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ENGENHARIA DE PRODUO
I.
II.
III.
Planejamento de
recursos
Planejamento de vendas
e operaes
Gerenciamento da
demanda
Programao mestre da
produo
Planejamento detalhado
de capacidade
Planejamento detalhado
de materiais
Plano detalhado de
materiais e capacidade
Sistemas de cho-defbrica
Sistemas dos
fornecedores
operao/produo,
estoques.
evitando-se
assim
manuteno
de
maiores
VERIFICAO
1. Por que o nome planejamento hierrquico da produo?
Sistema de
Produo
Caractersticas
Contnuo
No h como
identificar
produtos
individuais. Alta
uniformidade na
produo
e
demanda.
Alta
automao e baixa
flexibilidade.
Lead time e custos
baixos.
Equipamentos
especializados
(pouco flexveis)
Geralmente
processos
de
manufatura. Alta
uniformidade na
produo
e
demanda.
Variao
dos
produtos
em
termos
de
montagem final. .
Lead time e custos
baixos.
Uso
intensivo de mode-obra.
Volumes mdios
padronizados em
lotes. Cada lote
segue um roteiro
que precisa ser
programado.
Flexvel ao mix e
as
flutuaes.
Equipamentos
pouco
especializados. A
quantidade
no
justifica
a
massificao.
Lotes econmicos
para amenizar os
custos.
Baixa
sincronizao
entre
as
operaes.
Atender
necessidades
especifica
dos
clientes.
Sistemas
massa
em
Sistemas em
lotes
repetitivos
(discretos)
Sistemas sob
encomenda
(projeto)
Esquema de Produo
Estoque MP
Foco PCP
Estratgico
Foco
Ttico
PCP
Foco
PCP
Operacional
Reduo
custos.
Regular o fluxo.
Necessidades de
materiais.
No
h
necessidade
de
sequenciamento.
de
Controle de fluxo.
Processo
Estoque PA
Estoque MP
E
s
t
o
q
u
e
s
Reduo
de
custos. Tempo
de ciclo (TC).
TC=TD/D
TD:
Tempo
disponvel.
D: Demanda.
Velocidade de
fluxo.
Abastecimento
e entregas.
Balanceamento de
linha
(sequenciamento).
Desempenho de
entrega
e
flexibilidade.
Mix
produo
prazos
entrega.
Seqenciamento
das
ordens
(Ordem
de
produo-OP,
ordem
de
montagem - OM).
Estoque PA
de
e
de
Reduo
de
estoques e lead
time.
Programao
empurrada
puxada.
ou
Uso do Kanban.
Alta
flexibilidade
(ociosidade).
Contratos,
projetos.
Prazos
entregas.
de
Cronogramas
VERIFICAO
4. Estudo de caso
INDICADORES DE DESEMPENHO COMO ESTRATGIA OPERACIONAL:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE CAF
AUTORES
LUCIEL HENRIQUE DE OLIVEIRA
Faculdade Cenecista de Varginha - MG
luciel@uol.com.br
ALESSANDRA APARECIDA FRANCO TOSTES
FTM - Faculdade Tringulo Mineiro
afrancot@netsite.com.br
THAS VILELA COELHO FERREIRA DE MELO
Faculdade Tringulo Mineiro
thaiscoelho@meganet.com.br
ESTRATGIA OPERACIONAL E PRIORIDADES COMPETITIVAS
O termo world classmanufacturing, foi cunhado por Hayes e Wheelwright (1984), e
passou a ser referncia na formulao e anlise das estratgias competitivas de operao.
Asempresas de classe mundial esto sempre em busca dos melhores processos e
tcnicasoperacionais (bestpractices) a fim de que possam competir nas dimenses
competitivas de custo,qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega (Slack,
1993).
O trabalho desenvolvido por Hayes e Wheelwright (1984) no campo da
estratgiaoperacional relevante porque os autores descreveram a necessidade das
empresasdesenvolverem um conjunto de prticas que possibilitasse a obteno de um
desempenhosuperior ao de seus concorrentes. Estas prticas constituram um novo
paradigma para aestratgia de operaes, e podem ser sintetizadas nas seguintes dimenses:
(a) Perfil da fora detrabalho e capacidades organizacionais; (b) Gerenciamento da
competncia tcnica; (c)Competio atravs da qualidade; (d) Participao da fora de
trabalho; (e) Reconstruo daengenharia industrial (reviso de mtodos e equipamentos); (f)
Abordagem do processo demelhoria contnua. Uma vez determinada a estratgia
operacional, so desenvolvidas asprioridades competitivas derivadas ou capabilidades que
a empresa deve possuir para atender ademanda do mercado, Corra e Corra (2004).
Analisando a relao entre as prioridadescompetitivas, estratgia corporativa e estratgias
funcionais, verifica-se a importncia que assumeo papel da estratgia de operaes para que
9
as empresas possam atingir suas metas corporativas eaumentarem sua competitividade nos
mercados nacional e internacional.
Indicadores de desempenho como estratgia de produo e deciso
Segundo Slack (1993,p.13) as empresas devem ter uma viso estratgica das suas
operaes de manufatura, conceito que o prprio autor orienta para o uso de indicadores
de desempenho em operaes Slack et al (2002). Foi decisivo e fundamental observar como
a empresa assimilava e usava de tais indicadores nos seus processos, notadamente, pela
interatividade necessria, entre os fatores (ambientes) interno e externo ou interao de
ambincia, presente nos seus processos de manufatura.
Na viso de Slack (1993, p.18) Fazer certo, o fato de no cometer erros, fazer produtos
que realmente so o que devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as
especificaes de projeto, dando uma vantagem de qualidade para a empresa.
Analisando-se mais formalmente segundo Slack(1993, p.27) a estratgia de manufatura
de uma indstria o conjunto de tarefas e decises coordenadas que precisam e devem ser
tomadas como intuito de atingir as exigncias dos objetivos competitivos da empresa. Para
Slack ( 1993: 27) os cinco objetivos de desempenho qualidade , velocidade ,
confiabilidade , flexibilidade e custos definem o que as operaes de manufatura esto
tentando atingir para ser competitivas tais objetivos abordam as relaes existentes entre
os aspectos internos e externos do ambiente de negcios, conformando-se assim em
competitividade para organizao.
Influncias Socioculturais nos Processos Produtivos de Caf
O mercado de caf, como o mercado de muitos outros produtos, caracterizado
primeiramente pela definio dos valores do ambiente scio-cultural que segundo Kotler
(2002, p.174) A sociedade molda nossas crenas , nossos valores e normas e Las Casas
(2001, p.31) observa que:
As influncias que ocasionam mudanas nas sociedades podem ser originadas por uma srie de fatores . Alm
do grau de conhecimento , o aspecto cultural de extrema importncia nessa considerao , pois ele determina
hbitos de compra de muitos grupos de consumidores de cada regio.
A cultura regional brasileira, responsvel pela definio das preferncias dos consumidores,
aquela que um bom caf deve se conformar por aroma e sabor, fortes, conhecidos
tambm como encorpados. Para atender tal preferncia o processo produtivo se vale da
manipulao de gros para a criao do blendque segundo a Torrefao Cooxup (2005):
Mistura processo visando apurar as caractersticas de paladar da bebida final . So verdadeiras frmulas ,
guardadas como segredos industriais , uma vez que a conquista da fidelidade do consumidor se d ,
principalmente pelo sabor de determinada bebida. Aps essas etapas , vem a definio do ponto de torra , de
fundamental importncia para se obter uma bebida saborosa , processo este que determina o teor do aroma e do
sabor do produto final na torrefao e na moagem de gros de caf.
O blend uma frmula obtida atravs de um composto de misturas de vrios gros oriundos
de diversas regies. Cada regio normalmente estabelece o tipo de bebida a ser apreciado,
podendo enquadrar-se em seis escalas de valores: bebida estritamente mole, apenas mole,
dura, riada e rio , que conforme a Torrefao Cooxup (2005) podem ser assim definidas:
A bebida mole apresenta o sabor agradvel , doce e cido ; A dura apresenta gosto amargo , dando a sensao
de secura na boca ; A riada apresenta gosto ligeiramente qumico , com sabor tpico de iodofrmico ; e a rio
apresenta sabor inferior , com excessivo gosto qumico .
mercados preciso que haja pessoas e poder de compra . O poder de compra em uma
economia depende da renda , dos preos, da poupana , do endividamento e da
disponibilidade de crdito.
A renda familiar assume dimenses significativas pela varivel custo-benefcio que o
produto precisa oferecer. A importncia dessa varivel e outras defendida por Las Casas
(2001), quando afirma que toda empresa atua em determinado ambiente que geralmente tem
como caracterstica a instabilidade. As modificaes que ocorrem so freqentes e sugerem
que os planos de marketing inicialmente propostos devem ser flexveis suficientemente para
se adaptarem a novas situaes. O autor ainda a considera como uma das variveis
incontrolveis as quais devem ser estudadas, analisadas e monitoradas e adaptadas por meio
de utilizao dos fatores controlveis : o composto de marketing .
As anlises estratgicas das empresas apresentam-se sobre o prisma de como se deve agir
numa negociao e como fechar uma nova parceria, entrar num novo mercado lanar um
novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual, Dornelas (2001, p.154).
Alm disso, deve-se considerar que uma anlise estratgica deve existir um misto de
racionalidade e subjetividade, ou seja, de se constituir um processo bsico que ajudar o
Gestor a compreender melhor a situao atual de seu negcio para assim, projetar e
implementar novas oportunidades e melhores alternativas para a sua sustentao e para o
seu futuro. Tudo fundamentado no pressuposto de que somente assim conseguir imputar
eficcia e eficincia aos meios, para ento se atingir os objetivos e metas organizacionais.
Objetivos de Desempenho e Critrios Competitivos de Slack
Para Slack et al (2002), na definio do contedo de uma estratgia de operao, a primeira
questo que a empresa deve examinar a definio das prioridades dos seus objetivos de
desempenho, ou seja, quais objetivos so especialmente importantes para ela. A companhia
deve levar em considerao trs aspectos: as necessidades especficas dos grupos de
consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa; o estgio do ciclo de
vida do produto no qual se encontra o produto ou servio.
Slack (2002) observa que destes aspectos, os mais importantes esto ligados aos
consumidores da organizao, afirmando que os consumidores so os rbitros do que
importante. Assim, a definio de metas e de objetivos da manufatura consiste na traduo
das necessidades dos consumidores em termos que signifiquem algo para ela. O desafio da
manufatura consiste em determinar como os consumidores valorizam as coisas com as quais
a manufatura deve lidar no desenvolvimento da operao.
Todos os critrios de desempenho so importantes para os consumidores, mas diferem em
grau de importncia entre si. Slack (2002, p.128) define a seguinte distino entre os graus
de importncia destes critrios:
1. Critrios ganhadores de pedidos - so aqueles que direta e significativamente contribuem para o ganho de
negcios, sendo visto pelos consumidores como fatores-chave da competitividade, e aqueles que mais
influenciam suas decises de quantos negcios fazer com a empresa. Melhorar o desempenho em objetivos
ganhadores de pedidos aumentam as chances da empresa em conquistar novos negcios;
2. Critrios qualificadores - so aspectos da competitividade que, embora no sejam os principais
determinantes do sucesso competitivo, o desempenho da operao nestes tem que estar acima de um nvel
mnimo para que a empresa seja inicialmente considerada pelos consumidores como uma possvel fornecedora.
Abaixo deste nvel mnimo, a empresa provavelmente sequer vai entrar na concorrncia. Desta forma, qualquer
melhora adicional nos fatores qualificadores de pedidos provavelmente representar poucos benefcios
competitivos;
3. Critrios pouco relevantes - so relativamente menos importantes dentre os fatores de desempenho, nos quais
os consumidores dificilmente baseiam suas decises de compra.
Mogiana Caf Utam, no mercado desde 1969, hoje, uma das maiores indstrias de caf do
Brasil. Como percebido o fato do empresrio, possuir o knowhowUtam, decidiu pelo desafio
de buscar mercado, uma nova teoria de negcio, pesando em tal deciso a alta curva de sua
experincia, no ramo. O estado de Minas Gerais foi o local escolhido por ser um plo ainda
no to explorado para a industrializao de caf. Assim nasceu no Pontal do Tringulo, a
principal marca da Indstria BrunelliLtda, o Caf Tijucano.
Diante dos desafios que se apresentam diariamente para a Indstria Brunelli, torna-se
necessrio que a empresa se situe no contexto de seu mercado de consumidores reais e
potenciais, traando um perfil dos principais eventos e indicadores que caracterizam o setor
da Indstria cafeeira. Sendo essencial nesse momento, para melhor compreender quais
aes de Marketing sero mais eficientes e eficazes para a empresa, identificar as
necessidades, desejos e demanda deste mercado, atravs de pesquisas e no somente do
conhecimento emprico como vem sendo utilizado pela mesma.
O produto final da Indstria Brunelli, atende hoje aos interesses de diversos segmentos de
mercado, com perfis de clientes essencialmente concentrados nas classes B, C e D da
pirmide scio econmica e ainda um pequeno percentual da classe A, pblico este que
apresenta hbitos, costumes e preferncias ligados aos aspectos de qualidade, rentabilidade
e preo.
O sistema de produo da empresa estratgia competitiva
A produo contnua evidenciada na empresa pesquisada diante de um processo onde no
ocorrem intervenes porque o processo atende s exigncias de padres para determinados
tipos de caf e de embalagens. A produo em lotes definida a partir da demanda existente
em relao as embalagens de 250 e 500 gramas. A empresa vem obtendo vantagem em suas
operaes perante o mercado, apenas pela tradio e pela inexistncia de concorrentes do
mesmo porte.
CONCLUSES
Verificou-se que cada rea constituinte das operaes da empresa encontra-se totalmente
centralizada no seu principal gestor e no apresenta objetivos estratgicos bem definidos.
Falta, portanto, organizao em estudo a adoo da cultura do Planejamento Estratgico
no somente para sustentar sua posio adquirida s custas de fatores poucos
contemporneos em relao ao negcio, como tambm para melhorar a sua performance no
sentido de construir o seu futuro.
Os indicadores de desempenho utilizados pela Indstria Brunelli na gesto do seu processo
produtivo, so assim configurados: (1) o custo um objetivo de desempenho importante
para o Caf Tuiu, e menos importante em relao ao Caf Quentino e Capputtino uma vez
que o produto lucrativo para a empresa o Caf Tijucano. Isto mostra que existe uma
estratgia operacional, mesmo que no formalmente planejada, para que a empresa tome um
claro posicionamento no mercado regional; (2) a qualidade critrio qualificador, ficando
no mesmo nvel dos concorrentes; (3) a confiabilidade critrio ganhador de pedido
determinado pelo.
Como base no estudo de caso, como o setor de PCP pode ajudar a tornar a empresa mais
competitiva?
12
GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Entender a funo e os tipos de estoques, determinar o lote econmico
de ressuprimento.
O lote de entrega leva um determinado tempo para ser entregue, chamado Lead
time.
Parmetros do modelo:
o Ponto de reposio;
13
o Tamanho do lote.
CA = Ce.(L/2)
CP=Cf. (DA/L)
CT=CA+CP
14
CA=Ce.(L/2)
Ce=R$ 2,00
DA=8.000
CP=Cf.(DA/L)
CT=CA+CP
15
VERIFICAO
16
GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana nos
modelos de gesto de estoques baseados no ponto de reposio e lote
econmico.
Onde:
o PR ponto de ressuprimento;
o D taxa de demanda por unidade de tempo;
o LT lead time (mesma unidade de tempo da taxa de demanda);
o Eseg estoque de segurana.
17
18
Fator de servio
50%
60%
0,254
70%
0,525
80%
0,842
85%
1,037
90%
1,282
95%
1,645
96%
1,751
97%
1,880
98%
2,055
99%
2,325
99,9%
3,100
99,99%
3,620
Por exemplo, se queremos trabalhar com 95% de nvel de servio (5% de probabilidade
de falha / falta) devemos trabalhar com fator de servio de 1,645.
Clculo do estoque de segurana (Eseg)
Eseg=FS..LT/PP
Onde:
o Eseg estoque de segurana (unidade)
o FS Fator de servio;
o desvio padro da demanda do item;
o LT lead timede ressuprimento.
o PP use 1 se o desvio e o lead time estiverem na mesma unidade de
tempo.
VERIFICAO
7. Explique o motivo de se utilizar o grau de variao na demanda para a
determinao do estoque de segurana:
10. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 5 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.
11. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 15 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.
12. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 25 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.
13. O que pode ser concludo aps os clculos do estoque de segurana dos
exerccios 03, 04, 05 e 06?
20
GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar modelos de ponto de reposio e lote econmico para
gesto de estoques de itens de demanda independente.
Exerccios:
15. Determine o modelo de reposio e lote econmico para o item de demanda
independente com a demanda histrica representada abaixo, considere:
a. Ce = R$ 2,00 / ms
b. Cf= R$ 600,00;
c. Lead time = 1 ms;
d. 96% de probabilidade no de faltar.
Ms
Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
21
422
389
401
412
390
355
407
410
410
378
428
416
Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
22
123
142
110
105
108
137
151
168
122
115
136
119
GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar modelos de reviso peridica para gesto de estoques de
itens de demanda independente.
Onde:
o Q quantidade a pedir;
o M estoque mximo;
o E estoque presente;
o QP quantidade pendente.
Onde:
o M estoque mximo;
o D taxa de demanda;
o P perodo da reviso;
o LT lead time de ressuprimento;
o ES estoque de segurana
23
Onde:
o FS fator de segurana;
o desvio padro da demanda (usar mesmo perodo do LT);
o LT lead time;
o P perodo da reviso;
o PP use 1 se o desvio, o lead time e o perodo de reviso estiverem na
mesma base de tempo.
VERIFICAO
17. Determine a quantidade a pedir para o item de demanda independente, cuja
reviso no estoque realizada a cada ms e o lead time de 1 ms. Pretendese trabalhar com probabilidade de falta de 3%.O estoque atual de 100
unidades e existem 50 pendentes para entrega. A demanda histrica
apresentada abaixo:
Ms
Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
24
520
482
438
395
478
460
410
435
502
420
413
469
Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
25
922
1012
938
1020
1006
1102
928
974
1003
1015
1015
1029
Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
26
3520
4200
4127
4321
3912
4203
4020
4120
4208
3962
4014
4029
A curva ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens
requerem ateno e tratamento adequados quanto sua importncia.
27
Item
Demanda (unidade)
PA-21
135
10
PA-12
100
10
PA-17
40
100
PA-15
400
20
PA-28
2000
10
PA-32
10000
10
PA-29
120
50
PA-13
135
10
28
VERIFICAO
20. Realizar a classificao ABC para os itens abaixo:
Item
29
Demanda (unidade)
1000
500
20
600
60
300
200
10
1200
600
400
55
500
700
GESTO DA DEMANDA
Objetivo: Entender o escopo da gesto da demanda e o processo de previso da
demanda.
30
31
VERIFICAO
Demanda em unidades
396
397
398
398
397
399
401
400
401
402
403
404
408
410
410
409
411
b)
Demanda em unidades
296
288
289
301
302
400
401
297
290
295
289
404
408
288
287
291
32
C)
Demanda em unidades
296
288
289
288
287
291
292
289
288
289
289
297
293
288
287
291
289
33
Mdia mvel
o A previso no perodo futuro t calculada como sendo a mdia de n
perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia
ser calculada. PARA CURTO PRAZO.
o Exemplo: Calculo da mdia mvel para a semana 5, 6 e 7.
Demanda histria
Demanda
histrica
(unidades)
Semana 1
522
Semana 2
535
Semana 3
532
Semana 4
530
Media
mvel
perodos (MM3)
Media
mvel
perodos (MM4)
Semana 5
Semana 6
Semana 7
34
Demanda
histrica
(unidades)
Semana 1
522
Semana 2
535
Semana 3
532
Semana 4
530
Media
mvel
perodos (MM3)
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Suavizao exponencial:
o Neste mtodo, a previso P calculada a partir da ltima previso
realizada no perodo Pt-1 adicionada ou subtrada de um coeficiente que
multiplica o consumo real Ct-1 menos a previso realizada Pt-1. Conforme
a equao: Pt=Pt-1+.(Ct-1-Pt-1) , sendo 0<<1.
o Quanto maior o valor de maior peso ser dado a ltima previso.
o Exemplo calcular a previso da demanda para a semana 5 por suavizao
exponencial.
Demanda histria
Demanda prevista em
Demanda realizada em
unidades (P)
unidades (C)
Semana 1
522
528
Semana 2
535
530
Semana 3
532
534
Semana 4
530
534
Semana 5
35
Ajustamento sazonal
o PARA FENMENOS SEM TENDNCIA. PARA LONGO PRAZO.
o Use quando a demanda for sazonal, utilizando um coeficiente sazonal.
o Deve-se determinar a mdia de consumo e o coeficiente de sazonalidade
para cada perodo.
o Exemplo: Calcular a previso para cada trimestre do ano 5.
Trimestre
ANO 1
Q
ANO 2
Calc.
ANO 3
Calc.
ANO 4
Calc.
45
70
100
100
335
370
585
725
520
590
830
1160
100
170
285
215
Mdia
Calc.
Total
Mdia
36
37
Ms (x)
Vendas (y)
340
355
365
375
390
401
Previso
Real
Erro
Erro
ao Erro
quadrado
38
428
430
432
429
434
431
430
432
429
428
432
433
435
434
absoluto
VERIFICAO
Demanda
(unidades)
Semana 1
1220
Semana 2
1189
Semana 3
1235
Semana 4
1190
Semana 5
Semana 6
Semana 7
39
histrica
Media
mvel
perodos (MM3)
Media
mvel
perodos (MM4)
23) Calcule a previso da demanda para cada trimestre do ano 5 para a demanda
sazonal abaixo:
Trimestre
ANO 1
Q
ANO 2
Calc.
ANO 3
Calc.
ANO 4
Calc.
55
60
110
120
345
380
595
735
530
600
840
1170
110
180
295
225
Total
Mdia
40
Mdia
Calc.
24)Com base na regresso linear, faa a previso da demanda para julho, agosto
e setembro.
41
Ms (x)
Vendas (y)
750
760
762
765
770
778
PLANO DE PRODUO
Objetivo: Capacitar a aluno para elaborar planos de produo.
DE
CONHECIMENTO
PARA
OTIMIZAR
42
OPERAO
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
300
400
500
612
701
805
910
1002
1120
1202
1304
1305
500
500
700
700
700
700
1000
1000
1000
1000
1000
1000
Histrico
vendas
Previso
Estoque
200
inicial
Necessidade
de produo
Capacidade
de produo
Produo
Estoque
final
Estoque
mdio
43
VERIFICAO
Histrico
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
300
400
500
612
701
805
910
1002
1120
1202
1304
1305
700
700
700
700
700
700
1000
1000
1000
1000
1000
1000
vendas
Previso
Estoque
500
inicial
Necessidade
de produo
Capacidade
de produo
Produo
Estoque
final
Estoque
mdio
44
45
Para longo prazo conhecido como Resouce Planning (RP), e visa suportar
os planos de produo.
A produtividade : output/input.
A eficincia : output/input.
46
VERIFICAO
47
48
49
REFERNCIAS
manufatura
atingindo a
50