
Laudit financier sapplique aux oprations et aux lments du contrle interne susceptibles
daffecter la qualit de linformation comptable et du moins dans son orientation
traditionnelle, aux scurits appliques la prservation du patrimoine de lentreprise et
ses transactions.
Laudit financier sintresse aux oprations qui ont un impact sur les comptes et la
prservation du patrimoine et linformation financire de lentreprise. Ainsi quil tudie
simultanment toutes les actions qui ne sont pas engages par les comptables pour assurer
la fiabilit, la pertinence, la rgularit et la sincrit de linformation comptable et
financire. Ceci pour quil puisse porter des jugements sur la situation de lentreprise. 4
En somme, selon Bouquin H. et Bcour J. Ch. (2008) laudit financier est donc en termes
simples lexamen critique de la qualit de linformation financire destine aux tiers. Il
1
Idem.
Fosse Vanessa, Rananjason Rala Tokiniaina, Rosier Marie-Christine, (2012), russir le DSCG4
Comptabilit et audit, Editions Eyrolles, Paris.
3
Batude Danile, (1997), laudit comptable et financier, 2dition NATHAN, Paris, P. 10.
4
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Op. Cit. page 13.
2
92
permet alors de vrifier et de certifier que les comptes sont rguliers et sincres et donnent
une image fidle du patrimoine et de la situation financire et comptable de lentreprise .
6.2. Audit oprationnel
Plusieurs dfinitions ont t donnes laudit oprationnel, mais nous allons citer les plus
manifestes pour comprendre la notion de laudit oprationnel puisquil reste toujours un
concept flou dans lesprit des tiers, malgr quil est un domaine en pleine expansion :
Selon P. Laurent et P. Tcherkawsky (1992) l'audit oprationnel est l'intervention dans
l'entreprise sous forme d'un projet, de spcialistes utilisant des techniques et des mthodes
spcifiques, ayant pour objectifs d'tablir les possibilits d'amlioration du fonctionnement
et de l'utilisation des moyens, partir d'un diagnostic initial autour duquel le plus large
consensus est obtenu ; et de crer au sein de l'entreprise une dynamique de progrs selon
les axes d'amlioration arrts .1
Henri Bouquin (1997), propose la dfinition suivante : laudit oprationnel se concentre
sur lvaluation des dispositifs organisationnels visant lconomie, lefficience, et
lefficacit des choix effectus par lentreprise tous les niveaux et lvaluation des
rsultats obtenus de ces dispositifs 2
A cet gard, le support danalyse de laudit oprationnel est le contrle interne dans son
ensemble, et non pas les seules procdures qui ont un impact sur le patrimoine et la
situation financire de lentreprise.3 Pour cela, H. Bouquin et Jean- Charles Becour (2008)
se sont bass dans leur analyse sur le dcoupage propos par R.N Anthony (1965). Ce
dernier a dispatch les processus de fonctionnement des organisations en trois niveaux : la
stratgie, la gestion courante et les oprations lmentaires. Ces niveaux exigent trois
processus qui permettent la matrise et le contrle pour atteindre les objectifs de
lentreprise et qui sont : la planification stratgique, le contrle de gestion, et le contrle
oprationnel. Ces processus sont dfini comme suit : la planification stratgique est le
processus qui consiste dcider des buts de lorganisation et des stratgies employer
pour atteindre ces buts() le contrle de gestion (management control) est le processus
par lequel les dirigeants sassurent que lorganisation met en uvre ses stratgies de
Laurent P., Tcherkawsky P., (1992), Pratique de l'audit oprationnel, Les Editions d'organisation, P.33.
Bouquin Henri, (1997), Audit, encyclopdie de gestion, Vol.1, n12, PP.200 ,218.
3
Thiery Dubuisson Stphanie, (2004), Laudit, Ed la dcouverte, Paris, P.19.
2
93
manire efficace et efficiente. () le contrle oprationnel est le processus qui consiste

garantir que les tches spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente 1
Henri BOUQUIN a trouv de ce fait, trois subdivisions de laudit : audit oprationnel,
audit de gestion et audit stratgique ou de direction.
Le but de laudit des contrles oprationnels est daboutir une opinion et des
recommandations sur la qualit des procdures. Celui de laudit des contrles de gestion
est de porter un jugement sur les dcisions et lefficacit de la gestion. Enfin laudit
stratgique permet de juger la qualit de la stratgie applique.2
Figure 6 : Classification des types de contrle et daudit
Contrle
Interne
Oprationnel
Comptable
Financier
Contrle
Stratgique
Contrle
De gestion
Audit du
contrle
stratgique ou
audit
Audit du
stratgique
contrle de
gestion ou
audit de
gestion
Contrles
Oprationnels
Contrle
interne
Audit
Oprationnel
au sens troit
Audit
Audit
Oprationnel
Source: Yves Simon, Patrick Joffre, (1997), Encyclopdie de gestion, Vol.1,2, EditionECONOMICA , P. 204.
1
2
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Op. Cit. P. 15.

Thiery Dubuisson Stphanie, (2004), Op. Cit.
94
Section3 : La notion de laudit oprationnel

Dans cette section, nous allons mettre en exergue le cadre conceptuel de laudit
oprationnel, qui reste assez nouveau dans les organisations et peu dvelopp par les
chercheurs.
1. La diffrence entre audit financier et audit oprationnel
Suite notre lecture sur laudit financier et laudit oprationnel, nous avons constat quil
existe trois principaux points qui distinguent laudit financier de laudit oprationnel :
Premirement, laudit financier sintresse tous les traitements comptables et
linformation financire de lentreprise. Par contre laudit oprationnel sapplique
toutes actions de lentreprise sans privilgier leur incidence sur les comptes.
Deuximement, la mission de laudit financier peut tre lgale exerce par les
commissaires aux comptes, visant certifier la rgularit et limage fidle des tats
financiers, ou bien une mission contractuelle confie des experts comptable, portant
sur la rvision comptable. Par ailleurs, la mission de laudit oprationnel ne correspond
pas un cadre lgal, elle est exerce par des professionnels indpendants des autres
services de lentreprise. Ils n'ont pas la possibilit de certifier les comptes. Ils sont
spcialiss dans laudit des oprations non spcifiquement lies aux processus
comptables.
Troisimement, laudit financier audite limage que la comptabilit en donne, bien
que laudit oprationnel audite la ralit des oprations .
95
Figure 7 : La comparaison entre audit financier et audit oprationnel
Audit Financier
Audit Oprationnel
Privilgier leur incidence sur les

comptes
Privilgier leur lincidence sur

toutes les actions de l'entreprise
Correspondre une mission

lgale
Ne pas relever un cadre lgal

Exercer par des professionnels
Auditer limage
(la comptabilit )
Auditer la ralit
( les oprations)
Source : Etabli par nos soins

Un point important de distinction entre les deux activits daudit tient, au fait, que laudit
financier dispose de rfrences prcises et gnrales, qui dfinissent ce quil faut attendre
dun systme comptable adquat. Alors que, laudit oprationnel sinscrit dans une
perspective spcifique au domaine, lentreprise, lenvironnement. Cest l son paradoxe
et le dfi majeur quil doit relever. Cependant, ces deux activits ont des points communs. 1
Laudit financier et laudit oprationnel sont, enfin, complmentaires. La pratique moderne
tend le reconnatre. Leur spcificit reste cependant, lie la nature de leur objet, la
comptabilit et ses productions, pour lun, les autres aspects du fonctionnement des
organisations pour lautre, et sexplique en partie par des considrations historiques.2
Dans le mme contexte, le tableau suivant nous rsume la comparaison de laudit financier
et laudit oprationnel selon Poisson Michel :
1
2
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Op. Cit., P.13.

Idem
96
Tableau 7: Comparaison entre audit financier et audit oprationnel selon Michel Poisson
Audit financier
Expression dune option sur la
rgularit et la sincrit des
comptes annuels.
Audit oprationnel
Examen
systmatique
des
activits dune entit en vue
dvaluer les ralisations et de
faire des recommandations.
Informations financires
publies
Gestion
lentit.
3. ncessit
Gnralement prvu par la loi.
Dfinie par la direction de

lentit ou un prescripteur
extrieur.
4. Frquence
Rgulirement et souvent tous Priodiquement mais sans dates

les ans.
fixes.
5. Mthodes
Normes dictes
par les Pratiques professionnelles.
organisations professionnelles.
6. Critres
Principes
comptables Mesures
de
performances
gnralement admis.
dfinies par la direction ou le
lgislateur.
Rgle de la comptabilit
publique
7. Rapport
Rapport
court).
1. But
2. champ
dopinion
Aspect informatif.
8. Utilisateurs
et
organisation
de
(transport Rapport
comprenant :
des
constats, des jugements, des
recommandations.
Aspect constructif.
Investisseurs et cranciers
Administration.
Personnel.
Direction responsable des entits

audites.
Source : Poisson M., (1989), L'audit: Un outil de progrs au service du secteur public, La Revue
administrative, n 250, P. 373.
97
Egalement, Stphanie Thiery-Dubuisson, donne un autre rsume de la diffrence de laudit

oprationnel et laudit financier concernant la spcificit de leurs missions :
Tableau 8 : Comparaison de laudit oprationnel et laudit financier selon Stphanie ThieryDubuisson.
Mission
Objectif
Base danalyse
Audit financier
Audit en vue de la
certification
des
tats
financiers.
Fiabilit et sincrit de
linformation produite vis-vis des tiers.
Audit oprationnel
Audit
des
contrles
oprationnels.
Audit de gestion.
Audit de stratgie.
Fiabilit de linformation
produite
et
efficacit,
efficience des processus.
Contrle interne, comptable Contrle interne dans son
principalement, dans son ensemble.
ensemble
pour
les
recoupements.
Auditeur externe,
Audit
lgal
(commissariat aux Oui
comptes)
Audit contractuel
Oui
Auditeur interne
Oui mais sans possibilit de
certification (limit aux
besoins de lentreprise)
Non applicable
Oui
Oui
Source : Thiery Dubuisson Stphanie, (2004), Laudit, Ed la dcouverte, Paris, P.25.
2. Les objectifs de laudit oprationnel
En revenant la dfinition dHenri Bouquin laudit oprationnel se concentre sur
lvaluation des dispositifs organisationnels visant lconomie, lefficience, et
lefficacit des choix effectus par lentreprise tous les niveaux 1, Nous constatons
que lobjectif principal de lauditeur oprationnel est de garantir les systmes
dinformation et de gestion, et de sassurer que les mthodes de direction utilises,
Bouquin Henri, (1997), Op. Cit.
98
garantissent loptimisation de lemploi des ressources. Cette optimisation des ressources

est dfinie par les trois E : lefficacit, lefficience et lconomie :1
Lconomie : consiste se procurer les ressources au moindre cot,
Lefficience : consiste utiliser les ressources de la manire la plus productive,
Lefficacit : cest la capacit se comporter dune manire conforme aux objectifs de
lentreprise.
Figure 8 : Relation entre les trois E
Efficacit
Objectifs
Rsultats
Selon
Efficience
Rsultats
Au minimum
de
Ressources
Economie
Ressources
Au meilleur
Cots
Atteindre les objectifs au meilleur cot
Source : Laraqui Houssaini, Mohammed, (1999), Laudit oprationnel et financier, Collection

AIDITOR, Casablanca, P.62.
3. Les niveaux de laudit oprationnel

Laudit oprationnel englobe trois niveaux de laudit : audit stratgique, audit de la gestion
et audit des contrles oprationnels. Nous allons dmontrer limportance de chaque niveau
daudit oprationnel ci-aprs:
Laraqui Houssaini, Mohammed, (1999), Laudit oprationnel et financier, Collection AIDITOR,

Casablanca, P.62.
99
3.1. Laudit stratgique

Plusieurs dfinitions ont t donnes laudit stratgique, mais nous allons citer les
dfinitions suivantes :
Laudit stratgique concerne les dispositifs qui permettent aux dirigeants darrter leurs
choix stratgiques et dtre mme den matriser les performances et doprer les
corrections ncessaires. A cet gard encore, une conception moins formelle existe : celle de
laudit de stratgie, qui consiste en une apprciation critique des choix stratgique des
dirigeants .1
Egalement, laudit stratgique (ou laudit de stratgie) est conu comme une
confrontation de lensemble des politiques et des stratgies de lentreprise avec le milieu
dans lequel elles se situent pour en vrifier la cohrence globale. Le rle de lauditeur est
donc orient vers une vrification des incohrences. Pour cela, il peut mettre en place un
rfrentiel en fonction des caractristiques de lenvironnement et de lentreprise, qui lui
servira de repre pour examiner la cohrence des dcisions .2
Ainsi, laudit stratgique consiste procder lexamen critique dune entit
administrative dune structure oprationnelle, dun circuit administratif ou de la mise en
uvre dune dcision importante sous ses divers aspects avec lintention de rpondre aux
questions poses explicitement ou implicitement par lautorit qui la demand . 3
Ces dfinitions montrent que laudit stratgique a pour but de rpondre aux questions
suivantes : 4
Les rsultats obtenus sont ils conformes aux objectifs ou aux performances caractristiques
de la branche ?
A-t-on les moyens de suivre la ralisation de la stratgie ?
A-t-on fait les bons choix ? Pertinence de la dmarche stratgique ?
Les oprations cls sont elles maitrises ?
Les moyens mis en uvre sont-ils adapts ?
Toutes ces questions prsentent les composantes de laudit stratgique que nous rsume la
figure suivante :
1
http://fr.scribd.com/doc/44185146/Audit-Operationnel consult le : 20/10/2012.

lisabeth Bertin, (2007), Op. Cit.
3
Larose Grard, (2010), La stratgie de la vie associative, Ed LHarmattan, Paris, P, 109.
4
Weill M., (2011), laudit stratgique-qualit et efficacit des organisations, Edition AFNOR, P.42.
2
100
Figure 9 : Les composantes de laudit stratgique
Lentreprise
Audit
Facteurs
Les
moyens
mises en
uvre
sont-ils
adapts ?
Processu
s
Les
oprations
cls sont
elle
maitrises
?
Dmarche
et choix
a-t-on
fait
les
bons
choix ?
Pertinence
de
la
Contrle
Performanc
e
A-t-on
les
moyens de
suivre
la
ralisation
de
la
stratgie ?
Les rsultats
obtenus sont
ils conformes
aux objectifs
ou
aux
performances
caractristiqu
es
de
la
branche ?
dmarche
stratgique ?
Lenvironnement
Source : Weill M., (2011), laudit stratgique-qualit et efficacit des organisations, Edition
AFNOR, P. 42.
Dans ce cadre, il est not que laudit stratgique concerne plusieurs disciplines puisquil a
pour objectif danalyser les diffrentes dimensions dun sujet, notamment les dimensions :
techniques, juridiques, financires, humainesetc. Ce type daudit comprend une grande
partie daudit de conformit, qui vrifie le respect des rgles. Mais, il ressort que les
conclusions dun audit de conformit relvent les anomalies accompagnes de propositions
pour les remdier. Par contre, laudit stratgique comprend toutes les rponses aux
questions qui ont incit son lancement accompagn par des conseils bass sur les
observations consignes dans le rapport de lauditeur.1
3.2. Laudit de gestion
Ce niveau daudit signifie laudit des contrles mis en place pour faire appliquer la
stratgie. Parmi les premires dfinitions du contrle de gestion est celle donne Par R.N.
Anthony en 1965 dans son article planning and control system : a framework for
analysis . Il dfinit le contrle de gestion comme tant le processus par lequel les
1
Larose Grard, (2010), La stratgie de la vie associative, Ed LHarmattan, Paris, P, 109.
101
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapports aux moyens employs) pour raliser les
objectifs de lorganisation .1
Henri Bouquin propose la dfinition suivante : le contrle de gestion est form des
processus et des systmes qui permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix
stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au
contrle dexcution. 2
Donc, ce processus a pour but: 3
Dorienter et adapter en permanence les comportements du personnel et des partenaires
extrieurs sur lesquels lentreprise peut avoir une influence.
De permettre la hirarchie de sassurer que les rsultats attendus sont obtenus, mme
si ces rsultats sont confis des procdures supposes laisser peu dinitiative aux
personnes, comme celles qui sont habituellement utilises pour lorganisation des tches
rptitives.
Le processus de contrle contient toutes les tapes qui prparent, coordonnent, vrifient les
dcisions et les actions dune organisation. Le processus comprend donc en gnral trois
phases : 4
Dcision
Avant
Action
Pendant
Rsultat
Aprs
1- Une phase de finalisation : quels objectifs ? quelles ressources ? comment employer au

mieux ces ressources ? comment valuer les rsultats ?
2- Une phase de pilotage : pendant laction, quelles corrections mettre en place si
ncessaire pour rorienter le droulement en fonction des finalits choisies ?
3- Une phase dvaluation : quelle mesure des rsultats ? quelle efficience ? quelle
efficacit ?
1
Nanda Diane, (2008), mmoire Audit interne et performance financire de lentreprise, Master en
Administration financire de lentreprise ( UCAC), Cameroun, P. 37.
2
Alazard Claude, Serari Sabine, (2001), contrle de gestion, Manuel & Application, 5e Edition DUNOD
Paris, P.19.
3
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Op. Cit., P. 85.
4
Alazard Claude, Serari Sabine, (2001), Op. Cit., P. 15.
102
Lentreprise doit en tenir compte pour obtenir le meilleur contrle possible de leur gestion.
Cela conduit lauditeur adapter ses investigations. En effet, les rgles du contrle de
gestion peuvent tre plus ou moins formalises. Certaines entreprises comptent sur la
motivation du personnel pour suppler la difficult de formaliser certains objectifs.
Dautres ne parviennent que partiellement installer le contrle de gestion ou ne
souhaitent lappliquer qu des domaines limits. Laudit doit, donc, examiner le dcalage
entre la pratique et lcrit, pour identifier les causes de la formalisation partielle des
processus de contrle. Cette tche nest pas spcifique laudit du contrle de gestion,
mais elle ne peut, dans ce domaine, dboucher sur des conclusions moins facilement
acceptes par les responsables.1
3.3. Laudit des contrles oprationnels
Le troisime niveau est laudit oprationnel au sens troit, cest--dire laudit de
lorganisation des fonctions de lentreprise (imprims, circuits de documents, procdures).
Il est le domaine le plus ancien de laudit oprationnel. On peut considrer que laudit
financier, lorsquil sappuie sur un examen du contrle interne (procdures comptable),
appartient de fait cette branche de laudit oprationnel. 2
Laudit des oprations comprend gnralement des procdures pour vrifier l'intgrit des
comptes, les rapports rglementaires, les systmes d'information de gestion et d'autres
aspects des oprations dans le cadre de l'examen d'un dpartement spcifique. Ce type de
vrification comprend un examen des politiques, des procdures et des contrles
oprationnels pour dterminer si la gestion du risque, les contrles internes et les processus
internes sont adquats et efficaces.3
4. Les intervenants de laudit oprationnel
Laudit oprationnel est considr comme le domaine principal des auditeurs internes. Son
expansion a incit les managers faire appel des spcialistes dans diffrents domaines
tels que le marketing, linformatique etc. tandis que, dans ses dbuts tait assur par des
auditeurs financiers. En effet Lacquisition dune entreprise peut tre prcde dun audit
de gestion ralis par un professionnel indpendant. Il semble que la tendance soit
1
Becour Jean-Charles., Bouquin Henri., (2008), Op. Cit., P.86.

http://fr.scribd.com/doc/44185146/Audit-Operationnel consult le 20/10/2012.
3
Comptroller of the Currency Administrator of National Banks, (2003), Internal and External Audits
Comptrollers
Handbook,
http://www.occ.treas.gov/publications/publications-by-type/comptrollershandbook/2003AuditHB.pdf consult le: 20/10/2012.
2
103
dsormais la fois une diversification des activits et un renforcement du rle des

auditeurs externes. Il ressort que le rle croissant des commissaires aux comptes est un
second lment considrer. Ils sont appels examiner les comptes prvisionnels, ils
auront probablement tudier de beaucoup plus prs quils ne le faisaient jusquici le
contrle interne dans ses aspects non comptables. En somme, laudit oprationnel, sil est
le fait de personnes extrieures au personnel de lentreprise, intervient dans un cadre
contractuel. Son objet est plus large que celui de laudit financier . 1
5. La dmarche de la mission daudit
La dmarche de la mission daudit se fait, gnralement, en trois phases comme nous
montre la figure ci-dessous: phase de prparation, phase de ralisation et phase de
conclusion.
Patrick Joffre, (1997), Encyclopdie de gestion, Vol. 1, Edition- ECONOMICA, P. 207.
104
Figure 10: Les trois phases dune mission daudit

Techniques
Auditer
Les phases
utilises
Prparer l'audit :
dcouvrir et
acqurir
une connaissance
gnrale
de l'entreprise
Prise de connaissance de la
documentation externe et
interne l'entreprise
Comparaison
interentreprise
Entretien
avec
les
responsables
valuation prliminaire de
l'existant
Mise au point du
programme d'intervention
Raliser l'audit
Normes de travail
Vrifications terrain
Supervision
Validation des travaux et
rsultats
Restituer l'audit :
rendre compte des
rsultats
Normes de rapport
Normes de
communication
de rsultats
Runion de clture
Prsentation du prrapport
et commentaires,
objections
Normes ou
Pratique
gnralement
admises
Collecte des
documents
Visites
Entretiens avec
le top management
Validation
Entretiens guids
auprs des
oprationnels
Tests et mise en
vidence des carts
Rdaction et envoi
du rapport final
Mise en plan du
plan d'action ou suivi
de la
mise en oeuvre des
recommandations
Source : lisabeth Bertin, (2007), Audit interne, Enjeux et pratiques linternational, EYROLLES
ditions dorganisation, Paris, P. 39.
5.1. La phase de prparation

La phase de prparation de la mission daudit est une phase fondamentale car elle donne le
moyen lauditeur de dfinir les thmes et les domaines dinvestigation, de dterminer les
points auditer et de prciser la dure ncessaire pour laccomplissement des tches de
lauditeur.1 Cette phase ouvre la mission daudit, et exige pour les auditeurs une capacit
importante de lecture, dattention et dapprentissage. Cette phase sollicite, galement,
1
Villalonga Christophe, (2011), Le guide du parfait Auditeur interne: Russir des audits internes qualit,
scurit, environnement valeur ajoute, Edition Lexitis, Paris, P. 37.
105
laptitude apprendre et comprendre.1 Au niveau de cette phase, l'auditeur doit raliser

par les tapes suivantes :
5.1.1. La prise de connaissance
Cette tape exige une bonne connaissance de lentreprise, de ses particularits et de son
environnement conomique et social2 pour dtecter les risques susceptibles de menacer
latteinte des objectifs de la socit, en comparant les principaux indicateurs des activits et
des rsultats.3 Lauditeur doit disposer dune connaissance suffisante de son sujet,
connatre de prs le domaine contrler pour mieux lancer son activit en la dcoupant
plusieurs tapes, afin que le travail soit facile, simple et prcis.
Par ailleurs, cette tape de prise de connaissance ne se limite pas seulement la collecte
des donnes, mais aussi, la rencontre des personnes concernes par la mission daudit
pour raliser avec eux des interviews. Il se base aussi, sur dautres moyens tels que les
diagrammes de circulation pour analyser le circuit des documents et la grille danalyse des
tches et des fonctions, qui permet de vrifier la sparation des tches. En outre, dautre
moyen qui constitue un lment cl dans la mission daudit qui est le questionnaire. Ce
dernier doit tre bien conu et formul dune faon ce que la rponse oui signale une
situation favorable et la rponse non indique une situation dfavorable.4
5.1.2. Identification des risques
Dans cette tape lauditeur met en perspective les lments recueillit afin didentifier les
risques permanentes et mergents auxquels est expose lentreprise.5 Autrement dit,
lauditeur doit identifier les zones risques qui constituent les endroits des risques les plus
dommageables, plutt que danalyser les risques eux mmes. Cette tape permet
lauditeur de construire son rfrentiel et envisager son programme pour faire face ces
risques.6
Renard Jacque, (2010), Op. Cit. P. 214.

Camara Moussa, (2009), Op. Cit. P.39.
3
lisabeth Bertin, (2007), Op. Cit. P. 40.
4
Idem, P.40.
5
Daoud Emmanuel , (2011), Grer le risque pnal en entreprise, Edition Lamy, France, P. 75.
6
Renard Jacque, (2010). Op. Cit. P. 233.
2
106
5.1.3. Dfinition de la mission

Cette tape suit immdiatement lanalyse de risques identifis pour dfinir les objectifs de
la mission daudit. Sur ce, il existe deux objectifs principaux de cette mission :1
Objectifs gnraux : ils assurent la scurit des actifs, la fiabilit des informations, le
respect des rgles et directives et loptimisation des ressources.
Objectifs spcifiques : ils prcisent les diffrents aspects qui seront tests par lauditeur
et qui participent la ralisation des objectifs gnraux.
5.2. La phase de ralisation
La capacit dobservation, de dialogue et de communication constituent des lments
essentiels dans cette phase, qui permettent lauditeur de jouer son rle thrapeutique.
Pour ce faire, lauditeur doit disposer toutes ses capacits pour faire des analyses trs
pointilleuses.2 Comme il doit poursuivre deux objectifs : 3
Mettre en exergue les points faibles et les points forts du dispositif de contrle interne
existant, dtects lors de la prparation de la mission;
Proposer des solutions damlioration.
A ce stade, les membres de laudit ralisent leurs travaux sur terrain, aprs avoir pris
connaissance du programme de vrification qui contient tous les objectifs. Tout en
commenant par des runions dans lesquelles, ils discutent les risques identifis pour les
rduire.
5.3. La phase de conclusion
Dans cette phase, une fois la vrification est acheve, l'entreprise utilise des mthodes et
des outils complmentaires pour amliorer sa gestion.4 Or, lauditeur doit avoir une
aptitude certaine la rdaction pour prsenter un produit efficace qui est le rapport final.
Ce dernier fait lobjet dune synthse de rassemblement des lments de sa rcolte.5
Cette tape communique les rsultats et propose des recommandations dans le rapport.
1
Assoly Nzoho David, (2009), Problmatique de l'audit interne dans la gestion des Entreprises publique en
Rpublique Dmocratique du Congo, cas de la SNCC,
http://www.memoireonline.com/01/10/3114/m_Problematique-de-laudit-interne-dans-la-gestion-desEntreprises-publique-en-Republique-Democrati5.html consult le: 13/12/2012.
2
Idem, P. 214.
3
lisabeth Bertin, (2007), Op. Cit. P. 42.
4
Jones, Ross, Ruusalepp, Data Audit Framework Methodology draft for discussion, Version 1.8, P.37.
5
Renard Jacque, (2010). Op. Cit. P. 215.
107
Ensuite, lauditeur doit adresser ce rapport la direction gnrale de lentreprise en

fournissant toutes les informations ncessaires pour prparer une analyse sur les anomalies
dtectes et les remdier pour amliorer la gestion de lentreprise.1
Conclusion
Suite aux volutions qui ont marqu les entreprises en matire du contrle, laudit est
devenu un lment indispensable au sein de la gouvernance dentreprise afin quil dtecte
les erreurs et les anomalies. Laudit ne se limite plus maintenant laudit financier comme
il tait ses dbuts, il est plus orient vers les systmes et les processus de lentreprise.
Lobjet de laudit oprationnel est danalyser les risques et les dficiences existants dans le
but de donner des conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des
procdures ou encore de proposer de nouvelles stratgies. Ainsi, laudit oprationnel vise
vrifier lefficacit des systmes et procdures de toutes les fonctions de lentreprise. En
somme, laudit oprationnel comprend toutes les tches qui ont pour but damliorer la
performance de lentreprise.
Dans le chapitre suivant, nous allons voir comment laudit oprationnel peut jouer un rle
important au sein de la gouvernance dentreprise, notamment pour rduire les conflits
dintrt entre actionnaires et dirigeants.
Jones, Ross, Ruusalepp, Data Audit Framework Methodology draft for discussion, Version 1.8, P.37.
108
Chapitre III :
Laudit oprationnel: un mcanisme de rduction des abus de la
rmunration des dirigeants
109
Chapitre III : Laudit oprationnel: un mcanisme de rduction des abus de la rmunration

des dirigeants
Chapitre III : Laudit oprationnel: un mcanisme de rduction des abus

de la rmunration des dirigeants
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons mettre en exergue la contribution de laudit oprationnel
interne au sein de la gouvernance dentreprise, par son caractre de surveillance de la
bonne excution de la politique de rmunration des dirigeants, particulirement, la
vrification des mesures de la performance destines lvaluation des paramtres de
dtermination des rmunrations de ces derniers.
De ce fait, laudit oprationnel est considr comme tant lun des deux grands domaines
daudit dentreprise selon Henri Bouquin (2008), et cest justement ce que nous avons
essay danalyser dans le chapitre prcdant. Il a pour vocation daider les actionnaires
mieux dfendre leurs intrts, il leurs permet dapprcier les efforts de la direction gnrale
dploys la gestion de leurs affaires. Cette mission est, par essence, lobjectif principal
de laudit oprationnel, mais cette mission gagnerait en efficacit si elle est mene en
prsence dautres mcanismes de contrles de la gouvernance dentreprise, notamment, le
conseil dadministration (ou de surveillance) et le comit daudit.
Pour mettre en vidence limportance de la fonction daudit interne dans le cadre dune
mission daudit oprationnel au sein de la gouvernance dentreprise, notamment, en
matire de rmunration des dirigeants nous allons tenter de dmontrer :
Quelle est lutilit dune politique de rmunration des dirigeants, et sa relation avec la
performance dentreprise.
Comment laudit oprationnel interne peut-il agir sur la gouvernance dentreprise. Et

quelles sont les interactions qui en rsultent entre le comit daudit, le conseil
dadministration et les dirigeants de lentreprise, pour produire des rapports de qualit,
en manifestant les avantages et les challenges de laudit.
En quoi laudit oprationnel peut-il prvenir ou dtecter les risques dune interprtation
errone dun mode opratoire de calcul des rmunrations des managers de
lentreprise. Et partir de l peut-on le considr comme un outil indispensable et
efficace de contrle de la gouvernance dentreprise.
110

des dirigeants
Section1 : Le lien entre la rmunration des dirigeants et la gouvernance

dentreprise
La polmique sur la gouvernance dentreprise a toujours mis en relief, selon lapproche
Shareholdering, la relation entre les dirigeants et les actionnaires. Selon les thoriciens
Jensen et Meckling (1976)1 la relation dagence est considre comme un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour
excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain
pouvoir de dcision l'agent. De ce fait, cette dlgation des pouvoirs donne lieu une
problmatique de la relation dagence car les dirigeants sont des agents qui ont vocation
grer l'entreprise dans l'intrt des actionnaires.
En effet, le monde des affaires a connu plusieurs scandales en matire de rmunration des
dirigeants (affaire Breton 2005, Forgeard et Zacharias 2006, Morin 2009,)2 car les
dirigeants et les actionnaires ont des fonctions d'utilit diffrentes et agissent de faon
maximiser leur utilit respective. Dans cette approche, les dirigeants ont tendance
s'approprier une partie des ressources de la firme pour leur propre bnfice (Shleifer et
Vishny 1997)3.
Cet enchanement de scandales, sur fond de crise financire, a suscit la ncessit de mise
en place de plusieurs vagues de rformes, afin de rduire les collusions et les ententes
secrtes au dtriment des tiers depuis 2001 (loi NRE, loi Breton, loi TEPA,).4
Mais, avant de traiter la problmatique qui se pose entre les actionnaires et les dirigeants en
matire de rmunration de ces derniers, nous devons dabord mettre en vidence quoi
servent, la fois, la politique et le systme de la rmunration des dirigeants la
gouvernance dentreprise.
1. La politique de rmunration
La rmunration des dirigeants est gnralement compose de deux parties, la premire est
fixe, dsigne sur le terme de salaire de base, la deuxime est attribue sur la base des
1
Jensen, Meckling, (1976), Op. Cit.

Khenissi Mohamed, (2013), Rmunration des dirigeants et performance financire : une tude franaise,
Universit Lumire Lyon 2- COACTIS,
http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/83/46/08/PDF/RA_munA_ration_des_dirigeants_et_performance_fi
nanciA_re.pdf Consult le: 30/11/2013.
3
Shleifer. A, Vishny R. W, (1997), Op. Cit.
4
Khenissi Mohamed, (2013), Op. Cit.
2
111

des dirigeants
niveaux de performance atteints, elle est donc variable, cest pourquoi elle est appele
salaire variable ou part variable.1Son but ultime de motiver la performance supplmentaire
lie aux dirigeants et aux PDG, est de fournir aux acteurs actuels (agents) des incitations et
des objectifs similaires ceux des actionnaires (principal).2
1.1. Le lien entre la politique de rmunration et la stratgie de lentreprise :
Le lien entre la stratgie de lentreprise et la rmunration tait le domaine de recherche de
plusieurs auteurs notamment, Balkin. E Gomez (1990)3 qui ont montr que la rmunration
est lie la fois lentreprise et la stratgie de lunit commerciale. En outre, pour
Montemayor (1996)4 une mauvaise performance est lie directement un manque
dajustement entre la politique de rmunration et la stratgie de lentreprise.
En effet, afin que la politique de rmunration soit un outil de gestion, elle doit rpondre
plusieurs questions5 qui doivent tre cohrentes avec la stratgie de lentreprise :
Quels sont les objectifs de dveloppement court et moyen terme ?
Quel est le degr de comptitivit du march dans lequel lentreprise volue ?
Quelle est limportance de la main-duvre au sein de lentreprise ?
Dans quelle mesure le capital humain est-il un cot ou un investissement?
Dans quelle mesure lentreprise cherche-t-elle valoriser son collectif de travail et le

considre-t-elle comme un capital social?
Si la politique de rmunration rpond ces questions, elle pourra aider lentreprise

atteindre ses objectifs avec lincitation et la motivation des employs. Effectivement,
Balsam.S. et al.6 confirment dans leur tude lexistence dune littrature qui souligne
1
Conyon, M.J., Peck, S.I., (1998), Board control, remuneration committees, and top management
compensation, Acad. Manage. J., Vol. 42, n 2, PP. 146157.
Unite A.A., Sullivan M.J., Brookman J., Majadillas M.A., Taningco A.,( 2008), Executive pay and firm
performance in the Philippines, Pac.-Basin Finance J., Vol.16, PP. 606623.
Lausten, M., (2002), CEO turnover, firm performance and corporate governance: empirical evidence on
Danish firms, Int. J. Ind. Organ., Vol. 20, PP. 391414.
2
Brenner, S., Schwalbach, J., (2009). Legal institutions, board diligence, and top executive pay, Corp. Gov.
Int. Rev., Vol. 17, n 1, PP. 112.
3
Balkin DB, Gomez-Mejia LR., (1990), Matching compensation and organization strategies, Strat Manage
J, Vol. 11, PP. 15369.
4
Montemayor EF., (1996), Congruence between pay policy and competitive strategy in high performance
rms, J Manage, Vol. 22, n6, PP. 889908.
5
Thvenet Maurice, Dejoux Ccile, Marbot lonore, (2012), Fonctions RH: Politiques, mtiers et outils
des ressources humaines , Pearson Education France, P. 213.
6
Balsama Steven, Fernando Guy D., Tripathy Arindam, (2011), The impact ofrm strategy on performance
measures used in executive compensation, Journal of Business Research, Vol. 64, PP. 187193.
112

des dirigeants
limportance daligner la politique de rmunration la stratgie de lentreprise. Par

consquent, un systme de rmunration bien conu est considr comme un outil, pour les
actionnaires, qui favorise une mise en uvre efficace de la stratgie de lentreprise. De
surcrot, il conduit laugmentation de la richesse des actionnaires.1Le schma suivant
nous montre la stratgie globale dune rmunration qui peut saligner la stratgie de
lentreprise :
Figure 11 : Stratgie globale de rmunration
Objectifs
organisationnels
Stratgies de
rmunration
Rmunration
directe
lments financiers
Rmunration de base
Rmunration
incitative
Rmunration
indirecte
QUILIBR
lments
financiers
lment dappui
au dveloppement
de
comptences
lments
favorisant le bon
fonctionnement
de
lorganisation
Atteinte des objectifs organisationnels
Source : Dumais Jean-Franois, (2003), Guide de gestion des ressources humaines destin aux
entreprises des technologies de linformation, Edition Carole Pageau, TECHNO Comptences,
Qubec, P.66.2
Dans ce contexte, la politique de rmunration est lie un ensemble dlments qui ont
une importance individuelle ou collective, un caractre fixe ou variable, une priodicit
1
Ben Amoako-Adu, Vishaal Baulkaran, Brian F. Smith, (2011), Executive compensation in rms with
concentrated control: The impact of dual class structure and family management, Journal of Corporate
Finance, Vol. 17, PP. 15801594
2
http://www.technocompetences.qc.ca/pdf/services/Guide_RH_complet.pdf consult le : 20/10/2013.
113

des dirigeants
mensuelle ou diffrente.1 Pour cela, cette politique doit poursuivre plusieurs objectifs afin
de fidliser, attirer, retenir les dirigeants performants.
1.2. Les enjeux et les objectifs dune politique de rmunration
Plusieurs chercheurs sintressent la question de la politique de rmunration dans le but
de concevoir un systme qui garantit la bonne performance. Pour ce faire, nous allons
montrer dans lencadr ci-dessous les principaux objectifs de quelques recherches de la
politique de rmunration :
Figure 12 : Les objectifs de la politique de rmunration
Les objectifs prsents par SCHNEIDER ELECTRIC sont :
Recruter, fidliser et motiver les collaborateurs au bon niveau, c'est-dire assez pour viter un turn-over trop important, mais pas trop pour
viter lemploi vie
Rmunrer chaque collaborateur en fonction de sa contribution
personnelle ;
Rmunrer les personnes en tenant compte des quilibres financiers ;
Tenir compte des pratiques de rmunration dans chaque pays.
Les objectifs de la politique de rmunration de CAP GEMINI sont :
Attirer et retenir les talents ;
Rcompenser la performance par un modle de rmunration motivant
tout en tant flexible ;
Assurer la cohrence avec les objectifs conomiques et individuels.
La politique de rmunration dASSYSTEM BRIME rpond aux objectifs
suivants :
Attirer des candidats de valeur;
Se situer correctement dans la fourchette du march ;
Objectiver lattribution des variables.
Source : Bournois Frank, et al. (2007), Rh : les meilleures pratiques du CAC 40/SBF 120,
ditions d'Organisation, P.216.
Dans ce cadre, les objectifs de chaque chercheur rsument les caractristiques suivantes:2
Lquit : le sentiment de justice au sein dune entreprise est primordial pour que son
personnel soit satisfait, performant et rentable
La comptitivit : lentreprise doit tre comptitive, pour cela, elle doit mettre en place un
systme de rmunration adquat par rapport au march, qui permet dattirer et retenir les
collaborateurs de valeur.
1
2
Chamak Alain, Fromage Cline, (2006), Le capital humain, Wolters Kluwer France, P.127.
Thvenet Maurice, Dejoux Ccile, Marbot lonore, (2012), Op. Cit., P. 213.
114

des dirigeants
La flexibilit : Il est capital que la rmunration doive tre flexible par rapport aux revenus
de lentreprise, elle est impose une fonction de rgularit des cots c'est--dire si le
rendement diminue, les cots salariaux le suivent et vice versa.
La reconnaissance des prestations fournies : la rmunration doit satisfaire les besoins
humains de base, notamment, les besoins physiologiques et de scurit, cela augmente la
motivation des salaris en les incitants tre plus performants.
A cet gard, La politique de la rmunration est utilise comme un moyen dinciter les
dirigeants amliorer les performances de la firme, et atteindre les objectifs fixs par le
manager principal.1 Mais, cette politique doit tre respecte. Pour cela dans la
dtermination des rmunrations, les comits doivent prendre en compte les principes,
noncs par lAFEP et le MEDEF dans leur document de janvier 20072 :
1.3. Les principes de dtermination de la rmunration des dirigeants
Exhaustivit : la dtermination dune rmunration ne peut tre quexhaustive : partie fixe,
partie variable (bonus), options dactions (stock-options), jetons de prsence, condition de
retraite et avantages particuliers doivent tre retenus dans lapprciation globale de la
rmunration.
Equilibre entre les lments de la rmunration : chaque lment de la rmunration doit
tre clairement dfini et correspondre lintrt gnral de lentreprise.
Le march de rfrence / mtier : cette rmunration doit tre considre dans son
environnement de mtier, son march de rfrence, qui peut tre mondial.
Cohrence : la rmunration du dirigeant mandataire social doit tre dtermine en
cohrence avec celle des autres dirigeants et celle des salaris de lentreprise.
Lisibilit des rgles : les rgles doivent tre simples, stables et transparentes ; les critres
de performance utiliss pour tablir la partie variable de la rmunration, ou le cas chant
pour lattribution doptions, doivent correspondre aux objectifs de lentreprise, tre
suffisamment exigeants, simples tablir et expliquer, et autant que possible stables dans
la dure.
Hearn. B., (2011), The determinants of director remuneration, executive tenure and individual executive
disclosure in North African IPO firms, Res. Int. Business Finance., in press.
2
http://www.code-afep-medef.com/les-remunerations-des-dirigeants-mandataires-sociaux.html consult le
15/12/2011.
115

des dirigeants
Mesure : la dtermination de la rmunration et des attributions doptions doit faire

apparaitre un juste quilibre prenant en compte lintrt gnral de lentreprise, les
pratiques du march et les performances des dirigeants.
En somme, la rmunration des dirigeants doit tre exhaustive, quilibre, cohrente et
mesure afin de stimuler la motivation de ces derniers au profit de lentreprise. Cela
permet donc daider les actionnaires atteindre leurs objectifs en attirant et sduisant les
meilleurs dirigeants.
1.4. Le lien entre la rmunration des dirigeants et la performance de
lentreprise
Depuis les travaux pionniers de Jensen et Meckling (1976), la question de lincitation des
managers a t souvent analyse en termes de relation dagence. Ils ont indiqu que les
intrts des dirigeants peuvent tre aligns sur ceux des actionnaires travers leur
rmunration, sachant que la richesse de ces derniers dpend de la performance de
lentreprise.
Dans cette vision, de nombreux dbats thoriques ont eu lieu sur lexistence dun lien entre
la rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise. Selon ltude qui a t
faite par Jensen et Murphy en 19901, il ressort que la sensibilit de la rmunration du
dirigeant la performance de lentreprise est relativement faible. En effet, Jensen et
Murphy expliquent que, du fait de la difficult de la collecte de donnes concernant les
stock-options et la dtention dactions et le fait que la part dactions dtenue par les
dirigeants soit marginale par rapport au reste de lactionnariat, ces dirigeants ne prennent
pas en compte ces composantes de la rmunration dans leur calcul, et par consquent ils
ne font pas la corrlation entre rmunration et performance.
En revanche, Hall et Liebman 19982 ont critiqu la mthodologie de Jensen et Murphy
dans leur tude en prcisant que la priode comprise entre 1980 et 1994 la rmunration
(salaire, bonus, gain sur les stock- options) des dirigeants amricains a progress de 136%.
Ainsi quils ont prouv quen tenant compte des Stock-options, il existe une forte
corrlation entre la rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise.
Jensen M.C, Murphy. K, (1990), Performance Pay and Top Management incentives , Journal of Political
Economy, Vol. 98, n02, PP. 225-264.
2
Hall B., Liebman J, (1998), Are CEOs Really Paid like Bureaucrats? , Quarterly Journal of Economics, Vol. 103, PP. 653-91.
116

des dirigeants
En ralit, la diffrence des rsultats entre les deux tudes revient lexistence du dcalage
du temps comme le prcisent dArcimoles et Le Maux (2005)1. Par ailleurs, la corrlation
entre la rmunration des dirigeants et la performance des entreprises analyse par Hall et
Liebman (1998) peut sexpliquer par laugmentation des Stock-options dans la
rmunration des dirigeants au cours des annes 80 et le dbut des annes 90.
Cependant, la problmatique de la rmunration des dirigeants est directement lie la
thorie de lagence dveloppe par Jensen et Meckling (1976), notamment quand il y a une
corrlation forte entre la rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise.
En effet, certains dirigeants sont tents dadopter des comportements opportunistes en
faisant usage dune politique comptable et de communication qui leur permet de maximiser
leur utilit au dtriment des intrts des autres parties prenantes.
2. Les composantes de la rmunration
Les gestionnaires proposent plusieurs classifications des lments de rmunration selon
leur domaine dintrt. Parmi ces classifications nous nous somme intresss celle de
Donnadieu (1997)2 qui prsente une structure de rmunration en quatre niveaux : une
rmunration directe, des priphriques lgaux, des priphriques slectifs et des
priphriques statutaires ou loigns.
Pyramide de
DONNADIE U 1997
Figure 13 : Les lments de la rmunration
Source: Donnadieu. G, (1997), Du salaire la rtribution, Editions Liaisons, Paris.

1
Arcimoles .C, Le Maux. J, (2005), Gouvernance d'entreprise et rmunration des dirigeants en France :
variation sur la transparence et la performance, Les Cahiers du CERGORS, n 2, PP. 1-27.
2
Donnadieu.G, (1997), Du salaire la rtribution, Editions Liaisons, Paris.
117

des dirigeants
Cette pyramide contient le regroupement de chaque priphrique, propos par Donnadieu,

selon la nature de la rmunration. Le premier classement qui est la rmunration directe
englobe le salaire de qualification, c'est--dire le salaire de base selon le poste occup
auquel sajoute les caractristiques individuelles, et le salaire de performance qui
comprend les diffrentes primes fixes et variables selon les efforts consentis en individuel
et collectif.
Ensuite, dans le deuxime classement, sont regroups les priphriques lgaux qui
incluent des avantages tels : lintressement, le plan dpargne, la participation financire
et les stock-options. Puis, dans le troisime classement, Donnadieu englobe les
priphriques slectifs ou avantages en nature. Ces derniers comportent les gratifications
en nature, la voiture et le logement de fonction, les frais de dplacement, le tlphone
personnel.etc.
Enfin, les priphriques statutaires concernent divers dautres avantages comme la maison
de retraite, la participation aux repas de travail, assurance vie, assurance risques divers,
aide familiale, transport personnel.etc. Sur ce, le schma suivant prsente le dtail de
chaque priphrique :
118

des dirigeants
Figure 14: Dtail des lments de rmunration
LA REMUNERATION
DIRECTE
Salaire de
base
qualification
Salaire de
Complment
individuel
Part individuelle rversible

(bons, commission, gratification)
Salaire de
performance
Part dquipe rversible

(bonus, prime dobjectif)
Primes fixes
LES PERIPHERIQUES
LEGAUX
(immdiats ou diffrs)
Primes variables
Intressement aux rsultats,

la productivit, aux objectifs
Plan dpargne
(avec ou sans
actionnariat)
LES PERIPHERIQUES
SELECTIFS
Gratification
(souvent
en nature
en nature)
(Voyage, Cadeaux)
Frais de
reprsentation
LES PERIPHERIQUES
STATUTAIRES
Participation
financire
Voiture
de
socit
Frais de
dplacement
Stock
options
Complment de
retraite
personnalis
Tlphone
personnel
Logement
de fonction
Remises sur
produits de
socit
Conseil
juridique et
financier
Participation
aux repas
Assurance
vie
Membre dune
organisation
professionnelle
Bourses
dtude des
enfants
Prvoyance
Jetons de
prsence
Facilits
pour les
loisirs
Maison
de retraite
Compte pargne
temps
Complmen
t de retraite
Assurance
automobile
Mdaille
du travail
Assurances risques
divers
Mutuelles
maladies
Aides
familiales
Transport du
personnel
Prt de la
socit
Membre club
sportif/culturel
Rmunration globale
Source: Donnadieu,G. (2001), stratgies et politique de rmunration, dans les ressources
humaines, Edition dorganisations.
119

des dirigeants
3. Les dispositifs de la rmunration des dirigeants

Plusieurs dispositifs ont t noncs pour renforcer la transparence des dirigeants travers
leur rmunration, parmi ces dispositifs, la loi NRE, la loi Breton et la RSE.
3.1. La loi NRE et la rmunration des dirigeants
La loi sur les nouvelles rgulations conomiques, vote le 15 mai 2001, a t adopte dans
le but de rendre lgales quelques obligations qui ont t dveloppes dans le rapport
Vinot. Parmi ces obligations, certaines concernent lquilibre des pouvoirs savoir : la
dissociation des fonctions de prsident et de directeur gnral, la limitation du cumul des
mandats, la transparence dans les droits des actionnaires.1 En particulier, la loi NRE oblige
les dirigeants tre plus transparents envers les actionnaires en matire de rmunration
des dirigeants. En rfrence larticle 1162 quaprs l'article larticle L. 225-102 du code
de commerce et larticle L. 225-102-1 de la loi RNE Le rapport vis l'article L. 225-102
rend compte de la rmunration totale et des avantages de toute nature verss, durant
l'exercice, chaque mandataire social , et de faire indiquer galement le montant des
rmunrations et des avantages de toute nature que chacun de ces mandataires a reu
durant l'exercice de la part des socits contrles au sens de l'article L. 233-16 il est fait
galement de donner la liste de l'ensemble des mandats et fonctions exercs dans toute
socit par chacun de ces mandataires durant l'exercice
Enfin, plusieurs autres articles ont t dicts pour assurer une plus grande transparence
en matire de rmunration des dirigeants, dans le but de protger les intrts des
actionnaires. En somme la loi NRE assure un meilleur contrle de la gestion de la socit
par lactionnariat.3
3.2. La loi Breton et la rmunration des dirigeants
La loi Breton du 26 juillet 2005, fut adopte afin de complter la loi NRE. Elle impose aux
entreprises dencadrer dans les rapports de gestion toutes les composantes de la
rmunration des dirigeants: partie fixe et partie variable. En effet, le but primordial de
1
Godard Laurence et Schatt Alain, (2005), Op. Cit.

LOI n 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques, JORF n113 du 16 mai
2001 pages 77-76, texte n 2.
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000223114&dateTexte=&categorieLi
en=id Consult le : 03/11/2013.
3
Alcouffe Alain, Kalweit Christian, (2003) Droits l'information des actionnaires et actions sociales des
associs en France et Allemagne, Considrations de droit compar en relation avec les directives
amricaines, Revue internationale de droit conomique, Vol. XVII, n 2, PP. 159-196.
2
120

des dirigeants
cette loi est de renforcer la transparence pour viter les exagrations de la part des
dirigeants, 1 et promouvoir la confiance2 entre ces derniers et les actionnaires.
3.3. La RSE et la rmunration des dirigeants
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) a t lance dans les annes 90 par
lUnion Europenne. Ensuite, en 1995 une commission a t cre sous le slogan lutte
contre lexclusion sociale , et ft prside par Jacques Delors. Puis en 1999, le parlement
europen a annonc le premier document officiel qui contient le code de conduite pour que
les droits de lhomme et de lenvironnement soient respects sur le plan mondial par les
entreprises. Enfin en 2000, les chefs dtats et de gouvernement faisaient appel toutes les
entreprises de soutenir la RSE comme partie intgrante de lagenda de Lisbonne.3
En 2012, lobservatoire sur la responsabilit socitale des entreprises (ORSE) en
collaboration avec pricewatrehouse cooper (PwC), a ralis une tude 4 sur lintgration des
critres RSE dans la part variable de la rmunration des managers, dans sept grandes
entreprises (Vivendi, Crdit Agricole, Danone, La Poste, Rhodia (membre du Groupe
Solvay), Schneider Electric et France Tlcom-Orange). Ces critres se reposent sur trois
natures:
1- Critres environnementaux.
2- Critres sociaux (plan de sant et plan de climat social).
3- Critres socitaux: (la rduction de la facture numrique et les achats solidaires).
A cet effet, cette tude a pour but de motiver les dirigeants et les employs tre plus
performants dans leurs entreprises, car chacun de ces trois critres sappuie sur des calculs
spcifiques lis des objectifs de dtermination de la partie variable de la rmunration et
qui reprsentent dans les entreprises tudies entre 10% et 30%.
Les rsultats de cette tude ont t requis en forme de recommandation dont les principales
sont rsumes ci-aprs :
Garantir la prennit de la dmarche RSE en interne et la crdibilit en externe. La
poste
1
Kheniss M., (2013), Op. Cit.

http://www.monjuriste.com/droit-des-societes/remuneration-des-dirigeants/position-legislative consult le:
14/11/2013.
3
Daugareilh Isabelle, (2009), La responsabilit sociale des entreprises, un projet europen en panne ,
Sociologie du Travail, Vol. 51, n 4, PP. 499-517.
4
ORSE & PwC, (2012), Etude sur lintgration de critres RSE dans la part variable des rmunrations des
dirigeants et des managers, http://fr.slideshare.net/PwCFrance/pwc-orse-integration-criteres-rse-part-variableremunerations-dirigeants-managers-juin-2012# consult le 14/12/2013.
2
121

des dirigeants
Modifier en profondeur les comportements. Danone

Tmoigner de lintgration de la politique de dveloppement durable dans la stratgie
du groupe. Vivendi
Renforcer la dmarche de dveloppement durable en incitant plus largement les salaris
simpliquer. Rhodia (membre du Groupe Solvay)
Concilier la performance conomique et la performance socitale. Crdit Agricole
Crer un sentiment de coresponsabilit de la qualit sociale. France Tlcom-Orange
Section 2 : Laudit oprationnel interne : un mcanisme de contrle au

sein de la gouvernance dentreprise
Les scandales financiers qui ont frapp le monde (Enron en novembre 2001 ; Andersen en
janvier 2002 ; Worldcom MCI en mars 2002 ; Vivendi en juillet 2002 ; Global Crossing
en janvier 2003 ; Security Trust, Invesco, Putman. Fin 2003 .etc.) ont mis en
interrogation la problmatique de la gouvernance dentreprise travers les systmes de
contrles. Pour cela, la loi SOX et LSF ont institu lobligation de renforcer le contrle
interne par la mise en place de fonctions daudit interne ou lutilisation de service daudit
externe, pour renforcer la transparence de linformation qui dpend de lindpendance des
auditeurs et de leurs comptences. A cet effet il est recommand de rattacher la fonction
daudit un comit daudit.
1. Linteraction entre laudit oprationnel interne et la gouvernance dentreprise
1.1. Le lien entre laudit interne et la gouvernance dentreprise
La fiabilit de linformation est une des conditions de fond au bon fonctionnement de toute
organisation dentreprise. Pour ce faire, les deux lois LSF et SOX dmontrent que la
crdibilit dune information est lie directement un systme de contrle interne fiable.1
Dans cette optique, le rle fondamental de laudit interne est de prparer un produit
vendre. Ce produit, qui doit tre de qualit, nest autre que le rapport sur le contrle
interne, qui doit de satisfaire les obligations lgales.2 En effet, laudit interne est considr
comme lune des pierres angulaires de la gouvernance dentreprise, car il prsente un grand
intrt pour les comits daudit qui ont pour mission de garantir une assurance objective de
1
Sourour Ammar, (20 0 ?), Le rle de lauditeur interne dans le processus de gouvernance de lentreprise
travers lvaluation du contrle interne , P.5. Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax.
http://cermat.iae.univ-tours.fr/IMG/pdf/Communication__S.AMMAR.pdf Consult le 09/11/2013.
2
Eustache Ebondo Wa Mandzila, (2006), Audit interne et gouvernance dentreprise : lectures thoriques et
enjeux pratiques , Communication, Euromed- Marseille Ecole de Management, P.3. http://cermat.iae.univtours.fr/IMG/pdf/Communication_Eustache_Ebondo_Wa_Mandzila.pdf Consult le: 03/12/2011.
122

des dirigeants
la gouvernance et du contrle interne.1 Ainsi, laudit interne en tant quinstrument de

contrle au service du conseil dadministration peut servir ce dernier, identifier et
localiser les insuffisances de lentreprise, den proposer les correctifs ou les solutions et au
final de participer la lamlioration des performances de la gouvernance. En fait, le rle
cl de l'audit interne est d'aider le conseil d'administration et / ou de son comit de daudit
s'acquitter de ses responsabilits en matire de gouvernance dentreprise.2 La fonction
daudit interne, quand elle a le moyen et les comptences et quelle est sollicite, elle peut
mener des missions daudit stratgiques. Et justement par cet audit qui consiste assurer la
cohrence des stratgies et des politiques de lentreprise quil va baliser et en mme temps
stimuler la bonne gouvernance.
La norme 2110 relative la nature du travail de gouvernement de lentreprise prcise que
laudit interne doit valuer le processus de gouvernance puis proposer des
recommandations pertinentes. Ce processus rpond aux objectifs suivants : 3
promouvoir des rgles d'thique et des valeurs appropries au sein de l'organisation ;
garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une

obligation de rendre compte ;
communiquer aux services concerns de l'organisation les informations relatives aux

risques et aux contrles ;
fournir une information adquate au Conseil dadministration, aux auditeurs internes et

externes, au management, et assurer une coordination de leurs activits.
Cette norme incite les auditeurs internes amliorer la gouvernance dentreprise travers
plusieurs axes dactions de diagnostic, de contrle, recommandations et dvaluation des
impacts des recommandations sur les systmes et les procdures ou sur les stratgies et les
politiques.
The institute of internal auditors, Document dinformation Pour Comit daudit Les Normes De laudit
Interne: Les Raisons De Leur Importance, P.2.
https://na.theiia.org/abouus/aboutia/Public%20Documents/Internal_Audit_Standards_Why_They_Matterfren
ch1.pdf Consult le: 13/11/2013.
2
http://aci.kpmg.com.hk/docs/AC/Internal_audit_role.pdf consult le : 12/11/2013.
3
http://www.ifaci.com/bibliotheque/bibliotheque-en-ligne-telecharger-la-documentation
professionnelle/referentiel-international-de-l-audit-interne/acces-thematique/gouvernement-drentrepriserisques-controle/gouvernement-drentreprise-196.html Consult le : 02/12/2013.
123

des dirigeants
1.2. Le rle de laudit interne au sein de la gouvernance dentreprise

Lauditeur interne joue la fois trois rles au sein de la gouvernance dentreprise, il se
considre comme une partie prenante, un juge et un conseill en mme temps. Ce statut lui
confre une place de faveur dans la gouvernance de lentreprise, mais encore faut-il, quil
jouisse dune indpendance aussi large que possible et surtout, il doit faire preuve de
comptence de haut niveau et dun professionnalisme irrprochable.1
Selon Andrew et al. (2003) 2 laudit interne joue un rle de premier ordre dans le processus
de gouvernance dentreprise, qui est largement dbattu par le fait que les gestionnaires font
souvent des appels des auditeurs internes pour les assister dans leur fonction de manager
de sorte que:
les risques soient identifis, surveills et maitris ;
les processus organisationnels soient contrls dune manire efficace;
les processus organisationnels soient efficaces et efficients pour les besoins de

performance.
Dans ce contexte, le rle cl de l'audit interne est d'aider le conseil d'administration et le

comit daudit s'acquitter de leurs responsabilits en matire de gouvernance en
accomplissant en permanence et de faon formelle:3
Une valuation objective du contrle interne et des risques rels ou potentiels;
Une analyse systmatique des processus de lentreprise et des contrles associs;
Un avis sur la valeur des actifs ;
Une source d'information sur les grandes fraudes et irrgularits;
Ad hoc des autres sujets de proccupation, y compris les niveaux de risque

inacceptables;
Un avis sur le cadre de mise en conformit et les questions de conformit spcifique;
Un avis sur la performance oprationnelle et financire;
Des recommandations pour une utilisation plus efficace et efficiente des ressources ;
Godowski Christophe, Bertin Elisabeth, (2010), Interactions entre les acteurs du processus global daudit
et gouvernance de lentreprise. Une tude exploratoire Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur,
31ime Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit, Nice, 10-12 mai 2010, P.7.
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/73/99/PDF/p40.pdf consult le : 05/12/2013.
2
Andrew D. Bailey, Audrey A. Gramling, Sridhar Ramamoorti (2003), Research opportunities in internal
auditing, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, P. 32.
3
124

des dirigeants
Les valuations de la ralisation des objectifs de l'entreprise ;
Des commentaires sur l'adhsion aux valeurs et au code de conduite et le code

d'thique de l'organisation.
A ce propos, il faut reconnaitre que la fonction daudit interne a volu dans de

nombreuses entreprises o cette fonction est souvent appele afin daider lentreprise se
mettre en uvre, valuer le processus de gestion et le systme de contrle. Autrement dit,
l'audit interne joue un rle actif et important dans la mise en uvre de la gouvernance et
dans lefficacit des contrles tout en tant invit valuer l'efficacit des pratiques de
contrle de gestion.1
Comme Il est soutenu que la fonction d'audit interne contribue amliorer les processus de
gouvernance d'entreprise en amliorant les systmes de contrle interne et des procdures
de gestion des risques prvues pour atteindre ces objectifs. De plus, lefficacit dune
fonction d'audit interne a le potentiel d'ajouter de la valeur au sein de lentreprise.2
2. Le comit daudit : un moyen pour renforcer la qualit du processus daudit
interne
Le comit daudit est considr un instrument indispensable pour renforcer la qualit
daudit. Sur ce, nous allons montrer la relation entre la qualit daudit et le comit daudit.
2.1. Le comit daudit et laudit interne
Selon plusieurs chercheurs, notamment, DeZoort et al,(2000), les directeurs des services
du contrle interne affirment lide que la collaboration troite entre les auditeurs internes
et les comits daudit, contribue normment lamlioration de la qualit de la
gouvernance dentreprise,3 dans la mesure o , les missions du comit daudit travers la
fonction daudit interne rpondent deux grandes proccupations : la fiabilisation et la
supervision du systme de contrle interne et lattnuation de la dpendance hirarchique
des auditeurs internes vis--vis des dirigeants.4
Rezai et Farmer, (1994) et Montondon, (1995) indiquent que laudit interne est une des
1
Andrew D. Bailey, Audrey A. Gramling, Sridhar Ramamoorti (2003), Op. Cit.

Zhang Jane J., Corporate Governance, Internal Control and the Role of Internal Auditors A Survey of
Chinese Managers, School of Accounting, Economics and Statistics, Edinburgh Napier University Business
School,
Craiglockhart
Campus,
Edinburgh
EH11
1DJ,
UK,
P.5.
http://www.ckgsb.com/frsc2009/files/cf0e7c34-55d3-4264-8157-dd546e134830.pdf consult le: 07/11/2013.
3
Dezoort F.T., Friedberg A. & Reisch J.T., (2000) Implementing a communication program for audit
committees : Comments from internal audit directors , Internal Auditing, PP. 11-18.
4
Piot Charles, Kermiche Lamya, (2009), Op. Cit.
2
125

des dirigeants
ressources primordiales du comit daudit afin de sacquitter de ses responsabilits. Ce qui

revient dire selon Zain et Subramaniam (2007), le comit daudit dune entreprise ne peut
tre efficace que si la fonction daudit interne est bien dote en personnel de comptence
avre. 1
Egalement, lobjectivit de lauditeur interne et dautant plus forte que ce dernier est
indpendant. Et cette indpendance est dautant plus large quand le rle du comit daudit
est rellement efficace.2Du fait que laudit interne doit rendre compte directement au
comit daudit, ce qui accrot son indpendance.3
Effectivement, les recherches qui ont t faites par Goodwin et Yeo en 2001 et Scarbrough
et al. en 1998, indiquent que le degr dinteraction entre le comit daudit et la fonction
daudit interne est plus intressant quand le comit daudit est compos dadministrateurs
indpendants4 soucieux de garantir une assurance de bonne gouvernance lentreprise.
Pour ce faire, tant donn que lefficacit de laudit interne dpend de celle du comit
daudit, ce dernier doit tre, premirement, indpendant. Cest la raison pour laquelle les
administrateurs indpendants sigeant au comit daudit, sont plus ou moins labri de
l'influence de la direction de lentreprise, pour s'assurer que l'information financire est
objective et, est transmis aux actionnaires.
Deuximement, pour contrler efficacement la qualit des informations financires
communiques par l'entreprise, les membres du comit daudit doivent avoir des
comptences dans diffrents domaines, notamment, en expertise comptable afin de
comprendre et interprter cette information correctement.
Troisimement, la taille du comit daudit est une condition essentielle pour quil soit
efficace. Plusieurs recherches dans ce domaine suggrent que les comits daudit doivent
tre composs dau moins trois membres.
1
Zhang Jane J., Op. Cit.

Zeleke Belay, (2007), A Study on Effective Implementation of Internal Audit Function to Promote Good
Governance in the Public Sector, Presented to the The Achievements, Challenges, and Prospects of the Civil
Service Reform Program Implementation in Ethiopia conference, P.7.
3
Bertin lisabeth, Godowski Christophe, (2010) Interactions entre les acteurs du processus global daudit
et gouvernance de lentreprise : une tude exploratoire , Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur,
Nice : France, P.7. http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/73/99/PDF/p40.pdf consult le: 12/12/2013.
4
Scarbrough, D.P., Rama, D.V., Raghunandan, K. (1998), Audit committee composition and interaction with
internal auditing, Accounting Horizons, Vol. 12, n1, PP. 51-62.
Goodwin, J., Yeo, T.Y. (2001), Two factors affecting internal audit independence and objectivity : evidence
from Singapore, International Journal of Auditing, Vol. 5, n2, PP. 107-125.
2
126

des dirigeants
Enfin, les comits daudit qui se runissent plus frquemment donnent aux administrateurs
une plus grande assurance dans lexercice de leurs fonctions de surveillance. Comme ils
seront plus susceptibles d'exercer un contrle efficace et tangible sur la qualit de
l'information financire, qui sera transmise aux actionnaires.
En somme, un comit daudit plus indpendant, comptent, plus grand, et actif prsente
une meilleure garantie dans la surveillance de la gestion de lentreprise.1
Dans cette vision, une enqute qui a t faite en France conduite par KPMG en Janvier
2006, montre que les membres des comits daudit semblent globalement satisfaits de
lefficacit de leur comit et ils relient cette efficacit la pertinence des travaux de la
fonction daudit interne. 22 % des personnes interroges estiment que leur comit est trs
efficace, 55 % estiment quil est efficace, tandis que 23 % dentre eux jugent que leur
efficacit pourrait tre amliore. Ces membres du comit daudit pointent en particulier la
relative faiblesse de leurs relations avec la fonction audit interne de lentreprise.2
En outre, des tudes empiriques3 antrieures sur la relation entre laudit interne et la
gouvernance d'entreprise ont montr quelques images diffrentes en ce qui concerne la
relation entre le comit daudit et les auditeurs internes, Kalbers (1992) signale que 31%
des rponses ont rvl que les auditeurs internes n'ont pas fait de runion avec le comit
d'audit durant toute une anne. En revanche, McHugh et Raghunandan (1994) noncent
que 65% des entreprises interroges, leurs auditeurs internes ont eu des runions avec leurs
comits daudit. Or, Scarbrough et al. (1998) rvlent que dans 24% des entreprises
interroges la fonction d'audit interne n'a mme pas t approche par le comit daudit.
En dfinitive, selon plusieurs chercheurs, le comit daudit est impliqu dans la
nomination, et le licenciement du responsable de laudit interne. Dans ce cas, les auditeurs
assument leurs responsabilits et communiquent leurs rsultats de faon objective, sans
crainte de menaces de la part des managers. Cest ainsi que les problmes dasymtrie
informationnelle entre les membres du comit daudit et les oprationnels au sein de
lentreprise sont maitriss et corrigs.
1
Karamanou Irne, Vafeas Nikos, (2005), The Association between Corporate Boards, Audit Committees,
and Management Earnings Forecasts: An Empirical Analysis, Journal of Accounting Research Vol. 43 n 3,
PP. 453-486.
2
Broye Graldine, (2009), Honoraires daudit et comits daudit : le cas de la France , Comptabilit
Contrle Audit, Vol. 15, n 1, PP. 199, 224.
3
Bertin Elisabeth, Godowski Christophe, (2010), Op. Cit.
127

des dirigeants
Par ailleurs, Gendron et al. (2004) ont montr que le comit daudit sappuie sur le rsultat
des travaux de laudit interne pour forger sa propre apprciation de lefficacit du contrle
interne.1 De ce fait, nous confirmons quil existe une forte interaction entre audit interne et
comit daudit.
2.2. La qualit de laudit au sein de la gouvernance dentreprise
La problmatique de la qualit de laudit est le noyau de la thorie de lagence et de la
gouvernance. En effet, la hausse des irrgularits comptables a relanc la question sur le
mandat de lauditeur, son indpendance et la qualit de laudit.2 Les recherches empiriques
ont montr que la fonction daudit interne et rellement un dispositif de gouvernance
d'entreprise qui permet celle-ci de disposer une assurance de qualit de linformation.3
Mihret et Yismaw (2007) soutiennent que la fonction d'audit interne doit tre capable de
produire des audits de qualit, par consquent, lorsque les rsultats de l'audit sont utiles
la direction, nous disons quils ont soutenu la fonction d'audit interne en fournissant plus
de ressources pour amliorer l'efficacit de l'audit.4
En fait, DeAngelo (1981) a dfini la qualit de l'audit comme la probabilit de la
dcouverte ou de dtecter les erreurs quand elles existent et la capacit de rvler ces
erreurs 5. La premire partie (la possibilit de dcouvrir les erreurs) est lie la
comptence professionnelle, et la seconde partie (la capacit de rvler les erreurs) est lie
l'indpendance de lauditeur. Pour cela, les rsultats de Yu-Shan Chang et all. (2011),
montrent que le PDG qui est galement le prsident du conseil dadministration restreint
dune faon ou dune autre l'indpendance des auditeurs dans lentreprises prives en
raison d'un manque de discipline des marchs de capitaux.6
Vinten (1999) estime que l'efficacit de l'audit interne dpend de l'indpendance de
Bertin lisabeth et Godowski Christophe, (2012) Le processus global d'audit : source de dveloppement
d'une gouvernance cognitive ? , Comptabilit - Contrle - Audit, Vol. 3, Tome 18, PP. 145-184.
2
Bricker, R. (2002), Transparency, independence, technology and the CPA scope of services: New
challenges to the profession, The Ohio CPA Journal, PP. 48-50.
3
Jun Lin.Z, Ming Liu, (2009), The impact of corporate governance on auditor choice: Evidence from
China, Journal of International Accounting, Auditing and Taxation, Vol. 18, PP. 44, 59.
4
Mihret, D.G., Yismaw, A.W. (2007), Internal audit effectiveness: an Ethiopian public sector case study,
Managerial Auditing Journal, Vol. 22, n 5, PP. 470-484.
5
DeAngelo, L., (1981), Op. Cit.
6
Yu-Shan Chang, Wuchun Chi, Long-Jainn Hwang and Min-Jeng Shiue, (2011), The Association Between
Corporate Governance And Audit Quality: Evidence From Taiwan, Research in Accounting in Emerging
Economies, Vol. 11, PP. 129153.
128

des dirigeants
lauditeur interne en vitant tout conflit dintrts qui pourrait advenir. 1 Ainsi que Bdard
et al. (2004) confirment galement que l'indpendance et l'expertise des comits d'audit
auront une incidence sur l'indpendance des auditeurs.2 Pour Al-Twaijry et al. (2004) la
qualit globale et lefficacit de l'audit interne sont affectes par l'objectivit et la
comptence de l'auditeur interne.3 En effet, le schma suivant illustre la relation entre la
qualit daudit et la gouvernance dentreprise.
Figure 15 : La relation entre la gouvernance dentreprise et la qualit daudit
Information : lien entre
les parties de transactions
Comptence
Qualit de laudit
Gouvernance dentreprise
Indpendance
Mcanisme de
surveillance
Source: Yu-Shan Chang, Wuchun Chi, Long-Jainn Hwang and Min-Jeng Shiue, (2011), The
association between corporate governance and audit quality: evidence from Taiwan research in
Accounting in Emerging Economies, Volume 11, P.137.
3. La corrlation entre laudit interne et le comit daudit : avantages et dfis

Laudit interne et les comits daudit ont pour vocation daider lentreprise rvler les
risques potentiels, dtecter les anomalies, rduire les comportements opportunistes,
renforcer le systme du contrle interneetc. Ainsi, dans une mission daudit il peut y
avoir des avantages et des challenges comme cela a t dit par le cabinet KPMG dans un
de ses documents publis en 2003:4
Vinten, G. (1999), Audit independence in the UK - the state of the art, Managerial Auditing Journal, Vol.
14, n 8, PP. 408-437.
2
Bedard, J., Chtourou, S. M., Courteau, L., (2004), The effect of audit committee expertise, independence,
and actively on aggressive earnings management, Auditing: A Journal of Practice and Theory, Vol. 23, n 2,
PP. 1335.
3
Al-Twaijry, A.A.M., Brierley, J.A., Gwilliam, D.R., (2004), An examination of the relationship between
internal and external audit in the Saudi Arabian corporate, Managerial Auditing Journal, Vol. 19, n. 7, PP.
929-944.
4
KPMG, (2008), Internal audits role in effective corporate governance, P.5.
http://www.kpmg.com/AU/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Internal-audit's-role-ineffective-corporate-governance.pdf consult le : 12/07/2013.
129

des dirigeants
3.1. Les dfis de laudit interne et le comit daudit

Laudit est une fonction qui est souvent confronte des obstacles cause de lide que
lon se fait de ce concept qui nest pas, dailleurs assez clair dans lesprit des personnes du
monde de lentreprise. Malgr sa vision contemporaine intressant le mode de lentreprise,
il est peru comme tant le gendarme de lentreprise, alors que sa vritable mission est
dexprimer une opinion motive sur ltat de sant de lentreprise, aidant ainsi les
gestionnaires raliser les objectifs qui leurs sont assigns. Cest pourquoi la fonction
daudit a galement des dfis relever:
L'audit interne peut ne pas tre au courant de toutes les sources d'information dans
l'entreprise s'il est considr en dehors de la structure de gestion. Alors quil a
beaucoup faire pour convaincre le personnel de lentreprise laider dans sa mission
et leur permettre daccorder la source dinformation.
Le prsident du comit daudit peut ne pas accorder suffisamment de temps ou de
ressources adquates et mme de capacits suffisantes la fonction daudit interne afin
de lui permettre de participer la surveillance de la gestion de lentreprise.
Lauditeur interne devrait faire admettre son droit disposer dune charte qui dfinit ses
tches, ses responsabilits, les paramtres de ses missions etc. ainsi que ses droits en
matire dvolution de sa carrire, de sa rmunration etc.
Le comit d'audit assume une plus grande responsabilit quant la pertinence du
systme de contrle interne et de risques de lentreprise.
Lauditeur interne est souvent face au dfi de faire changer ltat desprit de certains
cadres dirigeants rticents aux contrles, qui pour ces derniers, le contrle est ressenti
plutt comme dfiance de la part des actionnaires.
3.2. Les avantages de laudit interne/comit daudit:
Quant aux avantages de laudit, ils sont multiples, car il est valoris et considr comme
un outil essentiel et efficace pour amliorer la gouvernance dentreprise. Ces avantages
peuvent tre perus diffrents niveaux sous diffrent aspects, par exemple:
La capacit de l'auditeur de dpasser toutes les contraintes qui pouvaient entraver sa
mission eu gard la norme dindpendance dont il jouit.
Le comit daudit et le conseil dadministration savent que l'information qu'ils reoivent
sur le contrle interne et le systme de gestion des risques, reflte une vritable
description et elle n'a pas t "dulcore" ou filtre par la direction de lentreprise.
130

des dirigeants
L'indpendance de la fonction d'audit interne est absolue, ce qui nest pas le cas pour les
autres fonctions.
Le financement de la fonction d'audit interne est hors le processus normal du budget, il
permet aux ressources d'tre octroy par l'assurance de lentreprise telle qu'elle est
value par le conseil dadministration ou le comit d'audit.
La capacit du comit d'audit analyser et valuer de faon critique la fonction d'audit
interne pour sa contribution la prise en charge des proccupations du conseil
dadministration envers le contrle interne.
Renforcer la connaissance du conseil dadministration et du comit daudit de
l'entreprise, ainsi que le risque du profil des dirigeants et des parties prenante.
Section3 : le rle de laudit au sein de la gouvernance dentreprise

travers le contrle de la rmunration des dirigeants
La question du contrle de la rmunration des dirigeants demeure le dbat du jour pour de
nombreux chercheurs dans le monde (Constantinos G. Chalevas, (2011), Broye Graldine
et Moulin Yves, (2010), Vigliano M-H. (2007)etc.), tant que le but ultime des dirigeants
est celui dtre bien rmunrs. Cest pourquoi certain dirigeants tiennent des
comportements opportunistes et agissent en fonction de leurs propres intrts personnels au
dtriment des autres parties prenantes, notamment, des actionnaires. Ces mmes dirigeants
usent de pratiques douteuses, leurs permettant de prsenter des tats financiers la hauteur
des performances attendues par les actionnaires, pour obtenir de meilleurs rmunrations et
plus davantages.
En parallle, les actionnaires ragissent en mettant en place des mcanismes de contrle
afin de contenir ces comportements opportunistes. Mais, cela reste toujours une
problmatique pour les actionnaires, en raison des dcisions qui reviennent aux dirigeants
qui sont les mieux informs au sein de leurs entreprises.
Quasiment toutes les recherches entreprises dans ce domaine et les dbats qui ont pu
rsumer quil devrait mettre en place des mcanismes, sensuivent convergeant vers cette
orientation qui vise sans ambigut renforcer le systme de contrle, en sparant les
fonctions des dcideurs et de celles des contrleurs.
Au final, il sagit de revoir la composition et la forme du conseil dadministration dans le
but dviter le cumul des fonctions. Ce dernier point a t soulev par beaucoup de
131

des dirigeants
chercheurs, notamment Fama et Jensen (1993), Malette P., Middlemist R.D., Hopkins
(1995)....etc. Ces derniers insistent sur la ncessit de sparer la fonction de contrle de la
fonction de gestion. Il sagit pour eux dun problme majeur en matire de fiabilit de
contrle. Ainsi que, mettre en uvre des comits et des mcanismes qui aident ce conseil
tre plus solide et plus indpendant.
En outre, certaines tudes de (Bouton (2002), Broye G., Moulin Y., (2010), Sun J., Cahan
S-F., Emanuel D., (2009)) montrent limportance de lexistence dun comit de
rmunration, qui devrait disposer de certaines prrogatives lui permettant de mettre en
place des mcanismes de contrle des rmunrations des dirigeants, dans le but de
favoriser un climat de confiance entre les parties prenantes. Dautres auteurs (Goodwin,
Yeo, (2001), Scarbrough et al, (1998)) signalent la ncessit de lexistence dun comit
daudit, comme un organe de gestion des relations entre les actionnaires et les managers.
Dans ce contexte, nous avons essay de suivre le dveloppement de ces recherches afin de
mettre en vidence la capacit intrinsque de laudit oprationnel interne la rduction des
comportements opportunistes des dirigeants. Mais aussi comprendre le rle de lauditeur
dans la ralisation des objectifs assigns aux dirigeants, tout en vrifiant si latteinte des
rsultats correspond rellement aux rmunrations perus.
Pour ce faire, nous avons consacr cette section, pour illustrer les risques concernant la
rmunration des dirigeants. Ainsi que, dmontrer le rle de laudit oprationnel dans la
limite des comportements opportunistes, et mettre en surbrillance les diffrents autres
mcanismes de contrle qui renforcent cet audit, afin quil soit un lment indispensable et
essentiel dans les entreprises.
1. Les recherches antrieures
Plusieurs chercheurs ont abord le sujet du contrle en matire de rmunration des
dirigeants. Ce contrle peut tre exerc par le conseil dadministration, le comit daudit, et
le comit de rmunrationetc. En fait, les rsultats de linfluence de ces derniers sur la
rmunration des dirigeants sont contradictoires.
Charreaux (1987) considre le conseil dadministration comme un mcanisme primordial
qui pourrait discipliner les dirigeants, vu quil est le reprsentant des intrts des
132

des dirigeants
actionnaires.1 Comme il indique que le conseil dadministration a deux moyens essentiels

avec lesquels il encadre les dirigeants : le choix du systme de la rmunration et la
possibilit de rvoquer les dirigeants, en cas de prdispositions significatives dun
comportement opportuniste.2
Constantinos G. Chalevas, (2011), ont examin l'impact des principes de gouvernance
d'entreprise sur la rmunration des dirigeants et la performance de l'entreprise, avant et
aprs l'adoption de la premire loi grecque sur la gouvernance d'entreprise. Ils ont constat
quavant l'adoption de la loi, les dirigeants n'ont pas t rmunrs selon leur performance.
Mais au dbut de lapplication de cette loi, ils ont observ un lien significatif entre la
rmunration des dirigeants et la performance de l'entreprise, telle que mesure par des
mesures comptables de la performance. Ils ont dmontr aussi, que le principal mcanisme
de contrle de la rmunration des dirigeants, commence par l'lection des membres du
conseil d'administration non excutifs indpendants. Cela produit des rsultats comptables
robustes alternatifs de performance.3
Broye Graldine et Moulin Yves, (2010), ont test, partir de 132 entreprises franaises
cotes, limpact des caractristiques du conseil dadministration, lexistence dun comit
daudit et la structure de proprit sur la rmunration des dirigeants. Les rsultats
montrent que les excuteurs indpendants au conseil naffectent pas la politique de
rmunration. Par contre, lexistence dun comit daudit affecte la politique de
rmunration, selon le type de la structure de proprit. 4
Quant la recherche de Vigliano M-H. (2007), sintresse limpact du contrle exerc
par le conseil dadministration sur la rmunration des dirigeants, afin de rpliquer la
recherche de Boyd (1994). Ses rsultats montrent quil existe une forte corrlation, entre
le niveau de la rmunration des dirigeants (dans le contexte franais) et le contrle exerc
par le conseil dadministration. En revanche, ces rsultats indiquent que les indicateurs qui
Charreaux G., (1987), La thorie positive de lagence : une synthse de la littrature , in De nouvelles
thories pour grer lentreprise, CEDAG, Economica, PP. 19- 55.
2
Charreaux, G., (1997), Gouvernement des entreprises : thories et faits, Economica, Paris.
3
Constantinos G. Chalevas, (2011), The Effect of the Mandatory Adoption of Corporate Governance
Mechanisms on Executive Compensation , The International Journal of Accounting, Vol. 46, n 2, PP.138
174.
4
Broye G., Moulin Y., (2010), Rmunration des dirigeants et gouvernance des entreprises : Le cas des
entreprises franaises cotes , Revue Finance Contrle Stratgie, Vol. 13, n 1, PP. 67-98.
133

des dirigeants
mesurent le niveau de ce contrle, ne sont pas significatifs. 1

Dardour A. (2008), a montr que la taille du conseil dadministration et le cumul des
fonctions par le principal dirigeant, a une relation positive avec le niveau de la
rmunration des dirigeants. Comme il existe un impact positif induit par les
administrateurs indpendants au conseil sur la rmunration des dirigeants, notamment,
dans le modle qui contient les stock-options. En outre, il indique que labsence du lien
entre la performance et la rmunration des dirigeants, revient lefficacit du contrle par
les administrateurs indpendants. En fait, il mentionne que si le contrle est exerc par une
famille ou par lEtat, le niveau de rmunration sera faible par rapport au contrle exerc
par une autre socit. 2
Cazavan-Jeny A. et all. (2009), ont montr que la prsence dun comit de rmunration
au sein dune entreprise, permet de faire respecter le paramtrage de certaines composantes
de la rmunration des dirigeants selon les performances ralises.3
Andr P. et al. dans leur 27me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit,
avancent que la majorit des tudes suppose lexistence dune relation positive, entre
lindpendance du conseil dadministration et la discipline des dirigeants par la
rmunration. Ainsi quils signalent que ces deux mcanismes de gouvernance sont
complmentaires,
voire
substituables.
Egalement,
ils
assurent
quun
conseil
dadministration suffisamment indpendant, a un pouvoir important pour contrler

directement les dcisions des dirigeants, sans devoir utiliser la rmunration comme un
moyen pour les discipliner.4
Pour Piot Charles (2005) lexistence dun comit de rmunration a un rle important dans
la discipline des dirigeants, notamment, pour surveiller la gestion dans le cadre de la
relation actionnaires-dirigeants. Le rsultat de son tude dmontre que le besoin
1
Vigliano M-H.,(2007), Op. Cit.

Dardour A., (2008), Les dterminants de la rmunration des dirigeants des socits cotes en France , la
comptabilit, le contrle et l'audit entre changement et stabilit, France. http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/52/25/06/PDF/p145.pdf consult le 16/11/2012.
3
Cazavan-Jeny A., Margaine J., Missonier-Piera F., (2009), tude de la rmunration des dirigeants dans un
modle partenarial, le cas franais , publi dans les actes du 30me congrs de l'AFC: Association
Francophone de Comptabilit, Strasbourg. France.
4
Andr P., Khemakhem H., Sakka O., (2006), Interdpendance des mcanismes de gouvernance : Etude
empirique dans le contexte canadien , 27me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit,
"Comptabilit,
Contrle,
Audit
Et
Institution(S),
Tunisie.
http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/54/80/55/PDF/11-ANDRE_KHEMAKHEM_SAKKA.pdf consult le : 04/07/2013.
2
134

des dirigeants
dencadrement des problmatiques de rmunration des managers est ncessaire, et il

apparat lgitime de refuser au dirigeant laccs au comit de rmunration.1
Kareen E. Brown et Jee-Hae Lim (2012) ont examin si la divulgation dinformation sur la
dficience du contrle interne, pourrait avoir une incidence sur les rsultats comptables et
les contrats des dirigeants. Ils dclarent que si les entreprises relvent les carences de
contrle interne, lutilit des mesures comptables sera moins importante, vu que les
revenus de lentreprise ne sont pas tous dclars. Ils annoncent aussi, que leurs rsultats
suggrent que le rapport de faiblesses significatives de contrle interne (ICMW) en vertu
de l'article 404, fournit des informations supplmentaires sur la rmunration des
dirigeants, au-del de celles contenues dans le bnfice dclar.2Theresa F. Henry et al.
(2011) renforcent la revue de la littrature en cette matire, en indiquant quil existe une
relation entre la rmunration des dirigeants et lefficacit des structures de contrle
interne.3
Boyer L., (2009), suggre que pour auditer la rmunration des dirigeants, il faut se baser
sur lquit interne, la comptence et la rpartition des profits. Il avoue que ce domaine est
toujours informel car il constitue un sujet trs sensible.4
Dans ce contexte, nous choisissons de poursuivre ce sujet car il prsente une source
majeure de risques pour les entreprises. Pour cela, nous allons mettre en vidence les
principaux risques lis la rmunration des dirigeants et montrer le rle de laudit
oprationnel interne pour les rduire.
2. Les risques de la rmunration des dirigeants
Lobjectif principal de la thorie de lagence est daligner les intrts des dirigeants sur
ceux des actionnaires (Jensen et meckling, 1976).5Effectivement, Aubert (2009) a montr
Piot C. (2005), les comits de rmunration et de slection sont-ils perus comme des mcanismes de
contrle en France ? , publi dans "Comptabilit et Connaissances, France. http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/58/12/73/PDF/75.pdf consult le : 20/11/2012.
2
Kareen E. Brown, Jee-Hae Lim, (2012), The effect of internal control deficiencies on the usefulness of
earnings in executive compensation, Advances in Accounting, Vol. 28, n 1, PP. 75-87.
3
Theresa F. H., John J. Shon, Renee E. Weiss, (2011), Does executive compensation incentivize managers
to create effective internal control systems? Research in Accounting Regulation, Vol. 23, n 1, PP. 46-59.
4
Boyer L., (2009), Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits): volution de la
Problmatique , Audit social & renouvellement de la GRH, 11eUniversit de Printemps de lAudit Social.
PP. 103-109.
5
Jensen M.C., MecKling W.H. (1976), Op. Cit.
135

des dirigeants
dans son tude, qui porte sur linteraction entre lincitation l'effort de gestion et la
collusion sur le march, que lagent peut faire des efforts en choisissant des stratgies
concurrentielles de lentreprise afin damliorer la productivit qui augmente son
profit.1Mais, cet effort doit tre dploy en dehors de tout acte et intention qui conduisent
gonfler leurs profits au dtriment des intrts des actionnaires long terme.
Il arrive, parfois, que la rmunration des dirigeants, quand elle nest pas contrle, fasse
lobjet de manipulation abusive allant jusqu la malversation, la collusion et la fraude que
ce soit fiscale ou comptable. Ces pratiques illicites sont les consquences de la liaison de la
rmunration au rsultat. Cela a conduit de nombreuses entreprises des condamnations
pour fraude, particulirement lentreprise Nissan en 1993 et laffaire Enron en 2000.2
A ce propos, lala moral est considr comme tant la cause principale dun niveau trs
lev du risque dirigeant, du moment o la charte des droits et devoirs des dirigeants peut
jouer un rle d'autodiscipline sur l'apptit de ces derniers quant aux risques. En effet, ce
moyen contribue rduire les conflits dintrt entre actionnaires et dirigeants.3
Michael F. et al. (2000), avancent dans leur tude que le risque de la rmunration des
dirigeants notamment, lintressement, est directement li au risque de mesures de
performance utilises pour dterminer la rmunration.4
De plus, Sudi Sudarsanam et Jian Huang dans leur tude en 2007, ont dmontr quil existe
un lien entre la rmunration des dirigeants et les comportements opportunistes des PDG
au sein de la gouvernance dentreprise. De ce fait, ils annoncent que ces comportements
sont relis souvent des acquisitions dentreprises, qui sont importantes et observables de
lextrieure, ce qui facilite aux cadres dirigeants de faire apparaitre des profits levs en
utilisant des astuces et des dbrouillardises. Ces manuvres peuvent rsider entre autres
dans des investissements discrtionnaires long terme, et qui se rvlent, en fait, non
tudis. Cela, en effet, exacerbe les conflits lis aux risques dintrts entre actionnaires et
1
Aubert c., (2009), Managerial effort incentives and market collusion , Working Paper, Toulouse School of
economics, TSE, n 09-127.
2
Fleckinger P. et al., (2013), Rmunration des dirigeants et risque de fraude d'entreprise, Revue
conomique, Vol. 64, N3, PP. 457- 467.
3
Van Son Lai, Issouf Soumar, Yan Sun, (2012), Financial guarantors executive compensation, charter
value and risk-taking, Research in International Business and Finance, Vol. 26, n 3, PP. 387-397.
4
Toyne Michael F., Millar James A., Dixon Bruce L., (2000), The relation between CEO control and the
risk of CEO compensation, Journal of Corporate Finance, Vol. 6, n 3, PP. 291-306.
136

des dirigeants
dirigeants. Ensuite, leur tude a t prolonge afin dexaminer limpact des incitations des
risques dcoulant des contrats de rmunration, et lexcs de confiance sur les intrts des
actionnaires. Effectivement, les rsultats ont prouv que les incitations des risques
montaires et lexcs de confiance sont complmentaires, conduisant prendre des risques
excessifs.1
Ainsi que, Armstrong C. et al. (2012), manifestent dans leur article que toute augmentation
de risque systmatique de lentreprise, peut tre couverte par le PDG.2
Sur ce problme, selon Wa Mandzila. E. (2007),3 les risques se situent dans chaque
composante de la rmunration des dirigeants selon la classification de Donnadieu (voir
section1), hormis les priphriques statutaires. Cette classification contient la rmunration
directe, les priphriques lgaux et les avantages en nature.
2.1. Les risques lis la rmunration directe (la partie fixe)
Selon Wa Mandzila. E. (2006), la rmunration directe comprend un salaire de base selon
le poste occup, et une rmunration de la faon doccuper le poste semblable une partie
variable. Autrement dit, le principe est poids gal de poste, mme de la matrise de
poste et performance personnelle ou collective identique, les individus doivent
percevoir le mme salaire .4
Nanmoins, cette rmunration prsente diffrents risques, notamment, les risques lis la
qualification des dirigeants.5 En dautres termes, Il arrive que certains dirigeants nont ni
les comptences, ni les capacits, ni la formation ncessaire pour grer une entreprise. Cela
peut engendrer une mauvaise gestion et des prises de dcisions qui peuvent conduire
lentreprise des difficults parfois insurmontables.
Sudi Sudarsanam, Jian Huang, (2007), Executive compensation and managerial overconfidence: Impact on
risk taking and shareholder value in corporate acquisitions International Mergers and Acquisitions Activity
Since 1990, PP. 223-260.
2
Armstrong C., Vashishtha, R., (2012), Executive stock options, differential risk-taking incentives, and firm
value , Journal of Financial Economics, Vol. 104, n1, PP. 70-88.
3
Eustache Ebondo Wa Mandzila, (2006), Op. Cit.
4
Boyer L., (2009), Op. Cit.
5
137

des dirigeants
De plus, certains dirigeants cherchent augmenter leurs avantages quils tirent de leurs
postes. Dans ce cas, la croissance de la valeur cre par lentreprise et dont la part revenant
aux dirigeants, ne peut se faire quau prjudice de lentreprise et des actionnaires.1
En revanche, selon Bancel. F(1997), si le dirigeant dtient une part importante du capital
de lentreprise, il devrait agir augmenter la richesse de lentreprise, cela le conduit
aligner ses intrts avec ceux des actionnaires.2
2.2. Les risques la partie variable de la rmunration des dirigeants
La partie variable de la rmunration des dirigeants comprend les priphriques lgaux, les
avantages en nature et les priphriques statutaires (Donnadieu 1997). Ces composantes
ont t labores pour rduire les conflits dintrt entre actionnaires et dirigeants, en
intressant le personnel aux rsultats conomiques, afin daligner les intrts des deux
parties.3 Mais cette combinaison, selon plusieurs chercheurs, prsente des risques plus
levs, car la variable est indexe sur des rsultats qui peuvent introduire des risques pour
lentreprise et les actionnaires.4Comme il est dmontr par Ngoc Bich Tao et Marion
Hutchinson (2013), dans leur tude, que la composition des comits de rmunration et les
risques sont positivement associs un risque, qui, son tour, est associ la performance
des entreprises.5
En effet, Wa Mandzila. E. (2007), indique que la gravit des risques diffre dun lment
autre, en rfrence aux priphriques lgaux; il ny a les stock-options qui prsentent des
risques plus levs pour lentreprise. Effectivement, ltude qui a t ralise par
Ghiulamila, A-L., 2001,6 prouve que les hauts dirigeants sont les plus avantageux en
matire de stock-options et que ces derniers sont plutt donns quachets. De surcrot, ces
dirigeants peuvent agir sans motivation crer de la valeur ajoute au sein de leurs
entreprises, car ils assurent avant tout leurs intrts personnels. Cela peut conduire dans
1
Idem.
Bancel F., (1997), La gouvernance des entreprises, Edition Economica, paris.
3
4
5
Ngoc Bich Tao, Marion Hutchinson,(2013), Corporate governance and risk management: The role of risk
management and compensation committee, Journal of Contemporary Accounting & Economics, Vol. 9,
n1, PP. 83-99.
6
Ghiulamila, A-L., (2001), la rmunration des dirigeants : tendances rcentes et pratiques du march, in
Gouvernement dentreprise : dbats thoriques et pratiques, sous la direction de Le Joly, K., Moingeon. B.,
cit par : Eustache Ebondo Wa Mandzila, (2006).
2
138

des dirigeants
certaines situations un risque dappauvrissement pour les actionnaires et une faillite pour
lentreprise.
De plus, Wa Mandzila. E. (2007), signale aussi que les avantages en nature (la voiture, le
logement, les frais tlphoniques, les voyages) peuvent tre une source de risques, car ils
sont difficiles valuer. Comme ils peuvent aussi, amoindrir indirectement la richesse de
lentreprise.
Finalement, la question de la rmunration reste toujours pose, tant que le systme de
rmunration nest pas transparent. Cela donne, en effet, aux dirigeants qui sont
prdisposs des comportements opportunistes, loccasion dagir dans leurs intrts au
dtriment des autres parties prenantes. Pour ce faire, les actionnaires doivent mettre en
place tout un systme de contrle en matire de rmunration, notamment laudit
oprationnel. Ainsi que, rflchir renforcer cet audit, afin de minimiser les risques et les
comportements dviants.
3. Laudit oprationnel: un mcanisme pour limiter les dysfonctionnements de la
Pour limiter les divergences dintrts, les actionnaires mettent en place des mcanismes
qui permettent de contrler directement ou indirectement le comportement opportuniste et
prjudiciable des dirigeants (voir le schma ci-dessous). En fait, laudit oprationnel est
lun de ces mcanismes qui est indispensable pour limiter les dysfonctionnements de la
gouvernance dentreprise. Il est li un comit daudit qui reprsente le conseil
dadministration de lentreprise. Comme il contribue protger les intrts des parties
prenantes de lentreprise, en surveillant les comportements des dirigeants et les mesures
comptables de la performance de lentreprise.
Le comit daudit doit non seulement protger lindpendance de laudit oprationnel
interne et de laudit oprationnel externe, mais aussi adopter une vision intgre de la
fonction daudit. Ainsi que veiller la coordination entre audit oprationnel interne et audit
oprationnel externe, afin de garantir un bon systme de contrle.
139

des dirigeants
Figure 16 : Les mcanismes de contrle par les actionnaires
Actionnaire
Conseil d'administration
ou de surveillance
Assemble gnrale
Comit d'audit
Audit externe
Audit oprationnel
externe
Audit interne
Audit oprationnel
interne
Audit financier
externe
Audit financier
interne

En effet, laudit oprationnel vise limiter plusieurs risques qui peuvent nuire
lentreprise, notamment, les risques lis la rmunration des dirigeants.
3.1. Laudit oprationnel limite les risques de rmunration
La complexit croissante de la rmunration des dirigeants met en vidence la ncessit
dimpliquer laudit interne, afin de sassurer que les paramtres de mesure lis la
rmunration sont pris en compte avec prcision. Dans ce contexte, une tude europenne
indique que les fonctions de contrle participent la validation de la rmunration, en
alignant et en assurant la fixation des objectifs de qualit.1
A cet gard, le but principal de laudit oprationnel de la rmunration des dirigeants, est
de sassurer que le systme du contrle de lactivit rmunration existe, et est
suffisamment efficient pour prvenir et dtecter les anomalies et les risques ventuels, rels
ou potentiels. Il vrifie aussi que les composantes de la rmunration des dirigeants (voir la
Four specific roles for audit committees in remuneration oversight, (2011), In Sights for European Audit
Committee Members, Ernst & Young, P.7.
http://www2.eycom.ch/publications/items/acn/201107_15/201107_EY_InSights_EACM.pdf consult le:
09/05/2013.
140

des dirigeants
classification de Donnadieu) sont conformes aux lois et aux procdures.1 Il doit permettre
galement de vrifier que les mesures de la performance lies la rmunration sont
cohrentes avec les objectifs de lentreprise. Cela, en effet, ncessite une forte exprience
managriale, avec autant de maitrise des mthodes et techniques des contrles. En
parallle, il est indispensable ce quune banque de donnes soit constitue au besoin de
toute mission daudit oprationnel qui doit sappuyer sur des donnes statistiques fiables. 2
A cet effet, lauditeur sera toujours amen se poser trois questions essentielles, dans le
cadre dune une mission daudit de la rmunration des dirigeants: Que rmunre
l'entreprise ? De combien rmunre-t-elle ? Comment rmunre-t-elle?3
Toutefois, au niveau de la partie fixe de la rmunration des dirigeants, Luc Boyer (2009),
souligne dans son article quil nexiste quasiment pas daudit en matire de rmunration,
qui pourrait mesurer et valuer les comptences, dans le cadre dun objectif dquit
interne malgr plusieurs essais ce niveau. En effet, on peut toujours essayer de
dterminer la valeur ajoute dune comptence, mais jamais dune manire absolue. En
revanche, laudit couvre une grande importance car il permet dapprcier clairement
limpact de la comptitivit de la rmunration sur lquit interne. 4 Comme il intervient
examiner les motivations des dirigeants afin de comprendre le comportement de ces
derniers vis--vis des diffrentes parties prenantes.5
Quant la partie variable de la rmunration, lauditeur doit, entre autre, interprter les
donnes comptables pour sassurer quil ny a pas de manuvres anormales qui permettent
aux dirigeants de gonfler leurs revenus. Ainsi quil doit tre conscient de la faon dont les
changements comptables pourraient affecter la dtermination des composantes de la
rmunration, dans le cadre de lexamen des risques de l'entreprise. Par exemple, des
changements dans les politiques de reconnaissance du revenu ou de la comptabilit
d'inventaire, pourraient affecter les mesures de performance qui font partie d'un plan de
rmunration, comme : la croissance de la marge oprationnelle et la croissance du revenu
net.6 Mais pour que cet audit soit efficace, il doit tre renforc par plusieurs mcanismes
1

3
Idem.
4
Idem.
5
Four specific roles for audit committees in remuneration oversight, (2011), Op. Cit.
6
Idem
2
141

des dirigeants
notamment, par lexistence dun comit de rmunration, son rattachement au comit

daudit et la sparation de la fonction du contrle de celle de la gestion de lentreprise.
A ce propos, le tableau suivant nous rsume les zones de risques de la rmunration des
dirigeants quon a tudis et que doivent faire les dispositifs du contrle interne et laudit
interne pour rduire chaque type de risque.
Tableau 9: Identification des risques lis aux rmunrations et lintervention du dispositif
de laudit interne.
DOMAINES
ZONES DE
RISQUES
Rmunration -Salaires de base

directe
-Primes
TYPES DE
RISQUES
DISPOSITIFS DE CONTROLE
INTERNE ET DAUDIT
-Mauvaise
qualification des
dirigeants
-Dfinir des critres de qualification

et des salaires de base
-Prolifration de
primes
-harmonisation des primes par

secteur dactivit ; mise en place des
grilles de primes
- Audit des documents comptables y
compris des donnes prvisionnelles
-Manipulation de
linformation
-Salaires de
performance ou
bonus adosss aux
donnes comptables
et boursires
-Salaires des
performances
adosses aux
performances
futures
-Salaire de
performance adoss
aux performances
futures
- Dcalage temporel
-Vision court
termiste
-Assymtrie
dinformation
-Mise en place des rmunrations

diffres
-Liste nominative de la rmunration

des dirigeants annexer au rapport
annuel avec dtails des lments de
rmunration, comit daudit
dispositif de recueil et de distribution
dinformation des actionnaires et
leurs reprsentants
-Risque moral
-Evaluation a posteriori des

performances ralises, attributions
conditionnelles du bonus
-Slection adverse
(incertitude sur les
aptitudes relles du
dirigeant)
-Cot de ngociation
-Mise en place dune rmunration

variable forte
-Risques non
spcifiques des
dirigeants (lis la
conjoncture
conomique et
sociale)
-Rmunration lie la capacit

dadaptation du dirigeant
142
-Comit de rmunration ; procdure

formalise de rmunration

des dirigeants
Stock-options
Priphrique
lgaux
-Distribution
arbitraires des stocks
options
-Non ralisation des
objectifs
-Procdure dattribution fixant aussi

les critres et la date dattribution
- attribution conditionnelle
-Faillite de
lentreprise, absence
de support aux
options
-Inscription en charge de personnel de

la valeur des options
-Injustice,
dmotivation
-Intresser tout le personnel

lobtention de plans doptions sur
actions
-approbation des plans doptions
daction en assemble gnrale
Frustrations des
actionnaires, ventes
de titres dtenus,
baisse du cours des
titres de socit
Priphriques
slectifs ou
avantages en
nature
Avantages
traditionnels en
nature et avantages
nouveaux slectifs
-Alourdissement des
charges supportes
par lentreprise
-Optimisation des priphriques

slectifs, des cots salariaux en
choisissant les priphriques slectifs
les moins onreux :
-dfinir les critres dune politique de
rmunration
-intgrer les priphriques slectifs
dans la stratgie de lentreprise et la
lier la qualit du travail et non au
statut
Source : Ebondo Wa Mandzila. E, (2006), la gouvernance dentreprise : une approche par laudit
et contrle interne, Harmattan., Paris, P.150.
3.2. Linteraction entre laudit oprationnel, le comit daudit et le comit de

rmunration
Le rle de laudit oprationnel et le comit daudit sont complmentaires, car le comit
daudit appuie ses travaux sur les rapports de lauditeur interne. Ces deux mcanismes ont
un objectif commun, qui consiste protger, la fois, le patrimoine de lentreprise, ainsi
que les intrts des actionnaires.
Dans ce cadre, lobjectif du comit d'audit, qui rejoint celui de laudit oprationnel en ce
qui concerne la rmunration des dirigeants, est de veiller sur quatre domaines spcifiques,
qui portent sur les actions suivantes:1
Assurer les liens entre la rmunration et les risques;
Aider relier les plans de rmunration aux objectifs stratgiques de l'entreprise;
1
Idem
143

des dirigeants
Fournir un aperu des questions mtriques et comptables complexes;

Raliser un examen aussi large que possible des informations sur les rmunrations.
Dans ce contexte, les membres du comit daudit peuvent jouer un rle primordial, parce
que, leur expertise comptable, financire et de management signifie qu'ils peuvent aider
leur comit comprendre les liens entre la rmunration et le risque. Ceci tant, tout en
s'assurant que les mesures de performance sont alignes avec les objectifs stratgiques de
l'entreprise.1
En parallle, le comit de rmunration a vocation exercer un contrle efficace de la
politique de la rmunration des dirigeants, au point o son absence pourrait tre ressentie
comme une grande lacune, qui permettrait aux dirigeants de tenir des comportements
opportunistes, allant lencontre de lintrt des actionnaires. Ces dirigeants peuvent se
permettent une rtribution suprieure celle laquelle, ils pourraient prtendre au regard
de leur performance relle.2
A cet effet, Bouton (2002), affirme, dans son rapport, que le contrle exerc par le comit
de rmunration, est un facteur important dans la gouvernance dentreprise. Son existence
contraint les dirigeants respecter les intrts des autres parties prenantes.3
Quant la relation entre laudit et le comit de rmunration, cest que dune part, ce
dernier est considr comme le principal organisme de surveillance en matire de
rmunration des dirigeants.4 Il devrait recommander et surveiller le niveau et la structure
de la rmunration des cadres dirigeants,5 pour une meilleure gouvernance dentreprise. En
fait, le comit de rmunration aura veiller ce que les cadres dirigeants puissent
dvelopper une motivation toujours plus forte pour une performance ultrieure et en mme
limiter leur tentation.6 Dautre part, l'approche qui consiste assurer la participation du
comit daudit au contrle de la rmunration des dirigeants permet au comit de
rmunration de solliciter l'expertise du comit d'audit sans alourdir l'ensemble du
processus de contrle.7
1
Idem
Broye G., Moulin Y., (2010), Op. Cit.
3
Bouton D. (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotes , Rapport du groupe de travail,
Medef. . http://www.ethosfund.ch/pdf/Code_France_Bouton_FR.pdf consult le : 03/12/2013.
4
5
Glynis D. Morris, Patrick Dunne, (2008), Remuneration Committee, Non-Executive directors, Handbook
(Second Edition), Elsevier Science & Technology Books, PP. 501-517.
6
Sun J., Cahan S-F., Emanuel D., (2009), Compensation committee governance quality, chief executive
officer stock option grants, and future firm performance, Journal of Banking & Finance, Vol. 33, n 8, PP.
1507-1519.
7
2
144

des dirigeants
Ltude de Ngoc Bich Tao, Marion Hutchinson (2013), montre que lorsque les membres du
comit des risques et ceux du comit de rmunration se runissent, le niveau d'exposition
de lentreprise aux risques de l'entreprise est surveill plus troitement, ce qui suscite une
corrlation positive entre le risque et la performance. Ce rsultat suggre que les problmes
de coordination et de communication sont attnus, lorsque les responsabilits des
membres du comit transcendent les tches.1
En outre, Catherine Turner (2009), avance que lobjectif principal de la rmunration des
dirigeants est de sassurer que les entreprises ont un processus formel d'examen de la
rmunration des dirigeants. En rgle gnrale, les dirigeants ne devraient jouer aucun rle
dans les dcisions concernant leur propre rmunration. Il devrait y avoir un alignement
des systmes de rmunration aux objectifs de performance de l'entreprise.2
Cependant, le rle des comits d'audit en matire de rmunration reste toujours informel
pour l'instant, il peut y avoir des pressions pour le rendre plus formel. Dans les temps
actuels des signes prcurseurs annoncent des changements positifs en matire de contrle
formalis des rmunrations des managers.3
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons illustr le rle de laudit oprationnel au sein de la
gouvernance dentreprise, notamment en matire de rmunration des cadres dirigeants,
car cette dernire prsente plusieurs risques pour les actionnaires.
En effet, le but ultime des propritaires est de crer de la valeur ajoute au sein de leurs
entreprises, afin daccrotre leurs richesses et augmenter les dividendes. Tandis que
lobjectif principal des dirigeants est dtre bien rmunr, mais cela dpend de leurs
performances au sein de lentreprise.
A cet gard, les actionnaires mettent en place des mesures comptables pour mesurer les
niveaux de performance pour rmunrer leurs dirigeants selon leurs prestations, dune part,
et de les motiver davantage, dautre part.
Cela dit, il existe des dirigeants qui ne se contentent pas de leurs parts dans un cadre
lgitime. Alors, ils cherchent par tous les moyens augmenter le profit de lentreprise
court terme au dtriment des intrts des autres parties prenantes long terme. En fait, ils
1
Ngoc Bich Tao, Marion Hutchinson, (2013), Op. Cit.

Turner Catherine, (2009), Corporate Governance, A Practical Guide for Accountants, Edition CIMA
Publishing, USA, P.196.
3
2
145

des dirigeants
utilisent des mthodes illicites afin daugmenter leur rmunration.

Dans ce cadre, laudit oprationnel intervient pour surveiller la faon datteindre les
objectifs fixs par les actionnaires, et veiller la bonne excution des mesures de la
performance lies la rmunration des dirigeants, et sassurer que les rsultats atteints
sont bien rels et nont fait lobjet daucune manipulation frauduleuse.
Mais, il faut reconnatre que la fonction daudit oprationnel interne ne peut rien faire au
niveau de la direction gnrale notamment, en matire de rmunration des dirigeants qui
est un sujet trs sensible, sil ny a pas aussi un renforcement du contrle de la part du
comit daudit et/ou du conseil dadministration. Ces deux moyens ou mcanismes, de
contrle sont complmentaires au besoin de lefficacit du contrle et de la transparence
dans la gouvernance de lentreprise.
Dans le chapitre suivant, nous allons vrifier dans une tude exploratoire si laudit
oprationnel de la rmunration des dirigeants, joue pleinement et efficacement son rle au
sein des socits par action en Algrie, ou bien, il existe des obstacles qui entravent
laccomplissement de sa mission.
146
Chapitre IV:
Etude exploratoire sur le rle de laudit oprationnel interne dans la
rduction des abus de la rmunration des cadres dirigeants :
Cas des socits par action en Algrie
147
Chapitre IV: Etude exploratoire sur le rle de laudit oprationnel interne dans la rduction des abus
de la rmunration des cadres dirigeants : Cas des SPA en Algrie
Chapitre IV: Etude exploratoire sur le rle de laudit oprationnel

interne dans la rduction des abus de la rmunration des cadres
dirigeants : Cas des socits par action en Algrie
Introduction
A linstar des autres pays, lAlgrie a t confronte certains scandales financiers, citons
par exemple : Sonatrach, Sonelgaz, Khalifa, BNA, Bcia, BEA, Badr, autoroute Est-Ouest,
Gnrale des concessions agricoles, port, Dgsn, Algrie Tlcoms, Saidal, Agence
Nationale des Barrages, Oref, Oaic, Erriad, Faki..etc.1 Ceux-ci sont la consquence dun
manque de fiabilit dinformation et de lexistence des comportements illgaux vis--vis la
rglementation et les directives. En effet, cela a remis en cause les dispositifs de contrle
interne et daudit dans la gouvernance des entreprises algriennes.
On peut qualifier ces comportements dviants pour plusieurs raisons. Lune de ces raisons,
la rmunration qui constitue un lment dintrt pour les dirigeants, et qui peut leur
conduire agir contrairement aux intrts des actionnaires afin daugmenter leur
rmunration.
A ce stade, le but principal de la gouvernance dentreprise est de protger les intrts des
actionnaires travers plusieurs mcanismes contrlant ces comportements opportunistes.
Cest dans cette optique que se droule lobjectif de notre tude, qui vise montrer la
contribution de laudit oprationnel dans la gouvernance dentreprise par sa surveillance
des mthodes utilises pour atteindre les objectifs relatifs aux mesures de la partie variable
de la rmunration des dirigeants, dans les socits par action en Algrie.
Pour rpondre cet objectif, nous avons, dans une premire tape, recueilli les donnes et
les informations, qui nous intressent au moyen des techniques dentretien et de
questionnaire. Nous avons procd selon une dmarche descriptive dont les constats sont
traits et analyss au moyen du logiciel SPSS (statistical package for social sciences). Cela,
afin de montrer que laudit oprationnel napparat plus maintenant comme un audit qui
vrifie seulement les oprations dans les socits par action en Algrie, mais aussi, un
instrument aux mains des actionnaires pour protger leurs intrts et orienter et amliorer
les stratgies de gestion, tout en attnuant les risques de drive de la gouvernance de
http://www.algerie360.com/algerie/la-corruption-mine-l%E2%80%99etat-et-ses-institutions-un-arsenaljuridique-impressionnant%E2%80%A6-pour-de-maigres-resultats/ consult le 30/03/2014.
148
lentreprise, notamment en matire de rmunration des cadres dirigeants.

A ce propos, ce chapitre est rparti en quatre sections dont la premire est ralise pour
faire un tour dhorizon de lhistoire de privatisation de lentreprise algrienne, de
lvolution de la fonction daudit, et du systme de rmunration des cadres dirigeants en
Algrie. La deuxime est consacre pour dcrire les critres de la gouvernance dentreprise
de notre chantillon. La troisime comprend des cas concrets dabus lis la rmunration
des cadres dirigeants dans les socits que nous avons examines et Enfin la quatrime
section est faite pour tester les hypothses de notre tude.
Section 1 : Gnralit sur la socit par action en Algrie, lvolution de

la fonction daudit interne et la rmunration des cadre dirigeant
Dans cette section nous allons voquer lvolution de la socit par action en Algrie et le
dveloppement de la fonction daudit interne dune part, et le statut du cadre dirigeant et le
systme de la rmunration des dirigeants dune autre part.
1. Lvolution de lentreprise algrienne : Entre secteur public et priv
La transition de lconomie nationale vers lconomie de march, la ncessit de trouver
une place dans le march concurrentiel et comptitif et le dveloppement de la croissance,
ont oblig les entreprises algriennes mettre en place plusieurs rformes conomiques,
afin de sintgrer lconomie mondiale. Sur ce, cette transition a connu plusieurs tapes
aprs lindpendance :
Tout dabord, juste aprs 1962, les entreprises publiques algriennes ont commenc par
une phase dautogestion qui ne durait pas trs longtemps, o le but principal des
travailleurs tait de sauvegarder les entreprises qui ont t abdiques par les colons. Ainsi
que veiller sur la persistance de lactivit conomique en Algrie.1
Ensuite, entre la priode (1963-1967)2, ltat sincluait dans la gestion des entreprises en
essayant de rduire le pouvoir de lautogestion. Autrement dit, les entreprises algriennes
ont pass par le mode de gestion dautogestion lautocratique o le directeur gnral a
tout le pouvoir de prendre des dcisions extrmes. Cette priode a reconnu une
1
Bouhezza Mohamed, (2004), La Privatisation De Lentreprise Publique Algrienne Et Le Rle De

Ltat Dans Ce Processus , Revue des Sciences conomiques et de Gestion, n 3, PP.79-94.
2
Hadj sahraoui H.(2005), Mesure De Limpact De L'autonomie Sur Lentreprise Publique Economique
Cas De Lepe Bcr Setif 1985-2003 , Revue des Sciences conomiques et de Gestion, n5, PP. 72-87.
149
amlioration remarquable dans la cration de nouvelles entreprises1 (nommes socits

nationales 1967-1970 ) 2. Aussi la nationalisation des compagnies dtenues par le capital
tranger.3
Puis en 1971, une loi a t promulgu (71/74) afin dimpliquer les travailleurs la gestion
de lentreprise et protger leurs intrts, tout en maintenant lintervention de ltat la
gestion. Effectivement, la gestion a t faite par un conseil dadministration qui comprend
un DG ou un PDG et des directeurs techniques et des reprsentants des travailleurs,
sachant que ces responsables navaient aucune formation en gestion. En somme, cela a
conduit un changement du statut de lentreprise qui est pass de socit nationale
entreprise socialiste avec lapplication de la gestion socialiste des entreprises (GSE). 4
En dpit de toutes les mesures de correction qui ont t prise par ltat, les entreprises
publiques signalaient des dfaillances chaque anne, en raison dun manque de rentabilit
financire. Ainsi que, loi de finance de 1971 a mis ces entreprises directement avec le
trsor public et la banque algrienne de dveloppement qui ont intervenu dans le
financement moyens et longs termes. Cela engendrait des dettes normes cause des
dficits et des faillites enregistres.5
De ce fait, les nouvelles orientations de lconomie algrienne ont t dceles dans la
synthse du bilan 1967-1987, pour critiquer les plans prcdents. Ces nouvelles
orientations soutiennent la stratgie de dveloppement non capitaliste.6
Pour ce faire, le pouvoir publique annonait un plan quinquennal (1980-1984) qui vise
une efficacit conomique. Ce plan contient une restructuration organique et financire
des entreprises en clatant de celles-ci en de plus petites entits plus faciles
grer.7Cette dernire est considre comme une pierre angulaire de la rorganisation de
Bouhezza M, (2004), Op. Cit.

Hadj sahraoui H.(2005), Op. Cit.
3
4
5
Boutaleb K., 2004. La problmatique de la gouvernance dentreprise en Algrie, Colloque international,
Education, Formation et Dynamique du Capitalisme contemporain , Universit de Montpellier1, 24 et 25
Juin.
6
SEBTI Fouzi , (1998), Sur l'origine des rformes conomiques en Algrie et en Europe de l'Est. Une tude
comparative, N11, P. 7-16.
7
2
150
lconomie nationale, tant donn quelle est la phase prparatoire de lautonomie des
entreprises publiques.1
Ce plan tait ralis dans le cadre de restructurer organiquement les entreprises pour
amliorer la performance des entreprises et maitriser lappareil de production dune part.
Et dassainir les situations financires afin de soulager les entreprises des difficults
financires dont elles souffraient dautre part. Mais, selon certains auteurs, ces oprations
taient dstabilisatrices pour les entreprises publiques.2
Pour la restructuration organique, cette opration a contribu altrer des dynamiques des
quipes des gestionnaires, et acqurir des expriences riches dans certains domaines
technologiques.3
Quant la restructuration financire qui a t finance par le trsor public, tait
compromise en 1986 cause de lcroulement des cours du ptrole. Cela a engendr
lincapacit de ltat rpondre aux besoins de lentreprise publique. A cet effet, des
nouvelles rformes conomiques ont apparu en 1988, pour donner la naissance
lentreprise publique autonome.4
Ensuite, la promulgation de la loi n 88- 01 du 12 Janvier 1988 sest porte sur
lorientation de lentreprise publique vers lautonomie. 5En effet, daprs cette loi
lentreprise publique sera soit privatise, soit liquide. Comme elle doit sadapter au
nouveau rgime et environnement afin dtre comptitive.
Cette situation lui permet
dagir librement comme toute entreprise en conomie de march. 7 Dans ce contexte, cette
loi a annonc les mesures suivantes: 8
- Lentreprise publique devient une entreprise publique conomique (EPE), celle-ci se
caractrise dune personne morale de droit priv, c'est--dire lentreprise doit tre
soumise aux rgles du code de commerce.
1

Benissad M.H., (1991), les rformes conomiques ou lindicible ajustement structurel , OPU, Alger, P.22.
3
Bia C. (2006), Les rformes montaires et financires et leur impact sur lentreprise algrienne , Revue
dconomie et statistique appliques, n 6, P.4-26.
4
5
Bia C. (2006), Op. Cit.
6
7
8
Idem
2
151
- Le statut de cette entreprise est considr comme socit anonyme ou responsabilit

limite, par actions, selon lArticle 592 du code de commerce1 (Dcret lgislatif n9308) qui dfinie que La socit par actions est la socit dont le capital est divis en
actions et qui est constitu entre des associs qui ne supportent les pertes qu
concurrence de leurs apports. Le nombre des associs ne peut tre infrieur sept .
Ainsi quil indique que la deuxime condition nest pas applicable aux socits
capitaux publics. Quant au capital social dune socit par action selon larticle 594 du
code de commerce (Dcret lgislatif n93-08) il doit tre de 5.000.000 DA au moins si
la socit fait publiquement appel lpargne, et de 1.000.000 DA au moins dans le cas
contraire..
- Les actions de ces entreprises ont t gres en premier temps par les fonds de
participation, ensuite ces derniers ont t remplacs par les Holding pour diminuer le
pouvoir de lEtat dans la gestion des portefeuilles dactions. Toutefois, ces Holding ont
t aussi dissous et remplacs par une structure dnomme SGP (Socits de gestion des
participations).
Nanmoins, en dpit de toutes les rformes conomiques engages pendant la priode
voque prcdemment, la privatisation relle des entreprises publiques a vu le jour
quavec la promulgation de lordonnance n 95/22 qui a t rvise et modifie par le
dcret n 96 /10 de janvier 1996. Cette loi a permis de mettre en vidence les particularits
de la privatisation et ses mthodes utilises travers le monde.2 Ces derniers selon
Abderrahmane Mebtoul qui est la tte du conseil algrien des privatisations, sont : a)
loffre publique de vente dactions (bourses des valeurs) impliquant la refonte du systme,
financier ; b) loffre publique de vente prix fixe ; c) la cession d actions par appel d
offres ; d) le contrat de management par appel doffres ; e) le contrat de gr gr pour la
privatisation de la gestion ou la cession dactifs titre exceptionnel selon la loi car elle
favorise les malversations ; f) la privatisation de masse ou populaire favorisant la rupture
systmique ; g) la privatisation totale ou partielle au profit des ouvriers et des cadres et h)
conversion de la dette extrieure en prises de participation.3
1
Voir le code de commerce,

http://www.droitafrique.com/images/textes/Algerie/Alg%E9rie_Code_societes.pdf Consult le : 03/01/2014.
2
3
http://www.algerienews.info/le-dessous-des-cartes/ consult le : 04/01/2014.
152
Cette privatisation graduelle (vente des actifs, la reprise par les salaris et les formes
diverses de partenariats avec dautres entreprises) a permis lvolution et le dveloppement
du secteur priv, notamment de la petite et moyenne entreprise (PME). Dans ce cadre, des
mesures ont t prises afin damliorer la restructuration du secteur public dune part et
dvelopper la PME prive dautre part. Parmi ces mesures, 1 la cration dun ministre de
la PME en 1993, promulgation du code de linvestissement en octobre 1993 - cration de
lAgence de Promotion, de Soutien et de Suivi de lInvestissement (APSI) en octobre
1994, laboration dune stratgie de dveloppement de la PME par le ministre de la PME
en 1995, conscration de plusieurs Conseils de Gouvernement au secteur de la PME en
1996, 1998 et 1999, cration dune commission interministrielle en 1996, lagence
nationale du dveloppement de linvestissement (ANDI) en 2001, programme de mise a
niveau des PME/PME (2003-2006) prolong jusquen 2007, programme MEDA en 2008,
programme dappui au dveloppement des PME en Algrie etc..
En parallle, afin de maintenir le dveloppement de lentreprise pour une transition vers
une conomie de march moderne et performante, une coopration entre les dirigeants et
les actionnaires doit exister. Cest pour cela que, lAlgrie a jug ncessaire dappliquer le
code de la bonne gouvernance en 11 mars 2009.2 Cette initiative a t lance par
lintermdiaire de trois associations soutenues par le pouvoir public travers le Ministre
de la PME et de l'Artisanat (MPMEA). Ces associations (le Cercle dAction et de
Rflexion autour de lEntreprise (CARE), le Forum des Chefs dEntreprises (FCE) et
lAssociation des Producteurs Algriens de Boissons (APAB)), ont voulu adhrer dune
faon solennelle et formelle aux principes dthique et aux rgles de la bonne conduite de
lentreprise reconnues universellement travers lapplication du code de la bonne
gouvernance dentreprise.3
Dans cette optique, Slim Othmani, prsident du GOAL (GOVERNANCE ALGERIA), a
not que labsence de gouvernance au sein de lentreprise elle-mme limite les
1
Benmessaoud Khadidja, (2009),La privatisation : opportunit pour le dveloppement des PME, la revue de
l'conomie & de Management, n9.
http://fseg.univ-tlemcen.dz/larevue09/Khadidja%20BENMESSAOUD.pdf consult le : 03/01/2014.
2
http://care-dz.org/wp-content/uploads/2010/10/HAWKAMA-EL-DJAZAIR-Synthese-survey.pdf Consult
le 10/01/2014.
3
Le code de la bonne gouvernance, (2009), http://www.algeriacorporategovernance.org/context.php consult
le 10/01/2014.
153
possibilits de crativit et de dveloppement. Ni les banquiers, ni les partenaires ou les

investisseurs ninvestiront dans des projets mal gouverns ... Par consquent, ladhsion
un Code de gouvernance dentreprise permettra de crer davantage de ressources et
contribuera au dveloppement des entreprises . 1
A cet gard, il est constat que toutes les entreprises algriennes du secteur public ou priv,
sont concernes par les principes de la bonne gouvernance. Du fait que ces entreprises
doivent assurer toutes les conditions internes de leur performance pour garantir la stabilit
et la prennit de lentreprise. Cela passe, absolument par la bonne gouvernance. 2En
substance, une meilleure gouvernance dentreprise permettra de favoriser la confiance
mutuelle entre le principal et lagent, ce qui conduit au dveloppement des entreprises
algriennes.
2. Le dveloppement de laudit interne en Algrie
Suite aux rformes qui ont touches lentreprise algrienne, des mesures ont t prises
pour mettre en place un systme de contrle efficace. Ce contrle se fait, en gnral, trois
niveaux :3
En premier lieu, lassemble gnrale est considre comme le principal organe du
contrle, qui peut prendre toutes les dcisions relatives la socit par action. Ainsi, il a
pour but dapprouver les comptes sociaux.
En deuxime lieu, selon lArticle 610 du code de commerce (Dcret lgislatif n93-08)
La socit par actions est administre par un conseil dadministration compos de trois
membres au moins et de douze au plus . Ces administrateurs selon le code du commerce
(Art.611.-Dcret lgislatif n93-08) sont lus par lassemble gnrale constitutive ou
par lassemble gnrale ordinaire. La dure de leur mandat est dtermine par les statuts
sans pouvoir excder 6 ans .4La mission principale du conseil dadministration est
dexercer le contrle sur la gestion du PDG ou DG. Autrement dit, il est considr comme
1
Corporate Governance TRENDS, (2009), Une publication spciale pour le Moyen Orient et lAfrique du
Nord, n 16, P.3. http://www.hawkama.net/files/pdf/CGT_16_FR.pdf consult le 10/01/2014.
2
Le code de la bonne gouvernance, (2009), http://www.algeriacorporategovernance.org/context.php consult
le 10/01/2014.
3
4
Code de la socit, (livre 5 du code de commerce),
http://www.droit-afrique.com/images/textes/Algerie/Alg%E9rie_Code_societes.pdf consult le 14/01/2014.
154
un lien entre lassemble gnrale et le directeur gnral ou le prsident directeur gnral.

Et en dernier lieu, le Prsident directeur gnral lu par le conseil dadministration, assure
la gestion de lentreprise.
En parallle, dautres mesures on t prises dans larticle 40 de la loi 88/01 du 12 Janvier
1988, (Titre 2/chapitre 5/ P.22) qui stipule que : Les entreprises publiques conomiques
sont tenues dorganiser et de renforcer des structures internes daudit dentreprises et
damliorer dune manire constante leurs procds de fonctionnement et de gestion 1. A
ce propos, Mr Nourdine Khatal, le Prsident dhonneur de lAACIA (IIA-Algeria) dclare
que dans le sillage de cet article, la structure daudit interne dans lentreprise algrienne a
connu une expansion dans plusieurs secteurs dactivits.
Dans ce contexte, une convention intergouvernementale algro-franaise a t signe ayant
pour but de former les auditeurs internes et de remdier leur carence cette poque. Ce
dispositif de formation a permis en 1993, la cration de lAssociation des Auditeurs
Consultants Internes Algriens (AACIA) pour dvelopper la fonction daudit en Algrie.
Cette association est affilie l'IIA, Institut International de l'Audit, the Institute of Internal
Auditors, depuis 1995.
Cependant, en dpit de linitiative qui a t prise, il a t constat que la pratique de laudit
interne dans les entreprises algriennes ne correspondait pas avec celle des entreprises dans
les pays avancs. En ralit, lobligation lgale pese sur les entreprises, a propos de
dsigner une personne, souvent nomm Assistant charg de laudit, et qui lui-mme,
exerce de diverses autres tches que laudit interne.
Par consquent, la promulgation de lordonnance 95/25 du 25 septembre 1995 portant sur
la gestion des capitaux marchands de lEtat a lev cette obligation lgale, laissant
linitiative lentreprise. Sur ce, larticle 28 stipule toutes les dispositions contraires
la prsente ordonnance sont abroges et notamment: la loi n88-01 du 12 janvier
1988 portant loi dorientation sur les entreprises publiques conomiques lexception de
ses titres III et IV2. Aprs cette abrogation, ltude mene sur laudit interne par
lAACIA et Deloitte en 2005/2006 a confirm que lapplication des orientations de laudit
interne au sein des entreprises algriennes est si lente. Il est remarqu, galement quil y
1
2
Journal officiel de la rpublique algrienne n 02 du 13 janvier 1988 article 40, p 22.

Journal officiel de la rpublique algrienne n 55 du 27 septembre 1995, article 28, p 08.
155
avait une grande disparition de cette structure en raison de dficit culturel de la sphre
managriale de ces entreprises.1
Pour cela, linstruction du ministre de lindustrie et de promotion de linvestissement
(MIPI) n079/SG/07 du 30 janvier 2007 (voir annexe n2) ordonne pour une deuxime
fois, la mise en place au niveau de chaque Entreprise publique conomique (EPE) dune
structure daudit et de contrle interne.
Par ailleurs, il est not que laudit interne au sein des entreprises prives algriennes nest
pas obligatoire. Mais, il rentre, en effet, dans le cadre de la bonne gouvernance
dentreprise. A cet effet, lAssociation des Auditeurs Consultants Internes Algriens a
organis plusieurs journes dtudes afin dillustrer comment dvelopper la fonction
daudit interne, non seulement, au sein des entreprises publiques mais aussi, au sein des
entreprises prives. Elle les incite galement, de mettre en place les pr-requis en matire
de gouvernance pour faciliter la mise en place de la fonction audit interne.
En dfinitive, ces initiatives et lois portant sur la rnovation de la fonction daudit interne
en Algrie, demeurent insuffisantes. Il manque toujours des textes qui influencent
positivement la fonction daudit interne telles que les lois Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux
Etats-Unis et la loi de Scurit Financire (LSF) en France.
3. Les cadres dirigeants en Algrie
Avant daborder le sujet de la rmunration des cadres dirigeants en Algrie, il faut tout
dabord faire la diffrence entre le cadre suprieur et le cadre dirigeant. En rgle gnrale,
le cadre suprieur est un directeur central ou chef de division qui fait partie du top
management dans une entreprise (le DRH, DFC, Directeur de lAuditsont des directeurs
centraux), celui-ci peut tre dsign pour constituer avec dautres, lquipe dirigeante de
lentreprise et dont tous les membres seront alors des cadres dirigeants lis par un contrat
dure dtermin et soumis gnralement des clauses spcifiques (salaire et autres
avantages par exemple) et une obligation de rsultats. Dans les EPE SPA, le cadre
dirigeant principal, le PDG, est gnralement prsident du conseil dadministration. Mais
toute lquipe dirigeante est engage dans le cadre dun contrat de performance de trois ans
Lettre trimestrielle Auditeur Francophone (2009), n1 - p 3/13,

http://www.svir.ch/documents/2009_oct-dec_UFAI_Newsletter_newsletter_ufai_-_1_1_.pdf
156
renouvelable en considration des efforts consentis et du niveau de ralisation des objectifs

prvus.
En effet, ce statut n'est pas valoris en Algrie et n'a aucune utilit dans la mesure o ce
statut est plutt rserv aux cadres suprieur qu'on veut retenir pour des considrations
diverses. Effectivement, dans la majorit des entreprises, on ne trouve pas des cadres
dirigeants qui sont en collaboration avec le directeur gnral. Cela dit, le rle des cadres
dirigeants contribue au bon fonctionnement de lentreprise.
3.1. Le cadre juridique spcifique au cadre dirigeant
Le statut juridique du dirigeant dentreprise est promulgu par le dcret excutif N90-290
du 29/09/19901. Larticle 02 de ce dcret stipule : pour lapplication du prsent dcret,
sont considrs dirigeants dentreprise :
- Le gestionnaire salari principal (le directeur gnral, grant, ou autre gestionnaire salari
principal) de toute socit de capitaux dont la relation de travail est tablie avec lorgane
dadministration (conseil dadministration, conseil de surveillance ou autre organe
dadministration) de latitude socit.
- les cadres de direction qui assistent le gestionnaire salari principal de latitude socit .
Le principe de la libert de ngociation du contrat de travail et de la rmunration est
consacr, respectivement par larticle 08 du D.E 90-290 qui stipule : le contrat de travail
du gestionnaire salari principal est librement ngoci avec lorgane dadministration de la
socit de capitaux. Il fixe notamment :
- Les bases de la rmunration ainsi que les diffrents lments qui la composent et qui
sont constitus par le salaire de base, les indemnits fixes et variables et les primes lies
aux rsultats de lentreprise ;
- Les avantages en nature ;
- Les pouvoirs du gestionnaire salari principal pour le recrutement des cadres de direction
(conformment aux articles 02 & 05 du D.E 90-290) ;
- Les objectifs et les obligations de rsultat;
1
http://www.aljazaire.com/code_travail/texte_juridique/relations_travail/dirigeants_entreprise/DE_90290.pdf
157
- La dure de contrat ainsi que sa priodicit et les modalits de sa rvision et de son

adaptation en cours dexcution .
3.2. Cadre juridique spcifique au prsident directeur gnral
Ni le code civil ni le code de commerce ni le code de travail ne traitent spcifiquement du
statut du prsident directeur gnral. Il est la fois:
- Administrateur ;
- Prsident lu du conseil dadministration ;
- Directeur gnral.
Article 635 (Dcret lgislatif n 93 - 08 du 25 avril 1993 du code de commerce, traitant de
la rmunration du prsident directeur gnral, qui stipule : Le conseil d'administration
lit parmi ses membres un prsident qui est, peine de nullit de la nomination, une
personne physique. Il dtermine sa rmunration
4. La rmunration (partie variable) des cadres dirigeants dans les socits par
action en Algrie
La rmunration des cadres dirigeants est dfinie lappui dun certain nombre de critres
pour la partie fixe et dun ensemble de paramtres dvaluation des performances pour la
partie variable. Le mode de dtermination et dattribution de la rmunration des cadres
dirigeants diffrent dun secteur dactivit un autre et dune entreprise une autre prenant
en considration des caractristiques propres.
Nanmoins, dans la dcomposition de la rmunration, toutes les entreprises objet de notre
tude, se rejoignent en adoptant le principe de salaire fixe et du salaire variable (partie fixe
et partie variable).
Pour la partie fixe: Il faut prendre en considration les critres dvaluation et de
classification des entreprises. Ces critres doivent tre lis gnralement:
A limportance de lentreprise;
A limplantation gographique;
A une rsultante de combinaison de la taille et de la situation de lentreprise.
158
Quant la partie variable de la rmunration des cadres dirigeants, en gnral, elle est
fixe selon un barme prcis et en fonction de l'atteinte d'un ou de plusieurs objectifs (cit
ci-aprs) selon chaque entreprise. En effet, il y a des entreprises qui fixent pour chaque
cadre dirigeant des objectifs spcifiques lis sa fonction. Par contre, dautres entreprises
fixent quelques objectifs spcifiques communs tous les cadres dirigeants. Mais,
pratiquement, cette rmunration se fait aprs la certification du bilan et l'adoption des
comptes en Assemble Gnrale., effectivement, elle est rgle en commun accord des
membres.
Selon Koudri Ahmed (2008), la rmunration des cadres dirigeants dans les entreprises
publiques en Algrie, a des carts de taille en comparant celui des dirigeants en Europe.
Mais, cette rmunration est estimable part rapport au niveau du salaire moyen des autres
employs des entreprises publiques algriennes. Il a voqu aussi que la part variable des
dirigeants est devenue fixe dans les EPE. Ceci revient selon cette tude un mauvais choix
des critres de performance et labsence dun systme de contrle de gestion rigoureux
au bon fonctionnement du mode de rmunration. Egalement, ses rsultats confirment que
le conseil dadministration ne joue pas son rle au niveau de rmunration des dirigeants
dans ces entreprises.1
Section 2: La description de lchantillon

1. Lchantillon de ltude
Afin de tester nos hypothses, nous avons ralis une tude sur les socits par action
(SPA) en Algrie, quelles soient publiques ou prives, intervenant dans plusieurs secteurs
dactivits
(btiment,
industrie,
nergie,
hydraulique,
mcanique,
lectroniques,
textileetc.) et qui emploient chacune au moins dun cadre dirigeant. Cette tude a eu lieu
dans diffrentes rgions du pays, couvrant les wilayas de : Tlemcen, Ain Tmouchent, Sidi
bel abbs, Mascara, Oran, Mostaganem, Alger, Bordj Bou Arrridj, Stif, Constantine,
Annaba. Quant aux entreprises du Sud du pays, nous nous sommes adresses leurs
directions gnrales dont les siges qui sont implants Alger. Ce champ spatial a dur six
mois anne (2013).
1
KOUDRI Ahmed, (2008), Rmunration du premier dirigeant et gouvernance des entreprises publiques
en Algerie , "Gouver nance d'Entreprise, thique des Affaires et Respo nsab ilit Sociales de
l'entreprise, n7.
159
Nous avons distribu 140 questionnaires (40 louest, 60 au centre et 40 lest), par nousmmes afin de nous assurer de leur rception par le personnel concern, en premier lieu, et
dengager aussitt des entretiens avec les rpondeurs pour enrichir et complter nos
informations en second lieu, sachant que nous avons adress un seul questionnaire par
entreprise. Nos interlocuteurs taient le plus souvent des auditeurs internes ou bien cadres
dirigeants pour les cas des entreprises qui ntaient pas toffes dune structure daudit.
Nous avons pu obtenir 90 rponses sur les 140 entreprises cibles (35 louest, 25 au
centre et 30 lest), cela reprsente 64,28% de la population. Ensuite, aprs le traitement et
la slection des rponses, nous en avons exclu 7 du fait que certains rpondeurs nont pas
rpliqu sur lensemble des questions. Finalement, notre tude a t rduite un lot de 83
entreprises, ce qui reprsente 59,28% de notre chantillon.
1.1. Les moyens de ltude
Nous avons utilis deux moyens dinvestigation et de recueil dinformations savoir le
questionnaire denqute et linterview, et ce, pour rpondre au besoin de notre tude.
1.1.1. Questionnaire
Nous avons conu un questionnaire dont les items correspondent nos hypothses, en nous
basant sur les tudes antrieures voques prcdemment en dtail dans le cadre
thorique : Laudit oprationnel dans sa vision stratgique, de gestion et des oprations
selon Bouquin Henri et Bcour Jean-Charles (2008), la rmunration des cadres dirigeants
selon Donnadieu G (1997) et Eustache Ebondo Wa Mandzila (2006), la sparation des
fonctions de contrle et de gestion et la rmunration des dirigeants selon Jensen et
Murphy (1990).
Ce questionnaire a t rectifi aprs avoir t soumis notre encadreur pour lvaluer et
nous suggrer des amendements. Ensuite, nous lavons distribu quelques entreprises
pour le tester, ce qui nous a conduit certaines modifications pour le clarifier et le finaliser.
Nous avons subdivis notre questionnaire en 5 volets. Tout dabord, le 1er volet concerne
les informations gnrales sur les entreprises et les rpondeurs, le 2me se concentre sur
laudit interne et la gouvernance des socits par action que nous avons tudies. Ensuite,
le 3me volet se focalise sur les systmes de rmunration des cadres dirigeants, le 4me a t
consacr lvaluation de la premire hypothse et enfin le 5me est destin tester la
160
deuxime hypothse. Cette architecture du questionnaire a t adopte pour cerner

lensemble des enjeux de notre enqute qui doit nous servir rassembler, cet effet, des
donnes et informations aussi exhaustives que possible.
1.1.2. Interview
Linterview nous a permis, non seulement de complter, mais aussi, dapprofondir et
prciser les rponses reues par questionnaire. Par ce moyen nous avons russi consulter
des documents qui nous ont permis de confirmer ou dinfirmer la qualit des informations
qui priori nous paraissaient vagues invraisemblables. Il faut dire que la fiabilit de
certaines donnes ou informations est dune importance majeure pour la suite de nos
travaux.
Ces interviews nous ont concd la chance dlargir nos connaissances sur les grandes
entreprises en Algrie, notamment, en matire daudit interne. La dure de chaque
interview tait de 45 minutes deux heures, selon la disponibilit des responsables daudit
interne ou des cadres dirigeants. De surcrot, nous avons contact quelques auditeurs
internes par internet pour enrichir davantage notre base de donnes qui par sa consistance,
elle peut nous aider construire une argumentation et un raisonnement exhaustifs aux
besoins dune valuation acceptable des rsultats attendus de notre tude.
1.2. Les caractristiques de lchantillon
Les caractristiques de notre chantillon concernent essentiellement, les socits par action
dune part, et les rpondeurs de notre enqute dautre part :
1.2.1. Les caractristiques des socits par action
A travers le capital et leffectif indiqus ci-dessous, nous allons avoir une ide sur la taille
des socits par actions prises dans notre tude.
a. Le capital
161
Figure 17 : Capital des SPA

Dans ce graphe, nous
observons
que
44,58% dentreprises
ont un capital de
moins dun milliard
de dinars algriens et
qui
reprsente
le
nombre dentreprise
le plus lev. 25,30%
dentreprises ont un
capital
entre
un
milliard et 3 milliards
de dinars algriens.
12,05%
entreprises
des
ont
un
capital entre 3 et 5 milliards de dinars algriens. 1,20% dentreprises ont un capital entre 5
et 7 milliards de dinars, 2,41% ont un capital entre 7 et 9 milliards de dinars. Par contre,
nous remarquons que 14,46% dentreprises ont un capital de plus de 9 milliards de dinars.
b- Effectif
162
Figure 18 : Effectif des SPA
Ce graphe reprsente
le taux deffectif du
personnel
des
socits par action

que
nous
avons
tudies : 21,69% des

entreprises ont pour
chacune dentre elles
moins
de
employs,
200
27,71%
sont des entreprises

dont les effectifs se
situent entre 201 et
600
employs.
Ensuite
remarquons
nous
que
12,05% dentreprises pour 601 1000 employs, galement 12,05% des entreprises pour
un effectif de 1401 1800 employs. 6,02% dentreprises disposent entre 1001 et 1400
travailleurs. Enfin, il existe 22,48% dentreprises qui disposent plus de 1800 agents et qui
reprsentent gnralement les groupes.
c- disposition de la structure daudit interne

163
Figure 19: Disposition de la fonction daudit interne

au sein des SPA
Il est vrai que notre tude est

fonde beaucoup plus sur la place
de laudit oprationnel au sein des
socits par actions, tout en tenant
compte
des
spcificits
socits
par
action
des
prives,
publiques et mixtes et notamment

en
matire
de
rmunrations
systme
des
de
cadres
dirigeants. Mais, tant donn que

la plupart des entreprises prives
ne disposent pas dune fonction
daudit
interne,
nous
tions
obligs dtendre notre chantillon

aux entreprises qui nont pas cette structure pour faire la distinction entre les deux secteurs
en matire de contrle de rmunration des dirigeants. A cet effet, 86,75% des entreprises
de notre chantillon sont toffes de cette fonction daudit interne. Par contre, 13,25%
dentreprises ne disposent pas de cette fonction. Sachant que ces entreprises excutent
toutes les tapes du cycle d'audit interne (Evaluations des risques, planification,
ralisationetc. sur le terrain ainsi que les suivis) au tour d'une table pendant les runions
du travail comme on indique.
164
1.2.2. Les caractristiques des rpondeurs du sondage

Les caractristiques des rpondeurs de notre sondage son comme suit :
a.
Le sexe
Figure 20 : Sexe des rpondeurs

Les rsultats de notre enqute, ont
rvl
que
responsabilit
les
sont
postes
de
largement
occups par les hommes en tant

que cadres dirigeants ou auditeurs
interne. En effet, 89,16% des
rpondeurs sont de sexe masculin.

b.
Le poste occup
Figure 21: Poste occup des rpondeurs

Etant donn que notre tude
est focalise sur le rle de
laudit oprationnel au sein
des socits par actions en
matire de rmunration des
cadres dirigeants, nous avons
volontairement
limit
les
catgories de rpondeurs aux

cadres dirigeants, directeurs
daudit
interne
ou
aux
auditeurs internes. De ce fait,

38,55% des rpondeurs sont
des directeurs daudit interne,

49,40% sont des auditeurs internes dsigns en qualit de responsable daudit interne ou
165
assistant du PDG/DG charg de laudit interne. Nous pouvons dire, en effet, que la
majorit des socits par action ne disposent pas de cellule ou de fonction daudit interne
suffisamment structure et toffe dun personnel spcialis. Pour les cadres dirigeants, ils
reprsentent 12,05% du total des rpondeurs.
dFigure 22 : Niveau dtude des rpondeurs
Le niveau
dtude
Les rpondeurs de
notre chantillon sont
de diffrents niveaux
dinstruction, 9,63%
ont un DEUA ou T.S,
48,19%
licence
ont
une
(Bac+4),
cest le pourcentage
le plus lev. Quant
aux
ingnieurs,
Masters/Magisters,
ils
13,25%,
15,66%
reprsentent
et
enfin
des
rpondeurs ont fait des formations professionnelles spcialises comme DECS,

DESSetc. Cela indique que les rpondeurs de notre chantillon sont dots dun bon
niveau dducation et de formation.
166
e- Le domaine du diplme
Figure 23 : Domaines de diplme des rpondeurs
Nous observons dans le graphique

suivant que 75,90% de rpondeurs
sont spcialiss dans les domaines
des sciences conomiques, de
gestion
et
de
sciences
commerciales. Par contre, 24,10%
de rpondeurs sont spcialiss en
dautres domaines notamment
lingniorat en mcanique, gni

civil, Architecture.etc. Nous
avons constat que dans certaines
entreprises, un personnel de
formation dingnieur tait charg
de la fonction daudit interne sans
quil ait reu au pralable une
formation suffisante pour assumer une telle responsabilit.
f- Exprience globale des rpondeurs
Figure 24: Exprience globale des rpondeurs
Pour lexprience des rpondeurs,

nous observons que 12,05% des
rpondeurs ont une anciennet de
moins de 5 ans, 28,92% ont une
anciennet de 6 ans 15 ans,
16,87% pour une anciennet de 16
ans 25 ans, 36,14% ont une
anciennet de 26 ans 35 ans, et
finalement 6,02% de rpondeurs
ont une anciennet de plus de 36
ans. Cela signifie que nos enquts
ont une carrire remarquable, si
cette anciennet est riche en

exprience.
167
Exprience globale des responsables daudit interne
I.
Figure 25 : Exprience globale des responsables

daudit interne
Pour
ce
qui
est
de
lexprience globale des

auditeurs internes de notre
chantillon,
nous
remarquons que, 12,33%

des
auditeurs
ont
une
exprience de moins de 5
ans,
26,03%
ont
une
exprience de 6 ans 15
ans,
16,44%
ont
une
exprience de 16 ans 25
ans, et 39,73% dauditeurs
ont une carrire de 26 ans 35 ans, enfin 5,48% ont une carrire de plus de 36 ans. Ces
pourcentages indiquent que ces auditeurs internes sont mieux placs pour occuper ce poste
selon leurs expriences.
g- La formation en audit:
Figure 26 : Formation des responsables daudit interne en audit
La formation en audit est

un
lment
aussi
important pour soccuper

dun
poste
dauditeur.
Toutefois,
nous
remarquons
graphe
que
dans
ce
30,14%
dauditeurs interne nont

pas reu une formation
spcialise en audit que ce
soit en audit oprationnel
168
ou financier et comptable.
Par contre, 69,86% ont effectivement reu de formation. Mais, parmi ces auditeurs
questionns, quelques uns ont tout juste particip des sminaires de courte dure sur
laudit. Ils dclarent ne pas disposer de suffisamment dinitiative dans lexercice de leur
fonction.
Quant aux autres, annoncent quils ont fait de formations assez compltes au niveau
dinstituts tel que le MBI (Management Business Institute- institut agr par lIFACI). Ces
auditeurs sont aussi, membres de lassociation des auditeurs internes algriens. Cela
confirme, en effet, que ces auditeurs minoritaires disposent dune connaissance assez large
en matire de laudit.
En somme, exercer cette activit daudit, exige une remise niveau permanente des
connaissances acquises et notamment au plan de la mthodologie et des techniques
dinvestigation. Sinon le risque auditeur devient rel ou potentiel.
2. Description de la structure de gouvernance de lentreprise de lchantillon
2.1. Actionnaires
Le tableau ci-dessous nous montre que dans notre tude, nous avons tudi 61 socits par
actions publiques, dans lesquelles lEtat est seul actionnaire, ce qui reprsente 73,5% de
notre chantillon. De plus, nous avons tudi 22 socits par actions prives qui
reprsentent 26,5% de notre chantillon, dont 9 SPA aux capitaux algriens, reprsentant
10,8%, 1,2% SPA aux capitaux trangers (en effet nous avons pu sadresser une seule
entreprise trangre implante en Algrie). 9 SPA mixtes aux capitaux dtenus par des
personnes morales et physiques dont: 4 SPA constitues de lEtat et actionnaires algriens,
reprsentant 4,8%, et 5 SPA constitues de lEtat et actionnaires trangers reprsentant 6%.
Enfin, 3 SPA dont les capitaux sont dtenus des personnes physiques algriennes et
trangres qui reprsentent 3,6% de lchantillon.
En fait, nous avons tudi les deux secteurs privs et public pour tenter danalyser le mode
de fonctionnement de laudit oprationnel dans la gouvernance dentreprise, dans lun et
lautre secteur. Ce dcalage du choix de lchantillon entre les deux secteurs, se justifie par
des raisons objectives : En premier lieu, Il est not que les risques sont plus graves pour les
actionnaires moraux que les actionnaires physiques. Et en second lieu, les SPA dans le
169
secteur priv sont trs peu par rapport aux SARL et EURL.
Le premier constat de cette analyse, nous confirme que les entreprises publiques sont de
loin, mieux structures et nettement bien organises que les entreprises du secteur priv. Il
ressort que les systmes et procdures et le contrle interne, qui assurent lentreprise un
certain confort et scurit en matire de gouvernance, sont quasiment inexistants dans les
entreprises prives. Egalement, la fonction daudit interne, bien quelle soit rcente, dans
lorganigramme de la SPA publique, elle est dj charge de raliser des missions de
contrle programmes par le conseil dadministration.
Par ailleurs, les stratgies et politiques de la SPA publique sont clairement tablies dans le
cadre dun contrat de performance. Alors que dans les SPA, relevant du secteur priv, la
fonction daudit est quasiment absente et le mode de gouvernance nest pas perceptible tant
que linformation de gestion soit concentre au plus haut niveau de la hirarchie de
lorganisation. Dans ces conditions, nous avons observ que le besoin de communication
lintrieur de lentreprise est fortement ressenti par le personnel (voir les rticences de nos
rpondeurs).
Nombre
Nature
dentreprise
Tableau 10: Nature des actionnaires de lchantillon

Entreprises
Publiques
(Etat 100%)
61
Entreprises Privs
Entreprises Mixtes
Actionnaires
physiques
trangers
Actionnaires
physiques
algriens
Actionnaires
physiques
algriens et
trangers
Etat et
Actionnaires
trangers
Etat et
actionnaires
algriens
61
13
9
83

2.2.
Conseil dadministration
L'existence du conseil dadministration a pour finalit de prserver des intrts des

actionnaires de lentreprise, en exerant son contrle sur les dirigeants. Aussi, il y a dire,
si par hasard les intrts des actionnaires majoritaires vont l'encontre des autres, cest
170
ceux que le conseil dadministration va privilgier. Mme, si les actionnaires minoritaires

sont plus nombreux. Pour cela, ce conseil doit tre totalement indpendant de la gestion,
afin quil puisse exercer un contrle solide.
A cet gard, nous nous sommes intresss la problmatique du cumul des fonctions de
directeur gnral et de prsident du conseil dadministration. Car ce cumul de fonction
constitue un obstacle majeur pour la mission de contrle du CA.
Dans ce contexte, nous avons observ que, le conseil dadministration des socits du
secteur priv est compltement diffrent de celui des entreprises du secteur public. Plus
encore, le CA du secteur priv diffre dune socit autre.
1- Pour le cas des SPA publiques, la majorit des socits tudies sont diriges par un
prsident du conseil dadministration qui est lui-mme le directeur gnrale (PDG).
Dans dautres entreprises, nous rencontrons une sorte de gouvernance bicphale o les
fonctions de prsident du conseil dadministration et de directeur gnral sont assures
par deux personnes diffrentes. La fonction du PCA se limite prsider le CA et rendre
compte lassemble gnrale de la situation de lentreprise lors des AGO ou AGEX.
(assemble gnrale ordinaire qui se runit pour statuer sur les comptes sociaux de
lentreprise une fois par an et au plutard avant le 30 juin de lanne qui suit la clture
des comptes, alors que lassemble gnrale extraordinaire ou lassemble gnrale en
session extraordinaire se runit occasionnellement pour statuer sur des dcisions
dordre stratgique)
2- Concernant les SPA mixtes (Etat et actionnaires trangers), les membres du conseil
dadministration sont des Algriens et Etrangers. Mais, le prsident du conseil
dadministration (PCA/PDG) est souvent un tranger.
3- Pour les SPA au capital dtenu par les trangers, les membres du conseil
dadministration sont des trangers aux quels sajoutent deux membres de droit
reprsentant les employs de lentreprise. Le prsident du conseil dadministration est
en tant en gnral un tranger, il peut dans certains cas reprsenter un risque
conomique majeur pour le pays, si le contrle nest pas suffisamment renforc.
171
Dans ces trois formes de gouvernance, les risques de gestion sont plus levs pour les
actionnaires et les autres parties prenantes, si le contrle notamment laudit interne et
laudit externe ne sont pas la hauteur des objectifs qui leurs sont assigns.
4- Par contre, Quant aux actionnaires physiques algriens, nous avons observ que leur
conseil dadministration est quasiment constitu de membres dune mme famille, o
on trouve gnralement, le prsident du conseil dadministration (PCA) est lui-mme
directeur gnral et actionnaire majoritaire. Cela semble renforcer le contrle au sein
de lentreprise, dans la mesure o les comportements opportunistes sont trs vite
identifis et matriss.
Figure 27 : Prsident du conseil dadministration
Enfin, globalement 67,47% des
entreprises,
ont
un
conseil
dadministration prsid par un

PDG, les autres sont diriges par
un directeur gnral et un PCA.
Cela signifie quil ny a pas une
sparation
de
gestion
et
du
contrle au sein de la majorit des

socits
par
action
de
notre
chantillon.
2.3.
Comit de rmunration
Le comit de rmunration est un organe important dans lentreprise puisquil est charg,
notamment, de mettre en place les critres et paramtres de mesure ainsi que les objectifs
lis la partie variable des cadres dirigeants. Mais malheureusement aucune SPA
algrienne ne prvoit un tel organe qui pourrait assister le conseil dadministration mieux
contrler la partie variable des cadres dirigeants. Seule une SPA trangre implante en
Algrie a effectivement ce genre de comit dans son organisation.
172
2.4.
Comit daudit
Figure 28 : Disposition du comit daudit
La prsence dun comit daudit
renforce la mission daudit et
contribue lexpansion du champ
dinvestigation. Toutefois, seules
27,40% des SPA disposent dun
comit daudit. Ce qui oblige la
fonction daudit interne se
rattacher
aux
diffrents
dpartements ou la direction
gnrale de lentreprise.
2.5.
Positionnement de laudit interne
Figure 29: Le positionnement de la fonction daudit interne
La
question
du
rattachement
laudit
de
interne
dtermine le niveau
dindpendance
de
lauditeur interne et
quel
point
peut-il
exercer ses missions

en toute libert. Dans
notre
enqute
interprte
par
graphe,
remarquons
ce
nous
que
4,11% de responsables daudit interne sont rattachs aux comits daudit, 5,47% sont
rattachs aux conseils dadministration. Par contre 83,56% sont rattachs la direction
gnrale, 5,47% sont rattachs la direction des finances et de la comptabilit et 1,37%
173
sont rattachs dautres dpartements notamment, le dpartement des ressources

humaines.
Concernant les responsables daudit interne qui sont rattachs la direction gnrale, la
plupart deux, nous ont signal que le rapport daudit avant dtre transmis au conseil
dadministration, il doit tre approuv par le directeur gnral et modifier en cas de besoin.
En revanche, trs peu de responsables daudit interne, disent mettre la disposition des
audits et du directeur gnral les rapports daudit en indiquant que le contenu de ces dites
rapports faisait lobjet de dissension, mais sans pour autant des remises en cause de fonds
ne soient poses. Disant que cette attribution relve beaucoup plus de la personnalit de
lauditeur interne. Il ressort quen gnral les auditeurs internes sont rarement invits
exposer leur rapport aux membres du conseil dadministration.
Pour les responsables daudit interne qui sont rattachs au conseil dadministration, il est
vrai quils sont plus indpendants que les prcdents, et notamment quand le PCA ne
cumule pas la fonction de directeur gnral. Dans le cas contraire, la situation de lauditeur
est relativement moins confortable.
Ainsi, pour assumer pleinement son rle, lauditeur interne doit absolument faire preuve de
comptence et de professionnalisme, mais cela ne suffit pas, puisquil devrait user dune
fine intelligence pour simposer raisonnablement dans les cas de conflits dintrts entre
actionnaires et dirigeants.
Quant aux autres rattachements de la fonction daudit interne, notamment la DFC,
DRHetc. les auditeurs ne cachent pas leur mcontentement et avouent quils nont
franchement pas la conviction de pouvoir exercer leurs tches librement.
Pour linstant, le comit daudit quand il existe, reste le meilleur moyen de garantir la
fonction daudit interne son indpendance pour mener des missions avec thique et
objectif. Ceci tant par le fait que le comit daudit est essentiellement compos de
membres du conseil dadministration et qui eux-mmes sont chargs de veiller la mise en
uvre des stratgies dcides par les actionnaires.
Le comit daudit est alors souverain, cest effectivement lui qui dsigne le directeur
daudit interne, donne son avis pour le recrutement des auditeurs, fixe les salaires de ces
derniers, et cest encore lui qui valide les programmes de travail, les rapports et tous les
174
autres travaux qui pourraient tre confis aux auditeurs interne.

Gnralement, le comit daudit se runit au moins 4 fois par an, et chaque runion, le
directeur daudit interne est invit exposer et expliquer les conclusions et
recommandations rsultant des travaux daudit raliss.
Le prsident du comit avec lassistance du directeur daudit interne prsentera la synthse
du rapport final daudit au conseil dadministration de lentreprise, ce dernier prendra les
rsolutions ncessaires si besoin est.
Section 3 : Les abus de la rmunration des dirigeants dans les SPA

Avant dvoquer les abus de la rmunration des cadres dirigeants, il est ncessaire de
montrer les objectifs lis la part variable dans les socits par action de notre chantillon,
ainsi que leur mode doctroi :
1. Objectifs et mode doctroi de la rmunration des dirigeants de lchantillon
1.1. Les objectifs lis la partie variable de la rmunration des dirigeants
La partie variable repose sur des paramtres de cotation (notation) des performances de
lentreprise que ce soit financires ou qualitatives. Cette notation diffre dune entreprise
autre.
1.1.1. Les objectifs quantitatifs financier
Les objectifs financiers englobent gnralement les agrgats de gestion. Sur ce, nous allons
citer quelques paramtres les plus utiliss pour noter la partie variable:
Le chiffre daffaire (CA);
Le recouvrement des crances (RC) ;
Lexcdent brut dexploitation (EBE) ;
La valeur ajoute ;
Frais du personnel ;
Rsultat de lexercice ;
Les charges ;
La trsorerie ;
Redressement dun bilanetc.
175
1.1.2. Les objectifs dun ordre qualitatif ou spcifiques

Pour les objectifs spcifiques, nous avons trouv dans quelques socits par actions
quelles soient prives ou publiques, que chaque cadre dirigeant est tenu des objectifs
spcifiques sur la base desquels sa rmunration variable dtermine. Cela incite chaque
dirigeant amliorer sa performance pour prtendre une meilleure rmunration.
Certaines entreprises fixent les mmes objectifs spcifiques tous les cadres dirigeants, et
cela sans considration des performances individuelles, seuls les rsultats de lquipe
dirigeante en tant que telle, sont volus. Quant dautres entreprises, la rmunration des
cadres dirigeants est lie aux seuls objectifs financiers. Par ailleurs, nous avons constat
que les paramtres qui permettent dvaluer la ralisation des objectifs spcifiques ne sont
pas dfinis.
A ce titre, lvaluation ou la dtermination de la part variable perd de son objectivit au
risque de voir la motivation du cadre dirigeant affecte et les consquences sur la
performance de lentreprise seront invitablement ngatives.
En effet, les objectifs spcifiques sont multiples, pour cela, nous allons citer ci-aprs
quelques uns dentre eux:
La production dans ses aspects qualitatifs et quantitatifs;
Linvestissement dans ses aspects qualitatifs et quantitatifs;
Le taux davancement des projets, et lchance du budget ;
Lacquisition de nouveaux marchs ;
Les rsultats des valuations des comptences des cadres dirigeants (selon la politique
de lentreprise) ;
Relation de travail et de communication :

Partenaire social
Relations commerciales
Tenues des runions du conseil dadministration et relation avec les
administrateurs.
Effort de comptitivit :
Distribution et marketing ;
Qualit des produits et articles ;
176
Formation et recyclage ;
Exportation.
Maitrise de linformation :
Transmission dans les dlais des divers documents ;
Fiabilit de linformation ;
Gestion et traitement de linformation.
1.2. Le mode doctroi de la partie variable:

Le mode de loctroi de la part variable diffre selon que lentreprise est publique ou prive:
1- Pour les entreprises publiques:
Le cadre dirigeant dans une entreprise publique conomique est li par un contrat de
travail, qui fixe sa rmunration et autres avantages; Ce contrat prvoit aussi le taux de la
partie variable et les objectifs de performance. Le montant de la part variable est dtermin
sur la base du salaire fixe index au taux datteinte des objectifs prvus. Ce taux est
100% mais dans certaines entreprises, il peut tre port jusqu 120%. Cette part variable
est octroye (librable) par :
a- Le Conseil d'Administration (Le taux maximum est fix dans le contrat):
Le Conseil d'Administration libre, gnralement, une part de la partie variable (qui ne
peut dpasser le taux maximum) lors de l'examen de l'activit trimestrielle; Une rsolution
est prise en ce sens et elle fixe le taux octroyer en considration des ralisations des
prvisions (objectifs).
b- L'Assemble Gnrale Ordinaire (Le taux maximum est fix dans le contrat) :
L'Assemble Gnrale libre, gnralement, la partie variable (qui ne peut dpasser le taux
maximum) lors de l'examen des comptes sociaux de l'exercice considr; Une rsolution
est prise en ce sens et elle fixe le taux octroy.
Pour le taux de la partie variable librable par le Conseil :
En principe, un barme doit exister :
Le barme est mis en place et adopt par le Conseil. A cet effet, une rsolution doit exister.
177
Ce barme fixe les critres retenus pour l'valuation de la partie variable librable par le
Conseil.
Ces critres se rapportent, gnralement, aux performances ralises (Chiffres d'affaires,
Valeur ajoute, excdent d'exploitation, recouvrement des crances et tout autre critre jug
important par le Conseil pour l'valuation des performances).
Pour chaque critre une note (%) est donne. Le total de ces notes reprsente le taux global
de la partie variable octroyer et c'est, uniquement, ce taux qui est octroy.
Si ce barme n'existe pas :
L'valuation de la partie variable se fait subjectivement par le Conseil. En fait, Le Conseil

reste responsable de cette valuation.
Remarque : Dans les deux cas ci-dessus numrs (a et b), le taux octroy par le Conseil ne
peut tre suprieur au taux de la partie variable pouvant tre libr par le Conseil.
En rsum, la composante variable est toujours rapporte un pourcentage de la
composante fixe. Elle est :
- 40% attribue, trimestriellement, par le conseil dadministration ou le conseil de
surveillance ; et 60% attribue, annuellement, par lassemble gnrale ordinaire
annuelle.
La partie relative aux 40% est libre sur la base de critres de performances conomiques
et de ratios de gestion arrts par le Conseil dAdministration et valids par la Socit
Mre.
Il reste entendu que sa libration est conditionne par la ralisation des objectifs assigns
par le Conseil dAdministration chaque cadre dirigeant sur la base du plan annuel et du
budget de lexercice.
Un niveau datteinte minimum de 70% des objectifs est requis pour ouvrir droit un dbut
dattribution, en de duquel la partie variable nest pas octroye. Ce qui veut dire que
latteinte minimum de 70% des objectifs ne donne pas lieu loctroi de la totalit de la
premire tranche de la partie variable, mais une attribution proportionnelle dont le taux
variera en fonction du niveau de ralisation des objectifs jusqu atteindre 40% pour la
ralisation totale des objectifs.
178
Remarque : Dans les entreprises publiques conomiques, la rmunration fixe (salaire de

base) du principal dirigeant et de ces collaborateurs nest pas ngocie, cest les socits de
gestion des participations (SGP) qui dcident le niveau de la rmunration des cadres
dirigeants.
2- Pour les entreprises mixtes:
La rmunration des cadres dirigeants (cadres gestionnaires)1 dans les entreprises mixtes,
est tablie suivant le mme principe que celui des EPE. La partie variable est octroye par
le conseil dadministration et lassemble gnrale selon les clauses du contrat de
performance.
Toutefois, la seule diffrence rside dans la ngociation de la rmunration. C'est--dire le
cadre dirigeant a le droit de ngocier sa rmunration avec le conseil dadministration
contrairement aux entreprises publiques conomiques.
3- Les entreprises prives :
3-1- Les entreprises prives aux capitaux algriens :
Pour les socits par action prives (actionnaires personnes physiques 100% algriens),
cest une autre paire de manche, ce sont en effet, des entreprises familiales
o les
actionnaires sont eux mmes dirigeants. Lactionnaire majoritaire est prsident directeur
gnral et les autres actionnaires (membres de la famille) des dirigeants de second ordre.
3-2- Les entreprises prives aux capitaux trangers :
Concernant les entreprises trangres implantes en Algrie, le systme de rmunration
est sous le contrle dun comit charg de dfinir les rmunrations des cadres dirigeants et
dtablir les modes dopratoires de leur dtermination et de leur attribution. Ce mme
comit est charg de proposer aux cadres dirigeants, lors de leur recrutement ou prise de
fonction, leurs droits et obligations dans le cadre dun contrat.
A cet gard, nous avons interrog ces SPA sur les critres de mesures de la partie variable,
et si cette partie variable est flexible par rapport aux rsultats de ces critres. En effet, les
rponses taient comme suites :
On trouve dans quelques entreprises mixtes que les cadres dirigeants sont dsigns : des cadres
gestionnaires.
179
Question 1: Est-ce que les critres dvaluation de la partie variable de la rmunration

des cadres dirigeants sont bien dfinis ?
Figure 30 : Identification des critres dvaluation
de la partie rmunration des cadres dirigeants dans
les SPA
Les critres de mesure de la partie
variable
selon
34,94%
de
rpondeurs, ne sont pas bien

dfinis et les rmunrations des
cadres dirigeants qui en rsultent
ne refltent vraiment pas la ralit
des choses, tant que les objectifs
de performance fixes sont hors de
porter en raison des conditions de
travail souvent intenables. En
revanche 65,06% de rpondeurs
considrent que les critres de

dtermination de la part variable de la rmunration sont acceptables et conviennent leurs
attentes.
180
Question 2: Est-ce que la partie variable est flexible par rapport
aux mesures de
performance ?
Figure 31: Flexibilit de la part variable
Il est vrai que la partie variable est
des cadres dirigeants par rapport aux performances
une rcompense un effort qui est

consenti pour atteindre un objectif
donn.
Mais,
20,48%
de
rpondeurs, notamment pour les

entreprises publiques, avancent
que la partie variable des cadres
dirigeants nest plus accordant
avec
leurs
performances.
Ils
annoncent quen dpit de la nonralisation
des
objectifs,
ils
peroivent tout de mme une

portion de la partie variable. En
effet, ceci na rien de cohrent

avec les intrts des actionnaires. Par contre, 79,52% de rpondeurs indiquent que les
rsultats de la performance de lentreprise sont souvent traduits par une distribution de la
partie variable aux cadres dirigeants.
2. Les stratagmes uss pour atteindre les objectifs lis la partie variable de la
Le but principal dun cadre dirigeant, est bien entendu dtre bien rmunr. Pour cela, les
dirigeants ayant des comportements opportunistes optimisent abusivement le profit de
l'entreprise afin qu'ils puissent avoir une meilleure rmunration personnelle. Dans ce
contexte, et durant notre enqute, nous avons examin plusieurs cas rels qui interprtent
cette situation au sein des socits par action en Algrie, raconts par les diffrents
responsables daudit interne.
Objectif du rsultat de lexercice:
La partie variable des cadres dirigeants est, gnralement, indexe sur le rsultat net
comptable de l'exercice. Pour ce faire, il y a donc ncessit que le rsultat affich dans les
181
tats financiers ne soit pas entach d'un vice quelconque. Mais certains dirigeants
malveillants vont jusqu maquiller les tats financiers de leur entreprise, soit pour
amliorer leur rmunration, soit pour se maintenir leur fonction en raison des avantages
qui leurs sont accords.
Un responsable daudit interne, dune entreprise trangre, nous a parl dun cas de vice et
de complaisance tacite, disant : Il m'est personnellement arriv de contester les chiffres
du bilan de ma socit pour une anne donne, o le bnfice tait largement gonfl.
Daprs mes calculs avrs, et mon insistance ma requte a donc t prise en compte dans
les dbats du CA (ils navaient pas vraiment le choix ; dit-il) mais, elle na pas incit le CA
dcider de corrections ncessaires. Comme il a signal que cest vrai quand on parle de
bnfice on parlera de la part variable des cadres dirigeants, mais aussi, il ne faut pas
oublier les dividendes des actionnaires notamment, dans les entreprises trangres
implantes en Algrie . Nanmoins, il disait que la rgularisation de cette situation est
intervenue un an plus tard, aprs la dmission du directeur gnral!
A la question de savoir pourquoi le bnfice a t survolu, il nous a rpondu: En
ralit, dans notre cas prcis, le rsultat de lexercice na pas t gonfl de manire franche
et visible. Mais les dirigeants aids par leurs financiers, trouvent toujours des moyens
(parfois trs douteux, dit-il) pour arriver leurs fins. Sachant que la rglementation
algrienne oblige les entreprises provisionner leurs crances (impayes, douteuses ou en
souffrance) selon des critres bien prcis. Lobligation lgale est dappliquer ces dotations
au moins en fin dexercice, et cest la quintervient lastuce de restructuration. Ce mot
magique (selon lui) signifie quune crance non saine (impayes, douteuses ou en
souffrance) est restructure pour redevenir saine et donc non-provisionable sans pour
autant que cette action ne repose sur aucune analyse (analyse financire, tude de march,
analyse des cashs flows) ni sur des arguments conomiques ou financiers apparents.
Cest donc une restructuration de complaisance ayant pour seul but le non provisionnement
de cette crance, et elle se fait comme suite :
Crances ............. provisions ............. rsultat en baisse ;
Crances ............. restructuration............ non provisionnement.......rsultat en hausse.
Dans ce cas, le commissaire aux comptes, nallait pas loin (volontairement) pour vrifier la
vracit de ces restructurations et validait les comptes du bilan sans soucis .
182
Enfin, les possibilits de manipulation des comptes de lentreprise sont innombrables et

peuvent servir les intrts non dits des cadres dirigeants comme ceux des actionnaires. Ces
pratiques mettent lauditeur interne dans une situation inconfortable compte tenu de sa
position hirarchique dans lorganisation de lentreprise. En effet, le cas des entreprises
trangres est un peu diffrent, car on trouve mme des actionnaires qui sont membres du
conseil dadministration prsid par l'actionnaire majoritaire. Et cet effet une entente
malveillante peut se construire entre lactionnaire et le manager, donc a finira par
comprendre que le jeu : Tu me fais du chiffre et en retour tu peux ten servir un peu ;
Transgresse la rglementation et mme mes directives autant que tu veux pour y arriver,
mais si tu te fais prendre je nierai tout en bloc. Pour ce faire et comme laudit est sous ma
coupe, tinquite pas trop, je lui dtournerai le regard ailleurs, au pire des cas je prends des
rsolutions seulement sur papier et toi continue me faire du chiffre
Concernant l'environnement du contrle au sein de ce genre dentreprise, il est tout de
mme balis de textes, de loi et de rglement (obligation lgale d'avoir une structure
d'audit, d'un contrle interne obissant plusieurs critres...). Mais, cela n'empche
nullement les dpassements et autres comportements contraires aux lois, vu que le
sentiment de force dont le CA dispose (surtout que cest priv 100%), augment par
l'euphorie du gain, font que la transgression des lois est courante et toute volont de
divulguer ces actes sera touffe par tous les moyens offerts.
Effectivement, le fait que le CA censure les rapports interne (contrle, audit, inspection,
comptabilit...), la fonction daudit interne perd tout par sens et anantit la volont des
auditeurs quand ces derniers sentent que leur travail ne reoit pas la considration attendue.
En somme, dans ce genre dentreprises, les comportements dviants sont multiples, ils ne
concernent pas uniquement les dirigeants, mais aussi les actionnaires trangers qui agissent
contre les intrts du pays.
Objectif de linvestissement :
Un autre responsable daudit interne dune importante entreprise publique a dclar quil
existe plusieurs comportements dviants qui agissent augmenter le profit de cette
entreprise dune faon illicite. Il nous disait que : comme exemple, la partie variable est
indexe sur plusieurs paramtres de performance, parmi ces derniers, le budget
183
dinvestissement dgag, et l aussi les astuces sont innombrables, entre autre, gonfler le
budget dinvestissement quitte ne pas le raliser, ou encore acheter n'importe quoi .
Objectif de production :
En ce qui concerne le paramtre de production, tout dabord, il faut savoir que dans toutes
les entreprises industrielles, la partie variable est indexe au volume de production. Dans
ce contexte, certaines entreprises mixtes o lactionnaire tranger a un contrat de gestion, il
semble que le terrain est propice aux manuvres peu respectueuses des rgles dthiques
(fraudes fiscales, facturation douteuse). Autrement dit, ces actionnaires trangers sont
intresss par le profit immdiat sans pour autant sinquiter de lavenir de lentreprise.
En fait, ils agissent atteindre le volume extrme de production au dtriment des autres
actionnaires moraux long terme. Autrement dit, ces actionnaires trangers qui sont
des dirigeants en mme temps cherchent atteindre ce volume sans rinvestir ou faire un
entretien des matriaux afin de les garantir long terme.
Ceci est dans le but de minimiser le maximum des cots afin dobtenir le maximum de
dividendes. Leurs stratgies se concentrent uniquement dans la priode du contrat sans
penser lintrt de lactionnaire moral long terme.
Dans ce genre de cas, il savre que les contrles effectus par le commissaire aux comptes
ou les auditeurs internes nont jamais montr leur efficacit. En revanche les vrifications
excutes par ladministration fiscale donnent de meilleurs rsultats.
En outre, nous avons observ que laudit interne est compltement dvaloris dans ces
entreprises mixtes dire que la fonction daudit interne est utilise pour servir les intrts
des managers et actionnaires trangers.
Objectif de ventes :
Dans les entreprises o la partie variable est indexe la vente des produits, certains
auditeurs nous ont signal que les cadres dirigeants ayant des comportements opportunistes
vendent les produits moindre cot pour les brader afin datteindre cette objectifs.
Objectif de recouvrement des crances :
Leffort de recouvrement des crances est galement utilis comme un paramtre utilis
dans la dtermination de la part variable de la rmunration des cadres dirigeants. Mais
184
selon quelques auditeurs internes, la variable est indexe aux crances nettes, bien que,
normalement, elle sera indexe aux crances brutes, car les dirigeants, pour majorer leur
rmunration, font augmenter les provisions effet de diminuer les crances nettes et donc
de faire croire des performances meilleures.
Commentaire :
A la suite de toutes ces observations sur les cadres dirigeants, nous sommes amens
croire que la rmunration de ces derniers est un facteur dterminant dans la mise en route
dune stratgie dentreprise quelconque. Cela ne peut pas tre autrement, quand on sait que
les cadres dirigeants sont appels des responsabilits normes parce quils doivent grer
des ressources extraordinairement complexes dans le but de les dvelopper toujours
davantage pour en faire toujours de plus grands profits.
La bonne gouvernance dune entreprise qui exploite dinnombrables ressources humaines
matrielles, et financires, exige des comptences exceptionnelles et par consquent la
rmunration des managers est en elle-mme un moyen de stimulation des performances
de lentreprise. Mais la problmatique de fonds dune entreprise consiste savoir quelle
serait la confiance que lon peut accorder aux contrles de ses performances. Ainsi peut on
dira que le commissariat aux comptes et laudit interne sont mme de nous garantir une
telle assurance.
Cependant, dans le cadre des entretiens que nous avons tenus avec certains responsables
dentreprise, nous avons t surpris dentendre que les cadres dirigeants avaient la
possibilit de faire dsigner par lassemble gnrale des actionnaires le commissaire aux
comptes le plus accommodant. Quant lauditeur interne en sa qualit de salari de
lentreprise, sa soumission est en gnral facilement acquise. Dans ce schma, le contrle,
quil soit interne ou externe (commissariat aux comptes), nest finalement quune simple
formalit.
Dans notre pays, le problme est vraiment srieux dans la mesure o le contrle de qualit
des missions de commissariat aux comptes nest toujours pas lordre du jour. Dailleurs
linstitution ou lorganisation habilit valuer et contrler la qualit des mthodes et
techniques dinvestigation nest pas encore sur le point de voir le jour, car le commissaire
aux comptes est une personne indpendante des entreprises et qui travaille dans leurs
185
propres comptes, cest la raison dans laquelle il cherche son gain en lui attribuant plusieurs
mandats.
En outre, les dirigeants qui cherchent leurs propres intrts, cherchent galement des CAC
qui ne leurs constituent pas un obstacle. En contrepartie, il y a des CAC qui tissent
volontairement des liens avec les dirigeants des entreprises dont ils ont le mandat de
certification des comptes, cest prcisment de cette manire quils assurent leurs plans de
charges. Ces liens ferons quune grande indulgence et largesse desprit sinstallent entre les
deux cots, il faut savoir aussi que le CAC peut sortir (en cas de besoin) son argument de
jagis par chantillonnage (dirig bien sur) ou surtout la CAC a lobligation de
moyen et non de rsultat pour les plus initis.
Cette notion veut dire quun CAC ne pouvant faire la revue complte de la comptabilit,
cause dun manque du temps. Il est cens prendre un chantillon reprsentatif pour donner
son opinion et son assurance, donc il a l'obligation de ''moyens'', qui signifie mettre tous
les moyens dont il dispose pour prendre un chantillon reprsentatif de la population. Dans
ce contexte, (selon plusieurs auditeurs), un CAC n'a jamais t questionn ou inquit par
rapport son chantillon d'tude, au point o les CAC prennent ce qu'ils veulent et disent
que cest un chantillon reprsentatif tout en prenant le soin d'exclure les dossiers gnant
pour le PDG ou le DG.
De plus, une fois que le CAC ait donn les ''moyens'' pour avoir une opinion claire sur les
documents financiers et autres, il ne sera pas responsable des lacunes quil n'aura pas
dceles. (Tmoignage de plusieurs auditeurs interne quils avouent que cette notion est
vicieuse)
En revanche, lauditeur interne est considr comme tant le mdecin de lentreprise, car il
connait trs bien les rouages de son entreprise mieux que lauditeur externe, il a le sens de
lobservation, il est pointilleux dans son analyse, car il consacre tout son temps pour mener
bien sa mission. Son travail gagnerait en pertinence au profit de lentreprise si son
indpendance tait plus tendue. Autrement dit si la fonction daudit interne serait
rattache un comit daudit qui dpendrait du conseil dadministration de lentreprise.
Ces constats taient la raison dans laquelle nous nous sommes concentr sur laudit
interne oprationnel plutt que laudit externe (commissaires aux comptes), afin dauditer
186
la partie variable de la rmunration des dirigeants, malgr que les CAC certifient
gnralement, les 10 premiers salaires. Pour ce faire, nous allons montrer le rle de laudit
oprationnel en matire de rmunration des cadres dirigeants.
Section 4 : Tests dhypothses/Rsultats de ltude

1. Tests dhypothses
1.1.
La contribution de laudit oprationnel en matire de rmunration des
cadres dirigeants
Pour tester la premire hypothse qui indique que : laudit oprationnel contribue rduire
les conflits dintrt entre actionnaires et dirigeants, en dlimitant les abus de la partie
variable de la rmunration des cadres dirigeants dans les socits par action en Algrie ;
Nous avons calcul la moyenne des rponses de chaque sous hypothse propose :
1.1.1. Au niveau stratgique ou de direction
Notre premire sous hypothse indique que laudit oprationnel rduit les conflits dintrt
entre actionnaires-dirigeants en matire de rmunration au niveau stratgique dans les
socits par action en Algrie.
Pour confirmer ou infirmer cette sous hypothse, nous avons pos quelques questions
directes qui ont un lien entre la mission daudit oprationnel et laspect stratgique de la
partie variable des cadres dirigeants :
187
Question 1 : Intervenez vous auditer la direction gnrale de lentreprise ?

Figure 32 : Lintervention de la fonction daudit
interne la direction gnrale
Les rponses cette question ont
donn les rsultats suivants :
a-
47,9% dauditeurs internes
nexercent pas leurs missions au

niveau de la direction gnrale,
disant que leurs missions sont
restreintes selon le plan daudit
qui est approuv par le DG ou le
PDG.
b-
52,1% dauditeurs internes,
estiment que la mission daudit
sest dveloppe et peut ouvrir

tous les systmes de gestion de lentreprise sans exception.
Commentaire :
Ces rsultats montrent que le concept daudit et la fonction daudit interne sont en plein
expansion dans les socits par action en Algrie. Mais tablir un plan daudit en
collaboration avec le directeur gnral, limite linvestigation du champ de la fonction
daudit interne, car il est vident que le dirigeant ne programmera pas des contrles sur ses
activits ou sur les activits de ses collaborateurs.
188
Question 2 : Examinez-vous les lments de rmunration prvus dans les contrats des
cadres dirigeants ?
Figure 33 : Evaluation des lments de rmunration
des cadres dirigeants
Dans cet item, nous avons cherch
si les auditeurs internes examinent
chaque lment de rmunration
des cadres dirigeants par rapport
aux
contrats,
notamment,
la
notation attribue par le conseil

dadministration.
contexte,
30,1%
Dans
ce
dauditeurs
internes ont rpondu par oui. En

revanche,
69,9%
dauditeurs
internes dclarent quils nont pas

accs aux dossiers des cadres
dirigeants et encore moins leurs contrats.

Commentaire :
Ces rsultats montrent que le contrat dun cadre dirigeant est considr comme lment
ne pas dceler ou encore ne pas contrler par les auditeurs internes, mme lors de
lexcution de leur mission de contrle de rmunration des employs de lentreprise. Cela
indique quil ait un manque de transparence au niveau de ces socits.
189
Question 3 : Vrifiez-vous les avantages en nature attribus aux dirigeants ?

Figure 34 : Vrification des avantages en nature
attribus aux dirigeants
Concernant
nature,
les
28,8%
avantages
des
en
auditeurs
internes vrifient lutilisation de

ces
avantages
tlphone,
la
attribus
(le
voiture
de
fonction..), comme ils limitent les

abus engendrs par ces derniers.
Alors que sur les 71,2%, certains
dauditeurs internes ne donnent
pas
trop
dimportance
aux
avantages en nature, et dautres

dclarent quils nosent pas vrifier les avantages accords aux cadres dirigeants, en
particulier, ceux concernant le premier cadre dirigeant.
Commentaire :
Lexcution du contrle des avantages en nature attribus aux cadres dirigeants sont
considrs pour certains auditeurs internes de notre chantillon, comme une mission trs
importante afin dviter toutes sources de risques pour lentreprise. Mais, ce contrle peut
tre aussi, une source de conflits entre les auditeurs internes et les cadres dirigeants, car ce
dernier, naccepte pas dtre contrl par le personnel de son entreprise.
190
Question 4 : Engagez-vous un audit sur la partie variable des cadres dirigeants par
rapport la ralisation des objectifs assigns ?
Figure 35 : Lengagement de laudit oprationnel
sur la rmunration des dirigeants
Le systme de rmunration peut

faire l'objet d'un audit spcifique
qui touche seulement le processus
de rmunration de bout en bout,
commenant par le droit l'accs
au poste et le positionnement sur
la grille des salaires, passant par
les primes, retenues et avantages
et jusqu' la dclaration fiscale et
parafiscale du concern.
A cet effet, nous avons interrog
les auditeurs sils sintressent
cet audit notamment, de la partie variable par rapport la ralisation des objectifs assigns.
En fait, 13,7% des auditeurs internes sintressent lvaluation des objectifs spcifiques
lis la partie variable des cadres dirigeants. Par contre, 86,3% dauditeurs internes
considrent que cette mission nest pas programme dans le plan annuel, tant donn que
ce dernier est parfois prpar dans certaines entreprises en collaboration avec le DG ou le
PDG, et dans dautres, il est prpar par lauditeur interne et approuv par le DG ou le
PDG. Ils signalent que ce nest pas possible dengager une vrification de la rmunration
du cadre dirigeant principal, car cela peut provoquer une situation conflictuelle qui finit par
se retourner contre lauditeur sans aucun doute.
Commentaire :
Pour les auditeurs qui sintressent laudit de la part variable, il est ncessaire de signaler
que ces entreprises disposent tout un systme dinformation intgr qui permet de faire la
mise jour de linformation. Cela facilite lvaluation des objectifs et renforce la
transparence au sein de lentreprise. Certains auditeurs internes prtendent utiliser
l'approche de laudit par les risques pour le cas de la dtermination des objectifs servant de
191
base de calcul de la rmunration des cadres dirigeants. Dans ce cadre, ils vrifient souvent
les risques potentiels susceptibles de susciter des cas de fraudes ex : (salaires et primes
indus).
Question 5 : Proposez-vous au conseil dadministration ou lassemble gnrale des
paramtres pour mesurer la rmunration des dirigeants ?
Figure 36 : Proposition des paramtres de mesure
de rmunration des dirigeants au CA et/ou AGO
97,3%
des
auditeurs
internes
affirment navoir jamais fait de

telles propositions dautant plus
quils nassistent pas aux runions
du conseil dadministration de leur
entreprise.
2,7% des auditeurs internes disent
avoir soumis au premier care
dirigeant
des
modles
de
dtermination de la rmunration
variable
fonds
paramtres
de
sur
plusieurs
mesure
des
performances.
Commentaire :
Ces rsultats prouvent que la mission daudit interne dans les socits par actions en
Algrie, est encore limite, et les auditeurs internes ne contribuent pas par leur proposition
en matire de rmunration au niveau stratgique.
192
Question 6 : La structure laquelle est rattach laudit interne prend-t-elle en

considration les anomalies dtectes par lauditeur interne ?
Figure 37 : La structure qui rattache laudit interne
prend-t-elle en considration des anomalies dtectes
par lauditeur interne
Concernant cette question, 83,6%

dauditeurs internes disent que
dans la majorit des cas, nos
recommandations sont prises en
considration par le DG/PDG ou
le CA, car cest eux qui nous
ordonnent
pour
entamer
des
missions cibles et spcifiques. En

revanche,
internes
16,4%
dclarent
dauditeurs
que
leurs
rapports sont faits juste pour la

forme et pour donner une bonne
image de lentreprise auprs du
CA, ou bien pour lever les
rserves du commissaire aux comptes.

Commentaire :
Ces rsultats montrent que les recommandations de lauditeur ont une incidence sur les
dcisions des cadres dirigeants, et contribuent largement lamlioration du management
de lentreprise. Mais ces recommandations concernent souvent les missions approuves par
avance par le DG ou le PDG.
Rsultats et validation de la premire sous hypothse :
Dans ce cadre, afin de tester la premire sous hypothse, nous devons calculer la moyenne
de lensemble des rponses oui/non :
M : moyenne ;
N : Nombre de questions ;
R : rponse Oui/ Non.
193
R
M=
N
1- Pour la rponse Oui :
M
2- Pour la rponse Non :
M
Aprs avoir calcul la moyenne de lensemble des rponses oui/non, nous constatons que
64,84% dauditeurs internes ont rpondu par non, alors que 35,16% dauditeurs internes
ont rpondu par oui.
Commentaire :
Cela indique quen dpit de lintervention de la majorit des auditeurs internes la
direction gnrale, ces auditeurs considrent que la vrification de la rmunration des
dirigeants par rapport aux contrats et aux performances ralises, est un domaine sensible
et parfois un sujet tabou viter pour ne pas interpoler des situations conflictuelles entre
les dirigeants et lensemble des cadres dirigeants.
Au-del de ce constat, il est clair que la mission de lauditeur interne est limite et
nintervient pas dans tous les domaines qui constituent source de risques pour lentreprise
en gnral, et pour les actionnaires en particulier. Sur ce, il ressort que la mission daudit
oprationnel ne contribue pas dans la rduction des conflits dintrt au niveau stratgique
entre actionnaires et dirigeants en matire de rmunration de ces derniers dans les socits
par action en Algrie, ce qui infirme notre premire sous hypothse de ltude.
1.1.2. Au niveau du contrle de gestion
Pour tester la deuxime sous hypothse qui indique que laudit oprationnel rduit les
conflits dintrt entre actionnaire-dirigeant en matire de rmunration au niveau du
contrle de gestion dans les socits par action en Algrie ; nous avons pos les questions
qui concernent la fonction du contrle de gestion :
194
Question 1 : Evaluez-vous le mode des oprations dterminatives de la performance

ralise ?
Figure 38 : Evaluation le mode des oprations
Dans cet Item, nous avons voulu
dterminatives de la performance ralise
montrer si laudit interne value la

fonction du contrle de gestion.
Effectivement, 56,2% dauditeurs
internes exercent leur mission au
niveau de la fonction du contrle
de gestion, et valuent entre autre,
toutes les oprations lies la
partie variable. Tandis que 43,8%
dauditeurs internes dclarent quil
ny a pas une sparation des tches
en
cette
matire,
disant,
le
contrleur de gestion est lui-mme
lauditeur interne.
Commentaire :
Les rsultats montrent que les auditeurs internes exercent leurs missions au niveau de la
fonction de contrle de gestion et contrlent toutes les oprations dterminatives de la
performance ralise, pour sassurer que la part variable est octroye selon la
rglementation et la notation du CA et de lAGO. Par contre, un nombre considrable
dauditeurs internes indiquent quil existe un cumul des fonctions de laudit et de contrle
de gestion, ce qui empche lauditeur exercer cette mission.
195
Question 2 : Assurez-vous que les rsultats relatifs la mesure des paramtres

dvaluation de la partie variable ne sont pas surestims?
Figure 39 : Assurance des rsultats de mesure
de la part variable
Dans
le
mme
volet
de
lvaluation des oprations lies

la
partie
variable,
nous
interrogions les auditeurs internes

qui
valuent
contrle
de
la
fonction
gestion,
du
sils
sassurent que les dirigeants ne

sarrangent pas user de moyens
favorisant le calcul de la partie
variable. Il savre que 34,2%
dauditeurs internes valuent ce
risque.
Alors
que
65,8%
dauditeurs internes nont jamais

eu la possibilit de procder de telles vrifications.
Commentaire :
Ces rsultats avancent que les auditeurs internes, ne vont pas loin dans leurs valuations
des oprations dterminatives de la part variable. Ils se contentent de vrifier uniquement,
les calcules sans valuer le droulement de chaque opration qui peut conduire une
surestimation des rsultats.
Rsultats et validation de la deuxime sous hypothse :
Pour infirmer ou confirmer cette sous hypothse, nous avons pos deux questions, qui
concernent principalement laudit des indicateurs de la performance dentreprise au niveau
du contrle de gestion. Dans ce contexte, nous avons calcul la moyenne des rponses :
196
1- Pour la rponse Oui :

M
2- Pour la rponse Non :
M
Nous remarquons que 45,20% dauditeurs internes valuent les oprations lies la
rmunration des cadres dirigeants au niveau de la fonction de contrle de gestion. En
revanche, 54,80% neffectuent pas ce genre de mission.
Commentaire :
Ces rsultats dmontrent que les auditeurs internes ne focalisent pas leur attention sur les
indicateurs de performance lis la part variable des cadres dirigeants, et ils ne sassurent
pas si les rsultats obtenus sont bien valus et ne sont pas gonfls. De ce fait, nous
infirmons notre deuxime sous hypothse qui indique que laudit oprationnel contribue
la rduction des conflits entre actionnaires et dirigeants au niveau du contrle de gestion en
matire de rmunration des cadres dirigeants dans les socits par actions en Algrie.
Rsultat et validation de la premire hypothse :
Suite nos rsultats des deux sous hypothses prcdentes, nous remarquons que la
mission daudit oprationnel de la rmunration des cadres dirigeants nest pas encore
dveloppe dans les socits par action de notre chantillon. A ce stade, nous constatons
que malgr limportance de laudit de la rmunration des cadres dirigeants, la majorit des
auditeurs ntendent leurs missions ni au niveau de la direction gnrale ni au niveau de la
fonction de contrle de gestion pour diminuer les risques relatifs la part variable qui
peuvent conduire dtruire les intrts des actionnaires.
Pour ce faire, nous infirmons notre premire hypothse qui indique que laudit
oprationnel ne contribue pas la rduction des conflits dintrt entre actionnaires et
dirigeants, et il ne dlimite pas les abus de la part variable de la rmunration des cadres
dirigeants dans les socits par action en Algrie.
Dans ce cadre, nous avons propos une deuxime hypothse afin de savoir, dans le cas o
laudit oprationnel ne contribue pas dans la rduction des conflits en matire de
197
rmunration, qui empche lauditeur assumer sa mission en toute libert.

1.2.
Les obstacles de laudit oprationnel des rmunrations des dirigeants
Afin de tester la deuxime hypothse qui indique que : La pression du suprieur subie par
lauditeur oprationnel constitue un obstacle dans la vrification de lexcution des
objectifs lis la rmunration (partie variable) des cadres dirigeants dans les socits par
action en Algrie; nous avons utilis les tableaux croiss pour mesurer quel degr le
rattachement la direction gnrale ou le cumul des fonctions du prsident directeur
gnral affectent lindpendance de lauditeur interne. Dans ce contexte, nous avons
formul deux sous hypothses :
1.2.1. Le rattachement de laudit interne la direction gnrale de lentreprise
Pour tester la premire sous hypothse qui indique que le rattachement de laudit interne
la direction gnrale empche lauditeur interne limiter les abus de la part variable des
cadres dirigeants dans les socits par action en Algrie. Nous avons tent de rpondre aux
questions suivantes travers les tableaux croiss :
Question 1 : Est-ce que le rattachement de la fonction daudit la direction gnrale de
lentreprise influence lvaluation de la partie variable des cadres dirigeants par rapport
la mthode de ralisation des objectifs assigns ?
Tableau 11: Limpact du rattachement de la fonction daudit interne la
direction gnrale sur lvaluation de la part variable par rapport aux objectifs
raliss
Avez-vous dj engag un
Total
audit sur la rmunration de la

partie variable des cadres
dirigeants?
Non
Oui
L'audit li la direction
Non
10
gnrale
Oui
54
63
63
10
73
Total

198
Le tableau ci-dessus montre que sur 63 auditeurs internes rattachs la direction gnrale,
54 auditeurs nexercent pas ce genre daudit et que seulement 9 auditeurs oprent ce
contrle. Comme nous observons aussi que mme les 9 auditeurs internes non rattachs
la DG nexercent pas des missions de contrle de la partie variable des cadres dirigeants.
Question 2 : Est-ce que le rattachement de laudit interne la direction gnrale influence
lvaluation de chaque lment de la rmunration des cadres des dirigeants ?
Tableau 12 : Limpact du rattachement de la fonction daudit interne la
direction gnrale sur lvaluation des lments de rmunration des dirigeants
Examinez-vous les lments de Total
rmunration qui figurent aux
contrats des cadres dirigeants?
Non
Oui
Non
10
gnrale
Oui
43
20
63
51
22
73
Total

Dans ce tableau, nous observons que 43 dauditeurs internes sur les 63 qui sont rattachs
la direction gnrale nvaluent pas les lments de rmunration des cadres dirigeants, en
revanche, 20 autres auditeurs, contrlent les lments de rmunration des cadres
dirigeants. Et que 2 auditeurs sur les 10 non lies la DG exercent ce contrle sans aucune
influence.
Question3 : est ce que le rattachement de laudit interne la DG empche la vrification
des avantages en nature attribus aux cadres dirigeants ?
199
Tableau 13: Limpact du rattachement de la fonction daudit interne

la direction gnrale sur la vrification des avantages en nature des
dirigeants
Vrifiez-vous les avantages Total
en nature attribus aux
dirigeants?
Non
Oui
L'audit li la
Non
10
direction gnrale
Oui
44
19
63
52
21
73
Total

Le tableau ci-dessus montre que 44 auditeurs internes qui sont rattachs la DG ne
vrifient pas les avantages en nature attribus aux cadres dirigeants, bien que 19 auditeurs
les vrifient. En revanche, 8 auditeurs ne les vrifient pas malgr quils sont indpendants
de la DG et que 2 auditeurs internes exercent cette tche en toute libert.
Question 4 : Est-ce que le rattachement de la fonction daudit interne la direction
gnrale de lentreprise empche lauditeur de sassurer que les paramtres de mesure de
la partie variable ne sont pas surestims?
Tableau 14: Limpact du rattachement de la fonction dAI sur lassurance des rsultats
de mesure de la part variable
Assurez-vous que les rsultats des
Total
critres de mesure de la partie

variable ne sont pas gonfls?
Non
Oui
Non
10
gnrale
Oui
42
21
63
48
25
73
Total
200
Ce tableau montre que, 42 auditeurs internes qui sont rattachs la DG ne vrifient pas les
paramtres de mesure lis la partie variable des cadres dirigeants, par contre 21 auditeurs
exercent ce contrle. Quant aux 10 auditeurs qui ne sont pas lis la DG 6 entre eux ne
sassurent pas la fiabilit des rsultats et les 4 autres ne pas rencontrer dobstacle.
Commentaire :
Suite ces constats, nous remarquons que les mmes rsultats se rptent dans les
diffrents Item. Cela implique que le rattachement de laudit interne la direction gnrale
de lentreprise, influe sur lindpendance de lauditeur interne. Mais, nous avons remarqu
que certains auditeurs exercent ce type de contrle malgr leur rattachement la DG, ceci
nous a pouss demander ces auditeurs quels taient alors les motifs. En effet, ces
auditeurs internes nous signalent que, dans ce cas, il existe deux raisons qui permettent
ces auditeurs internes excuter ce genre de mission en toute libert : la forte personnalit
de lauditeur interne et un comportement rigoureux exemplaire du directeur gnral.
Ensuite, nous avons constat que dautres auditeurs internes malgr leur attachement au
CA, ils ne sont pas aussi indpendants dans lexcution de contrle des rmunrations des
cadres dirigeants, quand le conseil dadministration est prsid par le PDG de lentreprise.
Rsultats et validation de la premire sous hypothse :
Cependant, pour prciser davantage les rsultats de nos tests, nous avons demand lavis
des auditeurs internes en ce qui concerne cet obstacle :
201
Figure 40: Degr dobstacle du rattachement

de la fonction dAI la direction gnrale
Ce graphe dmontre
clairement
que
32,88% des auditeurs

internes trouvent que
le rattachement de
laudit interne la
direction
gnrale
constitue un obstacle
mineur.
Cette
rponse est donne

par
les
auditeurs
comptents forte
personnalit face
ayant
des
comportements opportunistes, dont la seule motivation est de prenniser lentreprise.

De plus, ils indiquent que si les dirigeants nont aucun comportement dviant, lauditeur
peut exercer son rle en toute indpendance. Par contre, 26,03% dauditeurs interne
annoncent que le rattachement de la fonction daudit interne la DG, constitue un obstacle
majeur, disant quen dpit de la comptence de lauditeur, celui-ci est souvent dirig par un
directeur, ce qui brise lindpendance de lauditeur interne. Ensuite, 10,96% dauditeurs
avancent que le rattachement de laudit la DG constitue un obstacle moyen selon la
nature de la mission vise. En revanche, 20,55% dauditeurs internes pensent que la DG ne
constitue aucun obstacle pour lauditeur, au contraire, ce rattachement, renforcent le
pouvoir des auditeurs vis--vis des gestionnaires. Enfin, 9,58% dauditeurs internes
prfrent ne donner aucun avis concernant ce point.
A partir de cette analyse, on est plutt favorable pour la premire sous hypothse qui
avance que le rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale influence
lexcution de la mission daudit oprationnel des rmunrations des cadres dirigeants.
202
1.2.2. Le cumul des fonctions du PDG

Pour tester la deuxime sous hypothse qui indique que le cumul des fonctions du PDG
affecte lexcution de la mission daudit oprationnel de la procdure dvaluation de la
partie variable des cadres dirigeants dans les socits par action en Algrie; nous allons
suivre la mme dmarche des tableaux croiss pour rpondre aux questions suivantes :
Question 1 : Est-ce que le cumul des fonctions du PDG a un impact sur laudit de la
partie variable des cadres dirigeants par rapport la ralisation des objectifs assigns ?
Tableau 15: Limpact du PDG sur lvaluation de la part variable par rapport aux
objectifs raliss
Avez-vous dj engag un audit
Total
sur la rmunration de la partie

variable des cadres dirigeants?
Non
Oui
Qui prside votre conseil
PCA 20
22
d'administration?
PDG 43
51
10
73
Total
63

Le tableau suivant indique que 43 auditeurs internes des entreprises dont les conseils
dadministrations sont prsids par un PDG, nengagent pas daudit sur la rmunration de
la partie variable des cadres dirigeants par rapport la mthode de ralisation des objectifs
assigns. Egalement, 20 dauditeurs internes des entreprises dont le CA est prsids par un
PCA, ne ralisent pas de telles missions.
203
Question 2 : Est-ce que le cumul des fonctions du PDG influe lvaluation des lments de
rmunration des cadres dirigeants ?
Tableau 16: Limpact du PDG sur lvaluation des lments de rmunration
Examinez-vous les lments de Total
rmunration qui figurent aux
contrats des cadres dirigeants?
Non
Oui
Qui prside votre conseil PCA
17
22
d'administration?
34
17
51
51
22
73
PDG
Total

Quant lvaluation des lments de rmunration des cadres dirigeants, nous observons
que 34 auditeurs internes des entreprises qui ont un CA prsid par le PDG, nexaminent
pas ces lments. En revanche, 17 auditeurs internes examinent ces lments.
Question 3 : Est-ce que le cumul des fonctions du PDG empche la vrification des
avantages en nature attribus aux cadres dirigeant ?
Tableau 17 : Limpact du PDG sur la vrification des avantages en nature
des dirigeants
Vrifiez-vous les avantages en Total
nature attribus aux
dirigeants?
Non
Oui
Qui prside votre conseil PCA
16
22
d'administration?
36
15
51
52
21
73
Total
PDG
204
Le tableau montre que 36 auditeurs internes des entreprises, qui ont un CA prsid par un
PDG ne vrifient pas les avantages en nature attribus aux cadres dirigeants. Ainsi que 16
auditeurs internes des entreprises qui ont un CA prsid par un PCA ne les vrifient pas.
Question 4 : Est-ce que le cumul des fonctions du PDG empche lauditeur interne de
sassurer si les paramtres de mesure de la partie variable ne sont pas surestims?
Tableau 18 : Limpact du PDG sur lassurance des rsultats de mesure de la part
variable
Assurez-vous que les rsultats des Total
critres de mesure de la partie
variable ne sont pas surestims?
Non
Oui
Qui prside votre conseil
PCA
18
22
d'administration?
PDG
30
21
51
48
25
73
Total

Ce tableau montre que 30 auditeurs internes des entreprises qui ont un CA prsid par un
PDG, ne vrifient pas si les paramtres de mesure de la partie variable sont surestims.
Egalement, les 18 auditeurs internes des entreprises qui ont un CA prsid par un PCA, ne
procdent pas cette vrification.
Commentaire :
Dans ce contexte, les rsultats montrent que le cumul des fonctions du PDG influence
lexcution de la mission daudit des rmunrations des cadres dirigeants. Quant aux
auditeurs des entreprises qui ont un CA prsid par un PCA, et nexercent pas les contrles
sur la partie variable, sont confronts lobstacle de la direction gnrale, car ils sont
rattachs fonctionnellement la DG et ce mme sils sont hirarchiquement dpendants du
conseil dadministration.
Rsultats et validation de la deuxime sous hypothse :
Pour renforcer et enrichir nos rsultats, nous avons interrog les auditeurs internes sur leurs
205
avis concernant lobstacle du cumul des fonctions de directeur gnral et de prsident du

conseil dadministration.
Figure 41: Lobstacle du cumul des fonctions de PDG
Ce graphe montre que
30,14%
dauditeurs
internes avancent que

la prsidence du CA
par le PDG constitue
un obstacle mineur
car avant de dposer
les
rapports
de
lauditeur interne au
niveau du CA, ils
seront approuvs par
le PDG autant quun
directeur
avant
gnral
dtre
le
prsident du CA. Ils insistent que le premier obstacle est le rattachement de laudit interne
la DG malgr quil soit dans lorganigramme de lentreprise rattach au CA. En outre,
26,03% dauditeurs internes trouvent que la prsidence du CA par le PDG constitue un
obstacle majeur car le dernier mot revient toujours au PDG lors des runions du CA. Et si
ce PDG ayant un comportement opportuniste le rapport daudit naura aucun rle. Ainsi
que 10,96% dauditeurs disent que cest un obstacle moyen. Par contre, 20,55%
dauditeurs internes indiquent que le cumul des fonctions du PDG ne constitue aucun
obstacle dans leurs entreprises. Mais, 12,33% dauditeurs internes prfrent ne donner
aucun avis ce sujet.
Pour ce faire, nous confirmons la deuxime sous hypothse qui avance que le cumul des
fonctions du PDG constitue un obstacle pour lauditeur interne dans les socits par action
en Algrie. Sur ce, cet obstacle est absolument significatif pour laudit oprationnel des
rmunrations des cadres dirigeants.
206
Rsultats de la deuxime hypothse :

Tous ces rsultats montrent que la mission daudit oprationnel de la rmunration des
dirigeants est confronte plusieurs obstacles dans les socits de notre chantillon. Ces
obstacles sont lis selon notre tude, aux rattachements de la fonction daudit interne la
direction gnrale ou un conseil dadministration prsid par un PDG. En effet, cela ne
permet pas lauditeur dtendre ses contrles sans laccord de son suprieur. Dans ce cas,
lauditeur souffre dun grand problme dindpendance, notamment si son suprieur
dispose dun comportement dviant. Ces constats nous affirment notre deuxime
hypothse qui indique que la pression du suprieur subie par lauditeur oprationnel
constitue un obstacle dans la vrification de lexcution des objectifs lis la rmunration
(partie variable) des cadres dirigeants dans les socits par action en Algrie.
2. Synthse des rsultats
Nos rsultats montrent que la majorit des auditeurs interne des socits par action en
Algrie nexercent pas la mission daudit oprationnel de la rmunration des dirigeants ni
au niveau stratgique ni au niveau du contrle de gestion. Cela peut se justifier par le
problme dindpendance de la fonction daudit interne.
A ce propos, les constats montrent que le rattachement de la fonction daudit interne la
direction gnrale constitue un vritable obstacle pour les auditeurs interne, car le premier
responsable de cette fonction dans ce cas, est le directeur gnral de lentreprise. Nous
avons remarqu aussi, quil existe un cumul des fonctions du contrle et de prise de
dcision dans la plupart des socits de notre chantillon. Cela constitue galement, un
autre obstacle dindpendance pour les auditeurs internes.
Dans ce contexte, les rsultats infirment notre premire hypothse qui indique que laudit
oprationnel contribue la rduction des conflits dintrt entre actionnaires et dirigeants
en dlimitant les abus de la rmunration (partie variable) des dirigeants dans les socits
par action en Algrie.
Et par consquent, ils affirment notre deuxime hypothse qui avance que la pression du
suprieur subit par lauditeur oprationnel constitue un obstacle dans la vrification de
l'excution des objectifs lis la rmunration (partie variable) des cadres dirigeants dans
les socits par actions en Algrie.
207
Mais ces rsultats nempchent pas de montrer que dans certaines entreprises, les auditeurs
internes exercent leur mission daudit oprationnel de la rmunration des dirigeants. Pour
cela, durant notre enqute nous avons tent dinterrogs ces auditeurs concerns de ce
genre de mission, sur le droulement de ce contrle et sur lapport de cet audit de
rmunration des dirigeants la rduction des conflits entre actionnaires et dirigeants.
Comme nous avons essay de dvoiler la ralit de la fonction daudit interne dans les
entreprises algriennes.
2.1. La contribution de laudit oprationnel en matire de rmunration des
cadres dirigeants
Suite notre interview, nous avons constat que le personnel de lentreprise (cadre
dirigeant, cadre suprieur, auditeur interne...etc.) ne donne pas beaucoup dimportance
laudit oprationnel en matire des rmunrations des cadres dirigeants. Ce nest pas parce
que laudit des autres fonctions de lentreprise est beaucoup plus urgent, non, cest plutt le
fait que la rmunration des cadres dirigeants a t toujours un sujet fort sensible.
En effet, laudit oprationnel est considr comme un moyen disciplinaire qui contrle un
autre moyen qui est la fois motivant et disciplinaire. Ce dernier est la partie variable de la
rmunration des cadres dirigeants. Effectivement, selon plusieurs dautres auditeurs
internes, laudit oprationnel contribue plusieurs niveaux en matire de dtermination de
la rmunration des cadres dirigeants, selon les dires de certains auditeurs internes.
2.1.1. Au niveau stratgique
Il serait certainement judicieux de savoir que laction de laudit interne dpendra de
lorganisation de lentreprise : lapproche sera diffrente pour une entreprise publique,
prive de capitaux algriens ou de capitaux trangers ( cause des transferts vers
ltranger). Mais quoi quil en soit, la contribution de laudit oprationnel dans ce domaine
pourrait tre fort intressante quand les prposs la fonction daudit interne assurent leur
activit sans contraintes ou pressions de la part de la direction gnrale, et il touchera
pratiquement les axes suivants:
Examen, valuation et critique de la politique de rmunration des dirigeants (la
rmunration, les avantages en nature et autres droits pcuniaires, y compris en cas de
208
cessation dactivit, les attributions gratuites dactions..) y compris pour le choix des
critres.
Analyse et critique du systme dvaluation de la performance des dirigeants.
En fait, lobjectif de laudit oprationnel devra dterminer : Si les primes attribues aux
cadres dirigeants ont une incidence directe ou indirecte sur le rendement individuel et la
rentabilit de lentreprise ou des units durant lexercice, et des activits.
Dans ce cadre, laudit oprationnel doit vrifier chaque objectif assign sil est bien atteint.
Comme, il value le circuit de chaque objectif lis la rmunration des cadres dirigeants
et dtecte les astuces, les anomalies et les risques qui peuvent conduire lentreprise une
dfaillance court/ moyen et long terme. A ce propos, il faut reconnatre que les objectifs
assigns pour les cadres dirigeants afin de les rcompenser, se situent dans les objectifs
globaux de lentreprise, des actionnaires et dautres parties prenantes.
Nous supposons que la valeur ajoute quon pourrait attendre dun audit oprationnel de la
politique de rmunration des dirigeants, est celui de servir au mieux les intrts des
actionnaires dune part et dinciter les dirigeants dvelopper la valeur de lentreprise sur
le moyen et le long terme, en agissant sur les paramtres conomiques et de gestion de
lentreprise qui renforcent la comptitivit de cette dernire.
2.1.2. Au niveau des oprations
Comme pour toute chose la vrification se fait par rapport un rfrentiel, entre autres par
rapport la rglementation et aux rgles en vigueur en la matire.
En partant de laudit de conformit, lauditeur va beaucoup plus accompagner lentreprise
pour se conformer la rglementation en vigueur, notamment en matire de :
Relation contractuelle :
-
Sassurer que les dpenses de salaires correspondent effectivement un droit

contractuel ;
La rmunration et autres avantages doivent tre vrifis par rapport au contrat;
Vrification de la partie variable avec lassignation des objectifs ; c'est--dire :
209
La partie variable doit faire l'objet de rsolutions du Conseil d'Administration (Pour la

partie librable par le Conseil) c'est--dire les critres non chiffrables peuvent tre retenus
par le Conseil (Tels que l'valuation du travail ralis, notamment dans la leve des
rserves des CAC ou des efforts dploys dans l'organisation de l'entreprise), dans ce cas
l'auditeur se limitera la note donne par le Conseil pour cette partie. Ce mme
raisonnement est gnralement observ pour le cas de lattribution de la part variable
librable par lassemble gnrale ordinaires de lentreprise.
En somme, la partie variable est vrifier par rapport :
-
Aux taux fixs dans les rsolutions du Conseil d'Administration (Voir le PV de runion
du Conseil correspondant : Document se trouvant habituellement au niveau de la DRH
et de la DG de l'entreprise);
- Aux taux fixs dans la rsolution de l'Assemble Gnrale Ordinaire correspondantes

(Voir le PV de runion de l'Assemble: Document se trouvant gnralement au niveau de
la DG de l'entreprise).
Fiscale :
Les avantages en natures doivent tre soumis limpt revenu gnral (IRG). (Par
exemple le montant annuel du loyer dhabitation sera soumis lIRG et doit apparaitre
sur fiche de paie) ;
Lindemnit de cong annuel est soumise lIRG;
Vrification avec les dclarations annuelles des salaires 301 Bis .
Sociale :
Primes et indemnits soumises la CNAS;
Vrification avec les dclarations annuelles des salaires DAS .
En rgle gnrale : Le contrat de travail, le PV du Conseil d'Administration et le PV de

l'AGO constituent les documents essentiels pour la vrification de la rmunration (y
compris la partie variable) des cadres dirigeants.
210
2.1.3. Au niveau du contrle de gestion

Les vrifications oprer ce niveau peuvent tre les suivantes :
L'Auditeur interne pourra vrifier le calcul de la partie variable par rapport aux paramtres
retenus, et ce pour les paramtres chiffrables : Chiffre daffaires ; Valeur ajoute ;
Crances ; Excdent brut dexploitationetc.
Dans le cas o lentreprise ne dispose pas dune mode opratoire de calcul de la part
variable des cadres dirigeants, alors l'Auditeur interne devra se contenter de vrifier le
respect du taux de la partie variable fix par une rsolution du Conseil dadministration.
Ainsi que lauditeur interne doit valuer la fonction du contrle de gestion en vrifiant les
critres lis la partie variable et sassurer quils ne sont pas gonfls.
2.2.
La ralit de la fonction daudit interne dans les SPA de lchantillon
Afin davoir une vision gnrale sur la fonction daudit interne en Algrie, nous avons pos
plusieurs questions auprs de plusieurs auditeurs internes. Parmi ces questions : Est ce que
laudit interne est valoris au sein de votre entreprise par les cadres dirigeants ? Est-ce que
vos rapports finaux sont modifis parfois par la structure la quelle vous tes rattachs ?
Quels sont les obstacles laudit interne dans votre entreprise?
Dans ce contexte, les rponses taient diffrentes selon la nature de lentreprise, le degr
dintgrit du conseil dadministration et de lindpendance de la fonction de laudit
interne.
Les obstacles rencontrs au cours dune mission daudit des rmunrations des cadres
dirigeants sont multiples, voire critiques, et qui peuvent tre un facteur dclencheur de
soucis. Un auditeur interne nous disait qu' on est loin du professionnalisme, les salaires
des dirigeants est un sujet tabou dans les entreprises .
En effet, les obstacles concernent pratiquement le champ dintervention, les missions et les
lignes directrices de laudit interne. La majorit des auditeurs internes ont dclar que les
obstacles de laudit sont multiples notamment en ce qui concerne leur relation avec les
dirigeants. Certains signalent que la difficult ce moment l est de savoir comment
contourner les problmes pour viter dventuelles frictions avec les cadres dirigeants, car
laffronter nest pas la solution en ce sens que le risque dchec est trop fort pour la
211
poursuite de la mission.
De surcrot, il faut savoir aussi se positionner, en haut de la pyramide pour tre le plus
responsable possible, pour garantir une valorisation dcente et quitable au dirigeant sans
trop forcer sur les charges de lentreprise, tout en tenant compte des facteurs vidents :
conomiques, lgaux et financiers, ou mme ceux moins vidents tels que le facteur
sociologique et mme culturel de lemploy.
Lauditeur doit faire preuve de pertinence et dintelligence pour convaincre ses
interlocuteurs et en particulier ceux quil doit en rendre compte. Il est trs frquent que
lorsque la fonction daudit interne est impose par lassemble gnrale des actionnaires ou
par le conseil dadministration, la direction gnrale de lentreprise se rvlera priori un
obstacle srieux pour les auditeurs internes.
Nanmoins, dans notre tude, nous avons confirm que le premier et le seul obstacle selon
les auditeurs internes est le premier responsable qui est le directeur gnral ou le prsident
directeur gnral (PDG ou DG), dautant que quelle que soit sa (ses) raison (s), ils ne
peuvent pas signaler quil ait tort.
Donc, il est important de dnoncer que cette situation qui peut savrer improductive la
fois pour les auditeurs internes et pour lentreprise, constitue une grande contrainte pour
eux qui se trouve confronter un grand problme de restriction dans le cadre de l'excution
de leurs missions.
Par consquent, le problme du rattachement de la fonction daudit une structure de
niveau hirarchique situ en dessous de la direction gnrale (DFC, DAF, DRH,
production...etc.) constituera une erreur stratgique en matire dorganisation et de
communication pour lentreprise.
Dans ce cas de figure, lindpendance de lauditeur interne serait mise mal ds le dpart,
o le plan annuel, serait soumis linstance de rattachement qui ne manquera pas
dinfluencer dune manire ou dune autre les contours des objectifs de contrle prvoir.
Nous avons galement appris que les auditeurs internes taient souvent confronts un
autre cas qui constitue un grand obstacle aussi dans la majorit des entreprises, qui est
labsence de systme dinformation intgr qui permet de diffuser linformation et
favoriser la communication. Ainsi le rle de lauditeur serait effectivement limit alors que
212
Cest lui que revient la tche qui consiste analyser, mesurer le degr de fiabilit de
linformation pour ensuite procder lamlioration de sa qualit si ncessaire au besoin
dune gestion rigoureuse.
En outre, la charte de laudit selon certains auditeurs, engendre parfois des obstacles
multiples. Elle pourrait tendre ou rduire son champ dintervention, elle dtermine: Les
missions de laudit interne ; ltendu du champ dintervention et le degr dengagement et
de limplication du management.
En Algrie, de nombreuses socits par action sempressent montrer en vitrine la
prsence de la fonction daudit interne comme organe de contrle et de prvention par
excellence, mais neutralise compltement son effet larrire boutique, et notamment lors
des interventions de contrle qui touchent les pouvoirs et les avantages des cadres
dirigeants.
Conclusion
Lentreprise en tant une organisation fonctionnant laide dun ensemble de systme
dinformation devrait dvelopper une stratgie, visant principalement attirer, fidliser,
motiver et impliquer pleinement les plus hautes comptences pour les intgrer dans la
machine de production de lentreprise. Cette stratgie sinscrit dans plusieurs volets, entre
autre, le volet de la rmunration qui incite les dirigeants amliorer la performance de
leur entreprise.
Cest dans cette optique que nous avons effectu notre tude pour montrer que, ce
moment l, la mission de laudit oprationnel de la rmunration des cadres dirigeants dans
les socits par action en Algrie, prsentera un intrt vident, celui de faire apparaitre les
ventuels niveaux dincohrences simples ou complexes, et de proposer par la suite les
axes damlioration adquats. Cet audit intervient donc, dans le cas ou les dirigeants sont
prdisposs des comportements opportunistes, allant lencontre des intrts des
actionnaires.
A cet effet, dans cette tude exploratoire nous avons tent de montrer lapport de laudit
oprationnel en matire de rmunration des cadres dirigeants. Mais, nos rsultats
signalent que la fonction de laudit interne notamment, dans sa mission daudit
oprationnel reste un domaine peu dvelopp dans les socits par action en Algrie.
213
Ces rsultats indiquent galement, que cet audit nintervient ni au niveau stratgique pour
exercer son suivi dans le but dvaluer la ralisation des objectifs lis la part variable, ni
au niveau de la fonction du contrle de gestion pour vrifier et valuer si les rsultats des
critres de performance lis la part variable ne sont pas surestims.
En effet, nos constats annoncs confirment que cet audit de rmunration nest pas exerc,
ce nest pas parce quil est moins important, mais plutt, un domaine fort sensible, qui peut
engendrer des situations conflictuelles entre les dirigeants et le personnel de la fonction
daudit. Cela est la cause du rattachement de cette fonction la direction gnrale ou
dautre service de lentreprise.
Enfin, cette tude affirme que la dpendance de la fonction daudit interne la direction
gnrale, constitue un grand obstacle qui empche les auditeurs internes agir dans
lintrt des actionnaires, en dlimitant tout stratagme induit par les dirigeants.
Nos rsultats montrent aussi que, dans le cas ou les entreprises sont rattaches au conseil
dadministration, un autre problme sinstalle, ce dernier est celui du cumul des fonctions
de prsident du conseil dadministration et de directeur gnral. Ce cumul des fonctions de
contrle et de gestion diminue effectivement lefficacit des mcanismes de contrle de la
gouvernance dentreprise, notamment lefficacit de la mission daudit oprationnel.
214
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Le dveloppement organisationnel et technique des entreprises au temps actuel incite des
efforts de performance toujours plus grands. Mais ceci ne suffit pas, pour autant, sans une
maitrise de gouvernance et de gestion dont lefficacit ne peut tre acquise, que par la mise
en uvre et la conjonction de plusieurs mcanismes de contrle de lenvironnement de
lentreprise.
Autrement dit, le fonctionnement de lentreprise, quil soit stratgique ou oprationnel, il
doit tre ncessairement et constamment sous la surveillance travers, par exemple, un
conseil dadministration, des comits daudit et de rmunration et des audits rguliers.
Et malgr tous ces contrles, il arrive parfois que les dirigeants usent de stratagmes,
propre eux, pour majorer leur rmunration dans sa partie variable. Ils tentent agir
cote que cote pour atteindre les objectifs lis cette part variable, sans donner trop
dimportance aux mthodes utilises qui peuvent dtruire les intrts des autres parties
prenantes. Cest ce que nous avons constat dans certaines entreprises examines dans le
cadre de notre chantillon objet de notre tude empirique. Ainsi, les intrts des
actionnaires se trouvent relgus au second plan. Cette attitude des dirigeants contraire
lthique et la morale caractrise un comportement opportuniste confirm par Williamson
en 1985.
Tout au long de ce travail, notre objectif tait de montrer que la rmunration des cadres
dirigeant constitue un lment important pour la gouvernance dentreprise, car elle est la
fois un instrument dincitation et de discipline. Mais pour quelle soit ainsi, il faut mettre
en place des mcanismes de contrle, en loccurrence, laudit oprationnel. Selon Henri
Bouquin et Jean Charles Bcour 2008, la spcificit ce contrle rside dans son
intervention qui consiste auditer le niveau suprieur de la hirarchie.
Dans cette vision, nous avons essay de dmontrer dans la thorie que la mission daudit
oprationnel de la rmunration des dirigeants a une incidence positive sur la protection
des intrts des actionnaires court, moyen et long terme. Elle intervient rduire les
risques lis la part variable qui constitue lobjectif ultime de chaque cadre dirigeant ayant
un comportement opportuniste.
A cet effet, dans notre cas pratique, nous avons essay de tester si la mission daudit
oprationnel joue son rle la rduction des conflits dintrts entre actionnaires et
215
Conclusion gnrale
dirigeants, par la veille la ralisation des objectifs lis la part variable de chaque
dirigeant.
Cela sinscrit dans le cadre de lintervention de lauditeur interne tous les niveaux de
lentreprise, en gnral, et au niveau de la direction gnrale en particulier, dans les
socits par action en Algrie. Ainsi que nous avons essay de montrer si laudit
oprationnel donne son importance la part variable des cadres dirigeants, en vrifiant et
analysant latteinte de chaque objectif (financier ou spcifique).
Nous avons essay galement, de rvler si le rattachement de la fonction daudit interne
la direction gnrale empche lauditeur exercer ce genre de mission. Et de tester aussi si
le cumul des fonctions de directeur gnral et de prsident du conseil dadministration
entrave la mission daudit oprationnel de la rmunration des dirigeants.
Dans ce contexte, nous avons utilis le questionnaire et lentretien comme un moyen de
base de notre sondage. En effet, lentretien nous a permis en premier lieu, de dceler
quasiment tous les abus de la rmunration des dirigeants et les stratagmes utiliss par ces
derniers dans le but de surestimer les rsultats des critres de performance lis la part
variable dans les socits par action de notre tude. Et en deuxime lieu, il nous a permis
de constater que le choix des objectifs lis la part variable, ne sont reprsentatifs aux
performances attendues par chaque cadre dirigeant. Cela confirme ltude de Koudri
Ahmed (2008) qui a signal quil existe un mauvais choix des critres de performance lis
la rmunration des cadres dirigeants dans les entreprises publiques conomiques
algriennes.
Nos constats ont montr effectivement, que les dirigeants peuvent agir inconvenablement
dans toutes les activits de lentreprise (production, commercial, investissement) pour
augmenter leur rmunration. Ces manuvres peuvent tre tendues quand le contrle
quil soit interne ou externe nest quune simple formalit.
Ces constats soutiennent les rsultats de Sudi Sudarsanam et Ian Huang (2007) qui
affirment quil existe une forte corrlation entre la rmunration des dirigeants et les
comportements opportunistes de ces derniers. Ils soutiennent galement, ltude de
Armstrong C et al. (2012) qui manifeste que toute augmentation illgale des rsultats de
performance, peut tre couverte par le directeur gnral ou le prsident directeur gnral de
lentreprise.
Dans le mme sens, nos rsultats confirment aussi les rsultats de Wa Mandzila E. (2007)
216
Conclusion gnrale
qui annonce que les risques peuvent se situer dans chaque composante de rmunration des
dirigeants et qui peuvent conduire lentreprise une dfaillance long terme.
A ce stade, il faut signaler que nimporte quel mcanisme de contrle ne peut tre efficace,
sil nexiste pas une complmentarit avec dautres mcanismes de contrle. Cest le cas
de sparation de la fonction daudit interne du conseil dadministration fonctionnellement
et hirarchiquement, dans les socits de notre chantillon.
Les rsultats ont rvl que dans la majorit des socits testes, la fonction daudit interne
est rattache aux diffrentes structures dentreprise. Et mme les fonctions daudit
rattaches au conseil dadministration souffrent dun autre problme de cumul des
fonctions de contrle et de gestion. Or, le conseil dadministration a une grande
responsabilit en matire dindpendance de la fonction daudit interne, car le cumul des
fonctions de gestion et de contrle du prsident directeur gnral a un impact ngatif sur la
mission de lauditeur interne selon nos rsultats et les rsultats de Jensen et Murphy 1990.
De plus, nous avons constat que la plupart des conseils dadministration de lchantillon
ne disposent ni dun comit daudit qui peut renforcer lefficacit de la fonction daudit
interne, ni dun comit de rmunration qui peut aider les auditeurs contrler la
rmunration des cadres dirigeants.
Par consquent, nos rsultats montrent que, dune part, en dpit de la ngligence de
contrle de rmunration des dirigeants, certains, voire peu dauditeurs internes tendent
leurs investigations au domaine du mode opratoire de dtermination des primes et
avantages que sattribuent les cadres dirigeants dentreprises. Ils interviennent auditer la
direction gnrale, en incluant, tous les dpartements (production, approvisionnement,
commercialetc.). Ils disposent en ralit, des auditeurs techniques et autres pour largir
le champ dinvestigation de laudit et vrifier les objectifs spcifiques et financiers des
dirigeants qui sont, en fait, les objectifs globaux de lentreprise.
En effet, les entreprises de ces auditeurs sont toffes par un systme dinformation
efficace qui leur permet de suivre et valuer toutes les mthodes utilises pour atteindre les
objectifs lies, la part variable et lintrt gnral de lentreprise. Ainsi quils
largissent leur contrle la fonction du contrle de gestion pour valuer et sassurer que
les rsultats lis la part variable ne sont pas surestims et respectent la notation du conseil
dadministration et de lassemble gnrale. Cela dans le but de renforcer la transparence
217
Conclusion gnrale
des indicateurs de gestion.

En revanche, la majorit des auditeurs indiquent que cet audit nest pas encore appliqu et
mme pas pens. Certains auditeurs avouent, quils sont loin dy rflchir, car la fonction
daudit interne en Algrie confronte normment de problme, en particulier, le problme
dindpendance et laccs une information fiable.
Il est clair que ce nombre dauditeurs vitent volontairement la confrontation directe avec
les cadres dirigeants. Cela est videment une faon pour les auditeurs de gagner la
confiance des dirigeants au prix, peut tre, mme dune forme de complicit inavoue.
Cette attitude de lauditeur est bien entendu irresponsable devant les rgles, les normes et
la dontologie de la profession.
Dune autre part, les rsultats confirment que le premier obstacle qui empche lauditeur
oprationnel exercer sa mission de contrle de la rmunration des dirigeants, est le
rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale de lentreprise.
Ils indiquent que ce rattachement constitue un srieux obstacle la libert dintervention
de lauditeur, notamment, au niveau suprieur de la hirarchie. En outre, nos rsultats
montrent que dans le cas o la fonction daudit interne, tait lie au conseil
dadministration, un autre problme surgit et qui relve du cumul des fonctions de
directeur gnral et de prsident du conseil dadministration. Ce dernier peut aussi affecter
la mission daudit interne et limite son champ dintervention. En somme, ces rsultats
confirment encore une fois que le problme dindpendance de la fonction daudit interne
en Algrie demeure entier.
Nos rsultats convergent avec ceux de Dardour A. (2008), et Andr P. et al. dans leur 27me
congrs, qui ont dmontr que lindpendance des membres du conseil dadministration a
un impact positif sur la discipline des dirigeants par leur rmunration.
Ainsi que linexistence des comits daudit et des comits de rmunration dans les
socits par action de notre chantillon, rduit le pouvoir des auditeurs oprationnels dans
lexcution de leur mission daudit de rmunration. Ce constat confirme ltude de Broye
Graldine et Moulin Yves en 2010 qui soutient que le comit daudit peut influencer
positivement la politique de rmunration. Il confirme aussi, ltude de CAZAVAN-Jeny
A. et al. (2009) et Piot Charles (2005) qui indique que la prsence dun comit de
rmunration rgule la part variable par rapport aux performances ralises, et constitue un
218
Conclusion gnrale
lment important pour discipliner les dirigeants.

Par ailleurs, pour rduire les abus de la rmunration des cadres dirigeants, limiter les
comportements opportunistes et largir le champ dintervention de la fonction daudit
interne dans les socits par action algriennes, il faudrait dabord commencer par enrichir
la culture dentreprise par linstauration rigoureuse de procdures de gestion intelligentes
et transparentes.
Quasiment tous les auditeurs internes, que nous avons interrogs, ont manifest un besoin
pressant de formation spcialise en audit des entreprises. Ils avouent leur insuffisance en
matire de mthodologies et de techniques daudit modernes. La formation (ou le
perfectionnement) des auditeurs permet de valoriser la fonction daudit interne dans
lentreprise et contribue lui procurer davantage dindpendance et de respect de la part de
la direction gnrale.
Dans cet esprit, les auditeurs internes acquirent lexprience et amliorent leur
comptence. Ainsi, ils auront la facult et la capacit de convaincre avec intelligence
lensemble du personnel de lentreprise de lutilit de leur travail.
Ils assumeront leur rle avec plus de sagesse dobjectivit et de pertinence et par
consquent, ils russissent instaurer progressivement un tat desprit positif dans un
climat social favorable au dveloppement de lentreprise par de meilleures performances.
Il faudrait que la fonction daudit interne puisse aider construire une organisation qui
favorise la diffusion et la circulation de linformation de lentreprise, en disposant des
logiciels qui facilitent la tche pour lauditeur, afin dinstaurer et susciter toujours plus de
communication au besoin de crer de la synergie positive et faire en sorte rduire autour
que possible les antagonismes qui pourraient surgir au sein de lentreprise.
A ce propos, lentreprise devrait mettre en place un systme dinformation (publicit
interne de lentreprise) en communiquant mensuellement les rsultats obtenus. Ces
informations peuvent figurer dans des revues propre chaque entreprise, par exemple, et
les adress chaque employ qui appartient cette entreprise. Cela renforce la
transparence et la crdibilit de linformation.
Il faut donc donner la fonction daudit interne un statut particulier qui puisse lui
permettre dintervenir aussi bien au niveau stratgique quau niveau des oprations,
puisque cest elle qui opre les diagnostics ncessaires pour valuer les systmes de
219
Conclusion gnrale
gestion et dinformation leffet de proposer les correctifs appropris destins amliorer

les conditions de ralisation des objectifs de performances attendus. En dautres termes, il
faut renforcer lindpendance de la fonction daudit interne pour garantir lobjectivit de sa
mission, et impliquer les auditeurs internes aux runions du conseil dadministration
Il est ncessaire aussi de faire des sminaires pour tout le personnel de lentreprise pour
illustrer le rle de laudit dans les esprits ; car lambigit du sens daudit pour les salaris
constitue un grand obstacle pour les auditeurs. En effet, les audits essaient toujours de
faire croire quils sont la hauteur de leurs tches en inondant lauditeur interne
dinformation le plus souvent sans importance. Et parfois, il faut de la rtention
dinformation volontaire pour tenter de piger lauditeur interne. Cest dire que la tche de
lauditeur interne nest pas toujours aussi simple quon pourrait le croire. Pour ce faire, il
est bien recommand lentreprise, non seulement ce que la fonction daudit interne soit
toffe dun personnel pluridisciplinaire (technique, financier) rompu aux missions de
contrle, mais qui doit rendre compte de son travail un comit daudit qui soit lui-mme
tenu de rpondre au conseil dadministration de lentreprise, ceci pour sassurer de
ladjectivit des travaux de contrle a des conclusion qui sen suivent.
En parallle il faudrait que les cadres dirigeants puissent disposer de tous les moyens
ncessaires laccomplissement de leur fonction mais disposer aussi de tous les droits et
avantages qui puissent favoriser leur motivation mieux faire.
Egalement, pour russir la tche de laudit oprationnel de la rmunration des cadres
dirigeants, il faudrait renforcer lindpendance de la fonction daudit en sparant les tches
entre les dirigeants et les contrleurs, notamment, entre le directeur gnral et le prsident
du conseil dadministration. Ainsi que mettre en place des comits daudit qui renforcent
lindpendance des auditeurs interne de lentreprise. Mais, on doit signaler que les
auditeurs internes doivent tre rmunrs par le comit daudit. Aussi, mettre en place des
comits de rmunration qui ngocient la rmunration (la part variable) avec le dirigeant
et fixent des objectifs qui vont avec la stratgie de lentreprise.
Comme il faudrait cerner des objectifs spcifiques pour chaque cadre dirigeant et ne pas les
gnraliser, car a peut diminuer la motivation des autres dirigeants qui ne sont pas
concerns de quelques objectifs dans leurs tches, et rmunrer chaque cadre dirigeant
selon sa performance individuelle et collective.
220
Conclusion gnrale
Et en dernier lieu mettre en place des lois qui rgissent la fonction daudit interne, pour un
meilleur pouvoir de contrle.
En plus de ces mesures, il est ncessaire de permettre lauditeur de procder des
vrifications des rsultats des fonctions des diffrents cadres dirigeants de lentreprise par
exemple:
Vrifier si les objectifs lis la part variable sont compatibles avec la stratgie de
lentreprise ;
Vrifier lvaluation de la part variable en tenant compte des points faibles et points
forts des mthodes utilises pour la ralisation les objectifs ;
Vrifier les avantages en nature attribus aux cadres dirigeants ;
Critiquer et proposer des paramtres dvaluation de la partie variable qui soient plus
harmonieux avec les intrts des actionnaires.
En guise de conclusion, nous considrons laudit oprationnel de la rmunration des

cadres dirigeants comme un point de repre du contrle des dirigeants, pour rduire les
comportements opportunistes. Car, si le dirigeant va agir contrairement aux intrts des
actionnaires, il va choisir les tactiques qui sont en relation avec son intrt qui est bien
entendu la part variable de sa rmunration.
Les limites de la recherche
Comme toute tude, les limites de la recherche scientifique sont multiples selon les
circonstances et lampleur de sujet. Pour cela, nous avons limit notre tude afin de mieux
saisir la porte de nos rsultats.
La premire limite de notre recherche est lexpansion du thme en soi-mme, car, il
faudrait aussi tester le systme de rmunration des cadres dirigeants sil est motivant
avant de lauditer. Toutefois, puisque le systme de rmunration des cadres dirigeants,
notamment dans les entreprises publiques constitue un srieux problme de motivation,
nous avons suppos que cette partie mrite toute une autre recherche. Pour cela, nous nous
somme contents de cerner ltude uniquement sur le rle de laudit de la rmunration
sans prendre en considration si le systme est fiable ou pas.
La deuxime limite est le fait de la difficult daccs linformation, en effet, plusieurs
auditeurs internes considrent ce sujet comme tant une source de conflit avec la direction
gnrale qui, le plus souvent, est rticente la transmission de toute information touchant
221
Conclusion gnrale
la relation de travail du cadre dirigeant principal avec le propritaire .

La troisime limite a t la difficult dtendre lenqute, car nous aurions aim faire des
interviews auprs des commissaires aux comptes, afin de comprendre la dmarche et les
contrles qui leur permettent de certifier ltat des dix premiers salaires, ainsi que les
obstacles rencontrs lors de cette tape de mission. Mais, labsence de moyens et le
manque de temps nous ont empchs de les raliser.
Perspectives et futures pistes de recherche
Certaines de ces limites prcites peuvent nous renvoyer des besoins dtudes et
recherches futures. En fait, plusieurs recherches peuvent tre envisages pour complter
notre tude. Sur ce, nous proposons quelques pistes de recherches :
Etude du systme de rmunration des dirigeants dans les entreprises publiques

conomiques.
Etude de lindpendance du conseil dadministration dans les entreprises publiques

conomiques.
Etude de lintervention de laudit externe dans la rduction des abus de la rmunration

des cadres dirigeants.
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245
Liste des figures

Figure 1 : Pourquoi la transaction est-elle coteuse ? ......................................................... 27
Figure 2 : Les points essentiels de la thorie des cots de transaction ................................ 30
Figure 3 : Structure organisationnelle dans les entreprises du secteur priv et des socits
dtat ................................................................................................................................... 39
Figure 4: Un cadre danalyse des contributions du comit daudit .................................... 52
Figure 5 : Les composantes du contrle interne selon COSO ............................................. 64
Figure 6 : Classification des types de contrle et daudit .................................................... 94
Figure 7 : La comparaison entre audit financier et audit oprationnel ................................ 96
Figure 8 : Relation entre les trois E ............................................................................... 99
Figure 9 : Les composantes de laudit stratgique ............................................................ 101
Figure 10: Les trois phases dune mission daudit ............................................................ 105
Figure 11 : Stratgie globale de rmunration ................................................................... 113
Figure 12 : Les objectifs de la politique de rmunration ................................................. 114
Figure 13 : Les lments de la rmunration ..................................................................... 117
Figure 14: Dtail des lments de rmunration ............................................................... 119
Figure 15 : La relation entre la gouvernance dentreprise et la qualit daudit ................. 129
Figure 16 : Les mcanismes de contrle par les actionnaires............................................ 140
Figure 17 : Capital des SPA ............................................................................................... 162
Figure 18 : Effectif des SPA .............................................................................................. 163
Figure 19: Disposition de la fonction daudit interne au sein des SPA ............................. 164
Figure 20 : Sexe des rpondeurs ........................................................................................ 165
Figure 21: Poste occup des rpondeurs ........................................................................... 165
Figure 22 : Niveau dtude des rpondeurs ....................................................................... 166
Figure 23 : Domaines de diplme des rpondeurs ............................................................ 167
Figure 24: Exprience globale des rpondeurs .................................................................. 167
Figure 25 : Exprience globale des responsables daudit interne ...................................... 168
Figure 26 : Formation des responsables daudit interne en audit ...................................... 168
Figure 27 : Prsident du conseil dadministration ............................................................. 172
Figure 28 : Disposition du comit daudit ......................................................................... 173
Figure 29: Le positionnement de la fonction daudit interne ............................................ 173
Figure 30 : Identification des critres dvaluation ........................................................... 180
Figure 31: Flexibilit de la part variable ........................................................................... 181
Figure 32 : Lintervention de la fonction daudit interne la direction gnrale .............. 188
Figure 33 : Evaluation des lments de rmunration des cadres dirigeants .................... 189
Figure 34 : Vrification des avantages en nature attribus aux dirigeants ........................ 190
Figure 35 : Lengagement de laudit oprationnel ............................................................. 191
Figure 36 : Proposition des paramtres de mesure ............................................................ 192
Figure 37 : La structure qui rattache laudit interne prend-t-elle en considration des
anomalies dtectes par lauditeur interne......................................................................... 193
Figure 38 : Evaluation le mode des oprations.................................................................. 195
Figure 39 : Assurance des rsultats de mesure .................................................................. 196
Figure 40: Degr dobstacle du rattachement .................................................................... 202
Figure 41: Lobstacle du cumul des fonctions de PDG ..................................................... 206
246
Liste des tableaux

Tableau 1 : Aperu sur la thorie dagence.......................................................................... 25
Tableau 2 : Les cls de distinction entre les perspectives des actionnaires et des parties
prenantes .............................................................................................................................. 35
Tableau 3 : Les six principes de la bonne gouvernance dentreprise .................................. 36
Tableau 4 : Typologie des mcanismes de gouvernement des entreprises .......................... 41
Tableau 5 : Les principales diffrences entre les deux lois ................................................. 78
Tableau 6 : Comparaison entre audit interne et audit externe ............................................. 89
Tableau 7: Comparaison entre audit financier et audit oprationnel selon Michel Poisson 97
Tableau 8 : Comparaison de laudit oprationnel et laudit financier selon Stphanie
Thiery-Dubuisson. ............................................................................................................... 98
Tableau 9: Identification des risques lis aux rmunrations et lintervention du dispositif
de laudit interne. ............................................................................................................... 142
Tableau 10: Nature des actionnaires de lchantillon ....................................................... 170
Tableau 11: Limpact du rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale
sur lvaluation de la part variable par rapport aux objectifs raliss ............................... 198
Tableau 12 : Limpact du rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale
sur lvaluation des lments de rmunration des dirigeants .......................................... 199
Tableau 13: Limpact du rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale
sur la vrification des avantages en nature des dirigeants ................................................. 200
Tableau 14: Limpact du rattachement de la fonction dAI sur lassurance des rsultats de
mesure de la part variable .................................................................................................. 200
Tableau 15: Limpact du PDG sur lvaluation de la part variable par rapport aux objectifs
raliss ............................................................................................................................... 203
Tableau 16: Limpact du PDG sur lvaluation des lments de rmunration des cadres
dirigeants ........................................................................................................................... 204
Tableau 17 : Limpact du PDG sur la vrification des avantages en nature des dirigeants 204
Tableau 18 : Limpact du PDG sur lassurance des rsultats de mesure de la part variable
........................................................................................................................................... 205
247
Liste des abrviations

AFEP : Association franaise des entreprises prives
AGO: Assemble gnrale ordinaire
AICPA : American Institue of Certified Public Accountants
AMF: Autorit des marchs financiers
CA: Comit daudit
CA: Conseil dadministration
CAC: Commissaire aux comptes
CD: Cadre dirigeant
CEO: Chief executive officer
CFO: Chief Financial Officer
CNAS: Caisse Nationale des Assurances Sociales
CNCC: Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
COSO: Committee of Sponsoring Organizations
DAF: Directeur administratif et financier
DAS: Dclaration annuelle des salaires
DECS: Diplme d'tudes comptables suprieures
DESS: diplme d'tudes suprieures spcialises
DEUA: diplme d'tudes universitaires appliques
DFC: Directeur des finances et comptabilit
DG: Directeur gnral
DRH: Directeur des ressources humaines
EBE : lexcdent brut dexploitation
EPE: Entreprise publique conomique
EURL: Entreprise unipersonnelle responsabilit limite
H3C : Haut Conseil du Commissariat aux comptes.
IAPC: The International Auditing Practices Committee
ICMW: Internal Control Material Weakness
IFAC: International Federation of Accountants
IFACI : Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes
IIA : Institute of Internal Auditors
IRG: Impt sur le revenu global
ISA: Internationnal Standards on Auditing
248
LSF : Loi de Scurit Financire

MBI: Management Business Institute
MEDEF: Mouvement des entreprises de France
NRE: Nouvelles Rgulations Economiques
OEC: Ordre des Experts-Comptables
ORSE: Observatoire de la Responsabilit Socitale des Entreprises
PCA: Prsident de conseil dadministration
PCAOB: Creation du Public Company Accounting Oversight Board
PDG: Prsident directeur gnral
PV: Procs-verbal
PwC: PricewaterhouseCoopers
RC : Recouvrement des crances
RSE: responsabilit socitale des entreprises
SARL : socit responsabilit limite
SCI : Systme du contrle interne
SEC: Securities and Exchange Commission
SGP : Socit de gestion des participations
SOX : Sarbanes-Oxley
SPA: Socit par action
T.S: Techniciens Suprieurs
249
Table des matires

Sommaire ........................................................................................................................... 7
Introduction gnrale ......................................................................................................... 8
CHAPITRE I : FONDEMENTS ET MECANISMES DE LA GOUVERNANCE
DENTREPRISE ............................................................................................................... 17
Introduction ..................................................................................................................... 17
Section 1 : Les thories fondatrices de la gouvernance dentreprise ............................ 18
1. La thorie des droits de proprit ............................................................................ 18
2. La thorie de lagence.............................................................................................. 21
3. Thorie des cots de transaction .............................................................................. 26
Section 2 : la notion de la gouvernance dentreprise ...................................................... 31
1. Le cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise ............................................... 31
2. Typologie des modles de gouvernance dentreprise .............................................. 33
3. Les principes de gouvernement dentreprise de lOCDE ........................................ 36
4. La gouvernance des socits dEtat ......................................................................... 37
Section 3 : Les mcanismes de gouvernance dentreprise ............................................. 39
1. Typologie globale des mcanismes de contrle du systme de gouvernement
dentreprise ...................................................................................................................... 39
2. Les mcanismes de contrle des dirigeants par les actionnaires ............................. 42
2.1.
Le contrle exerc par le conseil dadministration ou le conseil de
surveillance .............................................................................................................. 42
2.2.
Le contrle exerc par lassemble gnrale ............................................... 45
2.3.
Le commissaire aux comptes ou lauditeur lgal ........................................ 46
Section 4: Le conseil dadministration : un lieu de confrontation entre les dirigeants et
les actionnaires ................................................................................................................... 48
1. Les principaux comits du conseil dadministration ............................................... 48
1.1.
Le comit daudit ......................................................................................... 48
1.2.
Le comit de rmunration .......................................................................... 52
1.3.
Le comit de nomination ou de slection .................................................... 53
2. Lincidence des caractristiques du conseil dadministration sur la performance de
lentreprise ....................................................................................................................... 53
2.1.
Les composants du conseil dadministration: Indpendance du conseil
dadministration ....................................................................................................... 54
2.2.
La taille du conseil dadministration ........................................................... 57
Conclusion ....................................................................................................................... 59
CHAPITRE II: LE CADRE CONCEPTUEL DE LAUDIT ........................................ 61
Introduction ..................................................................................................................... 61
Section 1 : Perspective du contrle interne ..................................................................... 62
1. La dfinition du contrle interne ............................................................................. 62
2. Les composantes du contrle interne selon COSO ................................................. 64
2.1.
Environnement de contrle (control environment) ..................................... 64
2.2.
Apprciation des risques/ valuation des risques (risk assessment) ............ 65
250
3.
4.
2.3.
Activits de contrle (control activities) ..................................................... 66
2.4.
Information et communication (information and communication) ............. 66
2.5.
Surveillance (monitoring) ............................................................................ 67
Les limites du contrle interne ................................................................................ 68
3.1.
Lerreur de jugement.................................................................................... 68
3.2.
Les dysfonctionnements .............................................................................. 68
3.3.
Les contrles outrepasses ou contourns par le management.............. 69
3.4.
La collusion ................................................................................................. 69
3.5.
Ratio Cot/Bnfice .................................................................................... 69
Le dveloppement rcent en matire de contrle interne ........................................ 70
4.1.
Les scandales financiers : les insuffisances du contrle interne .................. 70
4.2.
La Loi Sarbanes-Oxley (SOX Act) aux Etats-Unis ..................................... 71
4.3.
La loi de scurit financire......................................................................... 73
4.4.
Les dispositions de la loi de scurit financire en matire de laudit ........ 75
4.5.
La comparaison entre la loi Sarbanes-Oxley et la loi de scurit financire
77
Section2 : Gnralit sur laudit....................................................................................... 79

1. La notion de laudit ................................................................................................. 79
1.1.
Historique de laudit .................................................................................... 79
1.2.
Lvolution de la notion d'Audit .................................................................. 80
2. La dfinition de laudit ............................................................................................ 81
3. La typologie de laudit. ............................................................................................ 82
3.1.
Audit interne ................................................................................................ 82
3.2.
Audit externe ............................................................................................... 85
3.3.
La diffrence entre audit interne et audit externe ........................................ 87
4. La qualit de laudit ................................................................................................. 89
5. Les caractristiques de lauditeur selon le code dontologie .................................. 90
6. Les domaines de laudit .......................................................................................... 92
6.1.
Audit financier ............................................................................................. 92
6.2.
Audit oprationnel ....................................................................................... 93
Section3 : La notion de laudit oprationnel ................................................................... 95
1. La diffrence entre audit financier et audit oprationnel ......................................... 95
2. Les objectifs de laudit oprationnel ....................................................................... 98
3. Les niveaux de laudit oprationnel......................................................................... 99
3.1. Laudit stratgique .......................................................................................... 100
3.2. Laudit de gestion ........................................................................................... 101
3.3.
Laudit des contrles oprationnels ........................................................... 103
4. Les intervenants de laudit oprationnel ................................................................ 103
5. La dmarche de la mission daudit ........................................................................ 104
5.1.
La phase de prparation ............................................................................. 105
5.1.1. La prise de connaissance ............................................................................ 106
5.1.2. Identification des risques ........................................................................... 106
5.1.3. Dfinition de la mission............................................................................. 107
5.2.
La phase de ralisation .............................................................................. 107
5.3.
La phase de conclusion .............................................................................. 107
Conclusion ..................................................................................................................... 108
251
CHAPITRE III : LAUDIT OPERATIONNEL: UN MECANISME DE REDUCTION

DES ABUS DE LA REMUNERATION DES DIRIGEANTS ..................................... 110
Introduction ................................................................................................................... 110
Section1 : Le lien entre la rmunration des dirigeants et la gouvernance dentreprise
............................................................................................................................................111
1. La politique de rmunration................................................................................. 111
1.1.
Le lien entre la politique de rmunration et la stratgie de lentreprise : 112
1.2.
Les enjeux et les objectifs dune politique de rmunration ..................... 114
1.3.
Les principes de dtermination de la rmunration des dirigeants ............ 115
1.4.
Le lien entre la rmunration des dirigeants et la performance de
lentreprise ............................................................................................................. 116
2. Les composantes de la rmunration ..................................................................... 117
3. Les dispositifs de la rmunration des dirigeants .................................................. 120
3.1. La loi NRE et la rmunration des dirigeants................................................. 120
3.2. La loi Breton et la rmunration des dirigeants .............................................. 120
3.3. La RSE et la rmunration des dirigeants ..................................................... 121
Section 2 : Laudit oprationnel interne : un mcanisme de contrle au sein de la
gouvernance dentreprise................................................................................................ 122
1. Linteraction entre laudit oprationnel interne et la gouvernance dentreprise .... 122
1.1.
Le lien entre laudit interne et la gouvernance dentreprise ...................... 122
1.2.
Le rle de laudit interne au sein de la gouvernance dentreprise ............. 124
2. Le comit daudit : un moyen pour renforcer la qualit du processus daudit interne
125
2.1.
Le comit daudit et laudit interne ........................................................... 125
2.2.
La qualit de laudit au sein de la gouvernance dentreprise .................... 128
3. La corrlation entre laudit interne et le comit daudit : avantages et dfis......... 129
3.1.
Les dfis de laudit interne et le comit daudit ........................................ 130
3.2.
Les avantages de laudit interne/comit daudit: ....................................... 130
Section3 : le rle de laudit au sein de la gouvernance dentreprise travers le
contrle de la rmunration des dirigeants ................................................................... 131
1. Les recherches antrieures ..................................................................................... 132
2. Les risques de la rmunration des dirigeants ....................................................... 135
2.1. Les risques lis la rmunration directe (la partie fixe) ............................... 137
2.2. Les risques la partie variable de la rmunration des dirigeants ................. 138
3. Laudit oprationnel: un mcanisme pour limiter les dysfonctionnements de la
rmunration des dirigeants ........................................................................................... 139
3.1. Laudit oprationnel limite les risques de rmunration................................. 140
3.2.
Linteraction entre laudit oprationnel, le comit daudit et le comit de
rmunration .......................................................................................................... 143
Conclusion ..................................................................................................................... 145
CHAPITRE IV: ETUDE EXPLORATOIRE SUR LE ROLE DE LAUDIT
OPERATIONNEL INTERNE DANS LA REDUCTION DES ABUS DE LA
REMUNERATION DES CADRES DIRIGEANTS : CAS DES SOCIETES PAR
ACTION EN ALGERIE ................................................................................................. 148
Introduction ................................................................................................................... 148
252
Section 1 : Gnralit sur la socit par action en Algrie, lvolution de la fonction

daudit interne et la rmunration des cadre dirigeant ............................................... 149
1. Lvolution de lentreprise algrienne : Entre secteur public et priv ................... 149
2. Le dveloppement de laudit interne en Algrie .................................................... 154
3. Les cadres dirigeants en Algrie ............................................................................ 156
4. La rmunration (partie variable) des cadres dirigeants dans les socits par action
en Algrie....................................................................................................................... 158
Section 2: La description de lchantillon ..................................................................... 159
1. Lchantillon de ltude ......................................................................................... 159
1.1.
Les moyens de ltude ............................................................................... 160
1.2.
Les caractristiques de lchantillon.......................................................... 161
1.2.1. Les caractristiques des socits par action ............................................... 161
1.2.2. Les caractristiques des rpondeurs du sondage ....................................... 165
2. Description de la structure de gouvernance de lentreprise de lchantillon......... 169
2.1.
Actionnaires ............................................................................................... 169
2.2.
Conseil dadministration ........................................................................... 170
2.3.
Comit de rmunration ............................................................................ 172
2.4.
Comit daudit ........................................................................................... 173
2.5.
Positionnement de laudit interne .............................................................. 173
Section 3 : Les abus de la rmunration des dirigeants dans les SPA ........................ 175
1. Objectifs et mode doctroi de la rmunration des dirigeants de lchantillon ..... 175
2. Les stratagmes uss pour atteindre les objectifs lis la partie variable de la
rmunration des dirigeants ........................................................................................... 181
Section 4 : Tests dhypothses/Rsultats de ltude ...................................................... 187
1. Tests dhypothses ................................................................................................. 187
1.1.
cadres dirigeants .................................................................................................... 187
1.1.1. Au niveau stratgique ou de direction ....................................................... 187
1.1.2. Au niveau du contrle de gestion .............................................................. 194
1.2.
Les obstacles de laudit oprationnel des rmunrations des dirigeants ... 198
1.2.1. Le rattachement de laudit interne la direction gnrale de lentreprise... 198
1.2.2. Le cumul des fonctions du PDG ................................................................ 203
2. Synthse des rsultats ............................................................................................ 207
2.1.
cadres dirigeants .................................................................................................... 208
2.2.
La ralit de la fonction daudit interne dans les SPA de lchantillon ..... 211
Conclusion ..................................................................................................................... 213
Conclusion gnrale......................................................................................................... 215
Bibliographie ................................................................................................................. 223
Liste des figures ............................................................................................................. 246
Liste des tableaux .......................................................................................................... 247
Liste des abrviations .................................................................................................... 248
Table des matires ......................................................................................................... 250
253

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE

LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIETIFIIQUE

Universit Abou Bekr Belkaid Tlemcen

Lapport de laudit oprationnel interne dans la rduction des abus

Sous la direction de:

Melle. BELHACHEMI Amina

Pr .TABET AOUL Wassila

Pr TABET AOUL Wassila

Pr BEN BAYER Habib

Universit de Sidi Bel Abbs

Universit de Sidi Bel Abbs

Dr KARA TERKI Assia

Anne universitaire: 2013/2014

Tout pouvoir sans contrle rend fou

A mes trs chers parents

Je ne pourrais terminer sans exprimer ma profonde reconnaissance ma famille qui na

contrle appropris tels que, la planification stratgique, le contrle de gestion, et le

Lauditeur oprationnel vrifie-t-il les mthodes utilises la ralisation des objectifs

Lauditeur oprationnel exerce-t-il ses missions en toute indpendance ?

socits par action.

Reconnatre la contribution de laudit oprationnel dans la limite des comportements

Linsuffisance de documentation et dtudes concernant le rle de la fonction daudit

Lintrt de connatre la ralit de la fonction du contrle, notamment la fonction

Lintrt de rechercher les facteurs de risques du comportement des dirigeants agissant

En raison personnelle, afin denrichir nos connaissances en matire de notre spcialit

rmunration des dirigeants.

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Chapitre I : Fondements et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Section 1 : Les thories fondatrices de la gouvernance dentreprise

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

sont les droits de proprit qui:

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

comportement des gestionnaires, dpendra de la nature et du contenu de ces contrats.1 Ces

Le droit de s'approprier les rendements d'une ressource (de la production, du travail

Le droit d'utiliser et de modifier la forme de la ressource (dans le cas du travail, le droit

Le droit de transfrer les droits ( savoir, l'alinabilit).

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

En revanche, dans ce cas, il existe des divergences entre les

dcisions de l'agent et les dcisions qui permettraient de maximiser les intrts du

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

la perte rsiduelle (residual loss): ce sont des cots dopportunit au moment o le

Shapiro, Susan P. Agency Theory, Op. Cit.

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

En somme, le recours une agence prsente trois avantages: 1

Les relations principal-agent devraient reflter une

Contrat entre Principal et agent.

Conflit d'objectifs partiel entre les participants.

Information comme un produit achetable.

Ala moral et slection adverse.

du principal diffrent partiellement, ainsi que les

rmunration, la rglementation, le leadership, la

Jaffeux C., (1991), Op. Cit.

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

3. Thorie des cots de transaction

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Les attributs de la transaction:

La transaction est coteuse:

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise

Boudreau, M.-C., et al. (2007), Op. Cit.

Chapitre I : Fondement et mcanismes de la gouvernance dentreprise