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1.

O conceito do desenvolvimento
organizacional;
2. O campo das alteraes estruturais;
3. O campo das alteraes comportamentais;
4. Consideraes finais.

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Fernando C. Prestes Motta*


* Professor-assistente
do Departamento
de
Administrao Geral e Relaes Industriais da
Escola de Administrao de Empresas, de So
Paulo, da Fundao Getulio Vargas.

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R. Adm. Emp.,

Simon, Smithburg e Thompson, procurando explicar


a relao entre duas tendncias no estudo da administrao, quais sejam, o estudo do cornportornento
humano nas organizaes e das tcnicas utilizveis
para torn-Ias mais eficientes, recorrem a uma
analogia com a medicina e a biologia, afirmando
que da mesma -forma que a prtica da rnedicino s
pode progredir medida que progride o conhecimento cientfico da biologia, as tcnicas da organizao eficiente no podem desenvolver-se se no
progredir a teoria do comportamento Humano na
organizao. 1
O interesse dessa analogia mltiplb. Em primeiro lugar, porque procura mostrar o cbrter simplista da maioria dos manuais de adnilinistrao,
que apresentam "solues de bolso" pata todos os
problemas administrativos, sugerindo a necessidade
prvia do conhecimento cientfico para la articulao de uma estratgia de atuao sobre d realidade.
Em segundo lugar, porque no se Umita ao pressuposto ingnu.o de que basta conhecer p realidude
para atuar sobre ela. Finalmente, porque Item o dom
quase proftico de imaginar que no memento em
que a teoria das organizaes atingisse um nvel
aprecivel de formalizao, clamaria, dia prpria,
pela operacionalizao de seus conceitos,
J: nesse ltimo aspecto que concentraremos nossa
ateno. Nossa hiptese bsica de trobdlho a de
que a teoria das organizaes vem atingindo nveis
cada vez mais altos de formalizao e dei que a fase
das "escolas", das teses frontalmente! contrrias,
da inexistncia de mtodos cientficos j se est
tornando um captulo interessante da 'histria do
pensamento administrativo. Com isso no queremos
afirmar que no haja lugar para controvrsias no
atual estgio da teoria das organizaesi. Isto significaria a morte de qualquer esforo cintlfico. As
controvrsias persistem, mas partem de algumas
teses que j so aceitas pelos estudiosds mais respeitados da rea.
Isto posto, podemos traar as linhas [fundcmentais da teoria das organizaes aplicada,i recorrendo
sempre queles que, em funo da posio conquistada na pesquisa, no magistrio e na iexperincia
profissional de consultores, comearam ciJ se dedicar
de corpo e alma ao desenvolvimento doi novo campo. Entre esses esto Warren G. Benns, Edgar H.
Schein, Richard Beckhard, Paul R. La~rence, Jay
W. Lorsch, Chris Argyris, Rensis Likert, Robert
Blake e muitos outros. Todavia, queremos deixar
-desde j bem claro que no pretendemos resumir
as obras desses autores. As opinies que manifestarmos no transcurso deste artigo so ~e responsabilidade exclusivamente nossa, ainda qJe baseadas
no acervo de conhecimentos que vem sendo sempre
aumentado pelos pesquisadores e estudiosos em
geral da teoria das organizaes. Acreditemos, to-

12(2) : 35-45.

Rio de Janeiro,

-------~------------

Algumas consideraes sobre o desenvolvimento organizacional

alj)r.ljun. 1972

davia, que antes de prosseguirmos de todo conveniente a identificao dos antecedentes do movimento em que se enquadra este artigo. A idia de
modificar a realidade muito antiga na teoria das
organizaes. Porm, com a escola de relaes
humanas que tal ideal comea a receber embasamento cientfico. Mesmo assim, entretanto, pensava-se em ao sobre pequenos grupos e no a nvel
da organizao como um todo. De qualquer forma,
porm, a contribuio dos psiclogos que se dedicaram aos estudos da dinmica grupa! e especialmente a de Kurt Lewin, em seus estudos sobr a
redemocratizao
da sociedade alem no ps.guerra, foi vital. ~ nossa opinio, contudo, que o
desenvolvimento organizacional s ganhou o significado que hoje apresenta, no momento em que a
teoria das organizaes foi submetida ao tratamento sistmico que reconciliou o estrutural com o
comportamental. Warren Bennis teve, nesse sentido,
um papel altamente significativo. Muito do que
esse autor previu fez-se teoria em Likert, Lawrence
e Lorsch e outros.
1. O conceito de desenvolvimento

organizacional

Parece incontestvel que estamos em plena era da


mudana. Muda a tecnologia, a estrutura social,
mudam as necessidades, as pessoas. Concomitantemente, alteraes profundas vo sendo verificadas
no sistema cultural. A mudana passa a ser
sempre mais valorizada, a estabilidade passa a
ser vista como suspeita, e se procura imaginar novos
tipos de estabilidade que atendam necessidade de
mudana. Comea-se a falar em equilbrio dinmlco."
Seria ingnuo imaginar que em uma poca de
mudanas e de valorizao dessas mudanas, as
microestruturas que compem a sociedade no precisassem mudar .. A mudana nessas estruturas ,
ao mesmo tempo, condio para sua sobrevivncia
e condio para o desenvolvimento econmico, social e poltico. Nesse aspecto se percebe, clorornente, o carter bilateral das transaes contnuas da
organizao com seu ambiente.
36
Nossa rea de interesse situa-se no nvel organizacional. Ocupcr-nos-ernos da mudana, enquanto
aspecto das organizaes. Tal colocao nos obriga
desde logo a uma explicao. Parece-nos que seria
intil prosseguir sem antes explicitar o que entendemos por mudana organizacional.
Arnold S. Judson define mudana de forma bastante ampla, como qualquer alterao, iniciado pela
administrao, na situao ou no ambiente de trabalho de um indivduo. A partir dessa definio, o
autor lista os tipos de mudana que considera mais
comuns, classificados da forma seguinte, considerando que todos eles esto orientados para seis objetivos a longo prazo, que tm maiores probabilidades
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de Empresas

de criarem a necessidade de mudanas dentro das


empresas; tipo de organizao em que centraliza
sua ateno. Tais objetivos seriam: melhorar o produto, melhorar o volume de vendas e os servios,
aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto
-oo pblico, melhorar as relaes humanas dentro
da organizao e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situaes futuras. Os tipos de
mudanas seriam:
1.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Mudanas nos mtodos de operao:


maneiras pelas quais o trabalho realizado;
I.ocalizao do trabalho;
disposio das reas de trabalho;
natureza dos materiais usados;
natureza da fbrica e das instalaes;
maquinaria, ferramentas e equipamentos;
prticas de segurana e de manuteno, e
normas operacionais.

2.
a)
b)
c)
d)

Mudanas nos produtos:


especificao dos produtos;
especificao de processos;
materiais componentes, e
padres de qualidade.

3. Mudanas na organizao:
a) estrutura da organizao e atribuio de responsabilidades;
b) nveis de superviso;
c) extenso de delegao de padres;
d) tamanho e natureza dos grupos de trabalho;
e) superviso dos grupos de trabalho, e
f) colocao de indivduos em trefas especficas.
4.
a)
b)
c)
d)

Mudanas no ambiente de trabalho:


condies de trabalho;
sistemas de recompensa e punio;
padres de desempenho, e
diretrizes e mtodos de oo."

Em que pese aparente praticidade desse tipo


de definio e classificao, ela parece padecer de
algumas deficincias graves: em primeiro lugar, ela
no se d conta de que mudana s pode ser entendida a partir da compreenso do comportamento
organizacional. Como conseqncia dessa falha bsica, ela tambm no se d conta de que a mudana apresenta caractersticas
semelhantes em
qualquer tipo de organizao, seja uma empresa
industrial ou um rgo pblico, e que falar de mu
dana em empresas industriais s tem sentido como
especificao.
Com isso queremos afirmar que
existe uma rea muito ampla de aspectos comuns
mudana, qualquer que seja a organizao em
que ocorrer, e que esse o filo a ser explorado
inicialmente. Uma inverso dessa atitude significa
um risco aumentado de incorrer em erros e concluses precipitadas. Outro resultado da deficincia

bsica o no entendimento de que existem mudanas extremamente


importante que no advm
de alteraes iniciadas pela administrao, mas sim
de um processo dialtico que ocorre nas organizaes de forma absolutamente natural, quer a administrao interfira ou no. Sobre esse processo,
Peter M. Blau e W. Richard Scott escrevem com
grande discernimento em seu livro Organizaes
formais, quando tratam dos trs dilemas bsicos
enfrentados pelas organizaes: coordenao versus
comunicao, disciplina burocrtica versus especializao profissional e planejamento administrativo
versus iniciativa. Para Blau e Scott, tais dilemas
traduzem a inevitabilidade do conflito e da mudana, j que, por exemplo, a soluo de um problema de comunicao pode implicar o surgimento
de um problema de coordenao, e assim por
dlcnte." Em segundo lugar, a perspectiva que o
autor demonstra dos problemas organizacionais
parece limitada. Quando considera mudanas .na
organizao como uma classe entre outras de mudanas, ele perece no perceber que tal classe
abrange todas as demais, que mudanas no ambiente de trabalho, nos produtos ou nos mtodos
de operao so tambm mudanas na organizao. Tal modo de ver a organizao e os problemas
organizacionais leva a crer que o autor no se
libertou completamente
do ponto de vista da escola clssica da administrao, embora tudo nos
leve a situ-lo no grupo de "relaes humanas".
Nosso objetivo ao colocar e criticar essa conceituao de mudana apresentar a perspectiva
tradicional do problema e indicar os caminhos mediante os quais suas deficincias vm sendo superadas. A escolha de Judson deve-se simplesmente
ao fato de ter estudado o tema de forma bem sistematizada, explicitando o que outros autpres pensavam e deixavam transparecer
nas entrelinhas.
O valor intrnseco do trabalho de Judson, evidentemente, s pode ser avaliado de forma adequada
considerando-se as premissas em que se baseia:
caractersticas de um outro momento da teoria das
organizaes.
A nosso ver, a definio de Judson poderia ser
mantida com a supresso de algumas poucas palavras, mesmo porque ela suficientemente ampla
para tornar impossvel uma discordncia
mais
frontal. Naturalmente, porm, tal afirmao no
vlida para sua classificao. J no discordaramos de uma definio como a seguinte: mudana
organizacional um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de troblho
como
ambiente tcnico, social e cultural.
Ocorre, porm, que a conceituao de mudana
organizacional
apenas um passo para nosso
objetivo: conceituar desenvolvimento organizacio-

nal. Alguns autores j se preocuparam com! essa


tarefa. ~, portanto, de todo conveniente que onolisemos pelo menos umo conceituao que nos parea tpica. Para Warren G. Bennis, desenvolvimento organizacional uma estratgia educacional
adotada para trazer tona uma mudana otganizacional planejada, exigida pelas dernondes s
quais a organizao tenta responder, e que enfatizo
o comportamento bosecdo na experincia. Outros
caractersticas so as relacionadas com os agentes
de mudana. Assim, esses agentes so, na molor
parte dos casos, externos organizao, trcbelhondo em colaborao com seus participantes .. Alm
disso, eles compartilham de uma filosofia social, ou
seja, de um conjunto de valores referentes 001 mundo e s organizaes, que influi nas suas estra.gias,
determinam suas intervenes e governa em grande parte suas respostas organizao. Finalmente,
em decorrncia dessa filosofia social compartilhada,
os agentes de mudana participam tambm de um
conjunto de metas normativas. As metas !geralmente procuradas so:
1. Aprimoramento nas relaes lnrerpessocis;
2. Transformao
nos valores, para que 01 fator
humano venha a ser considerado legtimo e digno
de ateno;
3. Aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tenses;
4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa
mais eficiente;
5. Desenvolvimento de melhores mtodos ~e soluo de conflitos, e
6. Substituio de sistemas mecnicos por] orgI

nicos."

Essa conceituao de desenvolvimento organizacional extremamente


interessante porque lista
suas caractersticas
bsicas. Acreditamos, porm,
que as metas relacionadas com as olterces comportamentais
esto supervalorizadas.
Emboro a
transformao do homem possa ser encaradq como
objetivo primordial, ela no pode ocorrer sem alteraes de ordem estrutural. No estamos Iimaginando que Bennis haja omitido tais clreroes. J 37
pudemos verificar que se refere a elas, quando
citamos a substituio de sistemas mecnlccs por
orgnicos. Simplesmente estamos chamando ateno para o fato de que a ltima meta opresentcdo
pelo autor , entre as seis, a nica que se refere a
alteraes estruturais. Um outro aspecto desse conceituao baseada na listagem das corccterlsticos
a quantidade excessiva de informaes, que] talvez
pudessem ser melhor absorvidas por intermdio do
mtodo lgico-dedutivo. Nesse particular, entretonto, cumpre lembrar que estamos diante de um dado
cultural: os norte-americanos
raramente dqfinem,
preferindo apresentar o mximo de inforrraes
Desenvolvimento

--------

organz~cional

pertinentes ao objeto, deixando ao leitor sua organizao.


De qualquer modo, acreditamos que nossa forma
de ver o desenvolvimento organizacional difere um
pouco daquela do autor citado, e, alm disso, preferimos uma definio curta que oferea o gnero
prximo e a diferena especfica do que se est
tratando. J definimos mudana organizacional
como um conjunto de alteraes na situao ou no
ambiente de trabalho de uma organizao. A partir
disso, no difcil a definio do desenvolvimento
organizacional se no nos furtarmos posteriormente
a seu detalhamento. Nessa linha, nossa definio
seria simples: desenvolvimento organizacional a

Quadro 1-O processo de desenvolvimento organizacional


Situcco real
Diagnstico
~
Situa~o desejada

~-----'-------,

Planejamento da eco
(mtodos de rncdonco,
seqncia)

~--~--~~----~
lmplementoco
e "foow-up"

zwoocoo

mudana organizacional planejada.

Definido desenvolvimento organizacional como


mudana organizacional planejada e mudana organizacional como um conjunto de alteraes no
ornbiente de trabalho de uma organizao, resta
citar os principais tipos de alteraes que caracterizam o desenvolvimento.
H dois tipos fundamentais de alteraes: estruturais e comporta mentais. Tais alteraes
so
geralmente interdependentes e um trabalho eficiente de desenvolvimento raramente pode ocupar-se de
apenas um de seus tipos. O desenvolvimento organizacional, porm, deve ser entendido como um
processo essencialmente
dinmico que pode ser
mais ou menos completo, conforme o grau desejado
de mudana. Assim, muitas vezes, no so utilizadas todas as tcnicas disponveis, embora uma
combinao de alteraes estruturais e comportamentais seja quase sempre desejvel, mesmo porque umas suportam as outras na busca de um
determinado objetivo, em geral, o aumento da
eficincia ou eficcia organizacional.
Em outras palavras, poderamos afirmar que o
desenvolvimento organizacional depende da situo:
o que requer e condiciona um determinado tipo
de mudana.
Dessa afirmao,
imediatamente
podemos deduzir que um dos esforos desse
tipo de trabalho o levantamento da situao e,
38 portanto, do tipo de mudana requerido. Poderamos ainda afirmar que o levantamento da situao
a primeira etapa do processo de desenvolvimento
organizacional. Essa primeira etapa deve iniciar-se
por um levantamento das relaes da organizao
com seu ambiente. 1:, em geral, desse levantamento
que as principais alteraes estruturais nascem.
O segundo passo o levantamento das relaes
entre grupos de participantes. Desse levantamento
nascem tanto alteraes estruturais, quanto comportamentais. Finalmente, o terceiro passo o levantamento
das relaes entre os participantes
individuais e a organizao. Desse, costumam surgir
alteraes de ordem comportamental.
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Lawrence e Lorsch propem, alm do levantamento da situao, outras trs etapas: planejamento da mudana, implementao e follow-up, e avaliao. Tal processo, porm, funciona como um
circuito fechado, isto , o resultado da avaliao
implico alterao do diagnstico e assim por diante.
Evidentemente, h um momento em que o processo
ganha uma dinmica prpria, sem necessidade de
interferncia externa.

Quadro 27
Mtodo de rnudonco

Conjunto de
aspectos
cognitivos e
emocionais

Mudana modesta
de comportamento
Diferentes
padres de

Novos mtodos de
coorderoco, planos,
oramentos, etc ..,
Novos canais formais
de corruncoco

Diferentes
expectativas
de papis

Programas intensivos
de treinamento, nova
diviso de trabalho e
estrutura de autoridade

Diferentes
orientocs
e valores

Novos sistemas de
recompensa;
novos padres
de liderana

nteroco

Diferentes
motivoces

Mudana bsica
de comportamento

Novos critrios de
seleo, substituio
de pessoas em cargos
administrativos, nova
estratgia administrativa

Cognitivo

Emocional

Esses autores ainda consideram os diversos nveis


em que a mudana pode ser planejada e implementada, tendo-se em conta as alteraes comportamentais envolvidas. Tais consideraes so apresentadas no quadro 2.
Um ponto interessante nesse quadro 2 a relao
.entre alteraes estruturais e expectativas de papel.
Tal relao leva-nos a enfatizar um cuidado especial para o fato de que alteraes na organizao
formal implicam alteraes na organizao
informai, ou ainda, de que alteraes estruturais planejados,
implicam alteraes
comportamentais,
mesmo que no previstas. Da a dificuldade de se
trabalhar nessa rea com apenas um tipo de alterao. Do resto, tais relaes entre aspectos formais e informais das organizaes tm sido bastante
enfatizadas pelos estrutural istas. 8

Quadro 39
!

Orqonizoces

Linhagem,
relcces sociais

T reinametto
especfi ,o

Favoritismo,

Mritof
antiguid9de

burocrdticos
I

Seleco

Prornoco

corrupco

Bases de
esoecioizoco

Arbitrariedade ou
hereditariedade

Treinam~to
na organiz co

Hierarquia

Correspondente
s classes sociais

Autoridade: legal,
sistema de ttatus

Regras

Trcdico

ou capricho

Legalsti~as,
rgidaf

Mandato

Dependente
de favores

Tratamento
dos clientes

Pessoal,
particularista

2. O campo das alteraes estruturais


Durante muito tempo o mundo conheceu apenas
um tipo de estrutura organizacional, tipo esse que
Max Weber analisou, identificando suas principais
caractersticas. Tal estrutura, que ficou conhecida
como burocrtica, representou em dado momento
histrico um grande passo em direo racionalidade. Representou, em todos os aspectos, uma
substituio de critrios tradicionais por critrios
racionais. O quadro 3 d uma idia dessa substituio.
Esse tipo de estrutura tinha no exrcito prussiano
o seu exemplo mais tpico. !: basicamente uma estrutura de cargos, onde prevalece o padro monocrtico de chefia e ocupantes dos cargos desempenham papis rigorosamente definidos. Uma representao grfica dessa estrutura seria semelhante
quela apresentada no quadro 4.
No grfico do quadro 4, os crculos representariam os cargos com suas respectivas esferas de competncia, e as linhas, o fluxo de autoridade de cima
para baixo. Todavia, a estrutura burocrtica logo
revelou sua inadequao para um nmero muito
grande de organizaes, inadequao essa sentida
especialmente no tocante dificuldade de reunir
em um ocupante de cargo todo o conhecimento
especializado necessrio ao desempenho do seu
papel.
Tal dificuldade levou ao surgimento de um segundo tipo de estrutura que ficou conhecidc:i como
"Iinha-estafe",
que poderia ser representada da
forma expressa no quadro 5.
Nesse. tipo de estrutura, os cargos representados
por crculos compem a linha e detm autoridade,
enquanto que os representados por retngulos compem o estafe e tm como nica funo o aconselhcmento em matria especializada, nem nenhuma
autoridade ou responsabilidade na execuo. Cum-

Orqonizoces
pr - burocrticas

Permanente
,

Impessdal,
universallsta

Quadro 4

Quadro 5
39

Desenvolvimento

organ~acional

pre lembrar que como a complexidade das tarefas


organizacionais parece aumentar continuamente, a
necessidade da existncia de um nmero muito
grande de cargos com papis extremamente especializados acabou criando a necessidade de agruplos de acordo com determinados critrios, permitindo dessa forma uma coordenao mais eficiente.
Entre tais critrios, aquele que se difundiu mais
rpida e amplamente foi o critrio funcional, isto ,
o agrupamento dos cargos relacionados a determinadas funes, como vendas, produo, finanas,
etc. Outros critrios como territrio, clientes, produtos, etc., so tambm importantes e muito comuns. i: fcil perceber, porm, que embora essa
estrutura aparentemente
solucione o problema da
separao do conhecimento especializado da autoridade, cria a possibilidade de conflito entre linha e
estafe.

Quadro 6 - Estrutura funcional

Alm disso, tal estrutura


implica dificuldade
de controle, j que algumas subfunes dependem
de mais de uma funo para seu desempenho eficiente em termos da organizao como um todo.
Da mesma forma, o desempenho de uma subfuno
pode comprometer uma funo que no tenha seu
controle. Tambm a duplicao de funes parece
ser estimulada nesse tipo de estrutura, com todas
as suas inconvenincias, inclusive a da dificuldade
de padronizao.
Uma tentativa de soluo desses problemas a
chamada estrutura funcional, na qual um cargo ou
unidade administrativa tem autoridade sobre outra
em um campo restrito e especializado, mesmo que
no haja relao de linha. Tal estrutura poderia ser
representada pelo quadro 6.
Como bem observa Wickesberg, a estrutura funcionai d a um indivduo ou funo geralmente

Presidente

Comit de
planejamento
administrativo

Diretor de

Diretor de

Compras

Diretor de
pessoal

rrerodzoco

procuco

Planejam.
econtrale
da produ(la

Assessor
jurdico

Fabric~o

Estudos
de mercado

Vendas

Propaganda

entendida como de estafe muito mais poder e influncia. Note-se o caso do diretor de pessool no
exemplo dado. 10
A estrutura funcional , sem dvida alguma, a
40
forma de organizao mais difundida tanto no setor
privado como no setor pblico. Sua utilizao possi- ,
bilita um elevado nvel de especializao, mas provoca ao mesmo tempo uma grande competio
pelos recursos da organizao. Assim mesmo, essa
estrutura a que mais se adapta a determinados
tipos de organizao, como teremos oportunidade
de demonstrar.
Entretanto, tanto a estrutura linha-estafe quanto
a funcional so apenas variaes da estrutura burocrtica, no solucionando os seus principais problemas, todos eles relacionados com sua incompatibilidade bsica com as condies conducentes criatividade. Tais condies foram vistas com grande
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de Empresas

Recrutam.
e seieaa

Treinamento

Diretor
financeiro

Salrios

ContabiliOO:le

Organiza~

Anlise
financeira

clareza por Victor A. Thompson em Bureaucracy


and inovotionv' e poderiam ser listados do seguinte
modo:
1. Segurana psicolgica;
2. Diversidade de insumos;
3. Compromisso interno ou pessool em buscar a
soluo;
4. Alguma estrutura ou limites situao de
busca de soluo; e
5. Alguma competio positiva.
i: verdade que a rigidez burocrtica, a excessiva
centralizao de autoridade, podem ser bastante
minimizadas pela opo por uma variao da estrutura funcional, a que se pode chamar estrutura
funcional descentralizada,
que apresenta uma essncia aparentemente
contraditria:
autoridade
amplamente delegada e controle centralizado. Essa
basicamente a filosofia administrativa chinesa, o

seu "centralismo democrtico": um sistema hierrquico rgido ao lado de independncia, criatividade


e autocrtica local. !: fambm a filosofia administrativa de algumas grandes empresas do mundo
capitalista, entre as quais a General Motors. Nesse
tipo de estrutura, alm das unidades funcionais,
existem divises territoriais ou de produtos. s unidades funcionais cabe a definio dos objetivos a
serem atingidos, e estabelecimento
de diretrizes
gerais, a coordenao das atividades das divises
e o seu assessoramento.
s divises so dadas
ampla liberdade operacional, responsabilidade pelo
xito ou fracasso e possibilidade de comprar e vender fora da organizao sempre que tal procedimento 'significar economia."
De qualquer forme, em todas as organizaes
que adotam estruturas do tipo burocrtico puro,
linha-estafe ou funcional, h a predominncia da
"ideologia da produo" baseada na "racionalidade
econmica" e o controle definido em termos de
confiabilidade. !: evidente que toda a nfose se
coloca na previsibilidade e a inovao s pode ser
vista como no confivel, uma vez que no se
submete a controles prvios. Ocorre que no mundo
moderno, quando as organizaes operam em ambientes cada vez mais turbulentos, a criatividade
fundamental. Nesses tipos de estrutura de inspirao burocrtica, o desenvolvimento pessoal no
favorecido, a organizao informal e o surgimento
de problemas imprevistos no so levados em considerao, os sistemas de controle e autoridade so
ultrapassados, no h meios adequados para a soluo de conflitos entre nveis hierrquicos e grupos
funcionais, a comunicao dificultada pelas divises hierrquicas, predominam a suspeita e o medo,
no existe capacidade de assimilao do influxo
de nova tecnologia e o homem transforma-se num
ser psicologicamente condlcloncdo."
Talvez todas essas crticas pudessem ser resumidas na observao do que as estruturas de inspirao burocrtica baseiam-se em uma concepo da
organizao como um sistema fechado, adequada
a um ambiente estvel e no diferenciado, o que
no mais verdade para um grande nmero de
organizaes, que tm em suas transaes com o
ambiente a principal fonte de sobrevivncia e crescimento.
O leitor certamente ter notado que a todo momentoestamo-nos
referindo a estruturas que so
adequadas ou no a determinados tipos de organizao. Na verdade, essa idia decorre da evoluo
da teoria das organizaes, que chamando a ateno para suas semelhanas,
evidenciou tambm
suas diferenas. A nosso ver, a escolha do tipo certo
de estrutura para uma dada organizao ou unidade uma das tarefas fundamentais do especialista
em desenvolvimento organizacional. Essa uma tese

tambm esposada por Lawrence e Lorsch, n1as que


tem merecido pouca ateno por parte de outros
autores. Para Lawrence e Lorsch, o desenvolvimento
organizacional no apenas uma estratgiaieducacional, mas tambm uma interveno nos ospectos
estruturais da orqcnlzoo, isto , na dlviso do
trabalho, na rede de comunicaes, etc., bem como
na estratgia das transaes com o ambiente.
Antes de apresentarmos algumas alternaltivas
estrutura burocrtica e suas adaptaes, afreditamos ser conveniente a considerao das pr.!ncipais
diferenas entre os diversos tipos de organirzaes,
para, em seguida, identificar aquelas qua, geralmente, pedem uma estrutura burocrtica, e oquelos
que pedem uma outra soluo.
Entre as inmeras tipologias de organizaes que
tm sido apresentadas por estudiosos da rea, h
uma de Thompson e Bates em Techno/og*, organization and odminstroilori.:" que nos perece de
especial interesse para o desenvolvimento lorganizacional. Para esses autores, no s a elcboroo
da tecnologia leva a uma maior complexidade da
organizao que a utiliza, como tambm 01 tipo de
tecnologia disponvel para o atingimento d. determinados objetivos condiciona os tipos de estruturo
apropriados organizao, formulao! de sua
poltica administrativa global e administrJo de
seus recursos. Thompson e Bates entendem que
existem dOis tipos bsicos de tecnologia: f/~xvel e
fixa. Refere-se flexibilidade da extenso iemque
as mquinas, o conhecimento tcnico e a~ matrias-primas podem ser utilizados para o atihgimento de outros objetivos. As influncias da ~ecnologia, seja ela flexvel ou fixa, so mais perdeptfveis
quando associadas ao tipo de objetivo ou !produto
da organizao. Tais objetivos ou produtos, por
sua vez, podem ser classificados em concretos e
abstratos, entendendo-se por concretos aqueles que
podem ser descritos com grande preciso; identificados com grande especificidade,
medidos e
avaliados. !: com base nessas tipologias binlrias de
tecnologia e de objetivos-produtos que Thompson
e Bates constroem sua tipologia:
41
i
1. Tecnologia fixa - produto concreto;
2. Tecnologia fixa - produto abstrato; .
3. Tecnologia flexvel - produto concreto, e
4. Tecnologia flexvel - produto cbstroto.
Essa tipologia permite, desde logo, a i~entifica-.
o do ponto focal da poltica cdmlnistrdtlvc em
cada uma das classes de orqcnlzoes,
como
apresentado no quadro 7.
A segunda considerao diz respeito ~s estruturas mais adequadas a cada uma dessa~ classes.
Nesse particular, a anlise de Lawrence f -Lorsch
em Organizao e ambiente de grande ~tilidade.
A partir de pesquisa junto indstria d, contaii

J4

Desenvolvimento

orga~tzacional

Quadro 7 - Poltica administrativa e tipo de organiza~o

42

Tecnologia fixa

Tecnologia flexvel

Produto
concreto

Colocao ou
distribuio
Ex: "fbricas de
containers "

Ex: "fbricas de
plsticos "

Produto
abstrato

Obteno de
suporte para
o objetivo
Ex: universidade

Organizaes
burocrticas

Organizaes
ps - burocrticas

Seleo

Treinamento
especfico

Potencialidade e
ecucoco generalizada

Prornoco

Mrito,
antiguidade

Conhecimento e
desempenho passado

Bases de
especializao

Treinamento
na organizao

Profissional: baseada
na estrutura
do conhecimento

Hierarquia

Autoridade legal,
sistema de status

Difusa: respeito
baseado no
conhecimento e
na competncia

Regras

Legalsticas,
rgidas

Pragmticas,
temporrias

Mandato

Permanente

Baseado na
vida do projeto

Tratamento
dos clientes

Impessoal,
universalista

Universalstico,
dmocrtico

Inovao

Obteno de
consenso
Ex: partidos
polticos

ners, de plsticos e de alimentos empacotados,


esses autores desenvolveram o que chamamos de
"modelo de integrao e diferenciao". Em linhas
amplas, tal modelo parte da idia de que o ambiente em que opera uma organizao diferenciado. Dessa forma, cada subsistema da organizao corresponde a uma tarefa especializada, que
por sua vez corresponde a um setor especializado
do ambiente. Tais setores ambientais diferenciamse em grau maior ou menor, requerendo dos subsistemas organizacionais uma diferenciao igualmente maior ou menor, paralelamente,
quanto
maior for a diferenciao requerida, maior ser a
necessidade de utilizar meios de integrao diferentes daqueles utilizados tradicionalmente.
Por
outro lado, organizaes com baixa diferenciao
requerida so geralmente bem sucedidas com estruturas altamente
burocratizadas.
O ambiente
nesses casos geralmente muito previsvel e estvel, o que implica pouca necessidade de mudana; a qualidade do processo decisrio menos
importante que sua rapidez, e as tarefas altamente
rotinizadas exigem pouca criatividade. Quando as
condies so inversas, porm, surge a necessidade
de estruturas alternativas. Katz e Kahn em The
social psychology of organizafions,16 apresentam a
estrutura democrtica, em oposio estrutura
burocrtica. A estrutura democrtica de Katz e
Kahn no entanto um tipo ideal, cujas principais
caractersticas
so a promulgao de regras, o
poder de voto e a admisso e demisso de pessoal
nas mos do conjunto dos participantes.
Outros autores, entretanto, j tm considerado
o problema imaginando caractersticas
adicionais
do que chamam organizaes ps-burocrticas e
outros, ainda, j tm imaginado formas de operacionalizao que j vm sendo testadas na prtica.
Entre as estruturas imaginadas e criadas para
satisfazer
s novas necessidades,
quais sejam:
Revista de Administrao

Quadro 8 - As orqcnizcces pos-burocrdticos"

de Empresas

tecnologia muito complexa, especializao


crescente, criatividade
e interdependncia,
a que
est-se difundindo mais rapidamente a chamada
estrutura matricial, cuja principal caracterstica a
sobreposio de uma estrutura por projetos a uma
estrutura funcional, isto , os departamentos convencionais continuam a existir, servindo inclusive
de estoques de especialistas para os diversos projetos, que funcionam em uma base no hierarqui-

Quadro9 - Estruturo motricioi

Projeto A

Projeto

P~toC

zada e congregam elementos advindos dos diversos


departamentos,
sob a liderana de um gerente.
Projeto terminado, o pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenham
atividades preestabelecidas, participam de programas de treinamento e esperam novas designaes. 18
A lista de estruturas que aqui apresentamos e
que de forma alguma pretende incluir todas as
alternativas possveis, d apenas uma idia das
possibilidades do especialista em desenvolvimento
organizacional no que se refere a alteraes estruturais amplas. Existem, porm, inmeras outras
alteraes desse tipo que devem ser consideradas.
Os estudos modernos de organizao, por exemplo,
esto sempre a nos lembrar que diferentes unidades de uma mesma organizao podem pedir diferentes tipos de estrutura. Alm disso, o especialista em desenvolvimento
organizacional
nem
sempre se defronta com um caso de mudana de
estrutura, mas sim com o trabalho de racionalizao de uma estrutura preexistente, adequada, em
linhas gerais, ao tipo de organizao. Nada existe
pior do que tentar substituir uma estrutura correta,
quando a nica necessidade de aperfeio-Ia.

3. O campo das alteraes


comportamentais
As alteraes comportamentais tm merecido grande destaque nos estudos e nos trabalhos de desenvolvimento organizacional.
Parece predominante a idia de que mais fcil mudar pessoas
do que estruturas. A nosso ver, tal pressuposto
extremamente
discutvel e qualquer adaptao
forada significar, a mdio prazo, insatisfao
e conflito latente ou mesmo manifesto. Ademais,
as estruturas no so mudadas apenas para satisfazer os participantes
de uma organizao, mas
simplesmente porque existem, como j pudemos
frisar, estruturas que so mais ou menos eficientes
para determinados tipos de organizaes.
As alteraes comporta mentais, por outro lado,
so tambm de grande importncia, e justificam-se
sempre que a eficincia real de uma dada organizao menor que sua eficincia potencial, isto ,
sempre que a organiza o adote a estrutura e a
tecnologia mais adequ das e no atinja os resultados previstos, mantid s constantes as variveis
ambientais. Tambm s justificam as alteraes
comporta mentais semp e que uma organizao
tiver passado por altera es estruturais que requeiram adaptao do seu pessoal, ou ainda quando,
utilizando estrutura e ecnologia adequadas, no
consegue responder s mudanas no ambiente.
Em geral, as altera es comportamentais
so
dirigidas para o desen olvimento da comunicabilidade e da criatividade para a formao de equi-

pes administrativas coesas e homogneas, [poro a


quebra de resistncia mudana, para a vplorizG
o dos aspectos humanos do trabalho ~ assim
por diante. .. De modo geral, quase todas i as metas do desenvolvimento organizacional expllcltodos
por Bennis so, na verdade, metas das al~eraes
comporta mentais.
i
Da mesma forma que as opes estruturais so
limitadas pela natureza do problema que b organizao enfrenta, tambm as opes em! termos.
de alteraes comportamentais esto [irnitodos por
determinados problemas que se pretende enfrentar. A diferena, porm, est no fato d~ que o
problema que condiciona a opo estruturcjl permanente; , em ltima anlise, o atingimtnto do
objetivo para o qual se orienta a organiza o; enquanto que aqueles que condicionam as ai eraes
comporta mentais so, em boa parte, cirqunstanciais. De modo geral, ns poderamos afirrlnar que
as alteraes comportamentais
devem bgir no
sentido de tornqr dinmica uma dada dtrutura,
visto que a eficincia real de uma organiza~o ser
determinada muito mais pelas pessoas do ~ue pela
prpria estrutura.

Existem muitas tcnicas de alterao c~mportamental, cada qual com seus objetivos, suaf' vantagens e desvantagens.
Como este artigo
retende
dar aos seus leitores uma viso ampla da potencialidades do desenvolvimento organizaci~tal,
no
haver possibilidade de analisar minuci~~amente
todas essas tcnicas. Podemos, entretanto, io exemplo do que fizemos com o campo das a teraes
estruturais, tentar uma listagem coment da. H,
em primeiro lugar, a idia generalizada d que se
pode promover alteraes comportamen ais por
meio do que se convencionou chamar de s primento de informaes
adicionais.
Imagina-se que
quanto mais insumos cognitivos o indiv uo receber, maior ser sua possibilidade de org~nizar os
dados e agir criativamente. Ocorre, porm, que o
suprimento de informaes por si s no ~arante a
ao criativa, alm do que no favorecp a mudana planejada.
43
Um outro grupo de tcnicas de olteroo comportamental relaciona-se com a terapia e! o aconselhamento individual. A idia hesses cosos a de
complementar o suprimento de nformoes
com
o desenvolvimento da capacidade de ;ns;g~t e com
uma mudana duradoura nas atitudes dps indivduos. Tais tcnicas nem sempre surtem o efeito
desejado. Em organizaes muito burocrsrtizodos,
podem, inclusive, levar a um desajustarjnento do
indivduo. Alm disso, toda pessoa partici~a de um
conjunto de papis no seu ambiente de t~abalho e
uma mudana muito grande nas suas i atitudes
tende a romper o equilbrio do conjunto.
I

Desenvolvimento
~--~-~---~------

Orga~izacional

H ainda tcnicas que enfocam a influncia dos


pares sobre o indivduo. As principais dificuldades
que tal perspectiva enfrenta relacionam-se com o
fato de que cada componente de um grupo de
pares pertence a um segmento organizacional especfico e relativamente fcil o surgimento de
conflitos entre as influncias do grupo de pares e
os insights que o indivduo desenvolve a partir de
sua experincia no seu segmento organizacional.
Todavia possvel imaginar que em muitos casos
tais conflitos se resolvam no prprio grupo de
pares. Mais uma vez convm lembrar que o conflito pode ser, ele prprio, um agente de mudana.
Edgar H. Schein, em seu livro Process consultation: its role in organization deve/opment descreve situaes em que tcnicas semelhantes so
utilizadas. Nesses casos, porm, o ponto principal
a tarefa, no sendo o grupo chamado a participar
de uma situao "semidesestruturada",
antes que
o instrutor esteja consciente de seu amadurecimento e da absoluta necessidade da experincia. No
verdade, descrevendo suo prprio experincia em
desenvolvimento organizacional,
o ref.erido autor
sistematiza sU!J atuao em um contnuo que se
'inicia com o simples acompanhamento
de uma
reunio com agenda. Tal acompanhamento
permite algumas intervenes que podero ser utilizadas na medida em que se fizerem necessrias:
o) colocao de questes que dirigem o ateno
do grupo para aspectos interpessoais;
b) criao de perodos paro a anlise do processo
utilizado;
c) reviso da agenda e teste de procedimentos;
d) criao de reunies dedicados aos processos
interpessoais, e
e) apresentao e discusso de aspectos tericos
relevantes para a tarefa do grupo.
De um modo geral, todavia, medida que tal
estratgia implemntada com sucesso, o grupo
vai tendendo a tornar-se sensvel a seus processos
internos e interessado na anlise desses processos.
Assim, so colocadas questes do tipo: a deciso
X, da forma como foi tpmada, satisfez a todos?
44
As respostas a tais perguntas podero levar ao estabelecimento de perodos para anlise de problemas de adequao do tipo de comunicao, da
utilizao dos recursos dos participantes, etc. Finalmente, pode-se perceber que uma simples modificao de agenda ou de procedimentos no venha
a melhorar substancialmente
os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um grupo maduro e bastante interessado no aperfeioamento de
seus processos interpessoais, pode-se pensar em
reunies fora do local de trabalho, sem uma tarefa
administrativa a ser desempenhada, etc.19 Pode-se
mesmo pensar nos "laboratrios de sensibilidade",
tcnica muito difundida nos ltimos anos.
Revista de Administrao

de Empresas

"O laboratrio de sensibilidade uma comunidade residencial temporria, estruturada de acordo,


com os requisitos de aprendizagem dos participantes. O termo laboratrio intencional e significa
que o treinamento se d em comunidade dedicada
a apoiar a mudana e a aprendizagem experimentais. Novos padres de comportamento so inventados e testados num clima que favorece a mudana e onde os participantes esto protegidos das
conseqncias prticas da ao inovadora. A parte
central dessa espcie de, treinamento uma inovao educacional chamada T-Group, grupo relativamente no estruturado no qual os indivduos
participam como aprendizes. Os dados para cada
aprendizagem
esto dentro dos indivduos e decorrem de sua experincia imediata no T-Group:
so as transaes entre os participantes, seu prprio comportamento
no grupo, medida que se
esforam em criar uma organizao produtiva e
vivel, uma sociedade em miniatura, e medida
que eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem recproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo
de investigao no qual os dados acerca de seu
prprio comportamento
sejam coletados e analisados, simultaneamente
com sua experincia geradora. A aprendizagem assim conseguida testada
e generalizada para uso contnuo."
Os objetivos principais do laboratrio so o' desenvolvimento do autoconhecimento,
do conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as
outras pessoas e o aperfeioamento da comunicao
em geral, devido eliminao de suas barreiras.
Tais laboratrios, como vimos, pressupem o afastamento da situao organizacional e a inexistncia de relaes prvias entre os participantes. Uma
srie de adaptaes desta tcnica vem sendo realizada, para que sua aplicao no fique limitada
rea interorganizacional. Assim, laboratrios j tm
sido realizados com participantes de uma mesma
orgartlzao, apesar das relaes preexistentes.
Geralmente, tais laboratrios comeam pelos nveis
hierrquicos mais altos, sendo depois levados a toda
a administrao.
Tambm, em outros casos so
selecionadas diagonais compostas de indivduos de
vrios nveis hierrquicos, sem que participem do
mesmo grupo indivduos que mantenham relao
de mando e subordinao. A grande dificuldade
do laboratrio a volta do indivduo situao de
trabalho, quando a autenticidade
da comunicao atingida pode trazer problemas, mormente
se os demais no passaram pelo mesmo tipo de
treinamento.
Na linha das alteraes grupais tambm tm
sido realizadas algumas experincias teraputicas.
A terapia grupal nas organizaes tm sido bem
sucedida em vrios casos. Sua maior limitao est

no pressuposto de que os conflitos organizacionais


so expresso de caractersticas
e neuroses individuais.
Finalmente, uma outra tcnica de alterao
comportamento I so as "fomllios orqonizocionois".
A tcnica simples: cada superior rene-se com
seus subordinados a fim de receber o feedback de
sua gesto. Como quase todos os participantes da
organizao so, ao mesmo tempo, superiores e
subordinados, o .feedback atravessa toda a hierarquia.
!: fcil verificar que todas essas tcnicas esto
relacionadas com a incapacidade que tem a organizao de estrutura burocrtica de lidar com a
mudana. Poderamos mesmo afirmar que sua utilizao to mais adequada, quanto mais mutvel
for o ambiente em que a organizao opera, menos
rotinizadas forem as tarefas, mais complexa for a
tecnologia e mais importante a qualidade do processo decisrio. Em suma, embora tais tcnicas
possam ser teis para organizaes que funcionam
eficientemente
com estruturas
burocrticas,
sua
adoo mais necessria quando as caractersticas
da organizao pedem tipos alternativos de estrutura.

4. Consideraes finais
Desenvolvimento organizacional uma subrea da
teoria das organizaes que procura estudar a operacionalizao dos seus conceitos. Desenvolvimento
organizacional tambm a prpria aplicao daqueles conceitos.
Embora muito esteja senao escrito sobre desenvolvimento organizacional,
no h concordncia
absoluta quanto ao seu significado. Para muitos
autores, desenvolvimento e mudana so sinnimos;
para outros, desenvolvimento to-somente um
processo de aplicao sistemtica de tcnicas de
dinmica grupal nas organizaes. De modo geral,
a maioria dos autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento e mudana so conceitos bastante diversos. A mudana um processo mais amplo, que pode independer dos objetivos da administrao e de seus acessores, uma
vez que a orqonlzoo tem condies de mudar
por si mesma. J o desenvolvimento pode ser entendido como algo bastante dirigido, em conformidade com um plano. Tambm, no que se refere
nfase na mudana de comportamento,
encontrada na maior parte dos trabalhos sobre desenvolvimento organizacional, acreditamos que exagerada, que no leva em considerao os problemas
de inadequao estrutural de uma organizao e
que, pelo contrrio, desvia nossa ateno desses
problemas, tratando precipuamente de desajustes
indtviduais ou grupais. Tal tratamento tem sido inclusive responsvel pela generalizao da idia de

que desenvolvimento organizacional sinnimo de


laboratrio de sensibilidade. Essa idia errneo,
j que, como tivemos oportunidade de obsrvor, o
laboratrio apenas uma das tcnicas de olteroo
comportamental, disposio do especialista, em desenvolvimento organizacional
para cpllcoo em
determinadas situaes. O processo de desenvolvimento das organizaes envolve tanto clterces
estruturais quanto comporta mentais.
Finalmente, cumpre observar que no Brasil muito
pouco tem sido feito nesse campo. Os trbbalhos
so em geral parciais e muitas empresas de assessoria parecem ter algumas solues que procurem
aplicar a toda e qualquer situao.
Acreditamos, de qualquer forma, que h(J muito
por fazer e somos otimistas quanto potencialidade do novo campo, que parece contribuir para
tornar os instrumentos da administrao n1Jaisflexveis e mais adaptveis a situaes e c1ndies
diversas.
fI.\1s
I

1
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16
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I

Desenvolvimento organ~acional

45